战略成本管理手段（共9篇）
一、战略及绩效管理 (一)战略.战略是指为了达到战争和军事目的、高瞻远瞩地执行战争计划,大规模运用军事力量的方针和规划.在现代社会,战略是指对组织整体性、长期性和基本性问题的谋划.战略具有四大基本要素,分别是对象、资源、目标和方法.所以,战略也可以定义为一个特定的.组织为了达到一系列预定目标,根据自身资源设计的一套系统的谋略和规划.
作 者：曹娜娜 作者单位：中国石油兰州石化分公司人事处 刊 名：发展 英文刊名：DEVELOPING 年，卷(期)： “”(6) 分类号： 关键词：
建立班级良好氛围把握学生自理核心
班主任接到一个新班级时, 适时地对每一位学生进行家访、谈心和适度的观察是必不可少的工作。当一个新班级形成、运行半个学期左右, 学生群体中便会自然而然地形成一些小团体。如果到学生中观察, 我们会发现, 这些小团体往往是根据兴趣爱好、学习成绩、性格脾气, 或者社会关系等因素自然形成的, 班主任如果能够加强对这些团体的引导和帮助, 那无疑是进行好班级管理的重要环节。
方法一:把握团体核心人物委以班级管理重任
团体核心人物在客观上都具有一定的管理潜力和号召力, 让这些同学承担班级某一职务, 就能影响到本团体的其它同学。例如有一位核心人物, 她全面发展, 在同学中具有相当威信, 便可委任她为班长, 在她的带领号召下, 班级管理井然有序。但是, 也会有一些核心人物是学习纪律等表现不佳的同学, 却有不少同学听从她, 这类学生就要进行适当的引导, 可以让她在班级中担任如值日班长、体育班委、卫生组长、舍长等工作, 以之为契机来带动其它同学共同进步, 从而把这些小团体纳入班级正常管理, 达到学生自我教育的目的。
方法二:寻找交叉点实现互利双赢
在学生群体中有这样的情况:例如学习成绩好的同学会形成一个群体, 艺术爱好者又会形成一群体。这其中必然有一部分同学在学习成绩优秀的同时, 也爱好艺术。那么, 我们不妨让这些交叉点的学生成为群体中沟通的桥梁, 使这两个群体的学生互相影响、互相帮助、取长补短、共同提高。这样就形成了一个互利双赢的格局, 这比强制规定“一帮一”岂不是要好得多。
表扬与激励相结合培养学生自理能力
学校实行的如违反学校纪律扣分、卫生不认真扣分等, 这些繁多的扣分制度会在学生心中产生一种生活在班集体中不踏实的感受, 天天提心吊胆, 小心翼翼。长此以往, 整个班级就会缺乏生机与活力。在这种硬管理模式下, 班主任及时、适度地进行表扬和激励这种柔性管理手段, 无疑会如春日的一缕阳光, 温暖学生的心房。
方法一:定几个不是班长的班长定几条不是奖励的奖励
在学生心目中, 班长可是个不小的官, 这个职务无疑代表着老师同学的信任、自身的能力、荣誉。但是一个班中班长只有一个, 尤其是那些后进学生只能望之兴叹了。作为班主任我们不妨在后进学生中选几个值日班长, 每天纪律由她负责, 劳动卫生也由她负责, 同时再辅以老师班委的帮助, 这样既可以让她感受到自己被老师同学重视, 产生心灵上的激励, 又可以加强学生自我管理能力的培养。
班级管理不可能永远风和日丽, 有奖必有罚, 奖的方法有许多, 罚就要有策略了, 我们可以换一种形式:如某组同学忘记打扫卫生, 就“奖励她们再打扫卫生一次”。这是一种充满温情的处罚, 是奖给她们一个改正错误的机会, 从而赢得大家的谅解, 如果说成“罚她们打扫卫生一次”, 就带有明显的强制性了, 很易形成学生的对立情绪。
方法二:及时表扬学生的进步多写鼓励性的评语
对于学生的进步, 哪怕是不起眼的, 在别人眼里是理所当然的事, 班主任都要及时表扬, 让学生觉得:哦, 我还可以做得更好!尤其是对待后进同学, 要给她机会, 给她找榜样, 发现其进步了, 要及时鼓励和表扬。
操行评语是对学生一学期来的思想品德、学习、劳动等方面作出全面的总结和评论, 一篇好的催人奋进的评语不仅能增进师生间情谊, 使学生更加信任老师, 而且它能给予学生信心, 为学生指明前进的道路, 加快她们前进的步伐。如写给一位成绩中等的同学, 她表现平平, 学习不刻苦, 但是很有潜力, 就可以这样写:“你很聪明, 虽然你在班级中不是优等生, 但是你不比她们差, 是你没有像她们那样去努力, 只要你努力, 你会比她们学得更好, 我希望你超过她们, 加油吧!告诉自己, 你能行, 等着你的好消息。”当这位同学拿到这样一则充满期望与激励的评语, 怎么会不信心百倍努力上进呢?
与学生真诚沟通引导学生自理方向
任何管理制度在执行过程中, 势必会引发学生的一些不理解和抵触情绪, 这时候, 班主任的谈心沟通作为柔性管理方式的一种, 就很有必要了, 因为沟通能如明月般照亮学生的心灵。
面对面的谈心, 是班主任与学生很好的一种沟通方式, 但是班主任不能居高临下, 应让学生置于与老师同等的地位上。例如请学生到办公室, 先让她喝杯水或搬张椅子让她坐下来, 再进行谈心, 同时谈心过程中对学生提出的要求, 从最低最容易办到的开始, 然后一步步提高。例如在一次校运会比赛中, 班里某位学习不是很认真的同学跑步得了第二名, 运动会过后, 我找她谈话:“你体育不错, 说明你有别人所不及的才能, 如果你在学习上也能像练跑步那样下工夫, 学习成绩一定能够提高。”这位同学很高兴地接受了我的建议, 这以后, 我多次与她谈心, 引导她把精力转移到学习上来, 从认真完成作业开始, 到期末考试她的学习成绩有了很大的提高。
除了直接谈心, 周记、书信等间接谈心的方式也是很不错的, 这样还可以避免一些尴尬的场面, 也可以多给学生一些思考的余地, 从容地作出正确的选择。我曾经遇到过一位同学的早恋问题, 这位女同学胆子小面子薄, 正面谈心有所不妥, 我就与她多次笔谈, 引导这位学生走出了困境。
据知情人士透露，这次被查处的是家乐福北京7家门店肉课的课长以及CCU负责生鲜采购的人员。证据是收受供应商的贿赂。家乐福中国新总裁罗国伟掀起的改革风暴开始在家乐福各个环节显现，但昨天家乐福的相关工作人员向记者证实，这并不是所谓改革风暴的一部分，是有人举报后，他们经核查属实。而且此事件是个人行为，属于个案，公司已经对他们进行了严惩。目前，这8个人已经离职。
看到以上的报道，我的第一感觉就是：家乐福终于重拳出击了！做为一个在零售大卖场行业工作了十来年的职业采购，可以说我见证并感受了大卖场在中国的进入、发展、扩张和整合的完整过程。对目前在中国内地开花结果的一些零售巨头，比如家乐福、沃尔玛、易初莲花、TESCO等还是比较熟悉的，因为我就是其中的一员。各个零售系统基于赢利模式、运营模式的不同，采取的工作方式和管理手段也是不同的。
从有商业的那一天开始，其实商业贿赂就已经存在了，这么一个古老的现象和话题，绝对不是大卖场才有的，更谈不上独有了。只是，随着大卖场在中国零售市场的表现越来越强势，人们对大卖场的关注度空前高涨了，所以才对大卖场的一举一动反应格外大。
家乐福做为一个外来的角色，在中国零售市场表现活跃并且取得了非常不错的成绩，这应该说跟它的发展模式设计和管理方式是有绝对关系的。现在大多数卖场采取的是营采分离并以采购为主导的模式，强调的是中央集权，这就加强了监督和控制的力量了，出发点就是为了防止权利下放后的腐败泛滥，以沃尔玛为例这个特色是最明显的，但凡事有利也有弊的，因为把控制和规范放在了首位，所以经营的灵活性就受到了影响，导致绩效并不是很好。而家乐福则不同，非常清楚的把规模扩张和绩效能力放在了第一位，这就是它在门店规模和单店绩效产出领先沃尔玛的重要原因。因为要尽快的在规模发展和市场影响上占据有利地位，家乐福采取了这种短、平、快的操作方式，增强了作战的灵活性，但是不可避免的导致了权利下放后的腐败产生。
更有意思的是，从刚开始的时候，家乐福工作人员贪污受贿的不良作风已经在供应商之间和业内风传，也有在网上发帖子揭发、写检举信的，但是家乐福的态度是很平淡的，处理的结果也是不疼不痒的，暧昧的态度让人感觉家乐福似乎有回避、压制、甚至纵容的嫌疑。这个现象很多局外的人是不知道的，因为我们身在其中，所以感受会比局外人来的敏感得多，毕竟是同行，看到他们其实就是在看自己的影子，多了更多的自检和反省，
对于家乐福现阶段集中曝光的腐败事件，所谓专家观点是“超市乱收费是罪魁祸首”。对此，我个人持不同观点，大卖场不止家乐福一家，收费的也不止家乐福一家，但为什么家乐福的腐败事件相对突出，而且现在家乐福又突然一改往日的暧昧态度，大张旗鼓的搞纪律改革风暴，把腐败事件和惩治结果积极曝光？无非是到时候了，初期扩张目标实现之后，就该把管理问题摆上桌面了，有句话是说“生意不好整柜台”，生意好了更要整，因为人的贪欲起来了，而贪欲是魔鬼，是可以毁掉一切的。家乐福无疑是聪明的，深谙“水至清则无鱼，人至察则无徒”的道理，家乐福对腐败的态度无非是它在不同的阶段采取的管理手段而已。
商业贿赂是任何大卖场都会遇到的问题，关键在于管理者的目标设定和清浊分寸的拿捏，如果真要下决心把这个问题控制下来，其实办法是很多的，就像上文中的家乐福，它不可能是今天才知道员工 的，只是到了该收网的时候了。对员工的表现和动态，对事件的发展，其实它们是非常清楚的，毕竟人家是根正苗红的大卖场前辈，什么大风大浪没见过呀？用战略的眼光对待生意，用游戏的方法设计管理，家乐福骨子里比谁都清醒。
从行业的角度来说，商业贿赂在过去、现在甚至是未来会一直存在的，重要的是商业贿赂发生时的背景分析和行贿、受贿双方利益分配的平衡问题，这个也是值得供应商思考的问题，单纯的愤慨或者抱怨毫无意义，看到** 被查被抓而欢欣鼓舞其实也大可不必，因为只要有商业，商业贿赂就不会消亡，星星还是那个星星，月亮也还会是那个月亮，关键是你看星星的态度。
黄静，毕业于武汉大学法学院，专职卖场采购经理，森潘纺织品贸易（上海）有限公司副总经理，KA项目自由咨询人。国内多家专业媒体的特约撰稿人。电子邮件：marchhuangjing@yahoo.com.cn
关于作者：
黄静：黄静，卖场后台系统设计专家，零供关系课题研究者。十余年的专业采购工作经历，从国有大型零售企业到外资大卖场，先后担任采购课长、采购经理、采购总监、培训总监等职务，在现代零售行业拥有较为完整的从业经历。在零供关系方面有深入的研究，尤其对供应商关心的采购问题、谈判问题、费用问题、合同问题、各类冲突解决问题有较系统的研究。查看黄静详细介绍 浏览黄静所有文章 进入黄静的博客
上午好，下面我向大家简单汇报一下我院这几年在审判管理方面一些经验和做法。
我们院从2010年抓审判管理，在机构设置上，我们在原有审委办的基础上，成立了审判管理办公室，将审判管理、信息化管理、审委会管理三项职能全部纳入其中，特别强化了审管办信息化管理的职能，通过信息化，促进科学审判管理，实现了审判管理的网络化、规范化。在规章制度上，我院出台了《审判流程管理操作规程》、《绩效考核意见》和《办公信息化管理办法》等规定，内容涉及立案、审判、司法鉴定、信访、绩效奖惩等，以上是我院的审判管理工作中的总情况，下面我主要说一下我院的一些具体做法。
一、狠抓质量评查，切实发挥审管办的职能作用，在日常审判管理工作中，我们通过审管通报的形式对案件超审限、长期未结积案、卷宗评查情况以及其他审判过程中发现的普遍性问题予以及时通报纠正。同时，我们还突出对重点案件质量的评查，一方面加强对改发案件等重点案件的质量评查工作，尤其是要加强对该类案件改判原因和存在问题的分析研究，提出整改意见，规范裁判行为；另一方面在确保合议庭依法行使职权的同时，凡是涉及重大疑难、上级机关、党委政府关注等案件的法律文书的签发，必须经分
管院长审核。
二、狠抓案件出入口，实现关键节点有效管理。为了防止案件“内结外不结”、“结案不送达”等现象的发生。我院狠抓案件的入口和出口管理，就是要在审判业务管理系统中锁定立案时间和结案时间，以固定审限。由立案庭在审判业务管理系统中输入立案日期，审判管理办公室输入结案日期，对于这两个信息其他人无权输入或者更改。并且，授予审管办结案审查权，通过审查电子卷宗中结案裁判文书、宣判笔录和送达回证、再从系统上确认结案。这样做，一是保证了电子卷宗等数字信息的完整性，二是保证了结案信息的真实性。
三、狠抓审限内结案率，提升审判效率。
针对当事人反映强烈的案件超审限、年底暂停立案等情况，我院在2011年的绩效考核办法中引入简易程序适用率、审限内结案率、超过十八个月未结案件等指标。通过对简易程序适用率的考核，鼓励法官适用简易程序结案；通过对审限内结案率的考核，淡化了以往对年底结案率的不科学要求，倡导了案件的均衡结案。
四、狠抓绩效考核管理，激发干警动力。
从2010年开始，我院开始实行同类同考，打破平衡，考核到人。把全院每名法官的日常工作全部量化，大到审判业务目标、审判质量监督管理，小到法官迟到早退、全部纳入绩效考核细则当中，一把尺子量到底。今年我们还将审判
干警的每月的业务量及各项指标都通过刊板的形式予以全院公开，让干的多的同志能够被大家看得见，使干的少的同志能知耻而后勇，努力在全院形成一种争先进位的良好氛围。
社会管理手段创新是行政机关在当前形势下保持先进管理方式，积极探索社会管理新方向的重要举措，对我们司法行政机关而言更是意义重大。以下，我将结合我区法律援助中心的工作，向领导做一个汇报。
根据我中心工作的内容，结合司法行政工作的实际情况，提出以下工作目标即：“一个方针、两个促进、三项便民”。
一、一个方针
所谓一个方针即以扩大法律援助工作的影响力，普及法律援助知识的覆盖率为核心，大力加强法律援助宣传工作。一直以来宣传工作都是我局工作的重点，也是我国法制事业的重点，如何突破现有的宣传模式，在宣传工作上作出创新也成为了实际工作中的一个难点。
通过逆向思维，我认为可以采取传统与创新手段相结合的方式，创制一种新的宣传方法。我国目前逐步迈入了421时代，所谓421是指社会层面新的家庭组成模式，即4位老人2位中年人和1个孩子，在这种家庭组成模式下，6位成年人关注的焦点毫无疑问是孩子，那么孩子对家庭的影响力是巨大的，如果能深入学校开展法律援助宣传教育，以致家长的一封信及发放法律援助手册的形式开展宣传，以家长签收回执的方法确定并统计宣传普及效果，势必会起到更加良
好的作用。相比于以往的宣传模式，这一方法即可以普及法律知识落实法律援助进校园的六进要求，又可以通过孩子的串联作用，行之有效的影响整个家庭，起到一举两得的效果。切实增强法律援助宣传的影响力和普及力。
二、两个促进
两个促进即以提高法律援助案件质量为核心，通过两种手段促进法律援助案件高质量办理。
1.以受援人监督的方式，通过受援人投诉了解案件办理过程中办案人员是否尽职尽责为群众提供法律服务，是否严格执行法律援助案件应当遵循的程序以及是否存在索要、收受金钱、礼物等违规行为。
2.通过法律援助机构主动监督的方式，深入了解案情，及时与受援人沟通，充分了解案件进展情况。通过征询当事人意见和建议，了解案件服务方面尚存在哪些不足和亟待改善的地方，更好的为受援人服务。通过案件跟踪回访的方式，了解案件办结后的情况，掌握法律援助案件办理质量，了解法律援助案件办结后是否确实解决了受援人的困难以及受援人是否需要进一步的法律援助服务。
三、三项便民
三项便民是指通过改进法律援助案件办理程序，更加便于受援人获得法律援助，享受法律援助服务。一直以来，法律援助中心都在寻求更加便民的措施维护受援人利益。在此，提出以下几种方式。
1.在申请程序中，以往是以当事人到场申请为主，但考虑到有些人身损害类案件中，当事人往往受到比较严重的肢体伤害，到场申请却有困难。而等伤情稳定可以到场申请时往往距案件发生已经过了很长时间。对于证据的采集和还原案件本来面目，都产生了新的困难，不利于维护当事人的合法权益。因此，通过调查和思考，我认为可以针对特定人群允许其通过来电申请法律援助，这样不但可以简化申请流程也可以实际照顾到身体却有不便的当事人，及时为当事人提供法律援助服务。
2.在审批程序中，法律援助中心一直贯彻便民精神。以前就制定了相关制度。对于残疾人、75岁以上老年人、以及农民工讨薪案件可以免于经济审查。经过与工会同志的讨论及对工会工作的调研，发现实际工作中下岗职工、低保户维权同样存在很大的困难。为此，经过与法律援助中心同志们的讨论，达成了一个统一的思想，即对于下岗职工、低保户可以同样放宽审批手续，只要持有效证件如下岗证、低保证明来申请法律援助的，可以免于经济审查，扩大法律援助的范围，切实维护困难人群的利益，使更多困难群众享受法律援助服务。
3.指派程序，一向是改进工作的难点。一方面需经过前面两个流程才能进入指派程序；另一方面，指派程序相对固
定，可变余地较小。
经过讨论，我们发现可以充分利用和发挥法律援助联席会议成员单位的作用，在指派环节，只要经过联席会议成员单位的审查，并持该单位的证明文件，法律援助中心可以直接指派。这样不但可以大大简化整个法律援助程序，还可以更加有效的发挥成员单位的作用。全面推进法律援助工作更加有序的展开。
可见, 尽管授权在管理理论和管理实践中所起的作用已为人们所认识, 但人们对授权的理解还存在着很大的偏差。
正确认识授权
要想让授权成为一种有效的管理手段, 管理人员首先要对“授权是什么”有一个清楚的认识。
授权不是弃权, 许多管理者认为授权就是弃权, 就是使他人权力更大, 所以他们或者是不敢授权, 或者是把事情交给下属就不管了;有的甚至认为自己一旦授权就再也没有权力去过问了, 而实际上, 授权是一种管理方式和工作方式的转变。授权不仅仅是员工的参与, 授权是决策权的下放, 一个合格的授权者会给予下属充分的决策权, 而决不实施干预。管理人员往往认为授权是包治百病的灵丹妙药, 授权后组织里的问题都会迎刃而解了, 其实, 授权只是众多管理手段中的一种, 组织里许多问题需要授权与其他管理手段相结合才能解决。
与授权相关的因素
认识了授权之后, 管理人员应该进一步分析与授权相关的因素。
1. 组织结构与授权。
传统的组织结构体现出一种金字塔型。在这种组织结构里, 决策只来自于顶部, 反馈与沟通只有一条通道, 组织运转刻板。只有高级管理人员对组织前景负有责任, 管理人员牢牢把握所有的权力, 员工只能按照明确且简单的指示完成份内工作, 他们的工作动力来自金字塔的上部, 他们工作是为了取悦管理者。在这种组织结构中无法实施授权。
2. 承诺与授权。
承诺有内在承诺和外在承诺之分。外在承诺就是员工在对自己的命运几乎没有控制力并习惯于在指挥与控制模式中工作时所表现的那种状态。内在承诺则表现为员工出于个人原因或动机对特定的项目、人或者计划负责。内在承诺与授权密切相关。人所掌握的左右自己生活的力量越小则做出的承诺就越少。例如, 在由管理人员一手界定员工的工作环境的情况下, 总是会让员工做出外在的承诺, 不会有责任感。如果, 管理人员想要员工对自己的命运承担更大责任并更灵活地工作, 就必须鼓励并开发内在承诺, 必须努力让员工参与界定工作目标、确定实现目标的方法以及确定长远目标的过程。
3.员工与授权。
员工们对授权的心情往往是矛盾的:既想要权力但又不想承担责任。但是权力和责任是相伴而生的, 外在承诺是许多员工的心理生存机制, 也就是说它是使个人能够适应大多数工作环境的方式。受权的感觉不是天生就有的, 它是某种必须去学习、开发和磨合的东西, 所以光延长外在承诺是绝对不可能造就内在承诺的。如果员工没有授权的意识, 管理人员怎么鼓吹受权都是不能得到预期成效的。
4.组织环境与授权。
很多企业长期以来过分强调个人能力而忽视了团队作用, “能人经济”的出现就是这种现象的具体反映。在这样的组织环境里, 没有授权所依赖的土壤。只有在成员之间相互信任、共同承担责任的组织环境里, 授权才能成为现实。
有效授权的相关措施
要想让授权成为一种有效的管理手段, 就必须在认识授权的基础上, 致力于做好以下各项具体工作:
1.营造良好的工作环境, 为授权做好准备。
要有效地实现授权, 管理人员首先要帮助员工摆脱外在承诺。在适当的环境之下, 很多员工会变得更富有奉献精神, 做出更多的内在承诺。所以管理人员应该营造一个能够增进授权的工作环境。首先, 管理人员要让员工充分意识到, 组织在经历一次变革, 这次变革将要带来的, 不仅是一些细微的变化, 而是组织的全面改变:人际关系、决策方式、工作方式等的深刻变化。让员工对授权充满希望、充满热情、为接受授权而作好心理准备。其次, 管理人员要提倡团队精神, 营造一个相互信任的集体工作氛围。日本在TQM革命中的一个核心策略就是广泛地对员工授权, 积极地为员工创造良好的工作环境和融洽的工作氛围、友善的人际关系, 使得员工更加富有自我奉献精神。他们在整个过程中广泛采取团队形式作为授权的载体, 充分依靠团队发现和解决问题, 取得了举世瞩目的成绩。最后, 管理人员要提倡创业精神, 允许员工犯错误, 鼓励员工承担风险, 奖励工作绩效优秀的员工。只有这样员工才会发挥他们的积极性、创造性和主动性。
2.改变组织结构, 变决策者为服务者。
在传统的金字塔型组织体系下, 员工是在外在承诺下工作, 由于没有权力, 也不用负责任, 他们就越依赖外在承诺。管理人员要改变这种现状, 使员工形成良好的内在承诺, 实现授权的有效性, 就必须改变组织结构, 使自己从金字塔的顶部走向底部, 由决策者变为服务者。授权之后的组织形式仍然是金字塔型, 但是, 这个金字塔却是倒立的。在倒金字塔型的组织里, 员工的地位高于管理者。由于员工最了解顾客, 最熟悉顾客, 所以在这里决策是由员工做出。所有的管理人员都真心实意地承认员工是自己的“上级”领导, 而自己则应该做好协调工作, 协助员工做好各项工作, 为员工服务。这种组织里, 员工发挥主动性、创造性和积极性, 他们有无穷的来自内心的工作动力, 他们会主动承担更多的责任, 因为他们觉得自己有权做到自己能够做到的事情。
3. 建立有效的监控机制, 控制授权。
放手让下属去完成委派的任务, 并不意味着管理人员从此可以对这件工作不闻不问。为了使授权成为真正有效的管理手段, 管理人员要有效地防止员工犯“放任自流”的错误, 授权之后, 管理人员的新任务是对授权加以控制。只有当管理人员的角色由工作的实施者转变为工作的控制者时, 授权才能走上合理、有效的运转轨道。但是, 并不是所有的管理人员都能够意识到这种角色的转变, 并且由于是新任务, 所以他们不知道怎样在具体工作之外, 获取有关工作的重要信息, 实施有效的控制。其实, 管理人员可以通过以下几种方式来加强控制: (1) 命令追踪。管理人员可以在发布授权指令后的一定时期, 亲自观察命令执行的情况;也可以在发布授权指令的同时与下属商定, 命令下达后, 下属应当定期呈报命令执行情况的说明。 (2) 有效的反馈。积极的反馈是易于接受的, 消极的反馈则容易遭到抵触。因此, 有效的反馈应该是积极的、具体的、依靠事实说话的、对事不对人的。 (3) 监督进度。监督工作进展, 尽量避免干涉下属的具体工作;在确有必要的前提下才能提出意见或提醒下属;确认绩效, 兑现奖惩。
4. 对员工进行培训, 增强他们的受权意识。
受权的感觉不是天生就有的, 内在承诺是可以通过培训加以改善的。只有当员工有受权意识时, 授权才有可能是有效的。管理人员应该通过培训, 使员工了解组织的经营目标、经营情况、熟悉整个工作过程, 并与员工分享权力、信息、知识, 在适当的时候奖励员工, 这样可以使员工形成受权意识。对于员工来说只有当他们认为: (1) 自己的工作是有意义的; (2) 自己能够决定完成工作的方式; (3) 自己有能力把工作做好, 能控制工作的进程; (4) 自己有权对职务的设计提出自己的看法, 并能够受到一定程度上的重视;有权了解自己在整个工作过程中的作用等等, 才能形成受权意识。美国福特公司通过对员工的培训, 成功地实现了对员工受权意识的加强。通过培训员工们愿意做出更多的内在承诺, 对公司有了责任感;愿意把自己的新想法说出来与大家共享, 更乐于创新活动, 在工作中充分发挥自己的才能, 把自己命运与公司的前途联系在一起。只有当员工受权意识增强了, 授权才有可能成为公司有效的管理手段。
安全性评价工作与危险点预控、分析工作都是应用现代化的管理方法和手段贯彻“安全第一，预防为主”的方针，推动安全生产全员、全方位、全过程闭环管理的方法。安全性评价工作
1.1 安全性评价工作的必要性
开展安全性评价是实现安全生产的管理创新并与国际安全生产管理先进水平接轨的重要体现，以往的安全管理手段在预见事故的水平和超前控制事故的能力上不尽人意。安全性评价是综合运用系统工程这一现代化的科学方法对日常生产工作的安全性进行度量和预测，确认发生事故的可能性及其严重程度，提出相应的整改和控制措施，达到预防、控制隐患和事故。开展安全性评价是对现有的安全工作进行诊断，做到心中有数，也是提高安全管理整体水平的有效途径，但该项工作也是一项复杂而艰巨的系统工程。为了认真开展好这项工作，要求全体职工统一思想，提高对开展安全性评价工作重要性和必要性的认识，克服畏难情绪和应付了事的想法。
1.2 健全组织，制定计划，加强培训
要搞好安全性评价工作，首先是组织落实。安全性评价工作是“一把手工程”，各单位各级领导的行政正职必须亲自抓，就是说要在各项工作中摆正安全性评价工作的地位，全面协调，从人力、物力、财力等方面对安全性评价工作给予保证。为此，各单位应成立以安全第一责任人为组长的领导小组和以主管生产领导为主任的安全性评价办公室，并成立相应的专业组。明确分工，落实责任，使每个科室的管理人员和每个班组的职工明确安全性评价的实施程序和自己在安全性评价中所要做的工作。安全性评价办公室是具体的办事机构，应研究《供电企业安全性评价》和《供电企业安全性评价查评依据》，并对照近几年所颁发的《防止电力生产重大事故的二十五项重点要求》和其它标准、规程以及各电力集团公司、省电力公司、本单位的有关制度和反事故措施补充到查评依据中，编印成本单位的安全性评价查评表。安全性评价办公室要经常了解基层单位评价工作开展的情况和存在的问题，及时研究并给予指导。
为了顺利开展评价工作，必须制订安全性评价的实施计划。各单位开展安全性评价工作一般分为4个阶段：第1阶段——宣传发动、培训；第2阶段——工区、班组自查、自评、自改；第3阶段——基层单位自查、自评、整改；第4阶段——对基层单位进行复查、汇总材料、总结上报。
开展安全性评价的一个重要步骤是抓好培训。
各单位和基层单位应分别举办安全性评价培训班，各单位培训班培训对象是基层单位的负责人和各专业组正、副组长、安全性评价办公室成员和各专业组的成员。各基层单位培训班培训的对象是各部门的负责人、专业技术人员、班组长和班组安全员。培训的内容是：安全性评价的目的、项目、标准和要求。通过培训增强对安全性评价的理解，熟悉查评过程，掌握查评方法，从而使安全性评价工作有目的、科学地开展。开展安全性评价工作是对全体干部、职工进行一次全面、深入的安全思想教育和广泛的业务培训，全体职工在参与这项工作的过程中，通过深入学习安全生产各项规程和规章制度，提高安全意识，熟悉和掌握国家和电力行业有关法律、法规、标准、规程、规定、规章制度、各项反事故技术措施及现场设备的状况和性能。
1.3 认真开展查评工作，积极落实整改
安全性评价工作采用定量的方法按设定的项目进行查评，必须发动全体职工参与这一工作，从基层班组查起，科学地、客观地按项目表逐个逐项进行。对生产设备、安全用具，各班组应根据运行、检修等职责分别按各自分工进行查评、填表，对公用设施部分和公用安全用具，要求各基层单位指定部门和班组进行检查、填表，不得遗漏。对于不需要本班组查评的项目或本班组无此项设备、工器具时，在查评相应项目的“评价项目”和“品名、型号、规格”的栏内填写“无”字。各基层单位在开展安全性评价工作时应落实责任制，将评价项目层层分解，落实到各部门、工区、班组，使各级人员明确各自应查评的项目、依据、标准和方法。单位领导要做到有布置、有检查、有标准，安全性评价工作要把管理因素作为评价的重点，对有些环节没有到位的，要重新补课，要杜绝突击式、运动式的查评方法。要实事求是、深入细致、科学严谨地开展评价工作，查评是不分主客观原因的，贵在真实。工区、班组只按查评项目检查，不进行评分。各基层单位在工区、班组自查的基础上要组织专业技术人员进行自查、自评、整改，这次查评质量要高于工区、班组的查评，仍要检查所有的设备、工器具。然后，抽调各职能科室专业技术人员和专家组成员对各基层单位进行安全性评价复查，复查时按规定的比例抽查设备、工器具，严格按标准要求统一打分。安全性评价结果不与单位的奖金挂钩、不与评比挂钩、不与单位的领导业绩挂钩，单位之间不搞评价得分的横向比较。但对各单位安全性评价工作开展情况、计划实施、整改完成情况要与单位的奖金、评比和领导业绩挂钩，建立起安全性评价责任考核机制。
开展安全性评价工作，重要的是通过对查出问题的整改，提高设备的健康水
平和安全管理水平，实现超前发现各种隐患，从而达到减少和消灭事故的目的。在开展安全性评价工作过程中要贯彻“边查评、边整改”的原则，对已查出的缺陷和隐患能整改的就应立即整改，暂时无法整改的，各单位也要制订整改计划，做到项目、资金、工期、责任人四落实，基层单位无法解决或需研究的问题应汇总及时上报上级单位的职能部门。要通过人、物、环境的现象看到管理因素，只要安全管理到位了，人的不安全行为就可以克服，物的不安全状态就可以消除，环境的不安全因素就可以改变。对查评出来的问题，若危及安全和容易解决的问题应及时整改，要求各职能科室按职责划分明确各自的任务，制订出解决这些问题的指导意见，各单位分别制订出整改计划。将安全性评价查出的问题列入各单位的“反措”、“安措”和检修计划中，在日常维护、大修、固改工程中整改。对一些得分率较低，即危险度较高的项目应特别关注。在进行安全性评价整改时，要防止边整改边犯的倾向。危险点分析、预控工作
2.1 危险点分析、预控是“安全第一，预防为主”的具体措施
第1，危险点分析预控体现了安全第一的要求。坚持危险点分析、预控是在工作前分析和找出该项工作中可能出现的危险点，并且采取有效措施加以控制和防范。危险点查找不准，防范措施没有落实就不能开始工作。第2，危险点分析、预控体现了“预防为主”的主动安全思想。发生事故后吸取教训不再重演类似悲剧，不如预防在先避免事故的发生，把危险点控制在发生事故之前。第3，危险点分析、预控充分体现依靠群众抓安全。危险点分析、预控一是要对设备和工作中可能出现的危险点进行全面的分析和预测，二是要对这些危险点进行事先控制和防范。要做好这两方面的工作仅靠少数领导和管理人员是不够的，必须发动广大职工参与。
危险点是事故的易发点、多发点，设备隐患所在点和人的失误潜伏点等，开展危险点分析、预控就是要根据设备状况和每项工作的内容、方法、环境、人员素质等情况，分析、查找危及设备和人身安全的危险点即不安全因素，再根据有关规章制度研究控制和防范措施，避免事故的发生。危险点是诱发事故的重要因素，许多事故的发生一般与对存在的危险点没有分析和发现；或者虽然发现但对其有可能造成的严重后果估计不足；或者虽然采取了一些措施但缺乏针对性、有效性相关。
2.2 要做好危险点分析及预控必须反习惯性违章
危险点是引发事故的客观因素，习惯性违章是导致事故的人为因素，两者结
合很容易发生事故。第1，习惯性违章会掩盖工作中危险点的存在。第2，习惯性违章往往会使工作中危险点演变成事故。第3，习惯性违章会使工作中危险点进一步扩大，造成更为严重的后果。要避免事故就要反违章，特别要反习惯性违章。根据资料统计，电力系统82%以上的人身事故和人员责任事故是由于习惯性违章造成的。习惯性违章是指固守旧有的不良做法和工作习惯而违反安全工作规程的行为，习惯性违章的主要原因是工作人员的责任心不强，疏忽大意；职工之间相互关心、提醒不够；对规程和规章制度不熟悉或学习、理解得不深；以为自己技术熟练盲目自信；贪图省事的侥幸心理。因此，要做好危险点分析预控工作，避免发生事故，必须彻底铲除习惯性违章行为，养成遵章守纪的良好习惯。
2.3 危险点分析、预控工作的做法
进行危险点分析、预控工作首先要分析、预测危险点，就是要对每个岗位的工作及所管辖的设备和即将开始工作的危险点状况进行分析、判断和推测，有针对性地制定控制、防范措施，保证设备和工作全过程的安全。一般说危险点可以分为两大类：一类是明显的危险点；另一类是潜在的危险点。要以科学的态度分析、预测危险点，对每一项工作、每一台设备、每一条线路、每一件工器具进行全面检查，对危及设备和人身安全的情况进行分析。要收集有关资料，特别是发生的事故教训，对将要开始的工作与以往同类工作相比较，根据地点、环境、工作条件、使用的工器具和人员情况等，预测工作中何时、何处可能出现危险点，这些危险点可能带来哪些危害，如何采取措施加以控制和防范。分析、预测危险点的工作要从班组和每个人做起。
工区对班组查找出的危险点和控制、防范措施要进行确认并加以补充和完善。现在处于电力体制改革阶段，有些职工家属下岗等问题可能会影响到职工的情绪，所以要及时做好思想工作，避免事故的发生。另外对持续时间较长、过程较复杂的工作，除了对整个工作的危险点作粗略的预测外，还应把整个工作过程分为若干个小阶段，对每个小阶段的危险点进行仔细的预测。阶段分得越细，预测越可靠。在工作之前预测到的危险点还有不确定性，随着工作的展开，新的危险点会随之出现，因此，必须结合工作的进程随时开展危险点分析、预控。
对已查找出来的危险点要输入计算机进行管理，制定危险点分析、预控管理制度，不完善的规章制度要立即制定或补充，能整改的应限期整改，对动态性的危险点要及时进行修改。由于工作和设备原因形成的危险点，在该项工作和设备工作时，用工作票的安全措施或现场技术安全措施来控制，对工作过程中的危险点一般可用安措票来控制，这些安全措施、现场技术安全措施和安措票的内容也要输入计算机与危险点一起管理，并在开工会上向工作班全体成员讲清工作中存在的危险点和采取的安全措施。
要加强对《安规》的学习，深刻理解其含义，熟练掌握《安规》对分析、预控危险点是非常重要的，特别是带有“严禁”、“不应”、“不得”、“不宜”和“必须”、“应”、“宜”等词的语句，严格遵守《安规》能遏制工作中危险点的生成、扩大和发展，从而避免人身事故和人员责任事故的发生。
成本分析的目的及原则
项目成本分析，就是利用系列统计资料，将合同预算、施工预算、计划成本与实施项目的实际成本进行比较，了解成本的变动情况，利用一定的方法，分析成本盈亏的原因，同时制定相应的对策，寻找降低项目部施工成本的途径，减少不合理消耗，达到降低项目成本的目的；具体来说，体现在如下三个方面：
1.了解项目部当期的成本运行状态；
2.发现成本管理中存在的问题，寻找原因并制定相应的解决措施；
3.强化管理手段，完善成本管理办法；
成本分析的根本目的是为了找出盈亏原因，改善管理，因此，从成本分析的角度出发，在成本分析过程中，应遵循下列原则：
第一，实事求是的原则。成本分析的目标是寻找盈亏，如果蓄意掩盖事实或用虚假搪塞，则势必影响分析结果的准确性。因此，在成本分析的过程中，不管是成绩还是失误，都应当实事求是地反映问题，并用“一分为二”的辨证方法对事物进行客观地评价。
第二，定量分析的原则。定量分析与定性分析相比较，定量分析对成本的评价更精确，更领人信服。因此，要多采用定量分析的方法，充分利用统计资料进行定量分析。
第三，及时性原则。成本分析及时，发现问题及时，采取对策及时。
第四，权责发生制原则。凡是当月已经发生的收入和已经发生或应当负担的成本，不论款项是否收付，都应作为当月的成本数据。
第五，为施工生产管理服务的原则。成本分析不仅揭露矛盾，而且要分析矛盾产生的原因，并提出积极有效的解决问题的合理化建议，为项目部共同的事业——施工生产顺利进行而服务。
项目部需要建立规范的严格的月度成本分析制度，把月度成本分析做为总结成本管理业绩、改善和深化项目施工成本管理的重要工作来抓。
一系列成本报表完成后，由财务部长进行收集汇总，然后要经过经营副经理审核确认，并把概况信息通报项目经理。
成本分析活动一般采用会议讨论的方式进行，特殊情况下，也可以采用专人专项进行分析，无论哪种方式，都要指定专人做好会议记录或书面会谈记录，提交经营副经理确认，最后项目经理审核并存档。成本分析会要求成本分析小组成员全部参加，项目经理主持会议，每次召开项目经理必须参加。
成本分析会的组织
成本分析会的准备工作：各业务口负责人，按经营副经理的组织，每月27日把相关表格准确、及时地填写完毕，并就结果数据形成自己的初步分析，最后交财务部长汇总；汇总后交经营副经理审核，并由经营副经理把初步分析的结果通报项目经理。[!--empirenews.page--] 在成本分析会上，业务分析是一个重要内容：
第一步：项目经理落实上次成本分析会的问题整改情况。
第二步：分析本月进度计划完成情况、月度工程洽商统计分析数据等，此项工作由工程部长负责汇报。
进度计划完成情况表的主要意义在于：统计项目是否完成了月进度计划，特别是就未完成情况要分析原因，采取措施，落实整改；此项工作将涉及到系列相关成本数据的统计、计算和分析，比如预算收入、计划成本等。
月度工程洽商统计分析表主要意义在于显示项目在本月期间的工程洽商情况。
第三步：施工产值完成情况、月度经济洽商统计分析、工程分包统计分析表，由经营部长负责汇报。此两表的主要意义在于项目的收入核定。
第四步：主要消耗材料的用量分析、商品砼用量分析、月度技术洽商统计分析，由技术部长负责汇报。
主要消耗材料的计划成本与实际成本分析表的意义，是依据技术部门提取的材料需用计划，追踪其实际的执行状况；商品混凝土的分析也是着眼于实际与计划的对比分析；月度技术洽商统计分析表主要意义在于显示项目在本月期间的技术洽商情况。
第五步：辅助材料、租赁周转材料、自有周转材料、现场和库存材料状况、租赁机械用量分析，均由物资部长负责汇报。
第六步：劳务分包分析数据由工程部长负责汇报。
第七步：现场经费分析、临设费摊销分析表、四算对比分析表和项目总盈亏分析均由财务部长负责汇报。
在业务分析之后，要进行问题落实并提出解决方案。各阶段汇报后，均展开分析探讨。在进行分析说明时，由说明人指出本月存在的问题，如有可能，应针对发现的问题讨论出解决办法并指定相关执行负责人；对不能当时解决的问题由项目经理指定问题负责人，会后由问题负责人进行问题落实并提出解决方案，解决方案应于成本分析会后5天内提交项目经理确认，一经确认立即实施。
做好会议记录。每次成本分析会由经营副经理指定会议记录人，记录人要记录主要问题及解决办法、问题负责人等，于第二天形成会议记要，并将会议记要送达相关人员（可设定专用共享文件夹存放，其它人读取）。
形成月度成本分析报告。由经营副经理在成本分析会之后的3个工作日内，依据本次召开的成本分析结果、会议内容、需要解决的问题等形成一份月度成本分析报告，并报项目经理认可。最后此报告和会议记要均由财务部存档。
要重视问题的反馈。本月提出的问题将在下次成本分析会上进行检查，原则上由项目经理对上次会议的问题进行提问式落实，由问题负责人进行说明。
一、法纪 (法律、纪律) 手段
法律由国家依法定程序制定、颁布和实施;纪律则由国家机关、企事业单位和其他社会组织在其权力范围内制定和执行。两者都具有规范行为的作用, 统称法纪手段。要实现人力资源管理的法制化, 就必须用法纪手段规范开发、配置、使用和管理的全过程, 使人力资源管理有法可依, 有章可循。企事业单位和其他社会组织等人力资源管理主体除遵守和执行国家的有关法律外, 还根据权限和需要制定纪律和各种规章制度来规范员工的劳动行为, 保证组织的正常运转和组织目标的实现。所有这些, 使人力资源管理逐步走上了法制化的道路。人力资源管理的法纪手段也如其他领域的法纪手段一样, 具有如下特点。
(一) 普遍性和规范性
行为规范制约的对象是不特定的人, 它对全体社会组织或组织成员都有约束力。它规定了各种社会组织或组织成员在一定条件下应该做什么, 不应该做什么, 从而具有指导的作用, 又能作为评价人们行为的标准。法纪手段适于处理共性的问题, 便于高层次的集权和统一领导。
(二) 强制性
行为规范对全体社会组织或组织全体成员具有强制约束力。如果有谁违反了这些准则, 就会受到相应的惩处和制裁, 从而增强了管理的权威性和有效性。
二、行政手段
行政手段是政府对人力资源进行宏观管理的基本手段。从广义上说, 企事业单位和其他社会组织依靠组织和领导者的权威, 运用强制性的命令和措施, 通过组织自上而下的贯彻执行, 直接对下属人员施加管理的手段, 通常也称为行政手段。行政手段在人力资源管理活动中具有以下主要特点:
(一) 权威性
各种组织及其负责人, 可以根据法律、上级或组织章程赋予的权力, 运用自己的威望, 直接指挥、监督和调节下属人员的行动, 使管理取得预期效果。
(二) 强制性
强制性以权威作基础。对于组织及其领导者下达的命令和指示, 下级都必须认真贯彻执行;如拒不服从, 组织和领导有权追究其责任。
(三) 垂直性
行政方法是通过组织系统、组织层次自上而下来管理的。因此, 基本上是采取纵向直线传达指示和命令。下级只服从直接上司领导, 低一层次只听从上一层次指挥。横向则不存在领导或指挥的关系。
行政手段的优点主要表现在:有利于集中统一的管理。人力资源管理系统是一个多因素的复杂的有机整体, 要获得稳定的发展, 离不开统一目标、统一行动。而在现实生活中, 人们看问题的立场、观点和方法不同, 个人目标和组织目标、个人利益和组织利益也往往存在分歧和矛盾之处, 因而对完成组织任务的态度也会有所不同。如果没有一定的权威和服从, 人人各行其事, 组织就会处于一盘散沙的状态, 人力资源就无法实现整体效益。
行政手段也有不足之处, 主要是:不利于发挥下属的积极性。行政手段以权威为后盾, 行政命令的执行效果及管理的好坏, 很大程度上取决于领导人的知识水平、领导艺术、道德修养等个人素质, 而下属部门和人员则是被动的执行者。
三、经济手段
经济手段也称物质利益手段, 是通过把个人行为结果与经济利益联系起来, 用经济利益的增减来调节人的行为的一种管理手段。如利用良好的工资福利待遇吸引人才, 用奖金的办法激励员工完成或超额完成任务, 以罚款惩治违反组织纪律或不能按时按质完成任务的员工, 等等。这种手段的主要特点是非强制性和间接性。它主要是通过工资、福利、奖金、罚款等经济杠杆来调节和控制人们的行为, 而不像行政手段对被管理者的行为进行直接和强制性的干涉和支配。
经济手段的优点主要表现在:一是能较好地处理各方面的物质利益关系。经济手段实际上是通过调整各方面的经济利益关系, 把个人利益、集体利益和国家利益结合起来, 在不损害国家利益的情况下, 根据实际情况不断提高集体和个人的利益。二是由于经济手段是建立在物质利益原则基础上的, 能使职工通过努力满足物质方面的需要, 从而能调动他们的工作积极性, 促进组织目标的实现。
经济手段的缺点主要表现在:一是容易使职工产生单纯追求物质利益的思想, 斤斤计较个人的物质得失, 失去远大的目标和高尚的情操, 影响精神文明建设。所以, 在运用经济手段时, 要与考评联系起来, 使职工的物质收入与其实际贡献相符, 同时要加强思想政治工作, 克服一切向钱看的思想, 帮助职工树立远大的理想和情操。二是由于各单位都需要建立和巩固自己的物质利益机制, 因而容易导致利益目标的分散和混乱, 增加相互之间的矛盾。所以, 要有统一的方针、政策和计划作指导, 进行大量的组织协调工作, 使各层次、各方面的积极性发挥出来。
四、宣传教育手段
宣传教育手段, 是指通过对政策、法律、规章制度的宣传和理想、道德的教育, 提高人们的认识水平和思想水平, 使他们自觉地为实现组织目标而努力的方法。宣传教育手段的特点主要有:
(一) 目的性
不同的组织有不同的目的, 同一组织在不同时期目的也不同。宣传教育方法就是要为实现组织的目的服务。目的性决定了宣传教育手段的具体内容、方式和性质。
(二) 启发性
通过宣传教育启发人们的觉悟, 使人们自觉地为实现组织的目标而努力, 因此, 它具有非强制的性质。通过宣传教育, 可以在组织内部形成某种气氛和舆论压力。但这是一种内在的无形的强制力, 不像行政手段和法纪手段那样表现为一种外在形式上的强制性。
(三) 长期性
人们的观念、理想和信念形成的周期长, 且处于不断变化之中, 这就决定了需要长期不懈地激励、教育和引导, 才能达到好的管理效果。
五、目标管理手段
目标管理手段是指组织的管理者与下级成员一起协商, 通过制定和实施具体的目标来提高职工的积极性和工作效率的一种综合管理方法。目标管理的基本理论和方法是美国学者德鲁克创立的。他认为, 组织工作的目的和任务, 必须转化为目标, 管理人员应该通过目标对下级进行管理, 以保证组织总目标的实现。各级管理人员要根据分目标对下级进行考核, 根据目标完成的情况和取得成果的大小进行评价和奖励。
(一) 目标管理是一种系统整体的管理方法
通过发动组织成员自下而上和自上而下地制定目标, 建立起一个纵横交错、相互联系的目标体系, 并层层分解, 把目标固定下来。与其他手段相比, 目标管理具有鲜明的科学性、系统性和整体性。目标体系把组织的全体成员有机地联系起来, 使他们产生整体观念和团结精神, 有利于发挥组织整体的力量。它能发挥组织各部门、各单位及全体成员的积极性, 是一种总体管理, 可以达到全面的管理效果。
(二) 目标管理是一种民主管理
目标管理是一种参与管理制度, 在目标的制定和实施过程中都让组织全体成员参与, 实现管理的民主化。它有利于上下之间的沟通, 缓和上下级之间的矛盾, 调动成员的积极性和创造性。
(三) 目标管理是一种自主管理
这主要表现在:第一, 目标主要是由下级和组织成员自己来制定。人人心中有了目标, 便会使压力变成动力, 动力又转化为潜能的发挥, 最后形成良好的激励过程, 使成员主动参与组织管理。第二, 由于目标明确、责任明确和奖罚标准明确, 每个人都可以据此评价自己的工作, 为自我管理和控制创造了条件。第三, 目标管理要求用目标指导行动, 上级少干预下级的工作, 下级可以创造性地进行工作, 充分发挥自己的聪明才智。这样有利于使成员发现自己的工作兴趣和价值, 享受工作的满足感和成就感, 也使组织目标得以完成。
(四) 目标管理是一种注重实效的管理
目标管理通过考核, 以实绩作为评价每个成员工作好坏的唯一标准, 并且成果的评定方法规定得具体、明确、易行、客观和公平, 考评的结果与成员的晋级、提升和调资等挂钩。
摘要：人力资源管理的基本手段包括法纪手段、行政手段、经济手段、宣传教育手段和目标管理手段等, 这些手段涉及宏观、中观、微观三个层次。
关键词：人力资源,管理,基本手段
参考文献
[1]张宪媛.人力资源管理的发展新趋势分析[J].现代交际, 2012 (4) .
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