娃哈哈集团总体战略分析报告（共9篇）
一、公司简介
杭州娃哈哈集团有限公司成立于1987年，目前为中国最大的食品饮料生产企业，公司以一流的技术、一流的设备，一流的服务，打造出一流的品质并且引进了世界一流的自动化生产线。20多年来，通过整个公司上下不懈的努力，缔造了娃哈哈在中国饮料行业难以撼动的霸主地位。
二、公司战略目标
公司的战略目标反映的是企业的自我定位和发展方向，当前，娃哈哈在立足主业的同时，继续做强做大，将在新领域接受挑战，做出自己的特色，未来5年，娃哈哈会在全国开100家欧美精品商场，一、二、三、四线城市齐头并进、自建与租用商场相结合、以国际精品商场、儿童专用商品商场及吃喝玩乐为一体的城市综合体的形式，快速推进娃哈哈零售业的发展。娃哈哈正逐步向实现营业收入1000亿元奋进，力争能早日进入世界五百强，使娃哈哈成为世界的娃哈哈。
三、公司战略层次分析
企业战略通常有三个层次：总体战略、竞争战略和职能战略。只有娃哈哈将不同层次的战略彼此联系、相互配合，企业的经营目标才能实现。
总体战略，是企业最高管理层为整个企业确定的长期目标和发展的方向。处于繁荣时代，成长型战略几乎是所有奋发进取企业的唯一选择，更何况娃哈哈的业绩蒸蒸日上。
(一)密集成长型战略
1、市场开发战略
多年来，娃哈哈营销网络给企业带来了成本上的优势，但与可口可乐直接指挥的“直营队伍”比，娃哈哈对终端的控制力弱。面对可口可乐、百事可乐、康师傅、统一的直营，面对大卖场的迅速发展，便利连锁遍天下的现代物流，娃哈哈的联销体模式不能在大中城市发挥作用。所以，未来娃哈哈应开发更多的销售渠道，采取两条路线：在二、三级市场，坚定不移的走联销体渠道，在大城市可以走普通的经销制，在有能力的情况下，建立销售公司，开展终端直营。
2、产品开发战略
产品开发战略无论主流的还是非主流的品类，无论传统的还是时尚的，无论是解渴的还是保健的，只要是饮料品类，娃哈哈都应全面的开发，积累娃哈哈的产品线优势。充分利用娃哈哈商标的影响力，打响民族品牌，在功能、包装、口味等各方面开发新产品。
(二)多元化战略
多元化战略是企业快速发展的基本战略,它能实现企业的快速扩张。娃哈哈应该通过拓宽产品线，化解存在的市场风险。通过品牌延伸走多元化经营的战略使公司的经营范围逐步扩大，避免把鸡蛋放在同一个篮子的风险，有效的降低因产品过分的集中某一行业所带来的风险。
竞争战略是取得相对于竞争对手的优势，是实现公司战略的保证，娃哈哈根据自身的目标市场和竞争优势的不同，主要采取成本领先战略和差异化战略。
(一)成本领先战略
无论从价值链理论中的基本价值创造活动（原材料供应、生产制造、市场推广等）到辅助价值活动(财务管理、人力成本、行政管理等)还是从财务损益表中的销售费用、管理费用、财务费用和成本角度，在每一个环节，每一个时刻，娃哈哈人都不知不觉中贯彻实施企业的总成本领先战略。
(二)差异化战略
面对饮料业的激烈竞争，百事可乐、可口可乐、康师傅的全面进攻。娃哈哈绕开激烈的一级市场，主攻农村市场，利用广大农村消费者品牌意识不强的有利因素，以价格优势抢占农村市场从而取得成功。另外，为了适应健康、美味、营养的发展趋势，娃哈哈推出功能饮料，突出健康概念，取得了良好的市场反应。未来几年，娃哈哈应加强自身产品的差异化，产品的包装设计新颖、口味迎合大众，让顾客感知差异化，更愿意购买娃哈哈的产品。
职能战略是按照总体战略和经营战略的要求，从各个专业领域来考虑问题的，企业战略的实现需要各部门卓有成效的展开工作，积极的配合，因此，各部门是否认真履行自己的责任显得很重要。娃哈哈企业的职能战略包括财务战略和人力资源战略。
(一)财务战略
娃哈哈向来是不举债、不向银行借钱的企业，而且也很少涉及资本运作。这样做能有效降低企业的经营风险，避免出现财务危机，但仅靠娃哈哈自身的实力，不发挥财务杠杆的扩大效应，娃哈哈想要实现其 1000 亿元的战略目标，恐怕会很艰难。因此，娃哈哈在保障偿债能力的情况下可以适当向银行贷款以扩大规模。
(二)人力资源战略
作为横跨饮料、食品、保健食品等许多行业的大企业，娃哈哈创始人宗庆后身兼集团董事长和总经理两职。如此规模的集团竟然没有副总经理。宗庆后实行高度集权化的管理，表现在对人、对财物、对事的集权管理。正是这种模式下，在娃哈哈内部，宗庆后的威严不容置疑。手下十几个部长，做的是其他企业副总经理的事情，权力上却与他保持距离。但是管理层次减少，效率也得到了相应的提高。
一、资本运作的内涵及认识误区
(一)定义及模式种类
1. 定义
资本运作是企业提高市场竞争力的重要途径,到底什么是资本运作?它是指对企业集团所有可支配资源和生产要素进行统筹运营,优化配置。通俗的说,就是将企业所拥有的一切有形或无形资产等都看作是可以为企业带来利益的活化资本,通过各种优化配置等手段方式,帮助企业实现资本价值的最大化。
2. 模式种类
资本运作是企业外部的一种经营战略,在对企业一切资本进行调整和配置的时候,模式是多样可变的,例如我们熟知的公司的收购和兼并,上市或者股份制改造,公司分立或者出售等等。这些手段模式总体概括分为两类:扩张型和收缩型。其中,扩张型资本运作包括横向型、纵向型、混合型的资本扩张;收缩型资本运作的实现形式则主要包括资产剥离、公司分离、分拆上市、股份回购等。
(二)意义及重要性
资本运作是以资本为导向的一种运作机制,对于企业提高自己的市场竞争起着举足轻重的作用。任何企业集团,在其经济活动全过程中都必须要以资本保值,增值作为第一核心要务。这也就必然需要企业高度关注资本的投入和产出的效率高低。
市场经济发展到一定阶段,资本运作的产生便是势在必行。它是企业主动在激烈竞争环境中迎接"战斗"的表现,也是对自身传统经营理念和模式的重大突破,这对于企业的长足发展必然是积极促进的,对于企业的总体发展方向给出了更宽广的视野。
(三)对资本运作的认识误区
在我国,由于种种原因,部分企业集团在资本运作策略使用和运行方面出现一些误区,最后使得结果与预期理想相距甚远。这里简单提几个常见的认识误区并加以纠正。
1. 为了上市而上市
企业对自身实力和发展状况还不是很清楚的情况下,或者对上市的真正意义不了解的状态下,就盲目上市,甚至掀起"上市潮流",这不但会使得上市成本加大,还会出现很多"壳资源".即一些上市公司其实亏损多年,仅剩了一张"上市公司"的皮囊,却被未上市公司争先抢夺,让这些"臭皮囊"能够高价转让,风险全部转移。
2. 打着资本运作的旗号,"挂羊头卖狗肉"
这是极度可恶的行为,部分上市公司炒作二级市场后,使得该公司的股票价格剧烈上升,然后从中牟取暴利,目光短视,完全不考虑企业的长久发展。
3. 错误地将扩大规模理解为"利益增加"
运用资本运作手段,让企业集团实现一时的规模壮大,企业购并,资产重组等,这些手段必然会令企业的资产和经营规模得以扩充,然而这并不代表企业的经济效益也在增长,甚至没有考虑到成本的增加,内部损耗的增大。
二、资本运作在我国存在的问题及对策
(一)我国企业集团中资本运作存在的问题
1. 企业集团兼并重组过程有障碍
两个或多个企业兼并重组整合为一个集团,这其中涉及多个方面的问题,首先,一份为自身"量身定做"的详细战略计划必不可少。其次,人为因素.企业文化及制度规章相互融合等方面都不可忽视。
2. 相关法律法规的不完善和人才的稀缺
体制改革话题也逐渐拿到日前议程上,是否能打破旧的管理体质,建立并完善新的社会体制,这都是能否促进企业资本运作发展的因素。而我国目前在这一方面还是较为薄弱的。同时,在竞争激烈的国际环境中,我国资本运作人才极为稀缺,这经常出现资本运作具体内容上缺乏准确的判断力,对企业的风险评价,企业的未来盈利能力分析等都可能出现错误,最后导致决策失误,甚至直接影响企业的生死存亡。
3. 我国企业"偏爱"股权融资
近几年来,通过国内大量的实际案例和数据显示,我国企业偏好股权融资。但是这样"情感化"极为浓重的"偏爱"在冷静理性的市场中,往往"不得善终"。
(二)提出建设性建议和对策
1 企业兼并重组需细致、谨慎
如何有效推进企业之间的顺利重组,需要以下几个步骤:(1)企业兼并重组动机为何?兼并方必须对被兼并方的财务状况等进行仔细审查和掌握,不能不清不楚事后担了法律责任。(2)对被兼并方的人员安排需妥当。这直接决定了员工工作积极热度的高低,也就影响了企业的正常经营效率的高低。(3)对被兼并方需要进行资产评估.对被兼并方的资产全面清查和评估对于兼并方是有百利无一害,必须让自己"吃颗定心丸"。(4)资产重组最好与技术重组相伴,这也是提高企业核心竞争力的重要途径之一。
2. 完善制度,注重培养资本运作人才
完善制度就需要从法律的角度和高度上保护企业的合法权益,这是企业进行资本运作的根本点。法律体系要尽量完善,并且真正实现能够保护并购各方的利益。外在环境的客观原因稳定之后,人才这一主观因素需要同样重视,可以通过引进人才、培养人才等方式进行资本运作。企业需要科学严密的训练培养计划.尤其是中小企业,若要想有所突破,高素质人才的引进是必经之路。
3. 拓宽融资渠道
在我国,不少企业管理层容易出现一个错误,就是片面自身利益的最大化,而忽略了企业的整体发展,擅自进行企业的资本扩张,这不仅不能使经营不良的企业扭转逆势,还容易使企业加速"衰老"。企业在进行融资的过程中,不如适当拓宽融资渠道,例如更多地注重对无形资产的经营,充分将企业无形资产的价值潜力挖掘和发挥出来。
三、典型案例:361°集团资本运作的策略分析
(一)361。集团于2012年发行1.5 亿美元可换股债券的背景介绍
361°集团近期的一次重大项目,是201 2年3月的一份资本运作战略计划:发行1.5亿美元可换股债券。2012年3月14日,361°(01361.HK)开盘后震荡下行,股价一路跌逾6%至低见2.8元。最后361。宣布,计划发行总值1.5亿美元(1.25亿美元的可换股债券,及可增发的2500万美元的额外可换股债券) 201 7年到期的可换股债券,年利率.5%,每半年派息一次,发换股债而4所得款项净额约1.466亿美元,将用作一般企业发展及营运资金。
(二)原因及效益分析
这一决定举措结合了各方面因素综合考虑,远低于当期银行贷款基准利率8%的年利率4.5%,显然对关注方有巨大吸引力,考虑到当时国内融资成本高,国内外整体经济下滑、行业竞争空前激烈,以及企业股价正值一个尴尬危险的处境,急需要有大手笔来扭转劣势,将所有大小环境因素全部综合考虑,做出这一资本运作方案显然是对企业整体战略发展大有裨益的。
(三)361°集团资本运作策略总体归纳
1. 树立资本运作的正确观念
企业集团的资本运作不是某一部门的事情.这是关系全部层面的一个系统性工程,需要企业决策管理层做一个系统,详细的战略计划。
2. 战略决定资本运作路径的选择
企业发展战略是企业的地基,也是企业核心竞争力的体现。企业自身需要将外部环境与内部环境结合考虑,综合分析企业目前所处的发展阶段、资本结构等各项内容,选择适合自身发展的资本运作途径。
3. 资本运作机制必须科学、有效
资本运作机制是否科学和完善,也直接关系到企业发展战略的实现。资本运作的机制主要包括风险机制,效率机制,调节和发展机制。这一完整机制能够帮助对资本运作全过程进行有效控制,并能科学地做出决策。这既是有效实施资本运作的根本,也是实现企业经营目标的重要基础。
4. 资本运作需要有效管理
实施良好的资本运作管理,需要处理几个问题,例如,企业并购肯定不能视为1+1的组合,也不是几个企业生产要素的简单叠加,它必须使得并购后企业内部整体实现优势互补的专业形势。所有企业必须首先稳定生产经营的同时,再考虑是否扩大经营范围或者多元化经营模式等等。
5. 外部环境的良好不可或缺
我国目前资本市场不是很完善,极力深化金融体制改革确实是必须的,只有建立起现代金融体系,才能帮助企业并购问题更加顺利地解决和开展,企业资本运作的空间才会更广阔。
四、总结
关键词：神华集团；营销
1 集团概况及经营现状
上世纪80年代中期，神华集团的销售工作开始，伴随着集团的迅猛发展和状大，历经运销分公司、销售中心等数次机构变迁，于2011年6月成立了销售集团公司负责神华集团整体的销售业务。公司以建设具有国际竞争力的世界一流能源营销企业为目标，创新经营手段，自主开发了煤炭交易网络平台，目前煤炭和化品交易已达到亿吨级规模，成为国内销量较大的大宗商品电子交易平台，行业影响力不断提升。
2 企业营销环境分析
2.1 宏观环境分析
2.1.1 政治环境
一是国家能源结构调整影响。随着国家经济发展的转型期到来，能源结构的调整也势在必行，国家节能减排的政策也将会越来越严格，对于煤炭消费行业包括水泥、建材、钢铁、化肥等也属于高耗能行业受到国家控制。煤炭消费比例呈逐年下降的趋势。另外，由于国家对房地产的调控力度不断加大，也使钢铁和水泥的需求量降低，这些行业对煤炭的需求也受到的抑制，煤炭消耗的增速明显放缓，有些还呈下降趋势。就煤炭需求的大户来讲，当前，煤炭需求增长的主要客户源还是火力发电厂，但是国家政策影响，国家会优先发展风电、水电、核能、太阳能、生物能等新能源，火电企业却在控制发展之列。到2017年，国家要把火电企业单位标煤能耗控制在300克以下。据国家能源局数据，全国火电企业单位标煤能耗在2013年为321克，如果要降低到300克，那么意味着煤炭消耗同等规模装机条件下要减少1.3亿吨。2014年，全国关停200万千瓦小火电机组，京津冀鲁地区的原煤消费削减1700万吨。相关政策还规定了长三角、珠三角地区的煤炭消费要实现负增长，在京津冀鲁地区要实现减量8000万吨煤炭消耗。未来几年，国家将严格控制京津冀、珠三角、长三角等区域的煤电项目，禁止配套建设自备燃煤电厂的新建项目，禁止审批除热电联产外的新建燃煤发电项目。
二是地方政府对煤炭企业保护力度加大，煤企成本下降，价格下行。为了应对煤炭企业亏损面的扩大，地方政府纷纷采取了减免税费等保护措施，进一步下降了煤炭企业成本线，价格见底的周期也将会进一步延长。然而，在煤炭企业亏损的情况下，一些大型煤企仍然靠扩大生产来维持运营，以量补利润的情况时有出现，致使产业集中度继续提升，煤炭价格将持续下行。从环渤海指数我们可以看到，2011年为797元，2012年774元，2013年618元，2014年548元，而秦皇岛的挂牌价格从796、768、612到539元。可见煤炭市场价格下行越来越严重。
三是环保政策影响，全国能源工作会议上提出了“以大气污染防治为契机，加快淘汰能源行业落后产能，着力降低煤炭消费比重，提高天然气和非化石能源比重”，这对煤炭市场带来的影响将是长期的，在未来几年，煤炭行业将会受环保政策的抑制。按照国家大气污染防治行动计划，到2017年，全社会煤炭消费总量要控制在42亿吨，在能源消费总量中煤炭的占比将下降到65%，。据测算，2013年，我国煤炭消费总量约为40.5亿吨（含净进口3.2亿吨），意味着未来一个时期市场增长空间有限，煤炭消费的需求量有可能会零增长，甚至负增长。
2.1.2 经济环境
一是煤炭产能过剩十分严重。煤炭市场“黄金十年”发展期已经过去，但是在山西内蒙等国内的主要产煤区，煤炭企业兼并重组和资源整合进展迅速，煤炭行业的投资规模以及扩张发展的势头不断加大，因些产生了大批的大中型煤矿。新建矿井的不断投产造成了煤炭产能的集中释放，煤炭市场产能过剩现象十分严重，打破了市场的供需平衡。产能过剩，供大于求是造成煤炭市场销售困难，煤炭价格持续下滑的主要因素。依据国家能源局数据，我国煤炭2013年产能约为45.8亿吨，约为40.5亿吨的煤炭消耗，那么产能过剩就在5亿吨以上。虽然市场会对此进行一定的调节，但是前期形成的煤炭产能释放依然会给煤炭市场带来较大的压力，要消化过剩的产能，还需要很长的一个时期。
二是替代品竞争加剧。水电持续增长。全国规模以上的电厂2014年1-9月份，水电发电量达到了7155万千瓦，同比增长20.8%，其增速同比提高16%。水电总装机预计在2015年，将超过3亿千瓦，同比将增长1000万千瓦，受水电的增加的影响，火电的负荷减轻。另外，由于国家目前还加大力度发展非石化能源，其增长态势不容小觑，同时跨区域送电也在大幅的提高，未来时期可以预见的是，非石化能源会不断加大对煤炭的替代规模。
三是，大量涌入的进口煤挤压市场。从国家能源格局和流向、国家进出口政策、用户的经营策略，特别是成本竞争优势等要素看，进口煤对市场的影响不可低估。我国从2009年开始，我国已经成为煤炭净进口国，从09年开始煤炭进口量的年增幅为22.5%、39.3%、20.4%、29.7%和10.9%。连续5年都是呈现出大幅的增长。因此，我国毫无疑问已经成为世界上最大的煤炭进口国。国内外一体化的市场特征也在煤炭市场上体现出来。
2.1.3 技术环境
一是开采技术提高，产能加大。近年来我国国内煤炭开采技术不断进步。大型综采设备已经普遍使用。小型煤炭的开采技术也日趋成熟，各种自动控制设备和信息化产品不断应用在煤炭生产领域。煤炭生产全过程可以实现数字化监控，自动化操作。这些技術的不断进步，促使煤矿安全管理水平也不断提升。
二是煤转化尚存在成本和污染问题。由于我国富煤贫油的资源分布特点，近年来煤转油项目受到了各大煤炭企业的青睐。但是目前该项目还只能作为长期战略准备项目，因其投资成本过大，对水资源消耗大，污染物排放以及近期国际油价大幅下调等因素影响，短期内很难成为主要营利项目。
2.1.4 自然环境
煤炭资源形成年代久远，有着不可再生的特性，受地质变化影响，其分布的区域不同，各区域的煤炭质量也不同，这都是人为不可改变的。我国虽煤炭总体储量不低，可是分布情况却不均衡。北部地区储量最多，可是储备多的地区却不是工业发展快的地区，经济发展快的南方地区煤炭资源储备量又极少。需求少的的地方储备多，需求大的地方储备少，这就为资源的运输提出了较高的要求。
2.1.5 社会人文环境
从我国资源和人口分布对比来看，人口分布的情况与经济发展情况基本相对应，经济发达地区的人口也相对密集，人口密集的地区煤炭需求量与较大。目前，国家正处在经济转型发展的重要时期，更加要注重节约资源和环境保护，以基础建设为主的发展方式正在转变。我们鼓励自主创新，开发新技术，使人口资源环境和经济社会的发展相协调。资源节约与环境保护是相辅相成的，煤炭企业也有保护环境，节约资源，持续发展的社会责任。这也是煤炭企业树立品牌形象，提升企业目标的要求。
2.1.6 法律环境
法律环境是指企业相关的法律法规和政府政策条文规定，是煤炭企业生存的根本。煤炭企业要在一个公平合理的经营环境下开展业务，面对竞争都需要完善合理的法律环境作保障。近年来，我国的法律规章制度越来越健全。企业双方的权益和责任义务通过《合同法》进行规范。避免企业不承担社会责任破坏环境，可以依据《环境保护法》。制裁恶意竞争避免交易平台不公有《反不正当竞争法》。还有专门针对煤炭行业《煤炭法》专门对行业发展进行规范。同时还有一系列针对煤矿生产安全、煤矿职业病防护、以及建设工程质量等方面都有相关的法律法规进行规范，对企业经营过程可以进行有效的规范和制约，保护企业职工的合法权益，促使企业承担好社会责任。目前国家对煤炭价格的定价机制也有所转变，供需双方由市场来定价更加符合经济发展的规律和要求。以质定价，依照供需关系调节价格高低，把经营交给市场决定，这是国家政策对煤炭企业的新要求。这也避免了煤炭企业自主性差，积极性不高的问题。从生产到销售环节都需要更加专业的人员，市场规律才是企业经营发展的依据。
2.2 微观环境分析
2.2.1 资源储备及生产销售情况
截至2013年底，神华集团包含全资和控股子公司21家，70个生产煤矿，投运电厂6，566万千瓦总装机容量，拥有自营铁路1，765公里的，拥有的黄骅港具有1亿吨吞吐能力、天津煤码头有4，500万吨吞吐能力、珠海煤码头有4，000万吨吞吐能力，航运公司现有船舶30艘，在2003年，神华集团的原煤产量就己经超过了亿吨。2014年完成了5.8亿吨的煤炭销售量。在煤炭市场的黄金十年高速发展曾以两千万吨的年增长率持续增长了七年，甚至达到四千万吨的年增长。神华集团销售公司业务始于80年代中期，通过多年的市场和客户培育，煤炭市场不断开拓，逐步发展壮大，用户现己遍布华东、华南、华北、西北地区，目前西南分公司和华中分公司正在组建当中。2013年全年销售煤炭66261万吨，煤炭贸易完成9303万吨，进口突破3000万吨。
2.2.2 集团化的统一营销方式
神华集团通过销售体制改革，先后将神东煤炭集团、准格尔公司、乌海公司、包头矿业公司的煤炭纳入神华集团销售公司统一销售。2011年6月在实现集团化销售后，整合了煤制油化工产品的销售，接收了鄂尔多斯煤制油、包头煤制烯烃销售业务。后又将神新、神宝、北电胜利能源公司的煤炭纳入销售集团统一销售。这种大销售体系的建立，使生产单位分可以集中精力抓好生产，也充分发挥了销售团隊的专业化优势，整合和优化了销售、市场资源。通过销售的专业化分工、集团化管理、一体化运营推进全集团产业的深度合作、资源共享、协同效应，更有利于实现整体上的低成本运营，实现企业效益最大化。
2.2.3 核心竞争力
所谓核心竞争力就是企业能够运用的独特的优势，这些优势是其他竞争对手所不具备的。如果企业拥有这种关键环节的优势必然在竞争中处于有利地位。这种能力必须是独有的或者是非常稀有的，必须是竞争对手很难具备的，必须是无法以其他手段代替的同时还要具备一定的价值。神华集团拥有自营的铁路和港口，可以实现从生产到运输到销售的一体化运营就是其核心竞争力。这在煤炭资源分布不均，对运输有很高要求的国内煤炭市场表现出了极大的优势。首先是成本降低，其次对于大客户来说他保证了供应的稳定性，另外在经济下行的环境下保证了其比竞争对手更强的抗风险能力。而且内部市场也可以对一些环节的利润情况进行有利的调节，保持了一种持久稳定的竞争能力。这种一体化的运营方式也有利于集团更有时效性的顺应市场，随时根据市场调整内部经营链条，使其能够更好地适应经济发展。
3 营销战略选择
3.1 营销环境SWOT分析
SWOT分析法的分析模型具体是由四个基本要素即机会、威胁、优势、劣势这四大要素组成的。SWOT的分析方法就是研究外部环境中对企业的经营发展起作用的机遇和威胁，同时对企业内部的条件进行分析，查找自身所具备的优势和劣势。通过将内部条件与外部环境的有机结合和匹配，分析对策的方法，直观的认识企业面临的问题和有利条件，帮助企业找准正确的发展方向，制定出适合企业在市场上战胜竞争对手的经营战略和发展目标。
3.2营销战略确定
作为世界上人口最多的国家，中国理所当然地成为了达能集团关注的目标，多年来达能一直致力于中国市场的发展。达能自1987年进入中国，用短短2年的时间以控股、参股的方式对中国多10多家知名的饮品企业进行了并购。达能可以在这么短的时间内能取得那么大的成绩，其扩张战略或多或少能给中国的企业带来一些启示。
达能酸奶早在1987年就进入中国市场，90年代达能饼干、啤酒、矿泉水相继进入中国市场。从1994年起，达能集团在中国建立一个人数庞大、训练有素的中央销售队伍，办事处分设于上海、北京、广州及成都，积极拓展集团的进口产品和合资工厂的产品在零售及餐饮业的业务。
下面是达能的中国并购化道路。
1994年达能与光明合资建立了上海酸奶及保鲜乳两个项目，达能占45.2%的股份。
1996年达能收购武汉东西湖啤酒54.2%的股权。
同年，达能与娃哈哈建立合资公司，持有41%的娃哈哈股份(持有合资公司51%的股份，娃哈哈公司股份的30%)。
1998年达能收购中国大型矿泉水公司益力食品54.2%股权。
2000年达能获得光明乳业5%的股权，并继续增持达能股份。到2006年9月，达能在光明乳业所持股权增加到20.01%,坐上了该公司第二大股东的交椅。
2000年3月达能收购中国市场饮用水领域的王者乐百氏92%的股权。2004年达能收购“全国桶装水市场老大”上海梅林正广和饮用水公司50%的股份。
2006年7月达能将汇源饮料22.18%的股份收入囊中，成为这家中国最大的果汁饮料商的第二大股东。
2006年12月达能与蒙牛组建合资公司，达能持股49%。致力于酸奶等产品的生产、研发与销售。
2、达能如何在食品行业实施多元化战略？
由于没有任何生产食品饮料的经验和设备基础，并购就成为达能发展的主要战略经营手段。并购的企业和品牌包括达能、凯旋啤酒、依云矿泉水等等。品牌多元化：
也与其灵活的本土化品牌和管理策略密切相关。由于达能靠收购兼并发家，收编了大量的含金量很高的品牌，并且继续在背后扶持这些品牌，所以形成了达能多元化的品牌策略。因地制宜：
不管是收购娃哈哈、乐百氏，还是参股光明、蒙牛，达能始终保持着一种开明的态度：允许保持被控股、参股企业的原有品牌名称、产品及管理权。品牌形象
为了更好地适应中国市场，达能还采取了有趣的品牌形象调整。在达能酸奶的盒子上一面是其英文标志，另一面则是相同的标志却换上达能的中文译名。在国际矿泉水市场上，达能也基本都是采取本地品牌和国际品牌依云同时并行销售的策略。
3、达能在中国实施全球化战略，可能面临的挑战与风险是什么？
品牌之间的竞争越演越烈。达能所希望的抓住品牌扩张市场的梦想并不完美。
酸奶市场上，战火才刚刚燃起。左拥光明，右揽蒙牛的达能将如何处理这两者之间既竞争又合作的关系，避免左右手互搏的尴尬局面，还有待探索。
上海烟草集团 跨国经营战略研究报告
一、上海烟草集团概况
上海烟草集团是以上海烟草公司为核心企业，以上海烟草行业内其他企业为紧密层，以上海烟草投资控股企业为半紧密层的特大型企业集团，是一个以卷烟工业为主的，多元化、集约化、现代化的企业集团。2007年，集团核心企业上海烟草集团公司卷烟产量达到245万箱，实现税利248亿元，其中利润160亿元；净资产达到342亿元。
集团拥有“熊猫”、“中华”、“上海”、“红双喜”等一批名优卷烟品牌，在实施了与北京卷烟厂的战略性联合重组后，还拥有了国内混合型卷烟第一品牌“中南海”。集团的卷烟主业业务涵盖了从原材料生产到对卷烟零售终端批发甚至到卷烟零售的全过程，企业的价值链几乎反映了产业价值链的全部环节。
集团在全国12个省区建立了10个优质原料基地和7个定点采购点，为上海卷烟工业持续发展提供了原料保证，集团还在上海地区建立了拥有27000余家零售终端的卷烟销售网络体系。
二、国际化经营现状
1、已开展业务
与英国加拉赫集团的合作是上海烟草加速扩张重要的一步。这次双向商标许可合作对于双方推进国际化发展战略都具有重要的意义。根据协议，上海烟草集团公司将授权许可加拉赫属下的俄罗斯利卡吉—杜卡特公司生产“金鹿”牌卷烟，并由该公司负责“金鹿”在俄罗斯国内市场的销售。同时，加拉赫公司授权许可上海烟草集团公司生产“梦菲思”牌卷烟，并通过上海烟草集团公司在中国境内的销售网络进行销售。
2、进一步提高国际化经营水平的必要性分析
目前，上海烟草集团的国际化进程处于起步阶段，国际化经营水平还有待提高。阻碍进程的原因有以下几点：一是中国的烟草专卖制度将本国烟草市场隔离于世界烟草市场之外；二是上海烟草对于国际烟草市场行情不熟悉；三是卷烟具
上海烟草集团跨国经营战略研究报告
有很强的品牌属性，消费者对品牌的依赖感强，忠诚度比较高，“口味”一旦形成，难以改变，卷烟产品的品牌转换性较差。
随着经济全球化脚步的加快，经济一体化趋势越加明朗，中国烟草市场随着中国加入《世界烟草控制框架公约》的全面开放，只要国外先进的烟草企业进入中国的烟草市场，就必然会对既有的市场进行不同程度的分割，从而造成中国烟草市场份额的减少和收益的损失。中国烟草企业只有充分运用世界贸易组织确定的一系列有关贸易的规则，针对不同的市场采取不同形式的跨国经营，才能通过国际市场份额的增加，弥补国内烟草市场和收益的损失；并不断提高中国烟草企业的国际竞争力。
3、开展跨国经营的可能性分析
上海烟草集团在卷烟业务上存在一定的优势，实力雄厚，品牌体系强盛而完善。生产管理与技术开发能力国内领先，拥有国内一流的城市卷烟销售网络的管理能力，拥有与行业主管部门、所在地方政府良好的关系，已基本具备了跨国经营的经济基础、政治基础、经验基础。
三、企业经营环境分析
（一）宏观经营环境
1、国际烟草业加速全球化、垄断化
由几个跨国公司掌控全球烟草市场的趋势日益明显。菲利普·莫里斯公司（PM）、英美烟草公司（BAT）、日本烟草公司（JT）这三家巨头就控制了世界烟草市场的40%以上的市场份额，如果不计算中国烟草市场，则占到全球60%的市场份额。国际烟草市场基本上被几个大的烟草寡头垄断，而且发展的趋势是他们的市场份额还将不断扩大。
2、混合型、低焦油型、淡香型卷烟已经占居了世界烟草市场主流
随着全球禁烟、控烟运动的持续高涨，烟草消费者对自身健康的关注，烟草企业不断推出低焦油、低危害的烟草产品以适应政府法规的要求和满足消费者的需求。
3、国际烟草产业与主要烟草市场加快向第三世界国家转移
随着欧美发达国家禁烟运动的深入，法律环境对烟草商限制的日趋严峻。欧盟的禁令包括：限制使用自动售卖机，禁止出售包装少于19支卷烟的香烟。爱
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尔兰政府于禁止在公共场所吸烟。法国将烟税提高了18%，德国议会也批准提高烟税，提高的幅度甚至更大。无论在欧洲还是在北美这些传统烟草市场上，各大烟草公司面临着大量的诉讼案件，要求他们支付与吸烟有关的疾病的赔偿金。
与此同时，第三世界国家则蕴藏着巨大的消费潜力，比如印度有10亿人口，卷烟市场远未达到饱和状态；中国则是世界最大的烟草市场，烟草销量占到世界的1/3。由此，把产业全部或部分向人口众多的第三世界国家和地区转移，就成为世界烟草巨头们事关未来生死存亡的大事了。
4、WTO的影响
虽然加入WTO后，由于受关税减让和非关税壁垒逐步取消的影响，中国烟草业将受到一定程度的冲击和影响，WTO同样给中国的烟草企业带来了机遇：
一是有利于中国烟草业拓展国际市场。加入WTO后，根据有关最惠国待遇和国民待遇的原则，中国烟草产品在135个缔约方享受多边的、无条件的、稳定的、长期的最惠国待遇，将大大改善中国烟草贸易的国际环境，为中国烟草业参与国际市场竞争提供更多、更广泛的机会。
二是有利于统一开放、竞争有序的大市场的形成。中国面对“遵守规则，开放市场”、“公平贸易，自由竞争”和“非歧视性贸易原则”，将促使其首先拆除国内市场的区域壁垒，建立起大流通的市场体系，在公平竞争中实现优胜劣汰，最终培育出一批能在国内、国际市场上同跨国烟草公司展开竞争的优势企业.三是有利于中国烟草企业降低成本。随着烟叶、二醋酸纤维丝束、卷烟盘纸、烟草机械及科研检测仪器等进口关税的降低，卷烟生产成本将会随之得以降低，企业技术改造和装备水平也会得到加强和提高；
四是有利于中国烟草企业真正成为市场竞争主体。WTO市场规则的制定都是以把企业作为独立的市场主体为前提的，界定了企业在市场竞争中合法主体的地位，为企业直接参与市场竞争提供了广阔的战场。
（二）中观经营环境
1、专卖垄断保护下的烟草财税体系
新的卷烟消费税方案出台后，对进一步规范企业的经营行为，促进行业公平竞争，推动烟草行业加快结构调整，阻止部分卷烟生产企业规避税收，减少国家税收流失行为等方面，发挥了积极的作用。从企业实际经营情况分析，税率调整对实力雄厚、产品结构以一、二类卷烟为主的企业影响较小，但对产品结构主要以三、四类卷烟为主的企业影响较大。
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2、法律环境分析
中国的烟草采取专卖制度，把国家列为烟草专卖的唯一主体，其最终目的是国家通过对烟草行业的垄断经营，保证国家的财政收入。不是光对烟草制品，而对烟叶的种植、收购和调拨，烟草制品的生产、卷烟纸、滤嘴棒，烟用丝束，烟草专用机械的生产和销售，进出口贸易和对外经济技术合作也均作了严格的统一管理制度，就连对烟草制品的运输也实行许可证制度。这对于国际战略造成了一定的限制条件。
3、社会文化环境分析
中国是世界最大的烟草市场，虽然经过多年的宣传，“吸烟有害健康”的警示语可谓人人皆知，但并不妨碍众多烟民这种有害的嗜好，这其中，社会文化的影响至关重要。
在中国，“烟文化”中居于突出地位的就是香烟的社交功用，“香烟一递，说话和气”，因此时常会遇见某人并不抽烟，但袋中仍常备卷烟的现象。少数领导们办事也经常需要“烟酒烟酒（研究研究）”，于是香烟这种举世公认的“有害商品”堂而皇之地成了最常见的礼品之一。另一方面，改革开放、富民政策不但使一部分人先富起来了，而且使显富、露富行为成为一种时尚。在高档消费品尚不十分丰富，而且大部分人的消费品味不高的情况下，香烟成了很能体现一个人消费实力的载体，于是部分高价香烟便得到了部分先富起来的“成功人士”的宠爱。
随着跨国烟草巨头的进入，新的生产、管理经验的引进，特别是在市场营销上，国内外厂商纷纷着力塑造各自的品牌形象，以维持或扩大各自消费者的忠诚度。在长时间、高强度的，以广告、公关、赞助等形式出现的品牌宣传中，消费者逐渐接受并认同了各种卷烟的品牌形象以及其所代表的特定群体的个性、性格、思维以及生活方式，由此，卷烟已经完全超越了其本身作为产品的原始功能，而深入到不同人群的特定文化中，文化一旦形成，并在卷烟制造厂商的不断的重复和强化中得以巩固，则社会成员无时无刻不在接受无声的指令，因此看似荒谬、非理性的选择就变的可以理解了。
4、技术环境分析
随着人们健康意识的不断增强，对人体危害轻、安全性强的卷烟必然会成为广大烟民的首选，这类卷烟将占据世界烟草的主流市场。从社会责任的角度来讲，关注消费者健康、降低烟草中的有害物质已经成为当今中国烟草企业在满足市场消费的同时不可推卸的责任。
卷烟工业企业一方面积极创造产品差异化竞争，另一方面努力实施卷烟降焦减害工程。许多企业围绕“一高两低”（高香气、低焦油、低危害），在卷烟“低
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害”领域展开了新一轮的科技竞争。有的企业通过产、医、学、研结合，建立起卷烟减害研究新模式，利用物理降焦技术和传统医药添加技术，加大科技投入，在卷烟低焦油、低危害技术领域不断创出新成果。
四、企业价值链分析
1、原材料采购供应
上海烟草集团的发展历来受到烟叶原料的制约，为此，公司通过实施跨地区合作，加快了烟叶原料基地建设。目前，公司在12个省区建立了10个烟叶基地和7个定点采购点，确保了上海卷烟生产有了一个较为稳定的“粮仓”。尽管如此，在国内流行的烤烟型产品中必不可少的云南优质烟叶的供应上，尚未建立起有效的保障机制。由于其特定的气候、土壤等作物环境，使其在目前烤烟流行的中国烟草市场上不可或缺且不可替代，因此，云南各地的烟草公司（法定的云南烟叶的唯一合法收购者，也是云南烟叶的合法供应商）的议价能力大大增强。所以，要以对原材料产地投资的形式达到此环节的增值。
2、产品生产
在生产环节上集团相对于国内外的竞争对手，优势并不明显。目前因为地理位置的原因，劳动力价值较高，机械操作环节占了大部分。可考虑生产环节分散，一部分转移到国内劳动力价值低的地区，一部分转移到靠近原材料产地的地区，一部分转移到劳动力更低的周边国家，且实现最终产品在该国家的市场开拓。以以上方式实现此环节的增值。
3、物流配送
上烟的物流目前主要由上海海烟物流发展有限公司和上海烟草储运公司承担。海烟物流具有集货、储存、选拣、分拣、配送、流通加工、信息服务等功能，不但拥有对上海市场中卷烟零售门店的配送能力，同时也具备了对华东地区客户的直送能力。但是由于海烟物流采用了先进的自动化物流系统，运行成本较高。上海烟草储运公司作为集团旗下专业物流公司的主要负责烟叶自然醇化期间的存储及运输。产地分散以后，可实现最近物流配送，降低此环节成本。
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五、跨国经营战略
1、战略基于总成本领先
（1）从全球的趋势看，烟草产业的税负将进一步提高。政府无论从增加财政收入的角度还是从控制吸烟的角度，绝对有动力不断提高烟草税负。
（2）随着烟草专卖制度的不断弱化，特别是在可以预期的未来，卷烟流通体制改革后，原先卷烟价格中由于市场垄断所产生的垄断利润必将消失。
（3）随着市场的发展，消费者的成熟，卷烟市场必将呈现出更为理性的消费观，对价格与价值严重背离的高档卷烟需求将大幅减少，卷烟将更多被消费者视为快速消费品而不是身份、地位的象征，这同样会降低中国烟草产业的整体卷烟价格水平。
以上三种因素作用的最终结果就是，烟草生产企业的获利空间将大大减少，而成本就变成唯一的、企业可控的、可以增加企业获利的因素。所以任何着眼于未来市场的中国卷烟生产企业必须追求可持续的成本优势。
与其他快速消费品行业类似，卷烟产品的特性决定了烟草行业是一个规模经济明显的行业，这种规模经济不但来自于采购、生产、物流、渠道等方面，更重要的是，在产品同质化程度严重的情况下，品牌几乎是卷烟唯一能够差异化的要素，国内外烟草企业在树立、维护、提升各自的卷烟品牌时，不惜代价，与品牌相关的研发、宣传、促销等费用，构成了相当大的一笔固定成本，因此，规模的扩大意味着有更多的产品分摊固定费用，这是总成本领先战略的必然要求。所以，在总成本领先的战略范围内，上海烟草集团必须实施扩张战略，迅速扩大规模，达到规模经济。
2、国内并购重组
实行国内扩张，才能走入跨国经营的阶段。国家烟草专卖局采取将北京卷烟厂的全部产权无偿划拨给上海烟草，使上海烟草快速取得市场份额与生产能力。
中国卷烟生产企业目前最为稀缺的资源并不是优质原材料、技术或者是渠道，而是生产配额：按照国家烟草专卖局的规定，每个卷烟生产企业都拥有一定数量的卷烟生产上限指标，不得超过指标数量进行生产，该配额是计划分配的，与企业能力、市场份额无关，而且基本上不作大的调整，配额数量不得转让。在这样的配额制度下，企业扩张首先就要解决生产配额的问题，如果无法取得生产配额，那通过市场渗透扩大市场份额实现企业扩张则无从谈起。如果采用兼并收购的战略手段，在兼并目标企业的同时，取得该企业的生产配额，则这个问题迎刃而解。
（1）实现与被收购企业的资源共享与互补
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上海烟草集团虽然目前在卷烟市场上颇为得意，但并不否认仍有许多方面存在不足，如产品线中缺乏15-30元/条的中高档卷烟强势品牌，混合型卷烟技术的薄弱以及由于历史原因造成的集团部分品牌在全国不同卷烟企业的混用等等。通过兼并收购，集团可以充分利用被兼并企业的经验曲线效应，在短时期内，获得所缺乏的技术、品牌以及市场经验等要素；而集团则能够发挥自身的优势，与被并购企业在生产、管理、市场、技术等方面形成协同效应，最终达到扩张后集团整体的提升。
（2）最大限度的降低进入壁垒
兼并收购可以降低公司在市场渗透时所遇到的竞争强度。中国烟草产业目前的现状是卷烟生产企业往往在当地市场都是强势企业，卷烟品牌在当地市场都是强势品牌，如果不采用兼并收购的方法，在集团扩张过程中往往会遇到目标市场中强势企业、强势品牌的全力反击，大大牵制企业的扩张资源，延缓扩张的时间，使集团无法到达战略目标。一旦在某个目标市场受到的反击过于强烈，不能按计划完成扩张的战略布局，还会给其他主要竞争对手以可乘之机，使企业腹背受敌。而采取兼并收购则可以兵不血刃的解决这些问题。
兼并收购可以妥善解决被兼并企业所在地政府关心的地方税收问题。保留被兼并收购企业的法人资格，使其在卷烟经营中产生的税收仍然留在当地，这样就会大大缓解地方政府的忧虑，消除或降低政府所设置的进入壁垒，甚至在兼并收购完成后，还能赢得当地政府各方面的支持。
（3）降低企业运行成本
卷烟生产企业的运行成本中设备折旧与人员工资所占的比重非常大，而设备折旧费用大也主要是因为采用了生产效率较高的卷烟机械，根本也是为了节约人员工资。公司由于地处上海，本地工资水平较高，在兼并收购过程中，可以有意识的选择工资水平低的地区的卷烟生产企业，使集团一些低价格品牌的生产可以向被兼并企业转移，从而实现集团整体的成本领先。
兼并是手段，整合是本质。企业购并的目的是通过对目标企业的运营来谋求并购企业的发展，实现企业的经营目标，因此，通过一系列程序取得了目标企业的控制权，只是完成了购并目标的一半。因此，上海烟草集团在实施规模扩张的同时，应注重集团内部系统资源能力的整合，使上烟的优势资源能够快速、充分的输入到被重组的企业，并使这些资源充分激活而成为被被重组的企业的竞争优势。为此，在并购完成后，必须对目标企业进行整合，使其与集团的整体战略、经营协调相一致、互相配合，具体包括：战略整合、业务整合、制度整合、组织人事整合和企业文化整合。
3、致力于打造世界级大品牌
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（1）技术创新：控制香烟中有害的焦油含量，已经成为直接关系烟草行业生存的焦点。上海烟草集团经过对烟叶配方、过滤嘴的一系列改造，已经在综合降焦技术上取得重大突破，其低焦油卷烟产量和比重已经双双位居全国卷烟同行首位，并全面掌握了对烟气中三种主要有害成分的检测。
（2）控制系统：上海烟草行业开发出的独特的 POS 机系统，零售终端只要在这个机器上面输入自己想要的货物，就可订货。通过这套系统，哪个门店在什么时候卖掉什么香烟网络上全部一清二楚，对市场的实时监控变得轻而易举。
（3）品牌建设：烟草品牌是烟草文化的体现。在市场经济条件下，品牌是烟草企业竞争的致胜法宝，良好的品牌能为烟草企业带来不可估量的财富。
4、进入印度市场
目前的规范不允许国际烟草公司在印度建立商店，不管是直接还是间接。但印度政府可能会像自己在2007年对酿酒公司实施的做法那样，不再要求烟草业遵循许可证规范。印度政府的这个举措也将给政府提供将烟草业的制造、营销与零售向国际烟草公司开放的方式。
上海烟草集团可做好充分准备，在印度许可证制度取消后率先进入市场，携印度合作者共同建立制造工厂，其运营成本低，本地需求量大（印度卷烟业在2006-07的销售收入大约为1750亿卢比）。可在印度生产外国卷烟品牌，并在全球市场出售。
5、对供应商投资
全球主要的烟草机械由欧洲少数几家供应商所垄断，因此在烟机采购上，国内的卷烟生产企业明显处于弱势，可以对欧洲供应商投资的形式开展跨国经营。
6、与国际烟草公司合作
建立子公司进入发达国家的市场几乎不可能，因为消费者对原有品牌的依赖造成了很强的进入壁垒。所以，可以对国家烟草公司投资、购买股权实现资本增值；开展契约合作形式拓展国际市场，如互换品牌生产、互换销售渠道等。
六、风险规避
行业有害的特征导致政府对行业管制越来越严厉。上海烟草集团虽然目前技术创新已达到国际先进水平，但只有更大限度得解决健康和香烟市场需求的矛盾，持续创新，才能最大限度地规避此风险。
另外，国际合作所在国家的政策风险是必须重视的，因为烟草行业的特殊性，上海烟草集团跨国经营战略研究报告
必须取得当地政府的支持才能实现平稳合作。
1、打造符合品牌要求的销售团队，组织培训学习。
2、负责月度市场营销方案的制定与监督实施；
3、销售管理体系的控制与建设，关键流程的制定；
4、根据市场需求制定合理的定单需求，合理库存水平的监控；
5、根据本部门状况、当地市场环境及竞争对手情况做出分析，进行销售预测，制定销售措施；
6、与市场部紧密配合，组织召开周、月市场分析会；
7、制定销售部员工发展计划与激励制度，并进行销售体系组织架构的确定与调整，以及体系内人员的合理配置；
8、对销售部直接部署的工作进行监督检查，按照销售绩效考核方案对其业绩进行考核评估，提交奖惩、任免方案，保证部署的工作顺利完成，并确保直接下属能力上符合公司发展要求；
9、负责协调销售部的内外部关系，为销售赢得良好的发展环境，组织处理本部门的重大突发事件，保证销售工作的正常开展；
10、严格执行厂家的销售政策并及时上报规定的相关销售数据
11、负责协调销售部跨部门协作工作的顺利开展；是销售安全生产的第一责任人；
企业战略 (Enterprise Strategy) , 就是企业根据其外部环境及企业内部资源和能力状况, 为求得企业生存和长期稳定的发展, 为不断的获得新的竞争优势, 对企业发展目标、达成目标的途径和手段的总体谋划。
战略管理则是依据企业的战略规划, 对企业的战略实施加以监督、分析与控制, 特别是对企业的资源配置与事业方向加以约束, 最终促使企业顺利达成企业目标的过程管理。它是企业在激烈的竞争中取胜的法宝。
没有战略的组织就如同没有舵的船一样没有方向。企业在不断的发展, 在不断的壮大, 在企业的发展过程中, 随着不同的发展阶段、不同的外部环境, 资源的价值和资源的控制力度也就不一样。因此, 组织在不同的发展阶段, 不同的外部条件下, 战略, 战术是不一样的, 企业的战略也会不断的做出调整。一个特定市场急剧变化的时刻, 是处于此市场中的企业重新洗牌, 重新划分势力范围的时刻。只有高瞻远瞩, 通观全局的思考问题, 审时度势, 未雨绸缪, 才能支撑企业的长期持续发展。
战略管理, 决定了一个企业的总体大方向, 在学习的过程中, 我们了解了战略管理的种种目标和方法, 企业战略包括对实现组织目标和使命, 以赢得持续竞争优势的各种方案的拟定和评价, 以及最终选定的方案及其实施。
战略管理具有如下特点:
1、战略管理具有全局性, 企业的战略管理是以企业的全局为对象, 根据企业总体发展的需要而制定的。它所管理的是企业的总体活动, 所追求的是企业的总体效果。虽然这种管理也包括企业的局部活动, 但是这些局部活动是作为总体活动的有机组成在战略管理中出现的。具体地说, 战略管理不是强调企业某一事业部或某一职能部门的重要性, 而是通过制定企业的使命、目标和战略来协调企业各部门自身的表现, 而是它们对实现企业使命、目标、战略的贡献大小。这样也就使战略管理具有综合性和系统性的特点。
2、战略管理的主体—是企业的高层管理人员, 由于战略决策涉及一个企业活动的各个方面, 虽然它也需要企业上、下层管理者和全体员工的参与和支持, 但企业的最高层管理人员介入战略决策是非常重要的。这不仅是由于他们能够统观企业全局, 了解企业的全面情况, 而且更重要的是他们具有对战略实施所需资源进行分配的权力。
3、战略管理涉及企业大量资源的配置问题, 企业的资源, 包括人力资源、实体财产和资金, 或者在企业内部进行调整, 或者从企业外部来筹集。在任何一种情况下, 战略决策都需要在相当长的一段时间内致力于一系列的活动, 而实施这些活动需要有大量的资源作为保证。因此, 这就需要为保证战略目标的实现, 对企业的资源进行统筹规划, 合理配置。
4、战略管理从时间上来说具有长远性, 战略管理中的战略决策是对企业未来较长时期 (5年以上) 内, 就企业如何生存和发展等进行统筹规划。虽然这种决策以企业外部环境和内部条件的当前情况为出发点, 并且对企业当前的生产经营活动有指导、限制作用, 但是这一切是为了更长远的发展, 是长期发展的起步。从这一点上来说, 战略管理也是面向未来的管理, 战略决策要以经理人员所期望或预测将要发生的情况为基础。在迅速变化和竞争性的环境中, 企业要取得成功必须对未来的变化采取预应性的态势, 这就需要企业做出长期性的战略计划。
5、战略管理需要考虑企业外部环境中的诸多因素, 现今的企业都存在于一个开放的系统中, 它们影响着这些因素, 但更通常地是受这些不能由企业自身控制的因素所影响。因此在未来竞争的环境中, 企业要使自己占据有利地位并取得竞争优势, 就必须考虑与其相关的因素, 这包括竞争者、顾客、资金供给者、政府等外部因素, 以使企业的行为适应不断变化中的外部力量, 企业能够继续生存下去。
实践中“战略管理”的作用何在?
JC集团 ( (Johnson Controls) , 是美国一家大型的集团公司, 他有一百二十多年的历史, 在汽车内饰和建筑设施效益方面成绩卓越, 市场占有率均处在全球领先的位置。我所在的是JC集团的建筑设施效益模块中的约克空调公司, 约克空调成立于1847年, 至今在世界各地, 包括美国、英国、法国、墨西哥、澳洲、日本、以及中国拥有数百家分公司、办事处、生产基地等。今天的“YORK”已经被公认为世界制冷技术领域的先导。
约克空调在中国经济各个领域完成了数百个工程项目, 其中包括国家重点工程、标志性工程。约克空调在中国市场能够快速发展, 有三个原因, 这也是约克空调在中国市场发展的三大支柱:优秀的产品质量、先进的制冷节能技术和卓越的售后服务体系。先进的服务理念和在发达国家成熟服务业务发展经验, 提供了许多前瞻性和符合国家长远发展的节能环保健康等方向的服务业服。在当今这种经济环境下, 约克空调市场占有率和市场份额均在逐年上升并且领先于竞争对手, 这与公司的正确战略密切相关。
“可持续发展、节能环保”作为公司的长久战略方向, 已经很好的传达给每个员工、并使企业在发展过程中不断改进, 适应市场需求, 在不断恶化的经济环境中始终保持稳定增长。公司领导层很早就关注到了“关注客户不断增长的需求”的重要性, 实行“以客户需求为导向”的售后服务模式, 并将这一理念深入每一个员工心中, 作为公司发展的战略和使命, 让每个人身体力行, 从本职工作抓起, 为满足客户不断提升的需求做着不断的努力。在经济环境不断恶化的背景下, 进行各种各样的持续改进, 比如:根据市场需求, 变换技术方案;同时, 由于公司员工众多, 内部流程复杂, 针对不断增强的市场竞争环境, 公司也不断推进改革, 简化内部流程, 为客户提供更加快捷高效的服务。在不断恶化的经济环境下, 约克公司业绩不但没有下降, 反而在不断提升。
尤其在过去的一年里, 从销售技术部门到售后服务部门, 均在不断进行着“持续改进”计划, 销售部门不断进行理念的更新, 以客户不断变化的需求为基础, 提供合理化方案;技术部门根据销售部门反馈的信息, 提供更加适合客户需求的先进技术;售后服务部门则更加紧密联系客户, 实行不断更新的服务方式, 为客户提供更加满意的售后服务支持, 确保每个客户空调运行都达到节能、环保、健康的要求。在中央空调售后服务的五种竞争力中, 潜在进入者、替代品、买方及卖方议价能力的威胁都相对较弱, 主要威胁来自于行业内的竞争对手, 只有他们才构成相互的、实质性的威胁。约克空调服务在人员成本、人才引进、采购渠道、服务价格、服务产品差异化方面遇到很大的挑战。加之目前正在蔓延的经济危机, 使得整体市场竞争更趋严峻。通过SWOT分析, 得出售后服务部门战略转型的机遇大于挑战, 优势大于劣势。因此, 约克空调公司应当在强化既有战略的基础上需要发展空调设备改造和扩展全系统节能服务的战略。
这也正是《七个战略问题》中的第一个问题“树立客户需求的意识”所提及的:在考虑如何正确分配资源时, 你还需要问问自己和身边员工下面这个问题:每个人是否都知道客户的需求?仅仅市场部的人或一些高管知道是不够的, 你必须经常提醒每个人———遍布企业各个角落———做到真正理解并回应客户需求的重要性。不同的企业会根据如何才能最好地满足顾客的特殊需求而采取不同的方式组织、分配其资源。
沃尔玛的顾客最关心低价, 于是沃尔玛就根据功能来组织企业以实现规模效益;雀巢位于世界各地的消费者对甜度和香味有不同的偏好, 为了迎合当地口味, 雀巢分国家设立机构;IBM关注整合服务, 它在组织设计中心设置了专门的关系管理团队。
1999年, 百事公司一分为二, 也应用了这条原则。在消费者和零售商都要求百事予以关注的情况下, 百事公司分离出百事可乐灌装集团作为一家独立的公司, 这样, 百事公司作为专门的生产商, 能将注意力集中于其主要顾客———消费者, 专注于产品研发和市场开发, 而新成立的灌装集团则关注那些零售商, 它们有着不同的需求:价格、连贯性和对市场的反应能力。
2009年, 百事公司又重新收购了它的灌装集团。百事CEO卢英德 (Indra Noori) 宣布, 重新整合灌装集团能帮助百事更好地回应消费者口味的变化———消费者正在远离碳酸饮料, 改喝果汁和白水。同任何选择一样, 这个决定会带来一些影响。零售商又重新回到相关方的位置且不再被视为主要顾客, 新成立的公司将减少分配给零售商的资源, 这样做比较保险。
以上这些例子并非表明你不能更换你的主要顾客, 有时, 大胆的变更是很有必要的, 只不过, 你必须要意识到这个决定的重要性。改变你的主要顾客永远意味着, 你应该相应地改变你的资源配置方式和组织架构。
在一个规范、有序的市场环境中, 企业要想在竞争中取胜, 要想取得长远的发展, 必须有一套清晰的战略。没有战略的企业通常只能着眼于现在, 为短期的物质利益而疲于经营, 最终往往落得销声匿迹。战略定义和决定了企业的核心竞争力, 使企业明确自身需要搭建什么样的架构, 需要建设什么样的文化, 如何去吸引和培养人才。战略源自组织的使命和远景。只有先明确了组织存在的根本理由和价值之所在, 预见并逐步清晰了组织要达到的目标状态, 才能制定出相应的战略。
战略本身也是一种构想, 是对未来的预测, 以及对现在的指导。企业的战略构想通常形成于企业的领导者;他们在理解企业的使命和远景的基础上, 综合考虑企业外部的政治、经济、社会环境, 以及企业的现状, 通过一系列非因果决定的逻辑、非线性思考进行战略分析, 从而确定企业的战略。战略制定出来之后, 就需要考虑如何去落实战略。
战略通常以目标的形式表现出来;因为目标是可见的, 便于传递和理解, 从而使企业所有成员的努力都能够朝向一个共同的东西, 以实现领导者的战略意图。但在现实中, 企业即使有了一个好的战略, 并制定出了相应的目标, 也往往难以落实, 这样的例子屡见不鲜, 其原因何在?影响战略落实的因素有很多, 包括外部环境的变化、企业成员的素质、企业文化等;而从目标本身来看, 它能否得到有效的传递, 是战略能否得以落实的极为重要的先决条件。
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摘 要 本文通过分析安利纽崔莱与三株集团两个比较典型的保健品公司在战略运用上的差异以及对它们所产生的影响，阐明战略管理对现代公司运行带来的利弊，并在此基础上，对中国保健品行业的企业文化、人才培养机制、市场营销等方面提出应对策略。
关键词 安利纽崔莱 三株集团 战略 差异 启示
战略并不是“空的东西”，也不是“虚无”，而是直接左右企业能否持续发展和持续盈利最重要的决策参照系。安利纽崔莱与三株集团同属于保健品行业，在公司运行和界定主体等方面都极为相似，而由于战略选择的差异，出现了截然不同的结果：三株集团的悄然倒闭，安利纽崔莱的蒸蒸日上。深刻剖析这两个案例，可给我们诸多启示。
一、两企差异比较
比较安利纽崔莱和三株集团，我们不难看到两者在战略建设层面，差异是客观存在的。可以说，正是这种差异，导致了两者结局的不同。
1．企业文化层面存在差异。安利纽崔莱和三株集团创建于不同的国家，不同的地域，形成了两者企业文化的差异。三株集团始创于我国山东济南，独特的地域使得三株的文化既有传统的中国式人情味又有着强烈的西方以及日本式的企业文化色彩。而安利纽崔莱始创于民主大国美国，接受着不同于中国的意识形态，这些也在日后影响着安利的六个重要价值观：伙伴关系、诚信、个人价值、成就、个人责任以及自由企业。这些核心价值观，既是安利纽崔莱过去四十多年来取得成功的重要基础，也是安利纽崔莱赢得未来发展的根本保障。
2．人才培养层面存在差异。人才是企业发展的重要支撑。谁拥有人才，谁就拥有了未来。三株是国内较早提出职业经理概念的企业，特别是早期的三株，也是重视人才队伍建设的，但是他们有一个致命的问题，一是这些人中，很多人从没有接触过营销或者管理，二是他们仿佛感觉自己明天就会成为职业经理人，而缺少实际的途径和行动。安利纽崔莱则认为人才是企业发展之源，是成功之本，公司通过各种培训和实际工作的锻炼，提高员工和营销人员的专业水平，提升个人素质。因为如此，为安利的长远发展注入强大生命力。
3．营销模式层面存在差异。为了全方位，多层次的掌握消费者市场，三株进行了市场营销组合，从产品、价格、渠道、沟通策略方面着手扩大市场。事实证明，采用这种营销组合策略给三株带来了巨大的利益，其在消费者文化程度和判断力相對较低的农村市场取得了广泛成功。安利纽崔莱则采用直销的经营模式，产品从工厂生产出来，经过经销商、直销员或者专卖店，直接到客户手中，减少中间的流通环节，让客户可以得到更好的服务。
4．产品研发层面存在差异。吴氏父子也重视品牌效应，但确没有赋予“三株”品牌恒定长远的核心价值。相比之下，纽崔莱聘请100多位科研人员，常年从事农学、营养学以及临床等研究，并且引进尖端的化学分析仪器。
二、应对策略及启示
随着世界经济全球化和一体化进程的加快和随之而来的国际竞争的加剧，对企业战略的要求愈来愈高。现代企业要想在现代竞争中立于不败之地，就必须根据环境的变化、本身的资源和实力选择适合的企业战略，形成自己的核心竞争力，并通过差异化在竞争中取胜。
1．梳理并提炼企业文化。企业的核心理念必须得到员工的理解和认同，对员工产生影响力，需要做好以下工作：一是明确定位。要在分析企业在行业中的竞争地位，自身的发展定位的基础上，明确企业的前景；二是探索特色。如安利公司形成了“为您生活添色彩”的文化特色，这种家园文化的特色体现在企业文化建设中，对客户便是一种大家庭文化，对客户要形成一种亲和力和吸引力；对员工则是一种小家庭文化，对员工要产生一种归属感和自豪感。
2．挖掘并培养企业人才。人才乃企业之本，也是企业未来发展的最为重要的核心资源之一。企业在人才培养方面，一是完善培养机制。企业可根据员工的实际情况，给员工提供适当的培训机会，并且鼓励员工涉猎与工作相关的知识与技能，使之成为既是专业能手又是安全生产和经营管理的能手。二是建立激励机制。一方面，企业应充分承认和体现员工的价值，使员工得到应有的尊重和地位。另一方面，企业应将薪酬和绩效挂钩，从物质和精神方面进行完善激励机制，特别是要给员工荣誉和尊严。
3．启用整合营销模式。整合营销是在通过系统及合理地组织与运用各种营销功能和工具，强调营销的内部化管理，发挥营销的综合力量，整体出击，以达到顾客与企业利益双赢的营销目标。走整合营销之路，一是形成共识。加强员工的企业理念、价值观、营销观和职责教育，树立顾客导向的观念，视营销为己任，积极参与或配合营销活动。二是实现共享。企业各部门、各职能环节应最大限度地利用和共享企业一切资源，争取营销运作的高效率与高质量，实现企业同层次、高水平的现代化运营。
4．加强新产品自主研发。走自主研发之路，是创造企业核心竞争力的必然选择。由于消费者品味、技术和竞争的快速变化，企业必须持续开发新产品和服务。一是加强市场调研。在研发产品前，组织专门市场研究部门和市场分析人员，进行市场调查，寻找市场机会和未来产品的研究提案。二是创造客户价值。把站在消费者角度、探索购买行为作为研发依据和改进动力，真正做到以消费者需求为先，以产品质量为本，以产品服务为上，使新产品研发步入良性、可持续发展的轨道。
参考文献：
[1]盲目扩张酿苦酒 三株集团陷入困境.财经时报.2001.10.26.
森工企业包括木材加工业是我国企业中的一个特殊群体，龙江集团木材加工业在黑龙江省的经济、社会生活中占有相当重要的地位。面对激烈的国内外竞争新形势，虽然国家政策大力扶持，但龙江集团仍然没有摆脱困境，企业整体竞争力不强。因此，龙江集团要加快综合改革，适应市场发展要求，认真研究营销战略，深入分析市场环境，为改革发展提供可行的方案，特别要针对营销模式中存在的问题重新审视，制定清晰的营销战略以应对挑战。
一、SWOT分析法
SWOT分析法又称为态势分析法，是现代企业管理中广泛应用的一种战略分析方法。SWOT分析包括内部分析、外部分析和战略选择等内容。
内部分析：任何企业都只能在某些领域具有优势或存在劣势，即S、W。企业战略设计的目的之一就是要放大企业已有的优势，弥补或回避企业存在的劣势，甚至将劣势转变为优势。内部分析就是要通过收集企业如管理、营销、财务、生产、研发等各方面的信息，客观地认识和评价其中存在的优势或劣势。外部分析：外部分析的重点是识别和评价超出企业控制能力的、同时并评估重要的外部因素，可以帮助企业制定出更明确的任务，设计出能顺利实现长期目标的战略。
战略选择：按照“依靠内部优势，克服内部劣势，利用外部机会，回避外部威胁”的原则，将企业内部优势和劣势与外部机会和威胁进行匹配，可以形成SO、WO、ST、WT等四类可行的备选战略，从中即可选择或确定最佳战略。
二、龙江集团木材加工业营销战略SWOT分析(一)内部优势分析
1．龙江集团木材加工产业原材料基础不断改善。黑龙江省是全国林业大省，有得天独厚的资源优势，森林资源丰富，其中龙江集团林区经营面积就有1006万公顷，约占全省国土面积的四分之一。尤其是天保工程实施前，木材资源丰富，木材产量高，约在20000万立方米左右，木材加工厂众多，木材加工业蓬勃发展，不少原木运往外省和出口国外。实行天保工程后，龙江集团木材产量大幅度调减，但木材拥有量仍多于其它省份，由于毗邻俄罗斯，俄远东丰富的木材资源运往黑龙江省也非常便利，所以从某种程度来说，还具有一定的优势。
2．龙江集团木材加工企业发展具有明显的地理区位优势。黑龙江省地处东北经济区和对俄经济区的重要结合部，具有沿边、沿江等地理区位优势，以及对俄重要港口和四通八达的交通网络，也为龙江集团林产品加工企业的发展提供了有利条件。
(二)内部劣势分析
1．市场营销观念落后。龙江森工集团中的一些企业经营观念还处于从产品推销观念向市场营销观念的转变之中，营销观念落后。因此，森工集团在确定营销目标时往往突出品种、产量、产值、成本和利润等短期性的目标，而对于市场占有率、产品形象和声誉、顾客满意度、忠诚度和巩固率等长期目标重视不够。所以，这不利于龙江森工集团木材加工业营销活动的长期开展。
2．市场营销组合不配套。在营销手段上，龙江森工集团木材加工企业有重局部轻全局的现象。往往专注某一时期或某一市场，通过单一的价格手段来夺取市场，促销方面过于依靠展销会，而缺乏对营销组合的潜心研究，忽视各种营销手段的整合和运用。营销组合不配套是制约着龙江集团木材加工业深入发展的限制因素，也是龙江森工集团木材加工业的薄弱环节。如果龙江森工集团仅仅停留在满足生产木材加工产品的阶段，不深入研究与之相配套的营销组合，单纯依靠产品制胜，龙江森工集团成功的可能性很小，即使成功也很难长远发展。
3．创新意识不强，专利及新产品较少。龙江森工集团木材加工企业普遍存在观念传统，技术落后，创新意识淡薄的问题，多数企业只是沿袭老产品或模仿抄袭别人的样品，自己的专利较少，新产品的研发受到阻碍。
(三)外部机会分析
1．天然林保护工程实施。黑龙江省抓好重点工程建设，进一步实施天然林保护工程，完善和规范森林资源管护经营责任制，严格天然林采伐管理。实行严格保护、积极培育、保育结合、休养生息，尽快扭转森林资源逆向演替的局面。实施林业生态效益补偿制度，实现森林生态效益由无偿使用向有偿使用的转变。搞好以森林为主的资源型城市的转型，加快产业接续项目建设，尽快形成布局合理、结构优化的现代新型森林工业基地，为龙江集团木材加工业的发展提供充足的自然资源支持。
2．中俄区域合作前景广阔。俄罗斯如今的战略方向是提高森林加工业比重，要在林区更新设备，建立加工企业，不仅要初级加工，还要深加工，要用木材废料发电，借助发达国家的企业在接近产品销售地的地方建立造纸厂。尽管我国对俄罗斯森林资源需求旺盛，但目前“走出去”在俄投资的木材资源深加工企业大部分仍然投资规模较小，开发和加工能力有限。更加有利的条件是，森林资源开发和利用合作已经成为中俄经贸关系的重要组成部分。黑龙江省企业参与俄森林资源开发合作的空间十分广阔。作为黑龙江省最大的森工企业，龙江集团必将成为俄罗斯合作伙伴的首选。
(四)外部威胁分析
1．社会服务体系不健全。目前，黑龙江省为木材加工企业服务的中介组织，在信息服务、技术服务、市场服务等服务体系建设上严重滞后，导致技术、市场、产品信息不畅，制约了龙江集团木材加工企业的发展。
2．行业内竞争日益激烈。随着消费者收入水平的提高，越来越多的消费者开始关注木材加工产品的其他功能，这就使得越来越多的企业关注开发木材加工产品新的功能，并使之参与到木材加工市场竞争中来。因此，木材加工产品的品质会不断提高，功能会不断完善，其市场的竞争必将越来越激烈、越来越残酷，竞争的焦点也将涵盖到木材加工业的每一个环节。龙江森工集团应该认清形势，采取相应措施，积极应对行业内的竞争。
三、基于SWOT分析法的龙江集团木材加工业战略选择为了切实保证龙江集团木材加工业的良性发展，实现龙江集团木材加工业的营销方面的突破，通过上述对龙江集团木材加工业SWOT分析，结合龙江集团在开展木材加工业营销中存在的主要问题，对龙江集团木材加工业提出如下战略选择：
(一)树立现代市场营销理念
一方面是切实建立起以消费者为中心的营销观念营销的主要目标是追求消
费者的满意。龙江森工集团应真正树立起“顾客就是上帝”的理念，认真研究和分析消费者的购买行为，把握消费者的心理、欲望，引导消费者树立现代消费的绿色观念，使消费者的消费行为符合现代社会发展的要求。这就需要形成定期市场调查制度，运用科学的方法，有目的、有系统地收集、记录和整理有关市场营销的资料，并根据市场调查的资料和相关资料进行市场预测，推断未来的市场状态和发展趋势。
(二)实行市场营销优化组合策略
结合市场状况和自身资源等条件，建议黑龙江省木材加工企业选择混合直供模式。混合直供模式是以完全直供和联合直供为基础。不仅与各级经销商共同开展联合直供，还同时对部分零售终端进行完全直供。加强对零售终端市场的开发，对大型零售终端，如大型酒店、连锁酒店、大型超市、大型百货商店、连锁超市、连锁百货店，以及经销商难以进入的较大的零售终端，可采用完全直供方式进入，加大直供模式的供货比例，对经销商己有的网络可采用联合直供模式，对没有覆盖到的零售终端采用各种媒体宣传，鼓励经销商开发新的零售终端。充分利用专业经销商所具网络优势，打开市场销售通路，发挥专卖店在收集消费者信息，竞争者信息的作用，及时了解消费者需要及其变化趋势竞争者的竞争行为等信息。(三)扩展营销方式
龙江集团木材加工企业要突破地域限制，走出企业，加强与消费者的沟通和联系，可以建立直销专业市场，也可以进行连锁经营和联网经营等方式。要注重人力资本积累，建立专业营销队伍，搞好售后服务，以占领更广阔的市场要通过具体的营销策划，对品牌标志、宣传口号、辅助形象、专用字体、产品名称、应用范围等进行注册，努力通过广告宣传、电子出版物及网页宣传、展示与展销宣传等方式。突出木材加工企业的品牌，形成对外开放的有形载体。
天津财经大学商学院企管系2010 － 2011学年第 2 学期期末考试
课程名称： 人力资源专业英语
论文题目： SWOT分析法浅析龙江集团木材加工业营销
战略
作者：吴冲
专业：人力资源管理
班级：人力0801
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