企业员工激励机制探讨（精选8篇）
关键词：企业员工激励机制
0 引言
管理工作中十分重要的一部分是对人的管理，人力资源管理主要是通过激励来实现的。激励机制作为现代企业制度的核心内容之一，是加强人力资源管理的重要手段，是确立企业总体竞争力的基石。所谓激励就是从满足人的多层次、多元化需要出发，针对不同员工设定绩效标准和奖酬值，以最大限度地激发员工工作的积极性和创造性去实现组织目标。诚然，激励是人力资源管理的根本特征。由此可见，激励机制运用好坏是决定企业兴衰的一个重要因素。当前，“以人为本”的经营理念，被企业广泛接受，并推到空前的高度。中国石化企业建成一个主业突出，资产优良，技术创新，管理科学，财务严谨的现代大型企业，迫切要求企业内部经营理念随之改革创新。激励理论
激励就是激发人内在的行为动机并使之朝着既定的目标前进的整个过程。当前比较流行的激励理论有：
1.1 内容型激励理论
需要理论，激励因素是一种助推器，它促使人们尽力满足某些固有的生理和心理的需要。主要的需要理论包括马斯洛的需要层次理论和赫茨伯格的需要双因素理论。
1.1.1 马斯洛需要层次理论 马斯洛在1943年所著的《人的动机理论》一书中，提出了需要层次理论，它将人的动机由低到高分为五层，形成阶梯：生理需要——安全需要——社交需要（归属和爱的需要）——尊重需要——自我实现的需要。
以上五层需要可以大致分为两类：前三层为基本需要，这些需要的满足主要靠外部条件或因素，后两层为高级需要，这两层次的需要满足主要靠内在因素。一般认为，后两种需要很难达到。
1.1.2 赫茨伯格的双因素理论 赫茨伯格在他的专著中，提出了“双因素理论”。他认为：工作中的满足因素与工作内容有关，称为激励因素；工作中不满足因素与工作周围事物有关，称为保健因素。赫茨伯格将马斯洛的五个需要层次分为两类，即比较低级的需要和比较高级的需要。比较低级需要包括生理，安全，社会需要，而比较高级的需要才会产生激励作用。
1.2 过程型激励理论
公平理论，美国心理学家亚当斯于1956年提出公平理论。亚当斯的公平理论指出，员工倾向于将自己的产出与投入的比率与他人产出/投入的比率相比较。
目标设置理论，美国心理学教授洛克于1967年提出“目标设置理论”，他指出外来刺激（奖励、沟通、监督的压力等）都是通过目标来影响动机的。他还指出，没有明确的工作目标，必将大大降低目标对员工的激励力量。这里的目标设置应具有SMRT的原则，即目标的具体性（Specific）、可测量性（Measurable）、可实现性（Achievable）、可行性（Realistic）、时效性(Time)。南昌分公司激励机制的现状及其存在的问题
2.1 南昌分公司有关员工激励机制的相关规定
2.1.1 实施单位工资总量调控制度 目前，省公司对分公司实行的是工资总量调控的基本原则：效益优先、兼顾公平；严考核、硬兑现；激励与约束相一致，促进企业发展。从实施的效果来看，工资总量考核并未在员工努力与报酬之间完全形成一种清晰和紧密的内在联系，这实际上影响对员工的激励效应。
2.1.2 实行绩效工资考核制度 首先，分公司各经营部门及加油站实行联量联利考核；其次，制定了全体员工工作岗位职责及考核细则，月月对各岗位员工的工作实绩进行考核，兑现效
益工资。
应该说，以上制度对于分公司完善自身的激励机制是有积极意义的。但是，由于石化企业是由老的国企演变而来，因此在岗位设置、人员分配上依然摆脱不了“大锅饭”的影子，员工中的平均主义思想还很严重，这大大制约了激励机制的进一步实行。
2.2 企业工资分配的现状及其问题 ①现行的工资本身存在缺陷。绩效工资不能完全体现员工工作的价值，工资的增长在很大程度上取决于工龄的长短。②工资改革力度不够。由于种种主客观条件的限制，员工工作和绩效相挂钩的考核制度不是很健全，职工只要无过，岗位不变，工资几乎成为“铁工资”。③个人收入与企业的经济效益关系不大。因为受工资总量的控制，员工工资的增长与企业的经济效益增长关系不明显。④分配形式单一。致使分公司依然存在人浮于世现象。⑤公司内部的用工制度、用人制度改革不完全配套，淡化了工资分配的严肃性和权威性，使日常工资管理起不到应有的激励作用。
由于以上分配制度的不足及缺点，造成在工资分配方面部分背离劳动力市场价格。因此，对现行的工资分配制度改革，要建立一套符合在市场竞争中能生存求发展的灵活多样的分配激励机制，充分发挥薪酬的激励和杠杆作用，营造“事业引人、感情留人、待遇留人”的良好环境。南昌分公司绩效考核机制的现状及其存在的问题
3.1 薪酬体系中存在不公平问题 工资结构强调绝对公平或拉开差距极小。现行工资制重年龄资历，轻岗位能力，能干不能干没有区别，拉不开差距，沿袭大锅饭平均主义做法；联量计酬工资推行，一定程度缓解了干好干坏一个样的矛盾。
收入分配体制上的绝对公平，使员工产生“不患寡而患不均”的思想，极大程度的满足了弱势群体的利益，对强势群体不公。
3.2 奖励面过窄，奖励过度 物质奖励伴随精神奖励同行，但现实中各种荣誉授予面过窄，使激励效果受到影响。一个员工因一件事受表彰，因此而获得岗位明星、先进党员、劳动模范等称号，万千宠爱于一身，甚至终生受益。久而久之，激励的作用呈现递减的趋势。对没有获奖的员工来说，几乎丧失了激励的作用。
3.3 晋升通道与退出机制不健全 晋升是核心的激励，但分公司的员工动力机制不足。在分公司，基本上只有职务的升迁一条晋升通道，相应的技术人才和业务人才的地位及待遇远远低于管理人员，没有达到管理者之位，体现不了管理人员的价值。由于管理人员呈金字塔型分布，管理者岗位有限，使大多数人失去获得激励的机会。
3.4 考核或绩效评估前不注意进行宣传，考核或绩效评估后，不注意进行沟通，使被考核者、被评估者不了解考核的目的，使考核或评估没有产生对员工激励作用。这一点，分公司对部门管理者做得较好，对一般管理层或普通员工则相对欠缺。
3.5 对员工的激励与约束存在问题 由于受工资计划的控制，使员工与所在当地企业平均水平之间距离没有拉开，员工产生强烈的不满情绪，挫败工作积极性。
3.6 教育培训未起到激励作用 现有的教育培训比较偏重员工知识和技能的提高，忽视对员工建立正确态度的培训；只注重短期培训，不注重长期培训；培训没有目的、步骤，不系统，效率低下；对培训投入太少；以上都反映企业目前未将培训作为人力资源开发的重要手段，起不到提高员工整体素质的作用。
3.7 忽视环境的变化 虽然分公司在用人、用工方面有较大的改革，但随着外部环境的变化，员工就收入分配、晋升、前途、自我实现方面进行横向比较的现象越来越多，自身价值体现不出，整个员工队伍凝聚力、动力不足。结合激励理论对企业员工激励机制进行探讨
4.1 对企业薪酬激励机制进行探讨 一是以经济利益为核心、建立科学公平的薪酬体系。薪酬等物质因素虽然不是员工的唯一，但却是员工关心最重要的方面之一。二是坚持以岗定
薪，实行同岗同酬。做到以岗定薪，同岗同酬，易岗易薪，以充分发挥工资的激励功能。三是公平的确定不同员工的薪酬。因为不同岗位人员对企业的贡献是不同的，必须用拉开档次的方法，才能对不同的员工真正起到激励的作用。四是制定灵活的福利措施。根据员工对公司所作贡献大小拉开差距，发挥福利的激励作用。
4.2 改革单一的分配方式，建立形式多样的工资制度 分公司作为国有特大型企业，单一分配模式很难适应所有岗位、业务的特点和要求。在坚持以绩效工资为基本工资制度的同时，还要根据各岗位的员工在劳动投入中的劳动要素侧重点和对企业的贡献程度不同，建立多种工资分配形式。对企业员工激励考核机制进行探讨
首先建立科学的员工考核体系。科学合理的员工考核评价体系是实行过程激励和行为改造激励的一个关键环节。根据行为学家对人的分析表明，偷懒是“经济人”的天性。考核要坚持客观公正、民主公开、注重实绩的原则。建立一套科学的绩效考核评价体系是人力资源管理的重要工作之一，绩效考核的设计是建立科学的员工考核体系的关键，绩效评估后或考核后，评价者与被评价者之间进行沟通，共同评价对考评的结果，从而达到绩效考核激励员工的作用。对企业其他方面的激励机制的探讨
企业应把“以人为本”的理念落实到各项具体工作中，才能赢得员工对企业的忠诚。人力资本的管理必须树立“以人为本”和“人高于一切”的价值观。依据心理学家洛克教授的目标设置理论，为员工设定具体而适当的目标。激励方式应因人而异，对于不同人员的激励应有所差异，即所谓看人下碟，这样才能实现各取所需，达到提高员工积极性、创造性。7 结论
关键词：企业,新员工,激励机制
所谓的新员工也就是刚刚大学毕业参加工作的学生, 也可以是从一个单位跳槽到另一个企业的员工。新员工不仅是企业的新鲜血液, 更是保持企业升级的源泉。企业招聘新员工, 不光可以解决企业人才缺乏的问题, 更可以增添企业活力。可是新员工又有着较高的流失率, 会为企业造成一定的损失, 因而有效激励并留住新员工是每个企业都在努力解决的问题。
一、目前企业新员工激励机制中的问题及形成原因
(一) 管理意识相对落后
部分企业, 特别是部分中小型企业, 不重视人才, 观念比较陈旧, 觉得有没有激励机制都没区别。还有部分企业, 虽然宣称重视人才, 但在实际工作中却依然固守传统。管理思想上的落后使得企业的新员工不可能有较强的工作积极性。一些企业在看到其他企业的激励措施其作用之后, 就照搬照抄, 根本不符合自身企业的实际。要想制定科学的激励机制, 相应的管理者必须对企业新员工的实际需求进行认真的调查和分析, 然后针对具体情况制定相应的激励机制。有些企业相信激励的强度越大, 效果就越好。其实不然, 所有的事物都会物极必反, 激励机制同样如此。如果激励强度过大, 就会为新员工带来很大的压力, 如果员工无法承受这种压力, 那么后果自然就是人才流失, 因而企业必须制定符合企业自身及新员工状况的激励机制。
(二) 不能正确认识激励
激励不能简单的看成奖励, 但是部分企业的管理者就将激励当做奖励, 这种认识是错误的。新员工不光是为了生活而工作, 他们都有自己的理想及追求。刚参加工作的员工通常都有较强的自尊心, 因而对新员工的奖励是重要的也是必要的。可是管理者如果不重视相应的约束及惩罚措施, 就会成为一种负激励, 使员工产生骄傲自满情绪, 加大了管理难度。激励并不完全等同于鼓励, 还包含一些负激励措施, 例如罚款、淘汰、开除、降职等等。企业给予新员工适当的负激励, 能够让员工更加清楚的认识自我, 还可以在新员工犯错的时候降低管理难度。
(三) 缺乏客观准确的绩效评估
现阶段, 很多企业的人力资源绩效评估的工作基础都比较薄弱, 进行绩效评估体系制定前没有对相应的岗位进行分析和说明, 尤其是对刚参加工作的新员工不能进行比较客观和准确的绩效评估。一般情况下, 刚参加工作的新员工都有很高的工作热情, 一旦员工觉得自己的热情没有得到相应的认可, 那么他们的工作热情就会慢慢减弱, 出现偷懒耍滑的现象, 甚至会离职。
(四) 缺乏合理的薪酬制度
很多企业的薪酬制度并没有建立在科学职位分析及绩效评估基础上, 造成基本工资的级别及奖金的系数同员工的职位想脱离, 有些岗位工作时间比较短、劳动强度小, 只是因为工龄长就会拿到比同等性质岗位的新员工多很多的薪金, 所以新员工必然会产生抵触和不满情绪。在奖金分配方面, 那些同领导关系较高的老员工虽然能力不强, 却有较高的奖金, 使新员工觉得不公平。还有部分企业的薪酬激励具有较大的随意性, 承诺员工较大的奖励, 事后又不兑现, 造成新员工对企业失去信心和工作热情。
二、构建科学激励机制的措施
(一) 针对员工个性进行培训, 提高新员工对企业的忠诚
绝大多数新员工都认为, 员工和企业并不是单纯的雇佣关系。而企业为了更好的发展必须有效笼络员工的心。因而企业应充分分履行对员工进行技能培训义务, 此外, 还要针对新员工的个性及特点, 还应举办相应的价值观、生活观、管理思想和其他一些实用的特长培训。这样才能促进新员工更快的融入到企业当中, 更加熟练的进行工作, 更可以提高新员工的职业操守及对企业的忠诚度。而种种培训都对企业的发展起着良好的促进作用。企业的领导必须坚持一种信念和行为, 也就是新员工的配置及激励培养问题, 是企业发展的重要保证, 必须进行合理的安排。这样才能激发整个企业的活力和进步。
(二) 倡导平等, 理解新员工
那些刚刚参加工作的新员工有着较强的工作理念, 如果企业管理人员使用强硬的态度对待他们, 那么彼此间的关系就很容易僵化, 甚至还会造成新员工离职。所以企业管理者自身一定要树立平等心态, 在工作中倡导并践行平等, 平等的对待新老员工, 采用商谈方式布置任务并解决实际问题。积极推行一种亲情文化, 营造互相尊重的氛围, 促进新员工的成长。
(三) 合理制定薪酬福利制度
员工进行工作的一个主要目的就是以自己的劳动获得相应的物质报酬。报酬是人们生存的重要基础, 所以也是一种非常有效的刺激物。在企业当中, 报酬是衡量员工价值大小的重要标准, 因而要想有效激励新员工, 就必须制定出科学合理的薪酬福利制度。企业的管理者应在公平的前提下不断提高新员工的薪酬, 将薪酬同绩效挂钩, 适当的拉开员工薪酬档次, 设置薪酬制度的时候, 一定要重视薪酬当中的固定部分, 保持恰当的比例, 这样员工才会有安全感, 激励机制才会更加有效。设置一定的员工福利项目, 确保项目的质量, 并采取弹性的福利制度, 这样才会有更好的激励效果。
三、结论
员工是企业的重要财富, 新员工更是企业的新血液、新活力, 因而企业必须高度重视对新员工的管理。制定科学合理的激励机制, 合理的薪酬、公平的氛围, 从而激发新员工的工作热情, 促进企业的发展。
参考文献
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关键词：员工激励；策略；选择
人力资源已被普遍认为是现代企业的战略性资源之一，是企业提高核心竞争力的关键性因素。如何通过适当的策略激励员工以提高其为企业服务的积极性和敬业性，是当前企业普遍面临的重大课题，也是企业管理课题的重要组成部分。
总体而言，企业对员工的激励方式可以大致分为显性和隐性两种，即，通过可见的薪酬、福利等激励契约来引导和制约员工行为，或通过荣誉、责任和认同感等企业精神来促使员工主动作为。然而调查显示，对于同一种激励方式，在不同的环境下（如不同类型的员工、不同类型企业等），会产生不同的效果[1]。反而言之，对于不同类型企业或同一企业的不同类型员工，如果简单采用同一种激励方式，是难以有效激励员工积极性，实现企业效益最大化的。只有根据企业、员工的不同特点，针对性的采取最合适的激励策略，才能够有效发挥出员工激励的作用。
一、当前主要员工激励策略类型及优劣势分析
（一）经济性激励策略
主要指薪酬激励，广义的薪酬既包括员工的基本薪酬即基本工资，如周薪、月薪、年薪等，也包括员工的浮动薪酬，如绩效工资、红利、利润分成等，还包括公司为员工提供的福利、保险、额外的津贴和其他可折算为货币的服务如住宅、交通工具、工作餐等。近年来随着股份制企业的发展，股权和期权激励逐渐成为薪酬激励的一个新的发展趋势。
经济性激励是基于传统的委托代理理论发展而来的一种激励模式，通过评估员工为公司创造的业绩（包括短期、中期和长期预估），以经济契约的方式对员工短期、中期和长期行为给予激励，促使员工为公司创造更好业绩。
经济性激励的优点在于直观高效，充分体现了企业对员工劳动价值的认可和回报。在实践中，经济性激励能快速产生激励效果，对员工的行为具有强大的导向性作用。
经济性激励的缺点则主要体现在两个方面，一是基于马斯洛需求层次理论，员工发展到不同层次后其需求也不同，随着员工需求层次的提升，等量经济性激励的效用将逐步削弱甚至不起效用；二是近年来的理论研究表明，人们具有明显的公平偏好行为，运用到经济性激励模式上则体现为不合理的薪酬激励安排不但无法对员工产生正面激励，反而会使员工产生负面情绪和消极行为，从而影响企业经营效率[2]。
（二）非经济性激励策略
非经济性激励指员工从工作中获得的来自企业或工作本身的、无法通过货币化衡量的回报激励，主要包括工作特征和工作環境两大部分。其中典型的工作特征因素包括工作内容的多样性、企业提供的培训等；工作环境则指工作相关软硬件环境或条件的优劣，包括人际关系的融洽与否、工作条件的舒适性和工作氛围、良好的人际关系、精神鼓励、企业文化及人文关怀等[3]。
与经济性激励相比，非经济性激励最大的缺点在于员工体验不够直观，激励效果需要执行一定时间后才能充分释放。
（三）其他激励策略
除上述两大类激励策略外，当前企业主要执行的激励策略还包括差异化激励、权力激励、职业生涯激励等。其中，差异化激励提倡根据员工的个性、价值观等个体需求差异实施个性化激励，对同一员工也应关注其不同时期的不同层次需求；权力激励则认为权力是一种巨大的激励力量，权力在不同岗位间的有效配置是企业的决定性激励资源。
二、不同类型企业的员工激励策略选择探讨
企业按其使用的主要经营资源可划分为劳动密集型企业、资金密集型企业、技术密集型企业和知识密集型企业。对待不同类型的企业，激励策略的选择应当根据其生产经营特点而变化，同时需要明确的是，即使是组织结构最简化的企业，其员工都有生产者和管理者的区分，因此，企业的员工激励模式应当是基于其自身生产经营特点的主要激励策略与其他辅助激励策略的有机结合。以下的企业激励策略选择仅就其主要激励策略而言。
（一）劳动密集型企业
对于劳动密集型企业，由于其生产经营主要依赖劳动者的人力，对生产设备的依赖度较低，其员工所处的马斯洛需求层次往往也较低，在员工激励策略的选择上，应更多倾向于经济性激励，尤其是倾向量化考核的短期绩效激励策略。
（二）资金密集型企业
对于资金密集型企业，其特点是投资大，占用资金多，现代化技术装备程度高，容纳劳动力相对少，劳动生产率高。
（三）技术密集型企业
对于技术密集型企业，其产品成本中技术消耗占比较大，相应的原材料消耗较小，企业需要集中较多娴熟的技术型人才，因此，仅仅经济性激励已经无法满足企业留住人才的需求了。
（四）知识密集型企业
知识密集型企业在技术密集型企业的基础上，大量集中了科技研发人员，其产品输出主要甚至完全为前沿科技。因此，其对应的员工激励也应当尊重和遵从科技研发的客观规律，不再是通过简单可量化的经济性激励所能满足的。知识密集型企业其员工激励应当作用在马斯洛需求层次的较高层次，即，在保障其员工有尊严的生活的前提下，通过非经济性激励和差异化激励，最大程度的激发员工的创造力和生产力。
参考文献：
[1]齐立文，文及元.小激励大成果[J].经理人月刊，2007 （7）：74-82.
[2]晏艳阳，金鹏.公平偏好下的多任务目标与国企高管薪酬激励[J].中国管理科学，2014（7）：83-93.
【摘要】：目前，全球经济一体化进程日益加快，在日益激烈的竞争中，中小企业要想在竞争中取得优势，就必须重视人力资源管理，必须采用员工激励机制来吸引人才，以提高企业核心竞争力。但是，很多中小型企业却陷入了各类人才缺乏的窘境。本文通过对我国中小型企业激励制度的现状进行分析，并结合我国的实际条件，对如何建立有效地激励制度作了初步的探讨，针对性的提出了中小型企业建立完善、科学的激励制度的对策和措施。
【关键词】：激励机制 人力资源 中小企业薪酬考核
中小企业无论是在发达国家,还是在发展中国家和地区的国民经济中,都起着不容忽视的作用,在许多国家的经济成分中都是非常重要的一部分。随着中国加入WTO,我国中小企业所处的环境变得越来越复杂,不仅要承受来自国内市场的压力,还要承受来自国际市场、国外大公司的竞争压力。在这种双重压力一下,我国中小企业必须对自身的行为与管理方式有更深入和更全面的认识,协调和突破管理对象的复杂性与个人能力有限性的矛盾,有效地管理多变环境中的组织,发挥整体协同的优势,让有限的资源形成综合效应,才能全面提升自身的竞争能力。
一、员工激励机制及重要性
员工激励机制，也称员工激励制度，是通过一套理性化的制度来反映员工与企业相互作用的体现。一是可以运用工作激励，尽量把员工放在他所适合的位置上，并在可能的条件下轮换一下工作以增加员工的新奇感，培养员工对工作的热情和积极性。二是可以运用参与激励通过参与形成员工对企业的归属感、认同感可以进一步满足自尊和自我实现的需要激发出员工的积极性和创造性。三是管理者要把物质激励与形象激励有机地结合起来。给予先进模范人物奖金、物品、晋级、提职固然能起到一定作用但象化激励能使激励效果产生持续强化的作用。
员工激励的重要性 有效的激励会点燃员工的激情促使他们的工作动机更加强烈让他们产生超越自我和他人的欲望并将潜在的巨大内驱力释放出来为企业的远景目标奉献自己的热情。在中小企业管理中激励已经成为管理企业的有效手段中不可缺少的一部分。要想管理好一个企业提高绩效和产品质量以及市场竞争力就必须对企业职工进行适当方式的激励要了解职工目标与企业目标的差异及原因利用适当的诱因满足职工的需要让职工发挥最大限度的潜能创造性地为企业做好各项工作从而实现职工和企业的目标。激励就是激发人的内在潜力开发人的潜在能力调动人的积极性和创造性。激励是行为的钥匙又是行为的按钮按动什么样的按钮就
会产生什么样的行为每个人都需要得到来自同事、团体、组织方面的激励相互之间的激励和自我激励。科学的激励工作需要奖励和惩罚并举既要对员工表现出来的符合企业期望的行为进行奖励又要对不符合员工期望的行为进行惩罚。激励贯穿于企业员工工作的全过程包括对员工个人需要的了解、个性的把握、行为过程的控制和行为结果的评价等。
二．中小企业激励制存在的问题
虽然目前中小企业正在积极努力，不断完善企业员工的激励机制。但由于受企业相关不完善体制及企业的自身特点的制约使目前的激励体制存在一定的问题。随着我国市场经济改革的不断深入企业由以前只注重简单的劳资行政管理开始转到复杂人力资源管理方面。而激励在人力资源管理方面的作用日益凸显。人才在中小企业中起着绝对关键的作用，如何吸引人才，留住人才，中小企业在实施员工有效激励措施上存在的问题内部员工有效激励机制的重要性虽然被很多中小型企业管理者意识到，但是，相当一部分中小型企业的管理者对激机制理解不够正确，存在严重的片面性。
一未能建立科学的薪酬体系
中小企业的薪酬是最为敏感和调动员工积极性的强有力工具。它是员工的生存和发展的重要物质基础也是员工与组织之间紧密联系的纽带之一。但是很多企业没有一套科学的薪酬体系以至于在员工激励时做不到薪金的一个合理适度。建立一套“对内具有公平性对外具有竞争力”的薪酬体系是目前中小企业人力资源部经理的当务之急。员工对薪酬向来是既患寡又患不均。尽管有些公司的薪酬水平较高但如果缺少合理的分配制度将会适得其反。因此公司在设计薪酬时要注意薪酬的外部均衡与内部均衡保证薪酬对外有一定的竞争力对内能够解决员工的公平感并且一定要与绩效挂钩保证按时发放不随意拖欠员工工资。
二考核制度不完善
考核制度不完善是奖惩不能做到公正公平的一个重要原因作为人力资源管理的核心内容之一很多中小企业已经认识到绩效考核的重要性并进行了大量的探索但仍然是管理人员的棘手问题。目前在绩效考核中存在的问题主要表现在难以建立科学客观的考核标准。首先绩效考核标准不明确主观性强。考核标准应该根据员工的工作岗位职能设定应该建立在工作分析的基础之上确保绩效评价标准是与工作密切相关的客观性指标应该分阶段设定合理且具有挑战性的目标。绩效评价标准不严谨就无法得到客观的绩效评价结果而只能得出一种主观的印象和感觉。其次是评价指标不科学。使用什么指标来确定员工的绩效是一个比较重要而又较难解决的问题。最后是考核的内容不完整不能全面地评价工作业绩或以偏概全等。另外很多中小企业的考核内容千篇一
律不同类型部门考核内容差别不大针对性不强。这在很大程度上影响了考核结果的客观性、真实性和准确性。
三、激励方式单一
我国大多数中小型企业，所采取的员工激励机制，主要是物质激励—，忽视了精神激励对员工的激励作用，这在一定程度压抑了员工的积极性,使激励与需要错位。而有的中小企业以空洞的精神激励调动员工的积极性,这更难以产生真正的续激励。从调查来看,中小企业多采取了以物质激励——主是员工工资和奖金为主,辅之以各项奖惩制度的执行,但这种励机制的执行力度与员工的付出、要求有一定差距,易引起工的不满;同时在一定程度上又忽视了精神激励、情感激励。
四、激励机制不具备明显的针对性
中小企业对员工的最佳需要的捕捉仍然停留在简单的粗估计上,没有进行调查研究,没有以深入的调查和科学的分析基础,结合公司自身的特点来制定激励政策和措施,因此有些励政策缺乏针对性和及时性。激励空挡和激励措施的不当,成了人力、物力资源的浪费。比如,个人绩效是企业奖惩的依,而仍有相当部分中小企业对员工的个人业绩考核仅仅取决领导者和管理者的主观判断和主观评价。
五、忽视与员工情感交流
不能对激励机制作出正确的理解，激励机制不配套、平衡中小型企业曾一度简单地将激励理解为奖励。从现状调查析来看,员工对物质激励兴趣较大,有一种向“钱”看的趋势。与中小企业片面理解、执行激励机制有关,也与各种激励机的不配套和不平衡有关。只看重物质激励，忽视了对员工精神和情感的交流,致使干群关系日渐疏远,甚至紧张。此外,很多小型企业虽然制定了内部激励机制,但是执行不彻底,因人而,随意性强。这样失信于员工,往往容易造成员工积极性不高,至导致人才流失。
六、激励的随意性强,没有制度保障
企业管理需要有明确、清楚的管理制度,在制度面前所有员工一律平等,这是企业员工从事正常生产、工作的软环境要求。在民营企业中,制度缺失或者流于形式与企业主的个人意志有很大关系。大部分中小企业中都缺少激励的制度支持,管理者凭个人的行事风格随意地对员工进行奖惩很普遍,经常是奖得轻而罚得重,承诺多而兑现少,没有一个明确的标准。在有些企业中,虽制定了对员工的桨惩制度,但在实际执行的过程中,由于企业主态度不明确或不坚持制定制度的初衷,使得员工激励机制的作用不能有效发挥,导致企业对人才吸引力下降。
二.如何改进中小型企业对员工的激励机制
在中小型企业中如何做到人尽其才，人尽其用，充分发挥企业员工的潜能，建立行之有效的激励
制度一直是困扰企业发展的‘瓶颈’，于是，企业为了能有效地实现经营目标，树立以人为本的管理理念，仔细分析企业激励制中存在的问题，并针对问题提出相应的对策，以健全企业的激励制度，促进企业的不断发展。
一制定科学均衡的薪酬体系
科学均衡的薪酬体系即同时具备激励性、合法性、可操作性、灵活性、适应性的薪酬体系科学有效的激励机制能够让员工发挥出最佳的潜能为企业创造更大的价值。激励的方法很多但是薪酬可以说是一种最重要的、最易使用的方法。制定科学的薪酬体系依据的因素很多。最基本的不同岗位的薪酬一定不同其次就是即便是在同一个岗位由于他们的个人能力业务水平有所不同他们得到的薪金也会有所不同也就是体现在他们平时的绩效考核。
二建立有效的绩效考核制度
合理有效的绩效考核制度是激励有效进行的一个基本保障绩效考核的应用重点在薪酬和绩效的结合上。薪酬与绩效在人力资源管理中是两个密不可分的环节。在设定薪酬时一般已将薪酬分解为固定工资和绩效工资绩效工资正是通过绩效予以体现而对员工进行绩效考核也必须要表现在薪酬上否则绩效和薪酬都失去了激励的作用。
三加强精神激励力度
精神激励即内在激励是指精神方面的无形激励包括向员工授权、对他们的工作绩效的认可公平、公开的晋升制度提供学习和发展进一步提升自己的机会实行灵活多样的弹性工作时间制度以及制定适合每个人特点的职业生涯发展道路等等。精神激励是一项深入细致、复杂多变、应用广泛影响深远的工作它是管理者用思想教育的手段倡导企业精神是调动员工积极性、主动性和创造性的有效方式。企业既要大力实行贡献与报酬相配的物质激励又要大力宣传和表彰有突出贡献者提倡奉献精神以满足员工的精神需要形成有效的精神激励。
四重视员工培训
培训的过程其实就是一个学习和引导的过程一个好的引导能使员工在工作中更好的发挥自己的长处优点培训工作能够帮助他们适应并胜任工作对于在岗员工来说培训能够帮助他们掌握岗位所需要的新技能并帮助他们最大限度开发自己的潜能而对于公司来说培训工作会让企业工作顺利开展业绩不断提高。培训与开发工作的重要性显而易见通过培训使员工将个人利益与公司利益有机的结合起来使其对企业的整齐情况有一个全面的了解。
三．总结
总之,对于中小企业而言,还必须以多种激励方式对人才进行有效激励,使得各种激励方式相辅相成,相得益彰。尤其是那些无“薪”的激励,则更能体现出管理者领导能力和企业管理水平,使中小企业能够保持持久发展的活力。灵活运用创新的激励方式,更能提升中小企业人才的工作的满意度,增强组织的稳定性和凝聚力,同时也增强了中小企业发展的主动性和创造力,从而使中小企业获得源源不断的发展动力和发展源泉。
【参考文献】：
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一、研究意义
企业员工激励机制对于发挥员工的积极性和创造性，提升公司的经营效益和运营效率有着至关重要的作用。员工如果能够在工作过程发挥出自我潜能，并且保持一种高效和认真的态度对待手中的工作，工作效率将大大提升，同时对于同事之间的协调和配合也会更加有效率的进行。经过改革开放以来的企业运营实践，我们发现对于员工而言，发挥其主动性和积极性最有效的方法就是使用激励的手段，满足员工的心理需求和物质需求，使其更好地发挥自身主动性。
一直以来我国的企业运营遵循的是计划体制下的公有制，吃大锅饭盛行，企业员工不患贫而患不均的思想认识在较低的经济发展水平和生活水平之下形成了思维惯式，而且这种思维在年轻人的意识形态中还在或多或少的存在，如何调动年轻人的工作积极性就成为现代企业研究和思考的关键，结合目前的科学发展观以人为本的理念，本文通过借鉴百胜餐饮集团，也就是肯德基的员工激励机制的研究，试图通过其中的分析和归纳，总结出一些先进企业的员工激励机制的精髓，供国内的其他企业借鉴吸收，这是本文的主要研究目的所在。
二、研究目标
百盛餐饮集团以其旗下品牌肯德基成为国内餐饮行业最热门的企业之一，自从1977年第一家肯德基入驻中国之后，肯德基在中国的发展有如疾风迅雷一般快速，而且其管理的效率和效益之高成为国
内餐饮行业的标杆。而相比较之下我国的其他企业，则按照传统模式下的企业运营模式，按照原来的思维模式和管理惯式在进行管理，员工的积极性和创造性在工作过程逐渐被消磨直至完全消失，企业逐渐的丧失活性和创造力，这些都是我们值得积极思考的主要内容。
本文主要研究目标就是通过研究百胜餐饮集团目前的员工激励机制，包括其目标管理和目标激励的设置，激励机制惯常使用的手段和方法，以及百盛集团的企业文化。通过百胜餐饮成功的员工激励机制研究，从中归纳和整理出系统的企业员工激励的精神和机制精髓，供国内企业参考是本文的主要研究目标。
三、研究步骤
本文研究的主要步骤先是对企业的激励机制进行研究和总结，针对国内外学者对于员工激励机制的研究进行总结和归纳，为本文的研究确定理论基础。
其次分析我国企业目前的企业激励机制存在的主要问题。
再次研究百胜餐饮集团的员工激励机制构成和主要内容，并对比我国的国内其他企业进行分析和对比，找出百胜餐饮的先进经验对国内企业的适用性。
最后提出我国国内的其他企业的员工激励机制策略。
四、研究的主要方法
本文研究采用的主要方法包括资料分析法、归纳法和对比研究法 其中资料分析法主要通过研究企业营销和企业管理方面关于激励机制研究的理论和方法，通过收集资料和占有资料的方法确定企业
员工激励机制的研究基础。
归纳研究法则是通过研究百胜餐饮企业的激励机制的理念、采用的手段和方法以及企业文化进行精细研究，从中归纳出可供国内企业学习参考的相关经验。
对比分析法主要通过研究国内企业员工激励机制存在的主要问题，并且通过对比分析研究国内企业和百胜餐饮集团在员工激励机制上存在的差距和问题。
五、研究阶段
本文的研究阶段主要包括以下几个阶段
1、资料收集和整理阶段2012年10月-2013年2月
2、撰写初稿并修订阶段2013年3月-2013年4月
3、定稿阶段2013年5月
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杨光明龚诗萍
（恩施职业技术学院湖北恩施445000）
[摘要]文章从旅游企业员工的行为动力及员工的特点出发，分析了旅游企业激励机制的现状，提出了旅游企业的人才管理机制和激励措施
[关键词] 旅游企业；员工；激励；机制；措施
在旅游业高速发展的今天，旅游企业的生存与发展与旅游企业员工密切相关。因此，坚持科学发展观，以人为本，建立旅游企业员工激励机制，充分调动旅游企业员工的积极性、创造性才能促进旅游业的持续稳定发展。
当今处于高速发展的知识经济时代，人力资源的管理对象已经发生变化，人力资源管理的核心在于企业员工。企业间的竞争、知识的创造、利用与增值，最终都要靠企业员工来发展。如何对其进行有效激励，首先要了解旅游企业员工的行为动力及员工的特点。
一、旅游企业员工的行为动力及员工的特点
（一）旅游企业员工的行为动力。根据美国心理学家马斯洛（A.H.Maslow）的需求层次理论，人的需要由低到高分为生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我实现的需要五个层次。马斯洛把这五种基本需要分高低两级，其中生理需要、安全需要、社交需要属低级需要，因为这些需要主要是通过外部条件使人得到满足，而且当这些需要到一定程度时，人们需要强度就会降低，因而对人的驱动作用也会减弱。而尊重需要和自我实现的需要属于高级需要，这两种需要主要是从内部使人满足。尊重的需要是指一般人都基于事实给自己以高评价的倾向，并希望得到他人的认可、赏识和尊重。由此产生两方面的追求，一是渴望有实力、有成就，独立而自由；二是渴望得到名誉和声望。自我实现是指促使潜能得到最大实现的向往。有关自我实现的两个重要动机是胜任与成就。人类行为的主动力之一就是胜任的欲望，胜任即指能够控制实体的或社交的环境的状况。胜任感表现于一种精通工作和职业成长的欲望。而高成就动机者往往认为个人成就感比成功的报酬更为重要，他们并不拒绝这些报酬，但认为报酬远远不及成就本身重 收稿日期：2008-9-20
作者简介：杨光明（1954-），男，恩施职业技术学院教务处副处长、副教授。研究方向：统计、高职教学管理龚诗萍（1967-），女，恩施职业技术学院经济管理系教师、讲师。研究方向：旅游管理
要，获胜或解决难题的振奋和满足感远胜于他们所获得的金钱与赞美。
（二）旅游企业员工的特点
（1）较强的创新精神和知识创新能力。知识创新能力是旅游企业员工最主要的特点。旅游企业员工之所以重要，并不是因为他们已经掌握了某些秘密知识，而是因为他们具有不断创新有用知识的能力。旅游企业员工面对的是多变的、不确定的环境，决定了他们的工作不具有常规性，或没有太多可以参照的模本。与体力劳动者或一般事务人员工作相比，旅游企业员工更可能遇到不可预见的问题，面对崭新的问题，或解决突发性的问题等，所有这些都决定了旅游企业员工必须具有创新精神和创新能力。
（2）乐于学习和更新知识。终身学习是旅游企业员工的特点之一。从客观环境看，知识和专业技能是保证旅游企业员工获得良好职业和发展机会的重要前提，随着专业领域知识的更新和发展，为避免知识陈旧而被时代所淘汰，他们存在更新知识的外在压力。从主观意愿看，旅游企业员工对知识的认同和尊重、对专业的忠诚和对事业的追求，无疑都有是他们主动学习、更新知识的动力。
（3）追求成就感和自我实现。与一般企业员工相比，旅游企业员工对事业有着更执着的追求，他们更多的追求来自工作本身的满足感和成就感，并强烈期望得到社会的承认。他们不会满足于被动地完成一般性事务，而是不断的实现自我超越，把挑战性的工作视为一种乐趣，把实现挑战性的目标视为自我实现的一种方式。
（4）独立自主性强。旅游企业员工在组织中具有较强的独立性和自主性，对组织的依赖性较小。这种独立自主性，表现在工作态度上，就是较为自觉和主动；表现在工作方式上，则较有主见有想法，不愿意被他人和传统做法所左右，更不愿意受到较多的控制和约束，但同时也重视来自组织的必要支持；表现在工作环境上，则要求较为灵活的工作场所、工作时间和宽松的组织扭转，即倾向一个更为自主的工作环境，强调自我管理和自我约束。
（5）流动意愿强。旅游企业员工具有较强的流动意愿，不希望终身在一个组织中工作。旅游企业员工的高流动性，既有外部动因，也有内在动力。首先，人才稀缺与日益增长的人才需求，使人才面临多种流动诱因和流动机会。随着世界经济的一体化，人才竞争和人才流动也日趋国际化。其次，人才流动成为人才价值增值与价值实现的一种途径。员工由追求终身就业饭碗转向追求终身就业能力，通过流动实现增值，使得人才流动具有内在动力。
二、旅游企业激励机制的现状分析
以人才竞争为显著特征的二十一世纪，人力资本是最重要的资本。企业的竞争力水
平往往取决于其知识型员工的产出质量和数量。因此，激励知识型员工，使得人得其位，位适其人，最终实现人尽其才，才尽其用，是企业在激烈的市场竞争中立于不败之地的关键。目前，旅游企业在激励机制方面还存在如下问题：
1、激励的系统性问题。某些企业缺乏系统性的激励制度，在激励这一重要问题上，往往是头痛医头、脚痛医脚。实际操作中，常常是东一榔头西一棒，没有整体性激励策略和措施，致使零散的激励制度和措施产生不了应有的作用。表现为激励缺乏症（即缺乏制度设计）、激励随意症（即缺乏制度化）和激励约束分裂症（即奖励与约束只讲一面）。
2、激励的适应性问题。许多企业在实施激励时，并未对不同员工的需求进行具体地分析，而是“一刀切”地对所有人采用同样的激励手段，结果适得其反。从外部看，同一激励政策在不同的企业环境下，会得到不同的激励结果；从企业内部看，激励在不同层次员工方面的应用也应区分开来。
3、激励的实效性问题。一些企业在员工激励问题上，虽有激励制度，但常常是“写在纸上，挂在墙上，风一吹掉在地上”，激励制度执行乏力，激励措施难以实施。或者激励环节走过场，只求大面上过得去，不问细节、没有监督、没有策略、缺乏强有力的机构建设。
4、激励的创新性问题。某些企业在激励问题上缺乏基础性的激励制度和措施，不重视常用但有效的激励方法的挖掘使用，反而对时下流行的激励理论和激励概念津津乐道，并不顾环境因素和企业的实际生搬硬套之，如时下年薪制、期权等。结果不但起不到激励作用，反而漏洞百出，弄得不好会有反作用。激励创新是人力资源管理的题中应有之意。但必须指出，创新应建立在牢固的基础上。不言而喻，其中存在一个基础激励和激励创新的关系问题。对我国社会转型期的经济组织而言，在员工的激励问题上，首先应选择那些系统成熟且富有成效的激励制度和措施来武装自己，在此基础上探索创新。
三、建立旅游企业科学合理和人才管理机制和激励措施
（一）建立旅游企业科学合理和人才管理机制
有人提出，管理的最高境界是“无为而活”，即通过对员工的内在控制来激发其工作热情。长期以来，我国企业对人才的管理，把“控制”看作是管理的基本职能，下属只有听从安排，服从需要。对于旅游企业员工，单纯依靠严格的管理达不到预期的效果，因为即使你采取强制手段，限制了人的流动，但你无法控制其工作程度和工作行为，其产出质量和数量必然受到影响。因此，应抛弃传统刻板的管理方式，突破原有的思维模式
和动作方式，使管理方式更为多元化、人性化、柔性化，以激励其主动献身与创新的精神。具体为：
1．坚持以人为本，树立创新的新理念，实现分散式管理。企业要转变观念，充分认识到旅游企业员工是企业的第一资源，是创新的主体；要转管理为服务的工作作风，使员工不再束缚于企业的规章制度而被动地工作，管理部门多倾听员工的意见，使信息畅通，让员工积极参与管理决策。
2．提供一种自主、宽松的工作环境，使其有利于员工的创新。创新是企业的灵魂，创新活动是旅游企业员工的主要活动。要把员工的创造性充分激发出来，就必须创建一种自主、宽松的工作环境。
3．实行弹性工作制增强工作方式的灵活性与多样性。旅游企业员工主要从事流动性工作，这将突破时间和空间的限制。固定的工作时间和工作场所对他们没有实际的意义，不同的员工有自己独自的工作安排。因此，企业的工作设计应体现旅游企业员工的个人意愿，避免僵硬的工作规则，实行可伸缩的工作时间和灵活多变的工作地点。
4．注重员工的发展。企业要吸引人才和留住人才，除了报酬激励外，更重要的是要给员工提供学习、培训的机会，使他们自身的技能不断提高，同时给他们提供施展才能的舞台，使员工感觉到自己每隔几年就上一个新台阶，也就是说要用事业留人。
（二）建立旅游企业科学合理的激励措施
1．薪酬激励。建立有效的薪酬管理体系，解决旅游企业薪酬存在的内部有失公平与有效牵引、外部缺乏竞争力等突出问题，通过对员工岗位的分析，建立旅游企业的职位分析因素体系，对所有职位进行比较，建立企业内部薪酬的公平性；通过市场数据的获取和岗位分析，设计有弹性的公司薪酬政策和执行程序。
2．竞争激励
竞争激励机制是旅游企业发展的重要动力源泉。是以提高旅游企业员工工作热情和积极性来推动其他各方面建设的。企业的人力资源是每个单位的战略性资源，也是企业发展和是否能够顺利完成工作任务、实现工作目标的最关键的因素。竞争激励指激发人的行为的心理过程。是指激发员工的工作动机，也就是说用政治、文化、经济等各种有效的方法去调动员工的积极性和创造性，使员工努力去完成企业下达的任务，实现企业制定的目标。因此，旅游企业实行激励机制的最根本目的是正确地诱导员工的工作动机，使他们在实现企业目标的同时实现自身的需要，增加其满意度，从而使他们的积极性和创造性继续保持和发扬下去。由此也可以说激励机制运用的好坏在一定程度上是决定企业发展前进以及圆满完成工作任务的一个重要因素。
3．领导激励
领导激励是指领导者激发、鼓励和调动人的热情和动机，使人潜在的工作动机尽可能充分发挥和维持，从而更好地实现社会和组织目标的过程。社会发展的最终目标，就是最大限度满足人的丰富多彩的精神的、物质的需要。
领导激励的实质，就是如何有效地调动人的积极性、主动性和创造性。在激励中，旅游企业领导者要正确认识人、鼓励人、尊重人、爱护人，必须以人本理论为指导。把握人的各种行为与人的需要和发展的关系，激发人的积极性、创造性，最大限度地发挥员工的潜能。
领导激励的方式必须从满足员工的某种需要出发。由于员工的需要多种多样，因而领导的激励方式也要具有多样性。可采用目标激励、参与激励、奖罚激励、公正与公平激励、关怀激励、荣誉激励。
4． 文化激励
旅游企业文化是企业中长期形成的共同思想和价值观念、作风和行为准则。加强旅游企业文化建设，不仅有利于员工进行自我控制，增强员工的企业意识，改善人际之间的关系，增强企业的凝聚力，而且还有利于精神文明建设，树立企业良好形象，提高企业知名度。
在培植旅游企业文化时，要贯彻三个统一
（1）人本性和整体性的统一。要求以企业的整体性为前提，充分发挥和尊重员工的个性。注意通过各项柔性调节手段来激发人的使命感、自豪感和责任感，从而实现企业的整体利益，追求企业的整体优势。
（2）稳定性和动态性统一。企业文化必须形成一个相对稳定的体系，同时又要不断充实提高。保持最新的时代特征体现企业文化的先进性
（3）继承性和创新性的统一。即既要博采众长、洋为中用，又要立足企业实际，形成具有本企业个性的企业文化。
综上所述，旅游企业要生存要发展，关键是要拥有人才，并通过对员工的激励，最大限度地发挥他们的潜能，为企业所用，保证企业经营目标的实现，促进旅游业的持续稳定发展。
参考文献：
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关键词：广东高速公路公司,核心员工,激励机制,人力资源管理
随着社会的迅速发展和市场竞争的加剧, 企业的发展壮大和成败的关键越来越依靠其科学的人力资源管理机制。而企业核心员工通常都掌握企业的核心技术, 拥有其特殊的工作技能, 是企业发展壮大的核心骨干, 在企业中具有不可取代的地位。核心员工的保留和高效利用已经成为企业发展中的重要影响因素。广东省高速公路有限公司至今没有建立科学合理的核心员工管理制度和激励机制, 对公司未来的发展已经形成了制约, 公司核心员工流失现状严重。本文根据人力资源管理的理论和方法, 构建了科学合理的核心员工激励机制, 使得广东高速公路公司核心员工的管理能够更加切实有效发挥作用。
一、广东省高速公路公司核心员工基本情况
对广东省高速公路公司来说, 核心员工是指为广东省高速公路公司的建设和发展完成较高业绩、具有重大作用、处于关键的岗位或者在公司未来长期发展战略中占据关键地位的部分在编员工。该公司的核心员工的界定标准为: (1) 工龄超过3年, 学历为本科及以上的员工; (2) 技术职称为中级及高级, 技能等级为技师级以上的员工; (3) 单位关键岗位员工, 知识水平和专业技能得到部门同事和领导认可的员工。
当前全公司及直属机构分公司等所有员工人数为5842人, 根据上述核心员工的界定标准, 进一步细分出不同岗位类别的核心员工人数分别为:经营管理类291人, 专业技术类75人, 操作职能类291人。据此我们可知广东省高速公路有限公司的核心员工共有950人, 占全公司所有在岗员工的16.3%。
二、广东省高速公路公司核心员工管理中存在的问题分析
1、人力资源管理理念陈旧用人制度僵化
由于该公司的企业性质和过去的发展背景, 导致该公司的管理者基本都是从技术类岗位转职过来的。他们往往是鼓励员工的服从能力, 而不是推动员工的自我发挥, 当然更不可能注意到员工的个人发展需求和兴趣。核心员工作为高学历知识型员工, 更加注意实现自我价值, 而这是跟公司人力资源管理理念完全是背道而驰的。僵化的用人制度也降低了核心员工的工作积极性和工作投入程度。
2、薪酬管理制度不合理激励作用不足
广东省高速公路公司员工的基本薪酬由上级部门确定, 可变薪酬浮动比例不大, 这种静态化的薪酬导致公司的绩效管理水平较低。目前, 在该公司的激励机制中, 绩效工资和奖金的数目并不是依赖其个人的绩效考核结果, 这会导致员工失去工作积极性。而且由于绩效考评的不够准确, 导致绩效考核结果不是实际绩效的真实反映, 基本不可能有效发挥其激励作用。
3、人才激励机制不健全核心员工流失率较高
由于广东高速公路公司在薪资管理和绩效管理等方面问题较多, 使得很多员工对自己在该公司的长远发展信心不足, 因此离职率一直居高不下 (其中去年整年部门经理级员工就走了3个) , 导致广东省高速公路有限公司的核心竞争力下降。
三、加强广东省高速公路公司核心员工管理的激励机制探讨
企业中的核心人员管理是决定企业是否能在市场竞争中决胜千里的关键因素, 企业要加强核心人才的管理, 提高其对本企业的忠诚度, 以免造成不必要的损失。
1、建立科学系统的全面薪酬管理体制
薪酬制度的五个设计原则是公平性原则、竞争原则、激励原则、团队合作导向原则、经济与合法原则。根据这5个基本原则, 同时考虑到高速公路行业普遍采用的薪酬模式, 我们确定的广东高速公路公司核心员工的薪酬体系主要由职位工资、奖金、津贴补贴和福利四部分组成 (图1) 。其中, 基本工资和津贴补贴由岗位类型和级别决定, 绩效工资和奖金的发放则是依据不同岗位员工的工作绩效考评成绩来确定。 (见图1)
2、构建完善的核心员工绩效考核体系
在核心员工绩效管理上, 本文使用了关键绩效指标 (KPI) 的管理方法。首先确定企业的关键绩效指标 (KPI指标) , 并由此向下分解, 确定关键员工的牵引性绩效指标。不同岗位的核心员工在绩效考核过程中会起到不同的作用。为了体现这种差异, 必须确定不同考核内容中各个考核指标所占的权重比例, 通过岗位分析表和岗位工作职能和任务来确定相应的指标权重。根据不同考核任务的权重和不同考核人员权重, 我们可以得出广东高速公路公司核心员工的KPI指标权重。在核心员工的绩效考核体系中, 还应包括工作计划的目标完成绩效考评指标 (表1) 。这一类指标由上级主管和考核人员自身对其岗位工作任务进行综合评价并打分, 其中, 上级主管和自我评分的权重分别为60%和40%。 (见表1)
还要对核心员工不同考核成绩进行等级排列, 广东高速公路公司核心员工绩效考核方案设计了优秀、合格、需改进3个员工评价等级。对广东高速公路公司来说, 不同核心员工在这三个等级中的比例为25:65:10。然后对核心员工员工进行绩效考核评价排序。人力资源部根据绩效管理考核结果对核心员工的薪酬, 岗位和激励等进行管理。
3、综合运用非物质手段的组合激励机制
仅仅依靠物质激励不能得到让人满意的激励效果, 必须对核心员工采取经济薪酬激励与非经济激励共同作用的组合薪酬激励机制。广东高速公路公司通过对不同类别核心员工的绩效考核结果进行排序, 分别选择排名在前10位的员工为本年度先进职工, 给予6个月基本工资作为奖励;对于排名在前50位的员工, 除了物质激励外, 还可以给他们下一年度的晋升优先选择。这些长远的非薪资激励策略是保证广东高速公路公司的核心员工薪酬激励机制的长期效果的主要方法, 同时还有助于员工实现自我追求, 在今后的工作中更努力工作。
四、结束语
人力资源管理状况已经将成为决定企业成败兴衰的关键所在。对于像广东省高速公路有限公司这样的国有大型企业来说, 保持竞争力和优势就必须重视核心员工的管理工作。核心员工是公司的灵魂和骨干, 是公司的稀有资源。针对广东省高速公路有限公司目前存在的核心员工管理问题, 我们认为应遵循公平管理、差异化激励和动态管理的原则设计该公司的核心员工管理方案。要从在战略管理层次上制定有效地核心员工的绩效考核和激励机制来对核心员工进行有效管理。通过确定关键绩效指标来构建合理的核心员工的绩效评价体系;在制定科学合理的薪酬体系的同时综合运用各种激励模式和手段, 提供核心员工的工作积极性, 从而降低企业核心员工的离职率, 保持企业的核心竞争力。
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摘 要：员工激励机制，也称员工激励制度，是通过一套理性化的制度来反映员工与企业相互作用的体现。员工激励是一项系统性综合性的工作，需要企业建立科学完善的员工激励机制，针对企业自身实际灵活运用各种激励手段和方法，制定各种激励措施和规章制度，从而持续激发员工为企业发展做出贡献。
关键词：员工激励；激励机制
人力资源是企业最重要的资源，企业要想在激烈的市场竞争中占有一席之地，关键在于吸引优秀的人才进入企业为我所用，同时必须对进入企业的人才实施科学合理的激励才能实现企业利益和员工利益的双赢。
一、企业员工激励机制存在的主要问题
1.1激励机制执行力度不够
首先，企业管理层尤其是中低层的管理人员对人力资源管理的认识不够，没有真正树立人力资源管理和开发的观念，这也从一个层面反应出企业对管理人员的培训不够重视，中低层的管理人员缺乏足够的专业素养。很多管理人员认为人力资源管理就是在员工出勤、奖励、工资分配等方面加以限制和管理，而在激发员工积极性、主动性和创造性等方面认识不到位，工作不扎实，配套的培训、激励措施不及时，绩效考核的作用不能有效发挥。
1.2 绩效考核流于形式
企业目前在绩效考核上重视不够，绩效考核往往流于形式，没有将绩效考核的相关规定落在实处，切实发挥绩效考核在员工激励机制中的基础作用。在绩效考核结果的运用上存在问题。企业没有将考核结果作为员工“奖金分配、薪酬调整、职位晋升、岗位调动”等的重要参考，使员工对绩效考核缺乏信任感，从而也不能发挥绩效考核的重要激励作用，影响了员工工作积极性。
1.3 薪酬激励水平不高，激励形式过于单一
激励形式过于单一也是企业必须面对和解决的问题。从激励的形式和方式来看，员工激励一般包括物质激励和精神激励两个方面。企业在不同的企业发展阶段，要有适合本企业自身情况和员工需求的激励方式。马斯洛的需求层次理论指出人的需要层次是从低到高发展的，但低层次的需要（生理和安全需要等）得到满足时人们就会追求高层次（尊重和自我实现等）的需要。换句话说，物质激励是基础，精神激励是根本，在两者结合的基础上，逐步过渡到以精神激励为主。
1.4 不重视企业文化的激励作用
企业文化激励是精神激励的重要内容，充分体现了企业的人文环境和对员工成长的关怀与重视。在现代社会中企业既是一个经济组织，也是一个社会组织。企业与员工不仅仅只是单纯的经济利益关系，还存在情感归属的的社会关系。一个优秀的企业应该高度重视企业文化的激励作用。
2、企业员工激励机制相关问题对策分析
2.1提高激励机制执行力度
针对企业中低层的管理对现有激励制度的执行力度不够，关键是要加强中低层管理者的人力资源管理的培训，使其尽快树立人力资源管理和开发的意识。建立企业人力资源管理问责机制，促使员工激励机制的有关措施全面落实执行，执行不力的有关责任人要进行企业内部问责处理。再次，对企业员工激励制度要加强宣传教育，使企业职工准确了解企业的激励制度。最后，对现有管理队伍进行全面的考察评估，对明显不胜任不称职的人员进行职位调整。
2.2严格执行绩效考核制度
要将绩效考核作为一种重要的激励手段加以运用，绩效考核是达成激励目标 的驱动器，它有助于激发员工的积极性和创造性，促使员工快速成长。在绩效考核中要以员工的客观业绩为基础，坚持差异化原则，严格遵照绩效考核的操作流程。包括以下方面：首先，强调绩效考核的重要性。其次，以绩效为中心，建立有效的业绩指导、业绩评价和业绩辅导改进体系。最后，针对绩效考核和激励机制的实施效果应当定期进行员工满意度调查，形成完整的激励机制效果反馈机制，吸取员工的合理意见和建议，改进管理中的不足之处。
2.3进行薪酬制度改革，综合运用多种激励方式
通过在公司内部建立科学的薪酬分配制度，彻底打破平均主义及个人资历、身份等传统的分配机制，完全按照职位、能力、业绩贡献获取报酬，以激励员工努力工作，并让其树立“工资不是靠公司给，也不是靠领导给，而是靠自己挣”的分配观念，使公司形成与市场接轨的内外公平的价值分配体系。包括：1.建立竞争的用工机制。2.建立市场化的薪酬体系。3.优化薪酬结构。
2.4增强企业文化的激励作用
企业文化像一根纽带和灵魂，把职工和企业的追求紧紧凝聚在一起，使每个员工产生归属感和荣誉感。企业文化的这种凝聚作用，能最大限度地激发员工的积极性和创造性。企业文化建设应该坚持“以人为本”，充分体现企业对员工的人文关怀，同时也要将企业文化建设作为企业形象包装和塑造的重要举措。企业文化的基础是员工们共同的价值观，如果没有共同的价值观，就无法作出决策或难于在决策上达成一致：而在具有强大公司文化的公司中，员工无须被告之如何去做，他们自己便能自觉去行动。
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