考评员心得体会（精选8篇）
本人2015年4月16日参加云南劳动和社会保障厅职业技能鉴定中心组织，在玉溪技师学院报告厅进行了为期两天的考评员学习，学习期间，本人认真听讲做好笔记，积极学习本职业考评新技术、新方法，掌握新近修改或出台的法律法规。现代社会，正处于一个知识迅速增加、不断更新的信息时代，新情况、新问题不断出现，作为维修电工高级考评员，学会全面把握其科学内涵及精神实质，努力提高理论素质，这是我本次学习的主要目的。
考评工作中，本人积极参加维修电工这一工种的考评工作，不断加强学习，努力提高自身的综合素质，严格按照国家职业技能鉴定操作规程进行，严格考核鉴定程序，精心准备维修电工工种的考评工作，严格遵照考评工作的规章制度，有步骤、有计划地进行考评工作。强调鉴定考评过程中需要注意的事项。
云南铜业高级技工学校杨忠伟
1 临床科主任目标责任年度考评的具体做法
1.1 考评内容
在分析各临床科室工作性质和特点,并广泛听取临床科主任意见的基础上,按照《医院管理评价指南(试行)》的具体要求,设计了包括工作量、工作效率、工作质量、技术水平、行政管理、经济管理、教学科研7个一类指标,69个二类指标的科主任目标责任年度考评指标体系[1]。
1.1.1 工作量指标。
包括年门(急)诊人次、年出院病人数、住院病人中市外患者比例提高率、年手术台次、四级手术比例。
1.1.2 工作效率指标。
包括平均住院日、择期手术患者术前平均住院日、百床手术率、专科检查及报告单在承诺时间内完成率。
1.1.3 工作质量指标。
包括各项知情同意事前谈话、法定报告传染病报告率、病人满意度、合理收费、基础护理合格率、特护与一级护理合格率、甲级病案率、门诊病历书写甲级率、病历书写及时率、申请单书写规范性、处方书写合格率、各类医疗证明、报告卡准确填写率、术前讨论制度执行率、手术分级管理制度执行率、重大手术报批制度执行率、手术准时性、手术记录24小时内完成率、入/出院诊断符合率、治愈好转率、药品收入占总收入比例、医院感染漏报率、特殊诊疗操作人员资格和安全管理合格率、手术前后诊断符合率、无菌手术切口甲级愈合率、无菌手术切口感染率、术后并发症发生率、成分输血率等方面的内容。
1.1.4 技术水平指标。
包括三甲医院技术项目要求、开展新技术、新业务、新技术临床应用报批制度执行率。
1.1.5 行政管理指标。
包括及时完成医院指令性任务、无违法违纪案件、科内员工对科主任的满意度、科室人员各类应急预案知晓率、各类晋升职称人员完成下乡与质量管理培训、独生子女及时办证率。
1.1.6 经济管理指标。
包括年成本下降率、仪器设备使用率、门诊病人平均费用增长率、住院病人平均费用增长率。
1.1.7 教学科研指标。
包括申报科研项目数、发表论文数、“三基”优良率、住院医师规范化培训应试率、继续教育学分达标率、教学任务。
1.2 考评方法
1.2.1 质量考评部牵头,全院职能部门参与。
临床科室是组成医院的元素,临床科室管理浓缩了医院管理的各个环节,对临床科主任进行考评也应该是一个全面、综合的考评。医院各职能部门参与临床科主任的考评,既能提高考评的效率和可操作性,也便于各职能部门开展管理工作。我院由质量考评部将各临床科室考评目标按各职能部门的职责范围进行责任分解,各职能部门各负其责,每月对分工内容进行检查考核及简要分析,最后汇总到质量考评部,并向科室反馈存在的问题,限期整改。质量考评部将数据汇总制成临床科室质量综合考核表,报分管院领导审核后送财务部与各科室奖金挂钩,同时分析全院及各科室质量情况,注重发现共性问题及质量隐患,确定近期质量管理重点并针对性地采取措施加以解决,克服单纯检查、扣分的倾向。
1.2.2 日常检查考评与年度考评相结合。
只有抓好日常检查考评,才能确保年度工作质量。日常检查由相关职能部门组织,采取专项检查和季度大检查两种方式。为配合医疗行业动态及上级主管部门文件的要求,相关职能部门针对性地组织质量专项检查。质量考评部与医务部常态组织三级医师查房、交接班、会诊、疑难及死亡病例讨论、手术讨论制度、知情同意书签署等主要医疗规章制度执行情况的专项检查。此外,还组织了医技检查申请单质量、医院感染控制及抗生素使用情况等专项检查。专项检查针对性强,重点突出,以点带面,在消除医疗隐患、确保医疗安全方面发挥了很好的作用。为全面掌握各临床科室的工作质量情况,我院每季度进行一次全院大检查。大检查由质量考评部组织,医院党政领导带队,由医院首席质控师、财务人员、临床药师、业务管理部门工作人员等组成多个检查组,检查各科室的病历质量、抗生素使用情况、科室管理与核心制度执行情况、收费合理性等内容。全院大检查结果在全院中层干部会议上通报,并在OA网上通告。
年终考核和年度考评由考评委员会负责,考评实行一票否决和综合评分相结合的原则。在临床科室没有违反一票否决项目的前提下,对科室进行综合评分,其中日常检查考核占40%(日常检查扣分累计超过控制线分,年终考核另加扣10分),年终考核占60%。日常检查考核和年终考核两项累计总得分为年度考评得分,考评结果报院长办公会议审核、确定。
1.2.3 考评结果与科主任绩效挂钩。
依据年度考评得分,临床科主任年度履职成绩分优、合格、基本合格、不合格四级。年度履职优者,予以重奖;年度履职合格者,予以达标奖;年度履职基本合格,予以告诫处罚;年度履职不合格(或日常检查考核有一票否决项)者,予以解除科主任聘任。科主任年度考评成绩记入科主任任期目标责任考评。
2 实施临床科主任目标责任年度考评的初步效果
通过实行临床科主任年度目标责任制,充分调动了临床科室的工作积极性。科主任为了达到或超过责任制中规定的工作量、医疗质量指标等,会想方设法地挖掘科室的业务增长点,鼓励科室员工大力推进科技创新,不断推出各种方便病人的措施,吸引更多的病人。同时,为了降低科室的成本开支,科室员工也自觉地节约用水、用电以及各类消耗用品,来降低科室的运营成本。此外,由于日常检查考评直接记入科主任年度考评,且每个月的质量考评结果与科室奖金挂钩,促使科主任加大了对科室医疗质量管理的力度,增加了科室成员自觉提高质量、确保医疗安全、努力做好本职工作的意识。通过实施临床科主任目标责任年度考评,并坚持严格考核及时反馈整改,形成了质量管理人人有责、上下一致、齐抓共管的良好氛围,使各科室的管理水平及业务水平不断提高,医院综合实力不断增强。
3 实施临床科主任目标责任年度考评的体会
3.1 科学的年度目标是科主任目标责任年度考评的前提
目标的制定要具有合理性与可操作性,这是实施目标责任考评的基础,否则,目标管理就只是一种形式。科室年度目标的制定应从医院整体目标出发,根据医院总目标,再制定相应的政策目标、策略目标、实施措施和科室的考核体系。医院总的年度目标值要依据上级行政部门的指令性任务、医院发展趋势以及现有的条件,通过科学测算确定[2]。在制定医院年度目标后,我们再对医院年度目标进行分解,确定各临床科室的年度目标。对于法令性指标(如法定传染病漏报率)或上级行政部门有明确要求的指标值(如甲级病历率等),各科室采用相同的质量目标值;对于上级没有明确数值要求的指标,我们结合科室近三年的工作量数值、软硬件变化情况、医院支持力度,并与科室反复沟通,确定各临床科室年度工作目标值。
3.2 抓住考评重点是科主任目标责任年度考评的关键
临床科主任考评指标涉及面广,每个考评指标都有其重要性,都应当抓好,但我们不能不分主次,不分轻重缓急,眉毛胡子一把抓,而必须抓住中心环节,抓住考评的关键或重点。从二八定律的角度分析,目标管理应是针对医院的重大问题点(约20%的问题点),增加这些指标的考评分值。在我院实行科主任年度考评的实践中,重点考评的指标有年出院病人数、平均住院日、手术准时性、各种核心制度执行情况、病人满意度、科内员工满意度、“三基”优良率、申报科研项目数、发表论文数等指标。如平均住院日直接反映了科室医疗服务效率,也体现了科室的医疗质量和管理水平[3]。
3.3 信息化管理是科主任目标责任年度考评的重要保障
临床科主任目标责任年度考评涉及到医院管理的方方面面,是一个复杂的系统工程,通过实行信息化管理,能够使考评人员从繁琐、重复性的工作中解脱出来,提高工作质量和效率[4]。如医院网络办公系统方便了各科室间的信息传递,各职能部门的考评信息能及时汇总到质量考评部,同时各种考评信息、质量通报也能在网络办公系统上公告,便于科室整改反馈。医院统计报表管理系统为职能部门制定年度目标、开展考评工作提供了极大的便利,科主任也能及时查询科室目标完成情况,采取针对性措施,确保科室完成年度目标。
摘要：介绍了厦门市第一医院对临床科主任在科室工作量、工作效率、工作质量、技术水平、行政管理、经济管理、教学科研等七大方面进行年度目标责任考评的做法。体会到制定科学的考评目标、确定考评重点、借助信息化管理手段在科主任年度目标责任考评中的重要作用。
关键词：临床科室,目标责任管理,年度考评
参考文献
[1]徐周佳,万红,周美华.公立医院临床科室实行经济目标责任制的构想[J].中国卫生经济,2005,24(11):72-75.
[2]吴向红,曹静,朱小燕.中医医院质量目标管理方法探讨[J].中国卫生质量管理,2007,14(6):9-10.
[3]金玉善,肖良成,黎湛兴,等.实行综合目标管理责任制,缩短平均住院日[J].中国医院,2008,12(10):77-78.
在为期两天的培训过程中，纺织行业职业技能鉴定指导中心张福成老师就国家职业技能鉴定公共知识进行了系统的讲解。来自广州大学、北京工业大学、青岛滨海学院、广州白云工商技师学院上海视觉时尚学院、山东淄博职业学院、中原工学院、江南大学、南通纺织服装职业技术学院、南通大学、南开大学、山东科技职业学院、河南工业技师学院、山东省青岛滨海学院、浙江工业职业技术学院、重庆人文科技学院等近30位老师参加了此次培训并接受了考评。
自2013年10月中华人民共和国人力资源与社会保障部对色彩搭配师这一国家新职业颁发职业证书以来，色彩搭配师这一职业受到了来自全国高校、用人单位、社会机构的高度关注，至今已经顺利开展了8期色彩搭配师四级的培训及考评。随着考评员队伍的建设、色彩搭配师人才的培养，必将为色彩人才队伍的培养，优势就业、企业发展起到了积极的意义。
中国流行色协会参加年度纺织行业职业技能鉴定工作会议2014年4月10日-4月11日，中国流行色协会作参加了由中国纺织行业职业技能鉴定中心在南通举办的2014年度纺织行业职业技能鉴定工作会议。
中国纺织行业职业技能鉴定中心孙晓音主任听取了中国流行色协会对色彩搭配师职业资格鉴定工作所做的详细汇报。
会议期间，我会与中国纺织信息中心、中国家用纺织品行业协会、南通纺织服装职业技术学院等共计19家单位的与会人员共同听取了中国纺织行业职业技能鉴定中心孙晓音主任关于人社部对职业技能鉴定工作的精神、2013年纺织行业职业技能鉴定工作的总结及2014年纺织行业职业技能鉴定工作的任务。
同时也交流和学习各鉴定单位的工作经验。
中国流行色协会助力多彩暑期，首届城市科学节活动举行发布会
2014年5月6日下午14：00，首届城市科学节暨暑期青少年科学节活动新闻发布会在北京展览馆6号馆召开。中国科协青少年科技中心、北京市西城区教育委员会、英国皇家化学会、英国物理学会、北京展览馆的领导以及多个全国学协会、科技场馆、科普基地和科技企业的代表出席了会议。
本次科学节活动共有六大板块，目前已有英国、美国、德国、新加坡、日本等国际科普组织确定参加，也有包括中国流行色协会在内的全国学协会、科技场馆、科研院所、科技企业共同参与。科学节活动对提高公众对科学与日常生活关联的认知，在培养有创造力的人才方面都将起到了很好的促进作用：科学节也是为青少年精心准备的一场科普大餐，可以让更多的青少年暑假来体验科学的快乐。同时科学节也是北京展览馆的创新项目，将成为北展的一个品牌活动持久的开展下去。活动现场，主办单位代表、北京展览馆党委副书记张利女士、科学节活动执委会主任、科学同盟网主任耿捷女士、中国科协青少年科技中心处长朱方女士分别致欢迎辞并通报了本次科学节活动的筹备情况。英国皇家学会、中国航空学会、松下电器、中国铁道博物馆四家单位在发布会现场与活动组委会进行了签约。发布会最后，一瓶无色的液体在英国皇家化学会北京分会主席戴伟先生传递下依次灌入印有城市科学节的冰块中，每个字体分别呈现出五彩的颜色，科学节以独特的科学和艺术结合的方式正式宣告启动。
中国流行色协会作为中国科协直属的全国性协会，有责任、有义务针对青少年进行色彩科学知识的普及和传播，协会在展会期间，将向公众隆重推出国内首套面向幼儿、小学和初中学生进行色彩科学普及的色彩科普教材《玩转色彩》工具书并进行现场发售仪式：也将有来自以色列、台湾、上海及北京等国家和城市的公司、企业带来色彩手工、色彩涂鸦、色彩益智软件、色彩互动游戏等项目以丰富多彩的形式呈现在大家面前。
以下是的写的一些心得文章，发表在飞浪的内部系统上：
经理店长的kpi是这样制定出来的！
下图是发表在公司内部系统中的载图：
引言：由买衣服得到的启示：
有一次我陪朋友去买衣服，一番精挑细选选择了一件中意的。在后来的聚会上很多人称赞朋友的新衣服大方得体，我也美滋滋的，好象是我买的一样。事后我想，为什么朋友的衣服被称赞我会高兴呢？是因为我参与了朋友购买衣服做出的决定的过程。由此可见，人们坚持某种态度的程度和改变态度的可能性取决于：他在形成态度时卷入的程度，即是否参加了态度的形成过程。本着这种指导思想，我想跟大家一起聊下经理店长的kpi是按怎样的流程制定出来的。
一、澄清责任：
首先，每位员工岗位不同，责任也不一样。要制定绩效考核，首先要澄清责任。
1、岗位说明书确定了岗位职责
在绩效考核的时候，只有通过考察岗位说明书，才会知道只有这个岗位才有这些职责，才能去考核这个岗位上工作的员工是不是尽职尽责，是不是完成了工作目标。假如在岗位说明书中根本就没有这个职责，就不能拿这个要求考核他，因为他不需要承担这样的责任。所以，岗位说明书在工作目标管理和绩效考核工作中起很大的作用，也是绩效考核的一个基本依据。
2、岗位说明书确定了职责范围
岗位说明书明确确定了某一项职责的范围，是全责、部分还是支持，很清楚地划分了员工的职责。当某一项工作没有完成或出现问题时，责任十分清楚。
3、岗位说明书确定了考核内容
岗位说明书还规定了考核评价内容。绩效考核的标准应该是一致的。不能是岗位说明书写的是一个样，考核标准又是另一个样。
二、明确工作重点: 无论那个企业都会有一个年度目标，年度目标实际上是向部门人员传递公司的战略重点，明确公司的年度工作目标和重点。部门了解了公司的战略重点后，根据目标制度年度经营计划和工作计划，在此基础上，明确各个部门的工作重点，比如某某维修站工作重点是什么，职能部门（例如CS部）工作重点是什么，把公司的计划落实到部门，把部门和公司的目标联系起来。而公司的年度目标是可衡量的，如果把这种可衡量的目标与企业的奖惩制度相联系，就能起到很好的激励作用。
09年年初公司制定的年度工作重点是销售及非保业务的大力开展，之所以制定此工作重点是因为金融危机时期，保修业务量会有一定程度的下降，而各品牌也有可能采取各种对策降低售后成本。比如电视机从挂架免费到收费政策的出台，直接对维修站安装量产生了影响。而非保和销售这一块，正是以前公司没有关注的而且有利润空间的。所以公司制定了将销售及非保业务量增长做为09年度的工作重点的战略。进而在这种工作重点指导下，制定了非保占比及销售占比的经理店长考评指标。
三、落实到人头:
第三步是对部门目标的分解，具体每个员工承担什么样的指标，工作目标和标准是什么，落实到人头；比如维修站的目标之一就是提高满意度，其中包括厂家满意度及顾客满意度。为了让厂家满意度提高，方法之一就是提高厂家的kpi考评成绩。而内勤人员的主要目标是厂家kpi成绩的控制及顾客满意度的提高，所以在前台kpi中厂家kpi成绩及满意度占绝对的比重。工程师主要负责维修质量和快速修理，特别是修理速度如何将会对满意度带来影响，所以工程师的kpi主要集中在返修率、TAT及未修复这些指标上。
四、员工是绩效的主人:
第四步是非常重要的一步，员工是参与者，绩效的主人，所以须征求员工的意见，与员工讨论，得到员工的承诺，与员工达成一致。可能少数维修站认为，管理中心制定kpi指标，店长经理只要去按要求完成就可以了。事实上，店内人员的考评指标是为完成经理店长指标服务的，如果没有经理店长的支持和沟通，可能会形成员工反感考评的现象。人们坚持某种态度的程度和改变态度的可能性取决于他在形成态度时卷入的程度，即是否参加了态度的形成过程。如果让员工参与，征求员工的意见并讨论，更能得到员工的认可。要倾听员工的意见和想法，鼓励员工说出自己的顾虑，你的计划是什么？当员工说出他的计划的时候，他才是一个参与者，才能把他的困难障碍提出来，这时候你才能帮助他做分析。当然，也有一些员工马上会提出他的困难，他首先想到的不是可能性，而是困难，他会告诉你，这个目标实现不了，没有配件资淅支持，设备工具不行，或者时间太紧，等等，这时我们要帮助他分析困难在哪，如果通过努力是可以实现的。
五、签字是员工做出正式承诺
最后是签字确认环节，很多经理店长忽视这一环节，认为签不签字不重要，其实不一样，签字是代表员工做出正式承诺，员工会在履行职责的时候更加认真。大量的研究发现，人们坚持某种态度的程度和改变态度的可能性主要取决于除了参加态度的形成过程，还取决于他是否为此进行了公开的表态，即做出正式的承诺
联系到我们身边，我发现一个很有趣的现象：经理店长往往会非常重视利润目标。这是为什么呢？利润提成是其中的一个原因，还有一个原因就是在制定利润目标时我们每一位经理店长都会与公司领导一起在自已的利润目标前拍照。这其实就是一种正式庄重的承诺。
让员工参与计划的制定，并且签订非常正规的绩效合同，也是让员工感到自己对绩效计划的内容是做了很正式的公开承诺的，这样他们就会更加倾向于坚持这些承诺，履行自己的绩效计划。如果员工没有参与到绩效计划的制定过程中，仅仅是主管人员强加给他们的计划，或者他们的计划只是口头确定的，没有进行公开签字，那么就很难保证他们坚持这些承诺的计划。
通过澄清责任-明确工作重点-落实到人头-让员工参与讨论-员工承诺签字 这个路线很清晰，先确定职责，在沟通目标，对目标进行分解，并与员工达成共识。这就是kpi制定的流程。
谢谢！(完)
聂东明 2009-8-27
学习成长之员工能力
平衡计分卡的第四个也是最后一个层面为驱动企业学习与成长设计的目标和指标；如果说财务、客户和内部业务流程面的目标确定了企业为获得突破性业绩必须在哪些方面表现突出。学习与成长层面的目标为其他三个层面宏大目标实现提供了基础框架，是前台三个计分卡层成获得卓越成果的驱动因素。
平衡计分卡强调对未来投资的重要性，它认为企业对设备和研发的投资固然重要，但只有这些方面投资是远远不够的。如果企业希望达到宏大的长期财务增长目标，就必须对企业的基础框架---员工、企业和程序进行投资，可见，学习与成长层面可以分为三个主要范畴：
1、员工能力；
2、信息系统能力；
3、激励、授权和协作； 员工能力:
员工能力的转变是过去15年企业管理思想最剧烈的变革之一。一个世纪以前出现的巨型工作企业，员工被限定于从事规定范围内、定义狭义的工作，详细规定了每个员工日常和重复的工作。但如今，几乎所有的例行工作都实现了自动化，越来越多的服务业公司通过先进的信息系统和交流让客户直接进行交易，这一转变要求更新员工的技能。经过研究发现，大多数的企业用三组核心的成果指标衍生出员工目标，然后根据成果的特定驱动因素来弥补这些成果指标。这三组核心的员工衡量指标是：
1、员工满意度、2、员工保持率、3、员工生产率。以员工满意度的目标最为重要。员工感到满意是提高生产率、反应速度、质量和服务的必要前提。如果企业希望达到非常高的客户满意度，他们就需要用对公司非常满意的员工来为客户服务；
员工满意度调查中可能包括下列各项：参与决策、工作表现优良是否得到肯定、是否能得到胜任工作所必需的充足信息、企业是否积极鼓励员工的创造性和主动性、行政职能部分是否给予足够支持、对企业的整体满意程度。
员工保持率：员工保持率以挽留那些与企业长期利益息息相关的员工为目标。企业在员工身上进行了长期投资，因此任何不是出于公司意愿的员工离职，都表现了公司智力投资的损失。长期而忠诚的员工，不但拥有企业价值和企业流程知识，而且很可能拥有客户需求的敏感度。
员工生产率：员工生产率是一项结果指标，是提高员工技能和士气、加强创新、改善内部业务流程以及满足客户等各项的综合影响而形成的。目的是寻求员工生产的产品和生产这些产品所耗费的员工人数之间的关系。最简单的生产率指标是人均收入，它表示每一个员工能生产多少产品。但它有很多的局限。例如，问题之是是没有把与营业收入有关的成本考虑在内。因此，如果新增的业务是靠低于成本价提供的产品和服务获得的，那么就会出现人均收入增加而利润减少的现象。当人均收入下降时，可以通过载员即减少分母带来短期利润但却承担了牺牲长期能力的风险。第二种办法就是外包，但至于外包是否是合乎企业长期战略的理性做法，则取决于内部提供服务的能力和外部供应者的理性做法。比较科学的计算方法是营业收入/员工薪资。
bsc之顾客满意度
一、时间：在当今竞争的环境中，时间已成为一项主要的竞争武器，顾客总是想在最短的时间内得到问题的解决。对顾客要求做出快速和可靠的反应，通常是争取和保留有价值客户业务的关键。还有一点，我们认为我们处理的时间已经够快了，但有些顾客并不这样想，所以，时间的长短应是基于客户期望的。
二、质量：对于服务行业，如果服务质量不好，付出的代价是昂贵的。因为如果是产品什么的出现故障，顾客一般可以要求退货，但如果服务质量出现问题时，顾客不能“退货”，也不能向什么人提出报怨，他通常的反应是不再光顾这家公司了，而且几乎没有挽救的余地。当公司发现自已的业务和市场份额在下降时，通常都已经太晚了。所以，我认为服务行业和质量如何直接关系到公司的生死。
三、价格：并不是所有的顾客都希望便宜，但可以肯定几乎所有的顾客都是在意价格的。在顾客心里，与其说他看重的是价格，还不如说他看重的是顾客心中自有的成本。换句话说：他认为值还是不值。为什么酒吧的脾酒是超市里面脾酒价格的好几倍，但顾客还是能接受的呢？这是因为在顾客心里，他认为值。所以，便宜是一个相对值，如果我们的服务质量高，如果我们给顾客更多的回报，并且能让他感受得到，那么在顾客心里，他的那个成本就会多一点预算。
顾客满意度的提高，取决于我们服务的时间、质量及价格，而这些在人力资源方面都取决于我们的员工能力的发挥；现代的员工，不仅仅要求他是流水线上重复标准化的流程，也要求他有新的思维和创新的能力，因为思维和创新能力能直接给公司代来新的利润点；如何让员工能力最大限度的发挥，取决于两个方面，一是他的业务水平，一是他的积级性。而业务水平靠的是培训，积极性靠的是员工满意度的提高。
平衡计分卡之组织流畅
现在，很多的部门特别是在一些层级众多，架构复杂的企业中面对的一个突出问题——组织协同。如何以战略为指挥棒，在组织内部实现纵向和横向的协同，从而有效保证战略执行并创造组织合力，已经成为企业面临的一项巨大挑战。如果解决不好协同问题，由众多业务部门、职能和管理部门构成的组织联合体无法取得1＋1＋1> 3的协同效应。
那么，协同不畅的根源有那些呢？
一、沟通不畅。常见的情况是根本没有意识到对方部门有协同方面的需求，或是双方对同一问题的理解不一。例如前台与专业工程师之间的配合问题就是一个很好的例子。起初，前台在接到一些客户咨询电话时会将电话转给公司的工程师，因为他们认为应由专业的工程师来解答这些专业性较强的问题。而工程师则认为解答客户疑问是前台的职责，而不是做“二传手”。经过沟通和培训后，前台和专业工程师明确了分工。前台确定了可以直接解答的问题清单，而除此以外的专业问题则由专业工程师来解答，双方实现了较好的配合。
二、协同意识不够。有时候会有这样一些情况：具体操作人员很清楚问题在哪里，也愿意做出改善，所需的工作经常只是举手之劳。但这种改善协同状况的努力却会被本位主义观念的部门领导所阻止。“这个工作应该是*S部来做的，我们不能去做，否则以后就都变成我们的事了”； “我们不能去开通**，否则出了问题都会找到我们”――部门领导经常这样“教育”下属。如果组织内的许多人都有这种“各人自扫门前雪”的心态，工作和流程的衔接就会不畅，人为造成许多的协同问题。
三、考核体系的牵引错位。考核体系决定了部门的工作重点和任务的优先顺序。考核体系的牵引错位常常会直接导致部门间的配合问题。比如财务部门以资金安全性作为考核指标，因此会倾向考评零配件或者销售产品的库存周转率；而销售部门以销售额和利润作为考核指标，自然更倾向通过多订零配件或者销售产品而吸引更多客户。这就造成了两个部门之间的矛盾而让执行的销售人员无法适从和执行时顾虑重重。
四、资源和条件的限制。组织横向协同问题的产生，确实存在一些“疑难杂症”――有关各方都对问题的原因和解决方案非常清楚，也积极地推动和解决问题，但由于客观条件的限制而无法取得进展。当然，许多复杂的横向协同问题并非是单一原因造成的，而是牵涉了包括以上因素在内的多方面因素。
那么，如何解决协同的问题呢？
一、加强沟通。公司一直保留了一个自创业以来形成的优良传统：经理店长每月必找几名员工进行沟通，聊聊工作和生活中的事情。一个简单的沟通，不知推动解决了多少问题，这就是沟通的力量。有时候老总也会请一些一线经理和员工嘘寒问暖或是了解情况。
很多公司并不缺乏沟通的渠道和工具(邮箱、QQ群、日志等)，而是缺乏相应的意识和氛围，特别是中层管理人员及高管人员的沟通。事实上，良好的沟通和协作的氛围是很难靠自下而上的方式在组织内自发形成的（下级主动找上级沟通的少）。因此，企业的高管人员有责任去思考如何才能促使组织在这一领域提高和改善，并付之行动。这并不是简单的事，大多数企业在这方面还有很大的改善空间。
三、梳理职责体系，改进或再造流程。对于那些由于职责不清或是流程设计缺陷导致的问题，最好的办法当然是重新梳理职责体系或是进行流程改造，重新明确分工和衔接。但我们常常存在一个误区――如果管理人员在重新梳理职责体系或是流程改造的过程中，希望通过部门（或岗位）职责说明书一类的文件把各自的职责和工作范围界定清楚，籍此来解决协同问题。然而，这往往很难实现。一是因为任何文件都无法涵盖所有的职责和工作内容，二是因为市场环境和组织战略都在变，而这些文件却无法及时更新。有时候，这些文件很快就反过来成为新协同问题的“祸源”。因此，管理人员应随时针对具体问题去思考架构调整、明确分工或是流程改造的具体办法。
四、三、战略牵引的考核体系。许多部门的经理们将解决横向协同问题的过程视为部门间相互帮忙和妥协的过程。之所以产生这种感觉，是因为对于对方来说，“要他去解决的（协同）问题，不在他的考核范围内，找他的上级就重视了”，无关痛痒的状况导致解决问题要靠关系、说好话（帮个忙）。而许多基于平衡计分卡设计考核体系的公司就在相当程度上改善了这种情况：这些公司将组织战略“翻译”成可操作性强的指标体系，并采用自上而下、层层分解和转化的办法落实到各部门，因而保证了各部门总体方向的一致性。
四、内包机制。这一机制把组织内的部门看作内部供应商，并通过借鉴管理外部供应商的方式来对它们进行管理。内包机制会有助于明晰业务流程上的责权关系，强化相关部门的客户意识、服务意识和市场意识，因而提升组织的横向协同水平。现在这一机制已经被许多企业所采用，并取得了良好成效。
有经验的管理者一定明白：对于企业碰到的每个协同问题，并不存在放之四海皆准的解决办法。事实上，由于环境、企业文化以及其他因素的差别，即使在解决相似问题的过程中，一些办法在不同组织中产生的效果也可能不同。所以，对于管理者们来说，重要的是因地制宜地思考和解决自己所面临的问题。
如何将企业级平衡记分卡合理分解到各部门
目前，将企业级平衡记分卡分解到各部门的做法主要有两种：其一是把各部门看成一个个虚拟的企业，分别为每个部门单独制定出平衡记分卡四个维度的绩效指标。例如，对于ES，财务指标是该部门的费用率等；客户指标是各部门对其的满意度等；内部运作过程指标是招聘流程、培训流程等；学习与成长指标是部门内年人均培训时间、部门内员工满意度等。其二则是根据各部门职责范围的不同，由不同的部门来分别承担企业级平衡记分卡不同维度的指标。例如，财务指标由销售部门和生产部门承担；客户指标由销售部门和服务部门承担；内部运作过程指标由生产部门承担；学习与成长指标由ES门承担。
做法一是分别为每个部门单独制定出平衡记分卡四个维度的绩效指标。，这种做法存在着三大弊端：首先，企业级平衡记分卡最大的优势就在于其四个维度之间内在的因果驱动与平衡关系。可是，为每个部门单独制定出来的这四个维度之间却很难再保持企业级平衡记分卡所具有的这种内在的因果驱动与平衡关系。例如，ES为了提高客户指标（内部各部门对其的满意度）而积极主动地为各部门提供服务，可这反而直接导致其财务指标（部门的费用率）的恶化。其次，为每个部门单独制定出的部门级平衡记分卡很可能会引导各部门偏离企业整体战略目标。例如，财务部为了提高客户指标（内部各部门对其的满意度）而不得不在财务审核与把关上放水，这样一来，财务部的客户指标是提高了，可企业的利益却受到了损害。第三，为每个部门单独制定出的部门级平衡记分卡很可能会引发部门之间的目标冲突，造成内耗。例如，生产部门认为试制新产品会影响生产任务的完成，所以尽管研发部门急得团团转，生产部门还是将新产品试制工作往后拖。
做法二是由不同的部门来分别承担企业级平衡记分卡不同维度的指标。可是，企业级平衡记分卡四个维度中的大多数指标往往需要企业所有或多个部门共同努力才能完成，由某一两个部门来完全承担是难以完成的。例如，财务维度中的收入指标和利润指标并不能由销售部门和生产部门完全承担，收入和利润的增加需要销售部门、服务部门、生产部门、研发部门，以及各职能管理部门的共同努力，仅靠销售部门和生产部门的努力是远远不够的。又如，客户维度中的客户满意度指标并不能由销售部门和服务部门完全承担，客户满意度的提高需要销售部门、服务部门、生产部门、研发部门，以及各职能管理部门的共同努力，仅靠销售部门和服务部门的努力是远远不够的。再如，学习与成长维度中的关键员工保持率指标并不能由ES门完全承担，关键员工的保持不仅是ES的责任，更是关键员工所在各部门的经理的责任。总之，做法二将本该由企业所有或多个部门共同承担、共同努力才能完成的指标硬分配给某一两个部门来完全承担，使得该指标的完成失去了一个完整的支撑和保障。其结果往往是：一方面，各部门只顾埋头完成自己所承担的指标，对其它部门的支持和配合工作则被置于无足轻重的地位；另一方面，各部门在完成那些需要其它部门支持和配合才能完成的指标时却难以获得其它部门积极的支持和配合。如果企业根据各部门所承担指标的完成情况对它们进行强制排名，各部门就更不愿意去支持和配合其它部门了。
将企业级平衡记分卡合理分解到各部门的正确做法应该是“先分类再分解”，即在企业级平衡记分卡各维度的绩效指标设计好之后，对每一个指标进行分析，然后将它们分成三类，即企业内通用指标、部门间共用指标、部门专用指标。企业内通用指标的特征是，企业内各部门皆对其负有或多或少的责任，例如财务维度中的收入指标和利润指标、客户维度中的客户满意度指标、学习与成长维度中的员工满意度指标和人均利润指标等。部门间共用指标的特征是，某两个或多个部门对其负有或多或少的责任，例如内部运作过程维度中的质量指标、学习与成长维度中的关键员工保持率指标等。部门专用指标的特征是，某一个部门对其负有全责，例如内部运作过程维度中的部门内XX流程的质量指标和成本指标等。将已划分好的企业内通用指标、部门间共用指标和部门专用指标分别归入与其相对应的部门便可得到每一个部门的部门级平衡记分卡。例如：假设X是企业级平衡记分卡之中的一个指标，若X属于部门专用指标，则可将其直接列入所对应的那个部门的部门级平衡记分卡之中；若X属于企业内通用指标，则可将其直接列入每个部门的部门级平衡记分卡之中，只不过X在不同部门的部门级平衡记分卡之中所占的权重是不尽相同的；若X属于A、B、C三部门间共用指标，则可将X分别列入A、B、C三部门的部门级平衡记分卡之中，只不过X在A、B、C三部门的部门级平衡记分卡之中所占的权重是不尽相同的。这样一来，每一个企业级指标都有一个或多个部门对其负责，保证了该指标的真正落实和顺利完成。更为重要的是，每一个非部门专用的企业级指标都被列入到了对其完成有直接影响的、需要相互支持和配合的某两个或多个部门的部门级平衡记分卡之中，这便促使这几个部门为了完成共同的指标而真正做到相互支持和配合。
如何将部门级平衡记分卡合理分解到各岗位
将部门级平衡记分卡合理分解到各岗位的正确做法与前面将企业级平衡记分卡合理分解到各部门的正确做法是非常相似的，也是“先分类再分解”。在部门级平衡记分卡各维度的绩效指标设计好之后，对每一个指标进行分析，然后将它们分成三类，即部门内通用指标、岗位间共用指标、岗位专用指标。部门内通用指标的特征是，部门内各岗位皆对其负有或多或少的责任。岗位间共用指标的特征是，部门内某两个或多个岗位对其负有或多或少的责任。岗位专用指标的特征是，某一个岗位对其负有全责。将已划分好的部门内通用指标、岗位间共用指标、岗位专用指标分别归入与其相对应的岗位便可得到每一个岗位的岗位级平衡记分卡。例如：假设X是某一部门的部门级平衡记分卡之中的一个指标，若X属于岗位专用指标，则可将其直接列入所对应的那个岗位的岗位级平衡记分卡之中；若X属于部门内通用指标，则可将其直接列入部门内每个岗位的岗位级平衡记分卡之中，只不过X在不同岗位的岗位级平衡记分卡之中所占的权重是不尽相同的；若X属于A、B、C三岗位间共用指标，则可将X分别列入A、B、C三岗位的岗位级平衡记分卡之中，只不过X在A、B、C三岗位的岗位级平衡记分卡之中所占的权重是不尽相同的。这样一来，每一个部门级指标都有一个或多个岗位对其负责，保证了该指标的真正落实和顺利完成。更为重要的是，每一个非岗位专用的部门级指标都被列入到了对其完成有直接影响的、需要相互支持和配合的某两个或多个岗位的岗位级平衡记分卡之中，这便促使这几个岗位为了完成共同的指标而真正做到相互支持和配合。
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（一）热爱职业技能鉴定工作，具有良好的职业道德和敬业精神，廉洁奉公，科学严谨、客观公正、作风正派，技能精湛，在本地区、本行业中有较高的威信；
（二）申报考评员须具有相关职业（工种）高级职业技能及其以上资格或者中级及其以上专业技术职务，熟悉了解所报职业（工种）专业知识和操作技能，具有一定考评工作经验；
（三）申报高级考评员须具有相关职业（工种）高级技师资格或者高级专业技术职务，熟悉了解所报职业（工种）专业知识和操作技能，取得考评员资格一年以上，具有丰富的考评工作经验；
（四）掌握职业技能鉴定理论、相应职业（工种）国家标准和鉴定考评的技术、方法，熟悉国家职业技能鉴定有关法律、法规和政策，严格执行有关职业技能鉴定的规范、标准、程序和要求；
（五）身体健康，有足够的时间和精力投入职业技能鉴定工作全过程。
相关职业（工种）：
永州市工商职业中专陈鲲翔
我于2006年9月参加湖南省职业技能鉴定中心组织的维修电工考评员资格培训，经考核合格后获得国家职业技能鉴定考评员资格证，证书编号0612181222004，有效期至2009年12月。现将有效期间考评员工作总结如下：
一、考评工作
在永州市职业技能鉴定中心和永州市工商职业中专技能鉴定中心的统一安排下，我积极参加本工种的考评工作。服从鉴定中心的安排，精心准备每次的考评工作，严格按照考评的有关规章和制度，有步骤、有计划地进行考评工作。对将进行考评的学员进行考前教育，强调考评过程需要注意的事项和安全问题，在考评过程中做到公平、公正，及时处理考评过程中出现的一些情况和问题。在三年考评员工作期内，参加了社会和学校共6次考评工作。
二、掌握本职业新知识、新技能
三年期间，我积极参加本专业的新知识、新技能学习和培训，以此来提高自身的专业文化水平和专业技能水平，为更好地进行教学工作打下良好的基础。2008年7月，我参加了为期半个月的国家级中等职业学校高级技能教师培训，并获得《家用电子产品维修工》高级技能证书，证书编号为08***007。熟悉和初步掌握了现代加工的一些新工艺、新知识和新技能。
三、掌握本职业考评新技术、新方法
知识的不断更新是现代社会发展的必然趋势，这就要求我们必须不断学习，不断更新我们现有的知识结构。例如：电动机的控制从低压电器的线路控制技术过渡到了目前的PLC控制技术。也就是说，随着电工工艺技术的不断发展，本工种的考评，正面临着一些新的变化，考评的单一性向多元性发展是本工种考评必然的发展趋势，从单一的动手能力发展到动手和动脑的根本区别，要求考评员首先要改变已有的观念，提倡创新的精神，同时要掌握新的工艺方法和评定方法，以及一些新的量化措施。为此，我做到尽量去了解和学习，对考评的内容和方法提供了许多有益的建议，并能协助各考评部门各种等级考评的前期工作。
四、遵守职业道德及职业技能鉴定法律法规
在担任考评员期间，我严格遵守职业道德，做到团结、互助、爱岗、敬业，一心一意地为发展本行业、本职业服务。明确考评时的服务对象，公平、公正的对待每一次考评工作和每一个参加考评人员，在过程中决不徇私舞弊。严格遵守职业技能鉴定法律法规，认真学习劳动部颁发的《职业技能鉴定规定》的通知等，明确权利和义务，为更好的考评工作打下坚实的基础。
以重庆市育才职业教育中心为例。学校占地300余亩, 总建筑面积14万平方米, 现有教职工443人, 每年在校学生6000余人。学校是国家示范、国家重点中职学校, 是重庆市合川区公共实训基地, 拥有重庆市最大的一幢实训楼。该校与合川区人力资源保障局签定了合作协议, 把该校确定为合川区职业技能鉴定分中心, 工业企业技能人才培养基地, 同时还与重庆市建委、重庆市卫生委、合川区统计局、合川区财政局、银监局等多家单位签定了合作培训鉴定协议, 建立了职业技能鉴定考前培训基地。该校部分专业教师承担了合川区职业技能鉴定考评员和培训教师工作, 各专业部的专业教师中高级技师42人、考评员21人, 在该校教师中分别占9%、5%。由于职业技能鉴定与其他类型考核相比, 具有类别等级多、工种多、内容复杂、方式方法多样、理论实操都要考试等特点, 需要大量合格的考评员。因此, 该校相关鉴定考试工种相对应的考评员数量严重缺失, 不能满足各类别等级的职业技能鉴定工种的需要, 并严重影响了鉴定质量。
1考评员师资队伍建设方法与途径
1.1制定相关专业教师考取鉴定工种高级技工以及考评员资格计划
根据职业技能鉴定考评人员资格认证的政策要求, 安排各专业部专业教师分批分步分项目进行培训和考试, 取得相应专业工种的高级技工和考评员资格。也鼓励文化课老师参加培训考试。
1.2突破考评员队伍建设的瓶颈
随着时代的发展社会多元的需求, 每所中职类学校都应拥有一支合格的考评员队伍, 不仅能对本校中职毕业生进行等级鉴定, 还可以对社会上想拥有技术等级人员进行鉴定, 考评员队伍建设处在当前发展的十字路口。
1.3加大考评员师资队伍建设经费投入, 鼓励教师参与考评员技能等级考试
加大考评员师资队伍建设经费投入, 鼓励教师参与考评员技能等级考试。学校应根据实际情况, 针对学校教师实际的心理需求, 建立有效的奖励机制。
1) 对参加培训教师, 报销全部培训费、资料费及所发生差旅费。
2) 对获得考评员资格教师进行分级奖励。
3) 对获得考评员资格的教师给予年度考核加分。
4) 骨干教师评选在同等条件下, 优先考虑。
这种做法虽说功利性很强, 但对于教师来说很有用。从教师的角度来说, 学校解决了学习培训鉴定费用, 保证了学习时间, 并且对取得资质证书给予现金奖励, 特别对于年轻的教师来说很有吸引力, 从某种程度来说, 是他们付出价值的最有效体现。
1.4采用送培机制
学校结合实际对参考考评员教师采取多元培训机制, 使学校教师成为学校教学的骨干力量, 学校也能尽早建立自己的考评员队伍, 促进学校的发展。
送培机制可以请行业、企业技能专家来校结合实际情况对教师进行理论与实践的培训, 教师不出校门就可以学习到想要学习的技能, 并且面对的是自己十分熟悉的技能, 从心理上得到一个肯定的保障;再就是送到大专院校培训, 学习从多层次, 多角度进行考虑, 选拔教师送出去进行保姆式培训, 就是报销所有费用, 并且有补贴, 学校保障一切经费, 教师保证拿到相应技能等级证或考评员资格证;还有就是自学与脱产相结合形式即半脱产培训, 可以在学校自己学习理论, 然后送到相应的行业 (企业) 实操培训, 这样双向结合后, 再考资质证书。
1.5鼓励教师自身发展的需要
首先可以从高等院校毕业生中进行预订, 在预订时告诉准中职教师, 具有相应的高级技工证书或考评员资格者优先考虑入校等条件, 这部分准教师, 因为将来工作方向较为明确, 为了明天自身发展需要, 会在所在的高职院校中进行自主学习, 而取得相应的技能等级证书或考评员资格证书;再有就是鼓励本校教师, 同样适应岗位的需求, 去取得考评员资格, 即设置相应的岗位, 此岗位必须持有考评员的资格, 否则会被分流转岗或调离等, 这样教师面对的压力及动力可想而知, 会为了获取相应的岗位资格努力学习, 取得相应的职业资格等级证书或考评员资格。
1.6多专型教师队伍建设
学校层面应建立多专型教师队伍体系, 有计划、有目的、 有层次、分步骤进行培养, 可以建立相应的制度, 建立相应的管理办公室或小组, 促使教师向该方向努力进行。
1.7成立考评员师资队伍建设的管理机构
学校组建职业技术鉴定工作管理机构, 专门负责考评员培训、考试和职业技术鉴定等工作。
1.8定期选送到市、区职业技术鉴定机构挂职, 时时与行业对接
到职业技术鉴定机构挂职可以面对面向行业专家请教, 同时还可参加职业技术鉴定的各项研讨活动, 通过学习可掌握职业技术鉴定政策、制度和要求, 同时让老师获得职业技术实践经验的第一手资料, 帮助教师提高技能实践水平, 有助于更好地服务于学校教学及学生考试鉴定工作。
1.9组建各职业工种鉴定研究小组, 提升考评员师资队伍整体水平
各职业工种鉴定研究小组成员由学校、职业技术鉴定所的高级技工和考评员组成, 该研究小组主要任务是把职业技术鉴定技术标准应用于学校教学改革, 在专业教学中融入岗位职业标准, 开发相应的课程标准, 构建具有职业技术特点的课程体系, 把职业技术鉴定课程纳入中职教学计划, 推行“双证书” 制度。
2考评员队伍建设中应注意的问题
学校为了促使自身的长足发展, 都应拥有自己得考评员队伍, 但在队伍的建设中, 应做好一些防范。
2.1服务意识应全程, 不搞文件会议形式
学校制定了相应的管理措施与奖励机制, 不能剃头担子一头热, 细节决定成败, 主要是全程服务意识应跟上, 不能仅仅在会上说说, 让教师自己去做, 不能以文件形式下发, 让教师自己去领会文件的实质, 这些做法都不足取, 要会议形式、个别交流形式等多元结合进行。
2.2关注细节同时及时兑现
为了学校的发展, 为了学校的现实情况, 对参与和非参与考评员队伍的建设都应及时从平时细节上进行关注, 特别是经常性询问他们有什么需求, 可以为他们提供什么样的帮助等, 对他们取得的进步, 及时的进行奖励, 不能搞年终集中奖励, 即使年终奖励得再好, 也错过了最佳时机, 打铁需在火旺时就是这个道理。
2.3校内外考评员相结合
学校的发展不等人, 不能依赖上级把校外有些能力的考评员给请进来, 不能因为依赖社会力量而忽视了学校的潜在力量, 也不能在学校考评员队伍没有建设完善前, 完全依赖社会, 而不去自身培养, 应采用师徒结对形式进行。
2.4建立完善的有效机制
一个完善的机制, 是保证工作有效开展的前提, 在管理方面、鼓励方面、培训方面等都应有自己得有效机制, 这些机制的制度, 应通过全体教师大会审议, 让每位教师都为了学校的发展而积极献策, 为此而努力, 把教师视为学校发展的主人。
3存在的问题
3.1职业资格证书权威性不高, 需亟待解决
职业技能鉴定是指按国家规定的职业技能标准或任职资格条件, 通过政府劳动行政部门认定。企业、行业员工的日常学习与鉴定内容衔接不够紧密, 存在学、考、用相脱节的现象。 从总体上讲, 职业技能鉴定工作与经济建设和社会发展的需求仍不相适应。
3.2各工种的考评员队伍素质、数量不一, 影响了职业技能鉴定的质量
在实际工作中, 考评质量上的参差不齐制约和影响了鉴定质量。由于各考评人员业务素质不一, 造成了鉴定考评结果不公平性。
3.3缺乏“双师型”教师, 考评员素质有待提高
目前, 严重缺乏既有理论又有技能水平的“双师型”教师, 大多数专业教师是从学校毕业后直接进入到中职学校教书, 没有接触过实践技能操作;而行业企业的“能工巧匠”理论水平又不高。
3.4职业技能鉴定政策不配套, 影响学校、行业、企业参与的积极性。
4对策与措施
4.1建立一支规模较大、素质较高的管理人员和考评员队伍
考评员素质优劣、水平高低, 是直接影响鉴定结果的重要因素。要保证职业技能鉴定质量, 保证其科学性、规范性、客观性、公正性, 就必须要建立一支素质优良、精通专业技术、 掌握鉴定理论与鉴定技术、能够把握职业技能鉴定政策的考评员队伍。
4.2制定考评员资格认定和聘用的有关规定, 定期对各工种考评员进行考核
考评员应做到以下要求, 第一, 应具有秉公办事、坚持原则、团结协作的思想品质和良好的职业道德;第二, 要精通所实施鉴定专业或工种的业务知识和操作技能;第三, 能够正确把握职业技能鉴定的政策法规;第四, 掌握一定的鉴定基础理论并能正确运用鉴定技术;第五, 所鉴定的技能等级应有较高的可信度。
4.3在中职学校推行“双证书”制度, 促进学校人才培养模式的创新与改革
把搞好职业技能鉴定工作作为教学改革、提高学生就业能力和实践动手能力的重要手段。让学生了解到许多岗位需持证上岗, 持有“双证”再就业, 选择的岗位更多, 工资待遇上更具优势, 使学生真正体会到证书的重要性和必要性, 对学生会产生积极的影响。
积极探索工学结合的人才培养模式改革, 在专业教学中融入岗位职业标准, 开展职业技能鉴定, 充分发挥教师在职业技能培训、职业标准开发、职业技能鉴定、推行“双证书”制度等方面的作用, 以提高人才培养质量、推进校企深度合作。
总之, 通过考评员队伍建设, 能提高考评员的素质, 确保职业技术鉴定结果的质量, 提高职业技术鉴定的技能等级的可信度, 维护职业资格证书的权威性, 同时对职业教育的发展起到至关重要的作用。
摘要：本文就如何突破中职职业技能鉴定考评员师资队伍建设困局进行了详细分析和阐述, 并针对性地提出了加强考评员队伍建筑的一些对策, 以期能有效解决当前考评员队伍建设中所存在的问题。
关键词：中职考评员,师资队伍建设,研究与实践
参考文献
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古语虽说“师者，传道授业解惑也”，但时代在变化，对教师的职责和道德要求也在变化，“传道授业解惑”几个字或许已不能完全涵盖教师的职责和道德要求。因此，出台相应的教师道德评价规定，为师德划出“红线”显得尤为必要。不过，进行师德考评想要取得预期效果，就必须有一套科学的考评机制，以下几个方面的细节应该引起重视。
其一，标准如何定？师德是个比较宽泛的概念，要对其进行考评，就必须有具体的考评标准。这个标准应全面、明晰、具体，并且具有可操作性。不能以偏概全，也不能一味追求“大而全”，操作起来难以把握。笔者建议，相关标准制订出来以后，应向社会尤其是全体教师进行公示，以便查漏补缺、不断完善。而对于像性侵学生之类的恶行，或许已经没有必要做出什么量化，完全可以考虑实行“终身禁入制”——但凡出现这类恶行的教师，将被终身禁止进入教育行业。
其二，谁来考评？对教师的工作和师德有所接触和了解的人，主要包括学生、家长、同事、学校领导、教育主管部门等。因此，在进行考评时，都应该给予上述人群一定的发言权，以便全方位地反映真实情况。最应该警惕的，是在考评中出现“一言堂”，打多少分由学校领导说了算，进而将师德考评异化为一种不受制约的权力甚至整人的工具。
其三，怎样考评？师德考评不仅关系到教师个体的切身利益，对整个教师队伍的风气也具有重要的导向作用，所以考评流程、时间安排等方面一定要科学，既要扎实全面，又要深入细致，同时还要简单易行，不能因此给教师带来过多的压力，牵涉太多的时间和精力，更不能因此影响正常的教学秩序。
众所周知，给道德做出量化评价是一项十分复杂的工作，也容易引发争议。笔者认为，对师德进行考评，大体上应该遵循“量大不量小”的原则。对于那些常见的违背社会道德准则的行为，就应该坚决予以批评和否定；对于某些尚有争议，例如出于教育教学需要，对学生进行一定的惩罚教育的行为，就不宜或应慎重进行考评。此外，师德考评还应该常态化，只有定期考评，才能对教师起到应有的警示作用。
当然，从根本上说，师德考评与法律法规类似，只能起到守住道德底线的作用，要减少和遏制违背师德现象的发生，首先还是要提高教师的准入门槛，杜绝不合格的教师进入教师队伍，其次要把加强师德师风建设作为常规工作，全面提升教师的道德素质。
