谈建筑企业成本管理的文献综述

谈建筑企业成本管理的文献综述（精选7篇）

谈建筑企业成本管理的文献综述 篇1

专业：工程造价姓名：陈友彬 学号：

130320634

二O一三年10月24号

谈建筑企业成本管理的文献综述

Literature review management

本文献综述从介绍成本控制的概念展开，通过对施工企业项目成本管理的内容和特点、意义和目的及项目成本控制原则的论述，指出了施工企业项目成本控制中目前存在的主要问题，并对解决这些问题进行了粗浅的探讨。

This literature review from the introduction of the concept of cost control, through the content and characteristics of construction enterprise project cost management of meaning and purpose and principles of project cost control, this paper points out the construction enterprise at present the main problems existing in project cost control, and the superficial discussion to solve these problems 关键词：成本，施工企业管理

成本控制

about construction enterprise cost

一、正文

1、建筑企业成本管理概述

1.1建筑企业成本管理的内容和特点

建筑企业成本控制，指在施工企业项目成本的形成过程中，对生产经营所消耗的人力资源、物质资源和费用开始进行指导、监督、调节和限制，及时纠正将要发生和已经发生的偏差把各项生产费用控制在计划成本的范围之内，保证成本目标的实现。施工企业项目成本控制的对象是工程项目，由于项目是一次性的，而项目成本由于其结构、规模和施工环境各不相同，各项目成本之间又缺乏可比性，各项目随着这个工程的完工而结束其历史使命，因此工程项目部是施工企业效益的源头。

其主要内容应包括：计划管理、施工组织管理、劳务费用管理、机械及周转材料租赁费用的管理、材料采购及消耗的管理、管理费用的管理、合同的管理、成本核算这八个方面。这八个方面不难看出前七个都是属于“过程管理”，涉及的人员多，受各方面因素的影响、是可变的，管理的好坏直接影响的工程的成本开支，所以称为主动控制；最后一方面的成本核算，是静态的、不变的、无法改变的结果，只能对今后管理起指导与借鉴作用，因而称之为被动控制。

1.2建筑企业成本管理的现实意义和目的

目前建筑企业市场全面开放，全面推行招投标制，管理机制日趋完善，市场竞争日趋激烈，利润的空间已经很小，施工企业要想创造效益，唯一的出路就是强化内部管理，苦练内功，向内部挖潜要效益。因此，加强企业项目成本控制是目前非常现实的途径。建筑企业成本控制的目的，在于降低项目成本，提高经济效益 1.3建筑企业成本管理的任务（1）做好成本管理的基础工作 ①划清工作成本与其他费用的界限 ②做好施工定额及施工预算的管理 ③建立并做好各项成本信息工作 ④建立与健全各项制度

⑤做好各级成本管理人员的培训

（2）做好成本计划工作，严格进行成本控制

加强预算管理，做好量算分析对比，编制成本计划，严格进行成本控制。（3）加强成本的核算和分析

及时总结经验，促进整个企业经营管理水平的普遍提高。1.4建筑企业成本管理的原则

建筑企业项目成本管理原则是企业成本管理的基础和核心，项目部在对施工过程中进行成本管理时应遵循以下基本原则：（1）成本最低化原则

建筑企业项目成本控制的根本目的，在于通过成本管理的各种手段，不断降低项目成本，以达到可能实现最低的目标成本的要求。在实现成本最低化原则时，应注意降低成本的可能性和合理的成本最低化。一方面挖掘各种降低成本的能力，使可能性变为现实；另一方面要从市场实际出发，制定相应的措施和方案，并通过主观努力达到合理的最低成本水平。（2）全面成本管理原则

全面成本管理是全企业、全员和全过程的管理，亦称“三全”管理。项目成本的全员控制有一个系统的实质性内容，包括各部门、各单位的责任网络和班组经济核算等，应防止成本控制人人无责，人人不管。项目成本的全过程控制要求成本控制工作要随着项目施工进展的各个阶段连续进行，既不能疏漏，又不能时紧时松，应使施工项目成本自始至终置于有效的控制之下。

（3）动态控制原则

建筑企业项目是一次性的，成本控制应强调项目的中间控制，即动态控制，因为施工准备阶段的成本控制只是根据施工组织设计的具体内容确定成本目标、编制成本计划、制订成本控制的方案，为今后的成本控制作好准备；而竣工阶段的成本控制，由于成本盈亏已基本定局，即使发生了纠差，也已来不及纠正。（4）目标管理原则

目标管理的内容包括：目标的设定和分解，目标的责任到位和执行，检查目标的执行结果，评价目标和修正目标，形成目标管理的计划、实施、检查、处理循环，即PDCA循环。一个工程项目是由许多个单项工程组成的，每个单项工程也应具有相应的成本目标。因此，应将一个工程项目的总成本目标逐个细化，落实到施工班组，签订成本管理责任书，使成本管理自上而下形成良性循环，从而达到参与工程施工的部门、个人从第一道工序起就注重成本管理的目的。

2、建筑企业成本管理存在的问题

施工企业全面推行项目法施工管理，项目管理转型后实行了“五项费用包干、百元产值工资含量包干”以及“承包责任制管理”等等，项目部在施工生产和队伍素质方面都有长足的进步。但毋容置疑的是只管干活，不管算账的生产模式仍然存在。有的项目部只管生产任务的完成，成本意识淡薄，把成本管理看作可有可无。近两年来在抓项目部达标升级，企业考核项目部的指标时，重点放在生产任务完成上，降低了对施工质量、效益的考核，项目成本控制存在的许多问题

3、强化建筑企业成本控制的措施及对策

3.1近期对策

①做好成本预测，加强前期成本控制 成本预测就是对影响成本的各种因素在采取相应降低成本措施做出充分分析的基础上，结合企业施工技术条件和发展目标，运用一定的科学方法，对一定时期或一个成本项目的成本水平、成本目标进行测算、分析和预见。成本预测是一个完整的决策过程。通过预测可以为企业降低成本,指明方向和途径，为此选择最优计划方案提供科学的依据 ②加强成本的事中控制

成本的事中控制是加强成本管理，降低工程成本的关键环节，除了建立成本控制责任制外，还需从以下几个方面实行控制： ⅰ人工费的控制 ⅱ材料费的控制 ⅲ机械使用费的控制

ⅳ其他直接费、间接费的控制 ⅴ安全事故的预防及措施 ⅵ分包工程的成本控制措施

ⅶ加强工程质量管理，控制质量成本 ⅷ加强合同管理 ⅸ提高财务人员素质 3.2远期对策

①建立一个完善的成本管理组织机构，建立以项目经理为主的成本控制体系

在成本管理依据上，要制定一套符合市场实际的内部施工定额，用来结合已签订的合同、施工组织设计或施工方案、材料市场价格等相关资料，编制成本计划和下达成本控制指标，同时用来作为成本责任指标考核的重要依据之一。在组织上，首先要确定公司层面成本管理的牵头部门和责任人，代表企业行使成本控制职权。其次要分别明确项目部、施工机组以及各专业成本管理的责任人，下达成本控制责任指标。因为施工项目成本还涉及到其他与施工项目有关的部门、单位及职工，所以要把成本指标分解到所有部门和个人，实行全员控制。要坚决克服责任不落实，成本只在口头上控制的现象。在政策上，要实行责、权、利相结合，这是成本控制目标得以实现的重要保证。在成本控制过程中，项目经理及各专业管理人员都负有成本责任感，相应地应享有一定的权限，包括用人权、财权等。如物质采购人员在采购材料时，在保证功能和质量的前提下，应享有选择供应商的权利，以确保材料成本相对较低。企业领导对项目经理，项目经理对各部门在成本控制中的业绩要进行定期检查和考评，发现问题，及时采取纠正措施，要与工资、奖金挂钩，做到奖罚分明。制订和完善成本管理责任制，制定出一系列规章制度，使成本控制的责任落实到施工管理的每一个角落和每一个人。②建立施工企业项目成本核算制是当前工程项目成本控制的中心任务项目部用制度规定成本核算的内容并按规定程序进行核算，是成本控制取得良好效果的基础和手段。工程项目成本核算是项目经理运用经济手段履行职责的前提条件，也是施工企业取得经济效益的直接来源。只有通过严肃认真、切实可行的项目成本核算，才能驱动各方面利益。所以，项目成本核算既是调动企业内部各方面积极性的动力，又是施工企业经济效益的直接源泉。正确制定项目成本核算的考核目标。企业对项目经理部成本考核的目标应该是企业下达的计划成本。要逐步克服项目部粗放型的承包模式，依据企业的有关管理制度、费用核定的内容和范围，通过施工组织设计和施工预算，确定施工项目的计划成本。以计划成本作为对项目部成本降低和超支的考核、控制依据。准确把握项目成本核算的管理重点。项目成本核算的管理重点是项目成本的过程控制。它包括项目部本身为实现成本目标而进行的自我控制和企业为监督项目成本目标的实施情况而进行跟踪控制。其主要管理点有：一是指导思想明确，建章立制，使项目成本控制有制可依，形成项目成本核算的制度体系。二是进一步落实项目成本目标责任制，使目标成本层层分解，横向要分解到单位工程、分部工程和分项工程等不同施工部位的费用控制，纵向要分解到施工准备、主体施工、收尾交付等不同阶段的费用控制。三是加大事中检查，事后审计的力度，保证项目成本控制落实到实处。企业必须定期对项目成本进行跟踪分析，无论盈亏，均应做到有理有据，对亏损因素必须找出原因，制定纠正和预防措施，防止项目成本的大起大落。项目完工交付后，必须进行债权债务清理和项目审计，确保项目经营成果的真实可靠。③规避客观因素引起项目成本增加的对策

客观因素引起施工企业项目成本增加并不是企业自身的原因，因此，承包商应合理规避风险损失，将风险转移。从施工一开始，就要认真研究设计文件、图纸、合同条款和现场条件等，找准索赔的切入点，抓住机会，及时编制索赔资料，据理力争，把索赔工作贯穿于施工的全过程，提高索赔效果。索赔是工程项目成本控制一个不可忽视的内容。因此要强化索赔观念，加强索赔管理。

各项目经理部在工程建设项目中索赔是经常发生的。项目各参加者属于不同的单位，其经济利益并不一致。而合同是在工程实施前签订的，合同规定的工期和价格是基于对环境状况预测基础上的，同时又假设合同各方都正确地履合同所规定的责任。而在工程实施中常常发生承包商和业主之间索赔纠纷。即索赔是承包商和业主之间承担风险比例的合理再分配。在提出索赔要求时，必须提供索赔证据。索赔证据必须具备真实性。索赔证据必须是在实际实施工合同过程中出现的，必须完全反映实际情况，能经得住对方推敲。由于在合同实施过程中业主和承包商都在进行合同管理，收集有关资料，所以双方应有内容相同的证据。不真实、虚假的证据是违反法律和商业道德的。索赔证据必须具有全面性。索赔方所提供的证据应能说明事件的全过程。索赔报告中所涉及的问题都有相应的证据，不能零乱和支离破碎。否则对方可退回索赔报告，要求重新补充证据，这样会拖延索赔的解决，对索赔方不利。

二、总结

随着企业竞争环境、管理环境的不断变化，如何创新我国企业的成本管理模式，提高成本管理的决策有用性是一个迫切需要深入研究的现实性课题。

建筑企业成本管理是一项复杂的系统工程，不同工程项目、不同管理体制其成本管理都有差别。但共同点都是为了增产节约，增收节支，这就需要在实践中不断创新，在激烈的竞争环境下及微利经营的空间里，挖掘企业潜在的效益，以保证成本目标的实现。

四、参考文献

1.孙三友 施工企业现代成本管理模式[ M].中国建筑工业出版社，2007；

2.阳清.我国成本管理改革的回顾和展望[ J ].会计研究, 1998；

3.李爱琴 施工企业项目成本管理[ J ].科学之友

2009

4.朱丽艳,刘国栋.浅谈施工企业成本管理[J].辽宁交通科技, 2003,(04).5.刘铸虹.施工企业实施低成本战略的探讨[J].山西建筑, 2003,(08).6.任建宁.浅谈现代企业制度下施工企业成本管理[J].石家庄铁路职业技术学院学报, 2005,(02).7.苗月季.施工企业降低成本的方法与途径[J].经济师, 2008,(04).8.胜华,刘迪平.施工企业成本管理的现状与对策研究[J].商业经济, 2006,(08).9.楠.施工企业成本管理的对策研究[J].世纪桥, 2006,(02).10..当前企业成本管理的几点思考[J].经济师，2007，（7）.11基于成本控制体系的预算管理模式构建[J].商业时代,2006,(18).12.康玉梅,聂建中.成本控制视野分析[J].合作经济与科技,2005,(17).13 赵天明,丁时勇.现代企业制度下国有企业成本控制方法体系的构建[J].商业研究,2004,(10).14.王云.企业成本管理中存在的问题与对策[J].时代经贸(学术版)，2006，(3 15.史必要 建筑项目成本控制[J] 现代商贸工业

谈建筑企业成本管理的文献综述 篇2

建筑行业工程造价管理按流程可以分为设计造价管理、招标管理、施工造价管理、竣工结算管理几部分。工程造价管理初期, 主要是进行工程项目的概预算。我国建筑工程造价的管理正在逐步适应市场的要求, 但是在实际运行中仍然存在着一些问题。朱苏庆[1]就建设项目造价管理控制方面存在概算超估算、预算超概算、结算超预算的现象, 基于造价控制原理, 从业主方在各阶段造价管理应注意的问题进行了分析。冯留相[2]提出了施工企业工程造价控制中存在的问题, 并列出一些控制措施。施工前期工程造价控制中存在的不合理问题:投标定位不明确;图纸、合同会审不严格;施工阶段工程造价控制中存在的问题:缺乏完善的施工造价管理体系;层层分包, 工程造价控制难度加大;施工环境使工程造价难以控制。刘志强[3]结合具体建筑工程实例, 指出了建筑施工成本控制存在的不足, 并提出了施工成本控制的有效路径与方法;卞俊[4]寻找影响工程造价的主要因素, 包括供求状况、竞争状况及经营管理等因素的影响, 国家的法律、法规、价格政策、金融政策、税收政策、建设政策等。

许多学者、建筑业从业者对控制造价的方法进行了探索。费正英[5]对工程量清单计价模式工程造价的控制方法进行了分析, 从工程量清单计价的基本概念入手, 分析了工程量清单计价的特点, 对建设工程全过程中工程投资决策阶段造价控制、工程设计阶段造价控制、工程施工阶段造价控制以及工程项目竣工结算阶段的工程造价控制进行了论述。尹丽萍[6]从清单计价方面得出结论不论是从宏观上还是微观上来将, 清单计价方式无疑能够对土建工程起到积极作用, 对土建工程造价管理相关理论和控制方法进行研究, 并提出了清单计价理论, 阐述了清单计价在工程造价管理中的具体运用。

全过程造价控制的意义是要确保在批准的项目投资计划内完成工程项目。建设项目的全过程造价控制是市场发展的必然趋势, 通过对工程项目的全过程造价进行有效的控制, 可以取得最佳的经济效益和投资效益, 通过对工程造价实施全过程, 全方位的动态管理。黄保富、郝旭光[7]认为开展全过程造价控制不仅能够控制项目投资不超过批准的造价限额, 更重要的是能够合理使用物力、人力、财力, 以取得最大的经济效益;朱肖珏[8]介绍了全过程造价管理的理论与控制方法, 并将全过程造价管理理念用于工程项目施工阶段造价控制中, 实现了工程造价的动态控制。杨春香[9]认为建设工程的造价管理贯穿于整个实施过程, 工程的造价管理涉及的领域比较多, 不确定性较大, 提出了有效的造价控制方法。

从各参与方出发, 也探寻出许多造价控制方法。王祥军[10]认为建设单位把招标制度作为有效手段来控制工程造价, 通过招标可以在提高建设工程质量的同时提高建设经济效益, 还可以缩短周期收到建筑资金回馈, 根据建筑市场的项目管理现状和造价控制方法分析探索了适合建筑行业的管理和控制措施。张空阳[11]通过对工程造价的管理分析和对控制方法的探讨, 以做到合理的确定和有效的控制工程建设的造价, 对设计和施工过程中投资的支出进行全面的管理和控制;李淼、张丽霞[12]从开发商角度出发, 探讨了整个工程项目建设的全过程, 其中包括决策阶段、设计阶段、招标阶段、施工阶段、竣工验收阶段等各个环节。

从各阶段出发的控制措施。陈丹丹[13]要在建设工程的各个阶段将工程造价发生额控制在一定的限额之内, 做到及时对工程环节中的偏差进行矫正, 才能保障项目工程的顺利进行。章静、玄炯勋[14]认为设计阶段的造价控制是工程项目造价控制的核心环节, 对设计过程的工程造价的阶段以及存在的问题进行分析, 然后进行设计过程中造价控制方法的研究, 通过设计阶段有效的控制造价方法与措施, 实现工程项目造价的最优目标, 有效地提高了工程质量与进度。

2 我国建筑工程造价控制方法改进

建设工程的发展目标是高质量、低投资、短工期, 建设企业常常对施工质量和工程的进度足够重视, 但是对工程造价的控制关注不多, 这三个目标并不是独立的, 需要综合来看待, 解决现有造价管理中存在的问题, 加强对工程造价的控制管理是满足建设单位对工程项目需求的有效途径。施工过程中的签证制度、成本核算制度要更加完善, 而且对全过程造价要及时监控、核对, 提高各参与方的造价控制意识, 全面控制好建筑工程的造价。

3 总结

通过上面对全过程造价管理的理论与控制方法的介绍, 我们对应有于施工阶段工程造价全过程动态管理有了初步的了解, 熟悉了建设项目全过程造价管理体系, 也对造价管理的核心全过程造价管理体系及其重要性有了认识。在进行工程造价管理和科学有效控制时, 应从多角度、多方位全面考虑影响工程造价构成的各种因素, 对建设工程的各个阶段按照不同的管理对象和不同的管理部门、机构对工程造价进行针对性的管理和控制, 从而使建设工程造价达到科学合理有效控制。

摘要：建筑工程项目分为前期准备、项目实施和竣工结算三个阶段。由于建设周期长、环境复杂、工作量大, 加上国家政策的变化, 以及材料市场价格波动等诸多因素, 要合理地控制造价, 确实很难。因此, 规范建设市场行为, 完善市场机制, 合理控制工程造价, 是建设单位、施工单位需要共同解决的问题。控制工程造价不仅要进行全过程造价控制, 更要提高设计方、施工方、业主方等的造价控制意识, 细化到每个阶段利用有效的措施控制造价, 从而以最少的投入获得最好的成果。

谈建筑企业成本管理的文献综述 篇3

关键词：营改增;财务管理;影响

营改增自试点以来，受到了社会各界的广大关注。据有关数据统计，目前已有12万户企业已参与营改增的试点范围，并且随着营改增后相关制度和规定的日益完善，相信未来参与营改增的企业将越来越多。随着营改增在企业经营运行中的推广，其对企业财务管理的影响也将明显得到体现。在当前阶段，企业如何结合此次营改增做好财务管理的谋划，这将是一个比较急切的现实课题。[1]为此，本文通过查阅多篇相关文献资料，收集整理了学术界关于营改增制度对企业财务管理的影响与对策的相关观点，旨在为后续研究工作和税制改革提供借鉴。

一、文献检索说明

本文检索工具为“中国知网数据库”，起初想要研究营改增的总体影响，于是输入检索词“营改增”、“影响”，结果检索得到9090条结果。接下来为了缩小研究领域，将研究范围限制于企业财务管理，于是又补充了检索词“企业”、“财务管理”，并且以“与”为逻辑连接词，采用高级检索。结果检索到了253条结果，并且这些结果大多集中在2011-2014年。然后对这些结果进行被引频次排序，最终选择了前10篇为综述文献的来源。

二、国内文献回顾

（一）营改增对企业财务管理的影响。（1）对企业会计报表的影响。尹旭（2013）认为，营改增将会对企业的资产负债表造成一定的影响。从短期来看，企业的资产、负债都会下降，但是流动资产与流动负债的比例却提升了;从长期来看，“营改增”后，随着企业利润增加，资产规模的增大，企业的资产总额和负债总额都将会带来不同程度上的提升。[2]李亚丽（2013）在《企业研究》中指出：在利润表中，税改之前“主营业务收入”是一个含营业税的数额，而营改增之后，这个数额就是不含增值税的税后收入额，而且原来的“营业税金及附加”也从利润扣减中消失，从而导致了销售净利率在一定情况下的增加，利润增加之后，企业的规模也会随之扩大，这又导致了资产负债表中的资产总额和负债总额的增加。（2）对企业税负的影响。秦文（2013）认为，营改增从整体上来看，能够降低企业负担。但也有一些企业在营业税改增值税的试点过程中，由于税收制度和企业成本结构、发展时期、经营策略不同等因素反而也有可能增加税收负担。孙艳（2013）认为，如果单纯从税负角度来看，营改增对两类纳税人肯定是利好：一类是营改增试点的小规模纳税人，他们原来的营业税税率为3%或5%，改征增值税的话税负下降2%。另一类就是增值税一般纳税人，原来不能抵扣税额的现代服务业，随着营改增的实施，增加了可以抵扣进项税额的范围和数额，而且发生的运输费用支出抵扣的进项税额，抵扣的比例也从原来的7%提高到11%。黄忠意（2012）指出，从增值税与营业税的计税公式可以看出，增值税的销项税额取决于营业收入和适用的增值税税率水平，进项税额则取决于企业利润增值空间、营业成本中可抵扣项目占比，而营业税税额取决于营业收入和适用的营业税税率。因此“营改增”对于企业税负的影响主要取决于适用的税率水平、毛利率和营业成本中可抵扣项目占比。（3）对财务管理风险的影响。秦文（2013）认为，如果企业没有理解并落实营改增相关要求，就会给企业带来一定的财务管理风险。首先，如果财会人员职业道德素质不高，学习能力不足，就很难理解营改增的内涵以及积极的在实际财务管理过程中运用新的税收制度。其次，营改增使企业在税额的计算、报表的披露、纳税的申报、税额的缴纳和抵扣上的核算难度加大，增加了企业财务处理流程风险。最后，营改增税收改革之后，使企业在税率的选择上灵活性加大，为企业留下了一定的可操作的纳税筹划空间，增加了企业的税务管理风险。方艳（2014）同样认为，营改增对企业的财务工作人员水平素质提出了更高的要求，这是因为营改增之后，企业的会计核算工作有了一定程度的改变，它要求企业的会计核算制度更加完善与健全。因此，它就对企业财务人员提出了新的素质能力与业务能力要求。（4）对发票管理的影响。孙艳（2013）认为，营改增后，相关发票种类变化，给发票管理也带来了新的变化。比如说，在原有营业税税制下，服务类企业只需要开具服务业的税务发票即可，但是在增值税税制下，因为存在销项税与进项税的区别，因此，企业发票管理也出现了新的规范要求。

（二）企业的应对策略。首先，陈霞（2012）建议，企业财务部门、项目执行部门及销售部门等都应当重视增值税专用发票的管理与作用。作为一种完税凭证，增值税发票实行按发票注明税款进行扣税，这样可以区别于普通发票，更好地反映企业每项经济业务的实质作用。此外，增值税专用发票区别于普通发票的地方还在于发票的开具、传递、辨别真伪、作废、管理等方面。增值税专用发票保持了企业税负从最开始的生产环节到最终的消费环节的连续性。其次，张丹萍（2012）认为，企业应当加强供应商管理。营业税改增值税虽然构建起了相对较完善的税率体系，在一定程度上降低了企业的税率，但税基也相应的发生了变化。为了应对这种变化，企业必须强化外部供应商的管理，选择可以开具增值税发票的企业作为上游供应商，一方面可以保证供应商的质量以及交易的合法性;另一方面也可以取得可抵扣的增值税进项税额，切实降低企业的税负负担，减轻企业的财务负担，降低企业运营的成本，实现营业税改增值税的政策目标。最后，叶治斌（2012）指出，企业应当改进账务处理流程。企业应当根据营改增的文件和要求对企业情况进行区分，改进账务处理流程，在税务筹划方面也应该做出改变以维护企业利益并正确计算和申报纳税。

三、总结

随着营改增政策的实施，企业的财务管理活动必将受到影响，许多学者对其影响进行了分析与研究。首先，绝大多数学者肯定了营改增实施具有积极作用，它能降低企业的税负，避免重复征税的问题，降低了企业的纳税额，从而推动税制的改革和产业经济的有效融通，有效地提升了企业的经济效益。同时，它也给企业的财务经营活动带来了不同程度的影响。例如企业的财务报表、发票管理、财务风险管理，无论从表现形式还是实际内容都会出现一些新变化、新特征。

总之，营改增的作用利大于弊，它能有效降低市场主体—企业的税负，促进和提升企业创造社会财富的能力;对于以上绝对多数专家的观点我表示认同，但营改增并非对各个行业都能起到降低税负的作用;例如快递业，在实施营改增后，其税负不降反升，所以其需要承担更大的成本负担。这就要求政府制定相应的细则，来帮助支持这些企业，避免其税负加重。只要针对我国税制出现的新情况与新问题，不断完善税收政策，制定相应的措施，营改增的负面影响将会降到最低。在我国经济新常态运行的大背景下，营改增必将发挥越来越大的正能量。

参考文献：

[1] 汪华林.“营改增”会计处理及其对企业财务影响分析[J].财会通讯， 2013（22）：第57-58页.

企业知识管理绩效评价文献综述 篇4

摘要

本文统计分析了近十年来国内企业知识管理绩效评价研究的现状，描述了企业知识管理绩效评价研究的主要内容，归纳了企业知识管理绩效评价研究的特点及存在的问题，以便为本次毕业论文设计提供参考。

关键词

企业知识管理；知识管理绩效评价；综述

随着知识经济的兴起和发展,企业的经营方式和管理方式也出现了一些新特点。这些特点突出地表现在企业的管理方式正从工业社会的生产管理向知识经济时代的创新管理和KM(知识管理)转变,也就是说知识时代的企业再不是过去那种以单纯金融资本或自然资源来表明本企业与其他企业的不同,而是通过知识获取竞争优势。这种新变化要求一种新的管理方式即以知识为核心的管理也就是知识管理。

中国学者顾乃康、余光胜[3]介绍企业知识理论时认为,知识是能力的基础,知识决定能力。从知识的角度来讨论企业的异质性则表明,企业的异质性主要表现为知识的异质性。进而有资源学派的观点:能够给企业带来竞争优势和租金的是企业拥有的独特知识。

一、国内外知识管理的研究现状

1.国外知识管理现状简况。

以知识为基础的企业理论最初起源于资源学派,在发展过程中又超越了资源学派的范围。资源学派强调企业现有资源的合理配置,并将知识看作是最重要的战略资源,但这里的知识仅局限在流程知识、专利创新等。以知识为基础的企业理论将企业的基本活动整合到知识资本的运动中,认为企业是围绕知识运转的经济组织,通过知识的创造、使用和传播来提供产品和服务以实现企业价值。这样把企业看作是围绕知识运作的机构,重新研究传统管理理论关心的问题。

2.国内知识管理研究现状简况。

国内对知识管理方面的研究近几年才开始。国内著名学者乌家培教授认为“信息管理是知识管理的基础,知识管理是信息管理的延伸与发展知识管理的内涵也要比信息管理的内涵丰富得多,信息管理仅是知识管理的一部分,它只是对格式化知识的管理”“,信息管理经历了文献管理、计算机管理、信息资源管理、竞争性情报管理,演进到知识管理。知识管理是信息管理发展的新阶段,它同信息管理以往各阶段不一样,要求把信息与信息、信息与知识、信息与人连结起来,在人际交流的互动过程中,通过信息与知识(除显性知识外还包括隐性知识)的共享,运用群体的智慧进行创新,以赢得竞争优势”。

目前,在宏观方面侧重于探讨知识经济的兴起和中国的发展对策;而微观方面更多则是介绍国外知识管理的成功案例,偏向知识的概念罗列、分类和转换框架描述等方面。其中也开始进行数据挖掘技术上的研究,在关联规则算法、挖掘步骤及应用上也作了一定探讨。但总的来看,对知识管理的研究还不够深入,同时也缺乏相应的评价系统,未能对知识管理的成效作很好的评价分析。

3.知识管理绩效评价研究的现状

根据相关文献资料查询,与知识管理评价问题有某些相关的内容有:知识资源的量化:包括维度、指标体系和测量方法;智力资本评估: 知识资本测度方法———巴克曼(Buckman)实验室是最早的少数几个认识到评估知识资本必要性的组织之一。在总结多年实践经验的基础上,该组织将年利润的3.5%作为企业内部知识管理的成本,而将年利润都计入知识管理的利润,以此来度量知识资本的投入产出。

目前,对知识资本具有影响力的评估模型当属埃德文森在Skandian公司主持设计的Skandian模型。Skandian模型采用111个指标,从财务、顾客、流程、更新和开发、人力因素等五个方面对知识资本进行了分析和评估,在一定程度上克服了传统的财务报表仅注重当期财务结果的弊端,强化了对组织内部过程的监测,从而使该模型不仅具有反映经营成果的功能,而且还具有预警的功能。

中国社会科学院工业经济研究所金碚博士用统计学方法来进行企业竞争力测评。企业竞争力的指标分为两大类:测评指标和分析指标。测评指标特别是其中的显示性指标所反映的是结果或者竞争力的最终表现,而分析指标所反映的则是竞争力的原因或者决定因素。测评企业竞争力的指标体系包括潜在的技术竞争力、自主知识产权、品牌、市场份额、人才竞争中的态势等因素。企业竞争力测评的指标在选取过程中采用以下原则:理论分析,专家设计;问卷调查,多数选择;运用磨合,不断完善。概括起来就是通过理论分析来构建它的基本框架,用问卷调查的方法把有关人员(主要是经营管理者)的经验集中起来,即从科学理论和实践经验的结合上来确定选取什么样的指标更好。运用统计方法进行指标测算分析,并在此基础上进行一定范围内的问卷调查,获得最终的综合评价得分。

黄立军从项目管理功能、通信与协作能力、智能代理功能、可维护性、安全性、护简便性、实用性、技术简单性、文档图书馆功能这几个方面的指标进行了企业知识管理系统的评价研究。

二、研究知识管理绩效评价问题的目的意义

知识管理虽然不是一种全新的管理方式,但知识管理可以和企业战略、过程管理、面向客户的管理并存。它可以帮助企业把已经在做的事情做得更好。而且知识管理最终只有和其他的企业活动融合在一起,才是真正有效的。

企业实施知识管理要求全员参与,即使企业已经有了正规的知识管理职能部门。很多其他的职能部门也可以成为潜在的支持来源:信息管理部门可以帮助建立技术基础设施;人力资源部门可以帮助激励员工共享和使用知识;财务和会计部门可以帮助设计如何估价知识及管理它们的成本;其他的职能部门可以负责提供特定领域的知识。在企业知识管理实施过程中,参与的人越多,项目成功的可能性就越大。

企业知识管理的效果如何,最终需要一个体系来进行检测,企业的组织资本、人力资本、技术资本、市场资本及知识系统成为检测知识管理绩效评价的指标体系。对知识管理的绩效进行评价有助于改进知识管理实践。要去精确定量及评判知识管理的绩效在本质上是不可能的,但知识管理能外在地通过某些活动及能力体现出来,从一个系统的角度来考察,这种外在的表现便是企业的竞争能力,既而转化为企业的竞争优势。

企业的可持续竞争优势,来源于其稀缺、有价值、不可完全模仿与替代的资源,如技术、信息、知识和组织程序等;而企业所拥有的具有自身特性的、不易外涉的专有知识又被广泛地认为是企业不可复制竞争优势的惟一来源。在企业中,谁掌握了最新的知识,谁发明和创造了更新的知识,谁生产了包含更多知识的使用价值,谁就能在未来的竞争中取得优势地位。因

此,面对日益增长的非连续性的环境变化,针对组织适应性、组织生存和竞争能力的知识管理便应运而生。

知识对企业组织的核心竞争力有突出的贡献作用,很多学者和企业家在这点上已形成共识;绩效评价作为知识管理的必备环节,是需要研究解决的重要问题之一,与此相矛盾的是对知识管理的成效进行评价和考核的研究还不多见。原因在于:(1)知识管理是一项复杂的系统工程,相关学科包括管理科学、信息技术、行为科学、认知科学和心理学等;(2)知识管理绩效涉及到组织的发展战略、组织结构、企业文化、制度安排、激励机制、合作竞争方式等多方面的调整,不可能在短期内形成完整的理论框架;(3)有些知识与非知识难以分辨,给绩效评价带来了很大困难。知识的隐含性和复杂性意味着知识管理活动的开展和成效是难于评估的,所以,建立一个有效、可靠的评价系统将是促使知识管理战略进一步发展的有效途径。

目前,国外如日本、美国等国家的学者们也意识到其重要性,已经展开了一系列研究。很多公司先后采取了一系列措施来测度企业知识管理状况。而在国内,目前这方面的定量研究还处于初始阶段。达尔尼夫指出度量和管理无形知识是困难的,因为知识及其效果并不容易精确度量,它们既没有出现在资产负债表上,也不能反映在国民经济增长的图表中。

对知识管理状况的评价研究,可以使管理者了解管理中存在的不足之处,了解影响组织发展的关键因素所在,为组织改进其管理提供理论依据。

谈建筑企业成本管理的文献综述 篇5

述

摘要

加入WTO促使中国融入到无边界的经济体系和全球化得生存环境中。面对新的挑战和竞争环境，人力资源管理成为企业赢得一切竞争的根本前提。面对不同的文化背景，如何进行行之有效的跨文化人力资源管理成为了跨国公司日益关注的问题。近几年来中国的很多企业面临越来越多的国际化员工，为了针对在不同的文化环境中，能够更有效地培养人才，有必要对跨文化的培训和员工发展系统进行研究。如何对来自不同文化背景下的人力资源进行获取、保持、评价、发展和调整，以提高劳动生产效率、获取经济效益、增强企业的竞争实力无疑具有重要意义。

本文综合了21世纪以来各主要的跨文化人力资源管理理论，并简要评价，提出我们的看法，以便为跨国企业人力资源管理决策以及理论研究提供参考。

关键词人力资源管理；跨文化；整合同化

21世纪以来，世界经济发生了巨大的变化，主要体现在全球经济化推动了企业大力发展国际化领域，企业国际化经营已成为势不可挡的热潮。这些国际化经营国企以及在华跨国际企业，对中国经济和社会的发展起到了重要的推动作用。经过二十多年的改革与发展，中国企业在开拓跨文化人力资源管理上已具备了一定的基础条件。但中国企业跨文化人力资源管理还处于初级阶段，总体水平不高。经济全球化并不会导致文化全球化，文化差异使得人力资源管理业面临来自不同文化体系及文化的摩擦与碰撞，如何在有文化差异的背景下进行人员招聘、人员培训、人员薪酬等管理活动无疑具有重要意义，也成为我们研究的课题。

一、跨文化人力资源管理的相关理论回顾

1.1跨文化管理的提出与演进

跨文化的经营管理起源于各国间的商业、贸易往来。但是跨文化管理的作为一门学科被提出来却是在上世纪70年代后期。

70年代末，日本跨国公司和合资企业卓越的经营管理给欧美国家带来了很大的压力，在这样的形式下，美国的管理学家开始研究日本的管理方式，他们发现了日美管理方式的不同，尤其是美国的管理缺乏灵活性，不利于人们发挥创造性和培养人们与企业

长期共存的精神。而这些才是对企业长期经营业绩和企业的潜在发展起着至关重要的因素。这时，对于跨文化管理的研究才在美国真正展开。

跨文化管理的演进大致经过了这几个阶段：80年代初威廉·大内的《Z理论一美国企业如何迎接日本的挑战》、特雷斯·迪尔和艾兰·肯尼迪的《企业文化——现代企业的精神之柱》和彼得斯和沃特曼的《追求卓越》，再加上帕斯卡尔和阿索斯合著的《同本企业的管理艺术》等，这些理论从不同的角度提出了自己的观点，研究以基本理论探讨为主，注重比较研究不同文化背景下的管理。到90年代，随着全球经济一体化和跨国经营的发展，人力资源的流动性也加强。国内外的管理学家通过研究、观察和实验，提出了一系列跨文化的理论和模型。如莫朗的跨文化组织管理理论、阿德勒文化协调配合论、斯特文斯的组织隐模型理论、俞文钊的共同管理文化模式等等。

莫朗在《跨文化组织的成功模式》与《文化协和管理》两书中提出，跨文化组织管理有效性的依据是存在一种潜在的最佳协和作用，它对减少由于一起工作时不可避免产生问题所带来的损失是可行的。

阿德勒(Adler)定义了一种跨文化管理中的所谓“文化上的协调配合“的方法。具体的讲，就是处理文化差异的一种方法，它包括经理根据个别组织成员和当事人的文化模式而形成组织方针和办法的一个过程。文化上协调配合的组织所产生的管理和组织形式，这种组织形式超越了个别成员的文化模式。这种处理方法是承认由多种文化组成的组织中各个民族的异同点，并把这些差异看成是构思和发展一个组织的有利因素。

华东师范大学俞文钊教授在总结前人知识的基础上，从管理心理学科跨文化研究的角度出发，经过多年的对中外合资企业的实证研究，提出的一种跨文化管理的新模式，即共同管理文化模式CMC(Common Management Culture)。共同管理文化指合资双方在共同利益的基础上，在共同经营管理中对双方不同的文化进行组合、协调、融合最终达成的双方成员共识的新的管理文化。它涉及合资企业的经营管理观念及在此基础上的决策、生产经营行为、组织结构和相应的企业法规制度。（拿杵荣．创新型企业义化．北京：经济管理{I；版}I：，2002）

1.2人力资源管理

1.2.1人力资源

“人力资源”这一概念是由管理大师彼得·德鲁克（P.Drucker）于1954年在其名著《管理实践》中首先正式提出并加以明确界定的。他认为人力资源拥有当前其他资源所没有的素 质，即“协调能力、融合能力判断力和想象里”。与其他资源相比，人力资源是一种特殊的资源，必须通过有效的激励机制才能开发利用，并为企业带来可见的经济价值。到目前为止，对于人力资源的含义，学者给出了多种不同的解释。在我国最早使用“人力资源”概念的文献是毛泽东于1956年为《中国农村社会主义高潮》所写的按语。Nabil Elias,Rensis Lakere等人认为人力资源是企业内部成员及外部的顾客等人员，即可以为企业提供直接或潜在服务及有力于企业实现预期经营效益的人员的总和。我们认为，人力资源，指人所具有的对价值创造起贡献作用，并且能够被组织所利用的体力和脑力的总和。

1.2.2人力资源管理的含义

1958年，怀特·巴克（Wright Bakke）出版了《人力资源职能》一书，首次将人力资源管理作为管理的普通职能来加以论述。随着人力资源管理理论和实践的不断发展，过内外产生了人力资源管理的各种流派，他们从不同的侧面对人力资源管理的概念进行了阐述。Mondy 和Noe认为人力资源管理是通过各种技术与方法，有效地运用人力资源来达成组织目标的活动。Schuler认为人力资源管理就是通过各种管理功能，促使人力资源的有效运用，以达成组织的目标。Sherman认为人力资源是负责组织人员的招聘、甄选、训练及报酬等功能的活动，以达成个人与组织的目标。Beer和Specktor认为人力资源包括要影响到公司和员工之间关系的性质的所有管理决策和行为。我们认为，人力资源管理，是指组织为了获取、开发、保持和有效利用在生产和经营过程中所必不可少的人力资源，通过运用科学、系统的技术和方法所进行的各种相关的计划、组织、领导和控制活动，以实现组织既定目标的管理过程。

1.3跨文化人力资源管理的相关理论

就跨文化人力资源管理模式的类型而言，国内外学者对其也有不少研究。

学者Perlmutter(1969)以管理导向的观点，将跨国公司跨文化人力资源管理分成了三类，即：(1)民族中心模式(ethnocentric)、(2)多中心模式(Polycentric)、和(3)全球中心模式(geocentric)。

Schneider将跨国企业跨文化人力资源模式划分为“地理中心型人力资源模式”、“母国中心型人力资源模式”、“多元中心型人力资源模式”三类，三者的跨文化人力资源模式差别在于偏向全球整合与地方差异化两个维度的高低程度。这三者中“母国中心型人力资源模式”即具有高度全球整合和低度地方差异化的特性；“多元中心型人力资源模式”即具有低度全球整合和高度地方差异化特性；“地理中心型人力资源模式”则具有高度全球整合和高度 地方差异化特性。

赵曙明、武博在《美、日、德、韩人力资源管理发展与模式比较研究》中从等级差别、雇用关系、人际关系、培训、管理手段、绩效评估与升迁、劳资关系、市场化、员工参与管理、招聘与引进、法律法规和薪资水平等几个方面对美国、日本、德国、韩国人力资源管理

模式进行了比较研究。

康灿华、王龙、张吉鹏在《跨国公司人力资源开发与管理模式的国际比较》中，对跨国公司的人力资源开发与管理模式进行了比较，提出了美国、日本、德国、英、荷跨国公司人力资源开发与管理的模式。美国跨国公司的人力资源开发与管理无论从招聘与选拔还是从培训与开发上都体现了个人主义文化的影响。日本文化在不同程度上具有集体主义的特征，日本跨国公司的人事制度是高度竞争的人事制度。德国模式的最大特点是正式学徒年限加上与技术专业密切相关的职业路径。英国和荷兰公司人力资源开发与管理的一个特征是在人力资源发展中注重培养管理人员的全面知识和技能。

就跨文化人力资源管理模式的发展趋势而言，Pfcffcr(2000)在考察和比较研究了美国、日本等发达国家成功的企业人力资源管理实践后，发现这些企业在人力资源管理政策和体制上存在着相当的一致性。他认为，跨国公司实际上存在“最优“的并且是一般适用的人力资源管理方法。

Levitt在其著名的《市场全球化》论文中声称，在全球贸易和全球竞争的今天“不同的文化偏好、国家品位和标准以及商业习惯都已成为过去，其中有一些在慢慢地消失，而另外一些将被成功地保留下来并成为全球偏好的主流——明确了全球趋同的趋势。”可见他们认为在经济全球化的今天，人力资源管理的方法正在逐步进化到一个全球通用的阶段。但是这只是一家之言，因为大多数的学者还是认为文化因素在人力资源管理的方法和实施上都会有很大的影响，以至于各国的人力资源管理的模式和方式都有各自的特点。

就影响跨文化人力资源管理模式选择的因素而言，国内外学者对此的研究也不少。Rosenzweig和Nohria等人提出在跨国公司的管理中，跨文化人力资源管理应用在不同国家时，会因子公司的产业市场、不同国籍的员工与当地文化等因素，使得跨国管理变得更加苦难。他们还认为子公司因素，如子公司年龄与子公司规模，也是影响的因素。

Fernaer和Quintanilla将跨文化人力资源管理分为与当地一致、与母公司一致、与母国一致以及与竞争者一致四种形态，即跨国公司人力资源管理的模式会随着母公司控管程度、资源依赖程度、子公司业务的多元性、母国文化与同业竞争者所影响。由他们提出的四种形态，可发现影响子公司人力资源管理活动的因素大致可分为当地因素、母公司或母国因素以 及竞争者。

Schuler，Dowling和De Cieri认为影响跨文化人力资源管理的因素可从其外在与内在因素加以分类。跨国公司人力资源活动的外在因素为企业或产业形态、竞争者、变革程度、总体环境；内在因素包括国际作业架构、母公司国际化导向、国际企业竞争策略、国际管理经验。

我国学者高湘一在其编写的《跨国公司经营与管理》一书中，提到跨国公司人力资源管理模式的决定因素有：①东道国政策的影响；②东道国的管理和技术发展水平的影响；③跨国公司产品性质和生产技术特征的影响；④文化差异的影响。

二、对各流派跨文化人力资源管理理论内部要素的评价及我们的观点

2.1对各个内部要素的评价

首先，跨文化管理理论的提出，对跨国企业的指导无疑起到了很大的促进作用。任何一个跨国企业，在激烈的国际市场竞争中都要有自己的发展，跨文化管理无疑对企业的发展起到基础性的、关键性的指导作用。

其次，人力资源管理理论。人力资源是企业的第一资源，是衡量企业管理水平的基本标志，是企业经营、发展的基础。人力资源管理和企业管理之间是部分与整体的关系。由于人力资源的可变性，它会影响到各项工作实施的效果，而人力资源管理正式要有效的解决人力资源可变性问题，为企业的发展提供有力的支持。

最后，跨文化人力资源管理理论，是当今企业管理的新理论。跨文化人力资源管理顺应当今全球经济一体化的发展趋势，是对人力资源管理进一步的研究。整合不同文化背景下的人力资源，提升企业在国际市场中的竞争实力，对企业做大做强起到至关重要的作用。

2.2我们对跨文化人力资源管理理论的看法

进入21世纪，无国界竞争格局的逐步形成，加快了全球化进程的脚步。要在激烈的国际竞争中站稳脚跟、谋求发展，科学的跨文化人力资源管理方法，是提高企业管理水平的有力保障，也是企业不断提高核心竞争力的基本要求。跨文化人力资源管理正逐渐受到重视，成为研究的热点。

主要参考文献:

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谈建筑企业成本管理的文献综述 篇6

一、引言

(一)研究背景

组织文化作为现代企业的管理理论和管理方法，越来越受国内外企业界、学术界的重视。国内有学者认为，企业的竞争优势不仅来自于地位而且来自于能力，其中一种能力就是组织文化。实际上，众多研究已表明，在给定一家公司独特特征时，文化甚至可以决定战略的选择。Barney(1986)认为文化是维持竞争优势的一个源泉。国外学者从理论上就企业文化对组织绩效的影响进行了大量的研究，他们也都曾指出企业文化是21世纪企业提高绩效的最有效的方法之一。

（二)研究目的和意义

企业文化是企业的一种竞争力，更甚者是一种核心竞争力。现代企业的竞争力来自企业集体学习和协调的能力，持续创新的能力，智力资本增值的能力，快速低成本地集中各种生产技能、技术手段和资源来应付各方面机遇和挑战的能力。而企业文化正是形成这些能力的推动力。不同的产业具有不同的文化，同一产业内绩效好与绩效差的公司，也具有不同的企业文化。企业文化通过对人的管理，影响生产，影响销售，影响市场，影响消费，从而影响企业的效益。

（三）相关概念界定

1．企业文化：企业文化是在一个企业的核心价值体系的基础上形成的，具有延续性的共同的认知系统和习惯性的行为方式。

2．企业绩效：企业绩效就是用来衡量管理者利用资源满足消费者或服务对象的需要并实现企业目标的效率和效益的尺度。

3．企业培训：McGehee&Thayer(1961)认为培训是企业为了提高员工执行工作上所必要的知识、技能与态度，或培养其解决问题的能力;James W.Walker(1992)认为，培训可帮助员工学习与工作相关的技能，并获得改进工作绩效和促进实现组织目标，教育使员工学习面向未来的工作能力。

二、正文

（一）企业文化主要具有五大功能

1、凝聚功能企业文化可以使员工目的明确、协调一致，在此基础上形成强大的凝聚力。

2、导向功能企业文化能够为企业提供正确方向，为企业在市场竞争中基本竞争战略和政策的制定提供依据。

3、激励功能企业文化能够起到精神激励的作用，调动职工的积极性、主动性和创造性，提高各部门和员工的自主管理能力和自主经营能力。

4、约束功能企业文化为企业确立了正确的方向。提高员工的自觉性、积极性、主动性和自我约束，提高员工的责任感和使命感。

5、辐射功能企业文化一旦形成较为固定的模式，就会通过各种渠道对社会产生影响。

（二）企业文化管理对企业绩效作用的理论

组织文化主要从三个方面提升组织绩效:

1．是通过使命、愿景和核心价值观的建立更可能是抵制住某些诱惑而能将资源集中到熟悉领域，更能发挥企业优势，提高企业效率；

2．是通过组织文化可以解决组织中存在的根本性问题，提高组织效率；

3．是通过强化员工的文化兼容性使得适合组织的人(价值观认同等等)工作得快乐，而不适合这种组织文化的人则觉得痛苦，让合适的人留在合适的组织里提升组织绩效。

（三）不同的企业文化与企业绩效的联系

1.强力型企业文化与企业经营的优秀业绩相联系；

2.策略合理型企业文化与企业经营业绩相关联；

3.灵活适应型企业文化与企业经营业绩相联系。

（四）企业文化对企业绩效的具体影响

1．其影响力可以分为三个向度:

a．是指文化的方向性,是指文化影响组织运作方向的正确程度；

b．是文化的渗透性,是指文化被组织成员所共有的程度；

c．是文化的强度,是指组织成员对文化信守的程度。

2．企业培训的新趋势

a注重学习进取和创新崇尚知识和技能，倡导理性思维和合作精神，通过提高素质确保企业不断发展；

b.企业培训科技化、国际化 利用科技发展的新成果来丰富培训手段和提高培训质量，是近年来国际上企业培训掀起的新热潮。特 别是电脑多媒体技术被广泛应用于企业培训工作；

c.课程、形式多样化。

三、总结

在企业的发展历程中，通过企业的文化制度法律地规范地确定和传播企业文化，企业文化形成之后，具有一定的稳定性。但当环境发生变化时，企业文化将很难发生变化。实际上，这个时候企业文化就成为组织转型和改变自己的适应能力的巨大障碍。迫于竞争和生存，企业家，通常是后继的企业家会修改甚至推翻了企业原有的基本假设，改进和建立了新的基本假设。

当前创新企业文化建设，要以科学发展观为指导，坚持人本管理，具有超前意识；并提出基于绩效导向的企业文化创新的4S模型，即机制创新、过程创新、策略创新和激励创新。一个企业有了企业文化理念，就会在企业运营中为企业提供一条指引线，企业在企业文化的牵引下能把原本组织性不强、凝聚力较差的局面变得明了起来，从而形成一股强大的力量。这股力量能使企业上下拧成一股绳，增加员工的凝聚力，使大家团结一心，摒弃个人私利，为了共同的目标而奋斗，从而实现更好的绩效。

参考文献:

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企业间协同效应文献综述 篇7

摘 要 随着世界经济的全球化,企业间的竞争愈演愈烈,企业并购和战略联盟已经成为企业主要的竞争模式,通过创造企业间的协同效应,使得相互间的竞争力得到增强,即产生“1+1>2”的协同效应。本文从企业并购和战略联盟两种重要的模式出发,综合国内外对企业间协同效应的研究成果,着重对近年来的相关文献进行了归纳和总结,并作出了相应的述评。此外,本文指出了未来对企业间协同效应研究的新趋势,即负协同效应。

关键词 企业 协同效应 并购 战略联盟 文献综述

随着世界经济的全球化,日益激烈的竞争使得企业与企业之间的联系更加频繁,企业间逐渐由竞争走向合作,以更加高效地为社会提供所需的产品和服务。因此,企业并购和战略联盟成为当代企业间产生协同效应的两种重要模式。

一、协同效应的内涵

“协同”(Synergy)一词最早来源于古希腊,“Syn”表示“together”,即在一起引起的协调与合作;“ergy”表示“working”,即组织结构和功能。合成“Synergy”则表示一个系统发生相变时,会因大量子系统的协同一致而引起宏观结构的质变,从而产生了新的结构和功能。

最早提出“协同”理念的是美国战略理论研究专家安索夫(H•Igor Ansoff),这位“战略管理之父”在1965年出版的《公司战略》一书中阐述了基本协同理念的战略如何像纽带一样把企业多元化业务连接起来。他认为,公司战略的四种要素包括:产品市场范围、发展方向、竞争优势和协同。其中的“协同”用来说明和强调企业如何通过识别自身能力与机遇的匹配关系来成功地拓展新事业。企业通过寻求合理的销售、运营、投资与管理战略安排,可以有效配置投入要素、业务单元与环境条件,从而实现一种类似报酬递增的协同效应,即企业的整体价值大于企业各独立组成部分价值的简单总和。安索夫将协同效应描述为2+2=5。但是,这里所指的协同效应仅仅是在公司内部,并没有突破本企业的范围,因此其产生的协同效应相当有限,这也是安索夫协同理念的局限性所在。

20世纪70年代,赫尔曼•哈肯(H•Haken)把“协同”理念加以明确并建立了一门新的学科——协同学。他在研究激光系统时发现,系统发展演化中存在一个普遍原理,即在任何系统中,各子系统之间均依靠有调节的、有目的的“自组织”过程,使千差万别的子系统协同作用,并产生新的稳定有序的结构。Hake发现,无论是平衡相变还是非平衡相变,系统在相变前之所以处于无序状态,是由于组成系统的大量子系统没有形成合作关系,各行其是,杂乱无章,不可能产生整体的性质;而一旦系统达到或处于临界状态,此时某种偶然的因素,就会导致临界涨落,其中一个或几个参数会产生临界慢化,出现临界无阻尼现象,它们的变化情况支配了其他子系统迅速建立起合作关系,以很有组织性的方式协同行动,从而导致系统宏观性质的突变。因此,哈肯把“协同”定义为:系统的各部分之间相互协作,使整个系统形成微观个体层次所不存在的性质的结构和特征。哈肯是从自然科学的角度对协同进行了研究,可是并未将其应用在管理学和经济学领域,但为以后的协同效应研究奠定了一定的基础,对企业间协同效应的研究具有一定的指导和借鉴意义。

在安索夫和哈肯等学术专家对协同效应研究的基础上,罗伯特•巴泽尔(Robert Buzzell)和布拉德利•盖尔(Breadley Gale)(1998)从企业群的角度对“协同”进行了定义,认为协同就是“相对于各独立组成部分进行简单汇总形成的业务表现而言的企业群体整体的业务表现”。“作为组合中的一个企业比作为一个单独运作的企业所能取得的更高的赢利能力就是所谓的协同效应”(孙国强,2005)。这两位学者突破了企业内部的范围,更加着眼于企业外部,着重研究企业间的协同效应,具有重要的研究价值和社会价值。

此外,近年来国内学者也对协同效应的研究做出了一定的贡献,尤其是在国内外学者研究成果的基础上,国内对企业间协同效应的研究成果也不断涌现。综合国内外相关文献,并对其进行深入分析后,笔者将从产生协同效应的不同方式来对企业间协同效应进行文献综述,主要分为两大类:一类是企业并购的协同效应;另一类是战略联盟的协同效应。

二、企业并购的协同效应

企业并购(Mergers and Acquisitions,M&A)包括兼并和收购两层含义、两种方式。国际上习惯将兼并和收购合在一起使用,统称为M&A,在我国称为并购。即企业之间的兼并与收购行为,是企业法人在平等自愿、等价有偿基础上,以一定的经济方式取得其他法人产权的行为,是企业进行资本运作和经营的一种主要形式。其中,兼并(又称吸收合并)指两家或者更多的独立企业,公司合并组成一家企业,通常由一家占优势的公司吸收一家或者多家公司。收购指一家企业用现金或者有价证券购买另一家企业的股票或者资产,以获得对该企业的全部资产或者某项资产的所有权,或对该企业的控制权。

学术界对企业并购的协同效应研究相对比较成熟,最初是里卡德•拉松(Rikard Larsson,1990)把协同效应与并购结合在一起来分析,他认为并购所产生的协同效应可划分为以下四种类型:一是市场力量协同,即通过扩大交易规模或提高市场集中度,实现买方垄断或卖方垄断,从而从供应商处获得更低的买价或从顾客处获得更高的卖价;二是经营协同,即通过联合经营,扩大规模、范围,获得经验,以及纵向合并,降低生产和营销成本;三是管理协同,即通过分享和相互交流不同单位的管理诀窍,在对追加的(额外的或类似的)和互补性(不同但与现有能力相配合)管理技术和才能的应用中获益;四是财务合同,即通过财务市场力量、内部资本场和多样化,联合获得和配置资本,降低风险,实现资本成本的下降。拉松对企业并购的协同效应分类具有一定的代表性,对后人的进一步研究具有指导作用,同时也指导了企业并购的有效实施。但是,该分类还有一定的局限性,一方面市场力量协同与经营协同存在一定的从属关系,而不是并列关系,在很大程度上市场力量协同从属于经营协同的范围;另一方面忽略了各个企业的无形资产在并购过程中所产生的协同效应。

在遵循国内外关于并购协同效应的理论研究成果的基础上,翟进步(2006)深入分析了以下四种协同效应类型,即管理协同效应、经营协同效应、财务协同效应和无形资产协同效应。与拉松的四种协同效应类型的最大区别在于,他用无形资产协同效应替换了市场力量协同,着重强调了无形资产的重要性。无形资产协同效应,是指由于无形资产所具有的一些不同于有形资产的特殊本质和机能,比如,形成上的高投入性、发挥作用上的长期性、使用上的不可分割性和不可模仿性、与有效资产的结合性、交易中的不确定性等。无形资产协同效应主要表现在以下几个方面:品牌协同效应、技术协同效应和文化协同效应。因此,翟进步对企业并购协同效应的分析具有一定的创新性,突出了无形资产协同效应的重要作用。

根据抽象和具体相结合的研究路线,肖培耻(2007)认为传统意义上的并购协同效应只是一种狭义的协同效应概念,根据协同效应的定义,协同效应表现为并购后的收益大于并购前双方收益之和,协同效应的内容应包括所有由并购而引起的股东价值增值部分。因此,他提出广义上的协同效应不仅包括管理协同效应、经营协同效应、财务协同效应,还应包括技术协同效应、文化协同效应和品牌协同效应等等。此观点与翟进步的观点似乎很相似,但是他所不同的是没有把技术、文化和品牌等的协同效应统一归入无形资产协同效应来分析,而是单独分析各种无形资产的概念及其作用机制,更加具体的认识了无形资产的协同效应,同时还指出了在一起成功的并购案例中,是多种协同效应同时发挥作用的。

在正确把握企业并购协同效应的理论研究成果的基础上,蒋婵(2009)进一步通过深入分析企业并购协同效应的内容,将经营协同效应、财务协同效应、管理协同效应、税收协同效应和无形资产协同效应作为企业并购协同效应的来源,剖析协同效应创造价值的机理和原因。此外,还提出了并购正协同效应产生的条件,指导并购企业有效整合自身与目标企业的文化、战略、人力资源等可以更大程度的实现协同效应,从而实现价值的创造。因此,蒋婵进一步推进了企业并购协同效应的研究进程,且对企业并购具有实际的指导意义。

总之,企业并购的协同效应研究已经取得了相当大的成果,但也仅仅是开始,大部分停留在理论上,对于具体如何促使企业并购成功还缺乏具有可操作性的措施,还需要学者们进一步深入研究。

三、战略联盟的协同效应

战略联盟(Strategic Alliances)指由两个或两个以上有共同战略利益和对等经营实力的企业(或特定事业和职能部门),为达到拥有市场、共同使用资源等战略目标,通过各种协议、契约而结成的优势互补或优势相长、风险共担、生产要素水平式双向或多向流动的一种松散的合作模式。即在一定时期内较为稳固的松散型网络组织。战略联盟的方式有品牌联盟、知识联盟 、供求联盟、研究开发联盟、市场共享联盟、销售联盟和投资资本联盟等。

由战略联盟协同效应的相关文献可知,以下三种观点是对战略联盟协同效应研究的主要研究成果,具有一定的代表性。首先是史丽萍和吕莉(2004)提出,战略联盟不同于企业集团及企业间的合并购买,它是自发的,联盟各方保持着原有企业的经营独立性,具有边界模糊、运作高效、机动灵活等特点。企业之间结成战略联盟,通过其先天具有的协调效应及联盟后为实现协同效应进行的多方资源的整合策划,可以将企业的信息网扩大到整个联盟范围,并借助与联盟内企业的合作,相互传递技术,加快研究与开发的进程,获取本企业缺乏的信息和知识,带来不同企业文化的协同创造效应。更为重要的是,她们认为协同效应是战略联盟固有的优势,是战略联盟成功的关键,因为战略联盟能够优势互补,实现协同效应,主要表现为:管理协同效应、生产协同效应、财务协同效应和销售协同效应。其中战略联盟的销售协同效应是其独特之处,即企业战略联盟可以通过互相了解合作伙伴的产品销售渠道、方式及主要顾客等情况,制定出与自己企业协调一致的销售战略,使相似的顾客业务单元同时增加销售量,达到营销协调一致,从而提高销售量、降低销售成本,达到销售协同效应。他们从战略联盟的整体角度考虑分析其协同效应,为后人研究具体不同方式的战略联盟协同效应奠定了理论基础。

在从整体角度对战略联盟的协同效应研究成果的基础上,陈甲华、邹树梁等(2005)从价值链角度出发,对战略联盟的协同效应进行划分,并建立一套基于价值链的战略联盟评价指标体系。该指标体系包含以下五个方面:一是采购协同,即联盟企业对共同投入品的进行联合采购所形成的协同效应;二是基础设施协同,即联盟企业对财务、法律、政府关系和人力资源管理等活动的共享与合作所形成的协同效应;三是技术协同,即联盟企业对贯穿整个价值链的技术开发活动以及现有技术的共享所形成的协同效应;四是生产协同,即联盟企业对整个与生产有关价值活动的共享所形成的协同效应;五是市场协同,即联盟企业对客户的发展和与客户进行业务往来有关的各种基本价值活动的共享所形成的协同效应。他们从一个全新的角度划分了战略联盟的协同效应,成功地应用了价值链理论,在此基础上建立的战略联盟协同效应评价指标体系有助于联盟企业对战略联盟的总体运行效果进行全面的了解,并为其科学决策提供支持。

近年来,更多学者开始了从具体的战略联盟方式来研究其协同效应,尤其是对技术联盟和知识联盟的研究。赵美、刘海涛等(2009)即从基于技术的校企联盟角度出发,从基于价值链的协同效应、财务协同效应、管理协同效应和技术协同效应四方面分析其战略联盟的协同效应。他们的创新之处在于,将高校与企业间的关系看作处在一个特殊价值链中的两个独立而又相互关联的环节,从而研究企业间的协同效应。他们认为,在校企联盟这一特殊价值链中,高校处于上游,凭借其丰富的人力资本和科研能力进行技术研发,其研究成果即“产出”成为处于价值链下游企业的输入,即技术的引入。企业拥有技术后,凭借其所拥有的生产条件,将科研成果再转化为适合市场需要的产品,并利用这些技术来构建企业的核心竞争力,增强企业的竞争优势。技术作为合作的结合点,使校企联盟双方凭借自身的优势,围绕一个共同的目标——技术研发,进行资源及人力的整合,从而实现“1+1>2”的效果。

总之,战略联盟的协同效应研究尚处于初级阶段,相关的国内外文献相对有限,还没有真正的理论体系作指导,因此,学者们对战略联盟的协同效应研究仍处在不断摸索中。

四、总结

企业间的协同效应越来越受到学者们的关注,本文以企业并购和战略联盟两种模式为出发点进行了文献综述,但也只是针对部分主要学者的研究成果。此外,还有更广阔的研究空白值得学者们去挖掘。例如,对负协同效应的研究。受经济环境的影响,近年来经济危机频发,企业危机不断,对企业间负协同效应的研究具有相当重要的价值,并且可能成为未来的研究趋势。

参考文献:

[1]Larsson,Rikard.The handshake between invisible and visible hands.Academy of Management Annual meeting.1990.

[2]宋耘.并购绩效的整合模型——协同效应实现观及影响因素探析.学术研究.2004(9).