系统项目经理简历
学 历： 本科 性 别： 男
联系电话：
第一外语： 英语
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求职意向：
目标职位：
目标行业：
期望薪资：
期望地区：
到岗时间：
工作经历：
现在xx 公司 所属行业：建筑与工程
工程部 结构/土木/土建工程师
项目经验一：宝山区松川精密电子有限公司新建厂房工程项目部 担任测量
员。主要负责前期的施工定位放线，施工过程中的测量放线工作。该项目
总建筑面积6万多平方米，总造价3500多万元。
项目经验二：世纪绿洲商住楼工程项目部 担任施工员兼资料员。主要负责
制定施工进度计划及材料供应计划，调度施工机械，制作工程施工质量验建筑工程管理/项目经理，结构/土木/土建工程师，工程造价师/预结算 建筑与工程，房地产开发 面议 上海市 新岗位能够多长时间内到任收资料，申报进度款，全程参与该项目的各项质量验收工作。该项目总建筑面积8万多平方米，总造价9000多万元。项目经验三：嘉定区江桥大酒店公寓式办公楼工程项目部 担任技术负责人。
教育培训：
1998/09—2002/07 昆明理工大学 建筑工程 本科
昆明理工大学水利水电建筑工程专业，是云南省重点专业，本专业属电力系统分支，专修水利水电建筑工程。本专业学习的知识面广，面向社会培养复合型的建筑专业人才。该专业学员毕业后适应从事水利水电工程建筑、工业民用房屋建筑的设计、测量及施工管理等建筑工程的管理工作，具有较强社会适应能力和竞争力。
上海市建安进修学校三类人员安全培训二级建造师安全生产许可证
同济大学全国工程造价员全国工程造价员证
同济建造师培训学校全国二级建造师全国二级建造师执业资格证
业资格证书
证 书：
语言能力：
英语：良好
汉语：精通
自我介绍：
本培训课程的培训目标为:培训后,项目经理能在合同规定时间(合理)内,交付完全达到合同条款并且客户签署验收合同的项目,能够上线使用。
培训对象:网站开发门户类项目项目经理经理。
关于培训的必要性和实用性分析:
项目经理的培训如果使用课外读书方式在快节奏的工作中很难保证。据我在此公司两个月的观察中发现,几乎所有的项目经理都会存在加班现象,甚至加班时间可以到周末。一旦所属项目在本周之内上线,那么项目经理和后端程序员就必须全程监控项目的上线使用情况,一旦发现问题就要及时修改,这就不可避免的造成了加班。一位项目经理很可能负责3-5个项目的跟进,当然,其中或许只有一个项目在制作中,其他项目则可能停留在试用期阶段,一旦项目在试用期出现使用问题,项目经理就要协调更改。如上所述,项目经理的个人休息时间将会非常有限,很难用强制措施对其进行读书的要求,提升其个人素质。而我将这次培训设置为为期一周的课程,课程每天进行三小时,总学时为15个小时,项目经理可以在等待程序员和设计人员的工作的空闲时间进行课程培训。
项目经理是作为承上启下的作用的中坚力量,项目经理在项目的开发过程中,是全部工程的总负责人,具体组织和领导项目的动态管理以及各个要素的优化配置和组合,确保在低于公司预算情况下圆满完成本项目,达到验收合格水平。
2 学习者和环境分析
3 编写绩效目标
3.1 利害关系人分析
本部分不赘述全部绩效目标的编写。
a)能够画出利害关系者与企业影响关系表。
b)根据区分出来的利害关系人进行依赖程度分析,并根据影响关系表提供的对策对应到每一个利害关系人身上。
c)叙述出利害关系人的分类管理模型的内容,画出如下表格:
3.2 项目成本管理
A.项目成本管理
学生能够画出如下的按类别的成本管理,所属子项可以给出,学生能够从给出的子项列表中选择出来分别放入类别中。
B.项目生命周期
a)学生能够指出项目生命周期分为哪三个阶段,并能说出每个阶段成本的具体内容
b)指出在生命周期中成本控制的核心阶段是哪里?每个阶段可以控制的部分有哪些?
c)能够画出如下表所示的阶段成本表格
d)根据详细的阶段成本明细表会用挣值法计算出各个阶段的计划成本,能够在项目的进行,因为项目某一方的需求变化引起成本变动时不断地修改计算计划成本
e)到最后项目结项是,能够计算出挣值=计划值-实际值,通过挣值法对成本进行管理
4 开发教学策略
对于利害关系人分析的开发策略,步骤如下:
4.1 计划教学前、评测和增强活动
4.2 计划内容呈现和学生参与
4.3 为各节课安排活动
基于教学策略的课时分配
1)内容引入,案例展示,先为学生播放一段视频,让学习者能够在案例视频中意识到,利害关系人的分析和对利害关系人使用不同的策略可以有效地解决问题,保证项目的成功完成。
2)前测:对利害关系人部分目标进行前测;对利害关系人部分进行讲授;后测:做相应的测试试卷。
3)用系统的案例进行利害关系人分析综合运用。
4)进行案例的角色扮演和讨论,得出给定案例的分析结果和决策方法,并轮流给出意见。
5)教师做出案例分析总结,汇报。
5 总结
公司的项目经理是主要负责协调客户与公司之间关系,努力获得项目合同的角色,因此缺乏相关的技术经验,对于程序员的工作效率把握不够,另外,客户与项目经理之间的存在各种沟通和调节矛盾,有些矛盾的解决可以通过培训课程的形式进行系统地讲授,本课程教学设计就是为了解决项目经理在与客户和程序开发人员的协调沟通问题而提出的。
参考文献
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[2]吴娟,马宁,何克抗.人类绩效技术与教学系统设计的比较分析[J].电化教育研究,2005(8):8-13.
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[5]李国锋.面向翻转课堂的网络教学系统设计与开发[D].扬州大学,2014.
[6]徐晓雄.混沌理论视野中的教学系统设计[J].电化教育研究,2002(12):55-57.
[7]王靖,刘志文.网络课程设计中的教学系统设计[J].中国电化教育,2002(9):30-32.
[8]颜红.基于自主学习和协作学习的网络教学系统设计与开发[D].陕西师范大学,2007.
我们项目部是公司的核心部门，没有我们，销售员根本做不了大项目。因为我们一懂技术、二懂市场、三会公关。换句话说，销售员离了我们玩不转，而我们项目部的每个人均可以独自运作大单项目。所以，我们部门是全公司最受关注、待遇最高的。当然，求职者想进入我们部门的难度可想而知。
曾有人问我如何才能做好这个项目经理，以我的工作经历和心得，现将我们部门人员的能力概况如下：
整合能力。项目经理的一项重要工作就是写项目方案，方案中不仅要有扎实的软硬件技术，由于客户行业不同，因此还要懂客户所在行业的知识，此外，还包括各种经济分析、技术分析。要经常跑客户那儿了解具体要求、具体情况，同时还要协调公司的内部资源及外部资源，把所有智慧素材整合成最精彩的方案。这时，我们的角色是幕后英雄，大家所看到的那些精彩技术方案，里面的各类分析及数据报告，都是经我们分析、整理后整合起来的。没有一定的整合资源的能力，以及快速高效的做事能力，根本无法完成工作。
知识渊博，且能触类旁通。每个人都是有多种知识积淀的“才子”“才女”。经济、科技、天文、地理、历史、哲学、生物、文学、数学、逻辑……随便叫出一个人，都在一两门或多门学科中有一定领悟和知识面，因为我们的客户都是高层次的，没有这些知识积淀，根本没有办法和他们对话，就谈不上攻下客户了。就拿我们部门主管来说，他是经济学博士，早年独立开发过软件，差点成为又一个唐骏，他能讲英语、日语，法语能简单地说一些。
文笔好，能写。来这儿以前，我一直自诩文笔不错。然而，入职近一年来我还未给上司或总经理写过发言稿、汇报稿之类的文件。这些事不用我，因为我们部门自有两位男生除了懂技术，会做项目外，还是写领导工作稿的高手，一直为领导代笔，并受到认可。除此以外，其他人均能或多或少地为领导们写一些工作文件之类的东西，我这个“新人”就没有用武之地了。
公关能力。这一点，体现出一个人的销售能力和社交能力。具体说来，就是能够在不借助其他领导、同事帮忙的情况下把事儿办明白，把客户交透了，要有一定的沟通公关本领。再有，卡拉OK唱歌、喝酒不要太专业，但要拿得出手，不能给单位丢脸，要增光。除此以外，其他文体项目，至少有一项绝活专长，当然，本领越多，公关“武器”越多，成功的可能性越大。
人脉资源。拥有较广泛的社交圈子，较好的社会人脉基础。这是你把工作做好的基础，谁也不认识，做成事儿太难。作为一个项目经理，如果你能抢在销售员之前，已经把客户“搞掂”了，尽管签合同的人不是你，但最终业绩单上会有你的记载，年终奖的大榜上会有你的名字。所以，人脉即是生产力。
学习能力。这一点很重要，企业大，需要学习的学科知识很多，都是技术型的，搞不懂，学不会，或者学的太慢都不行，不能适应企业需要就得走人回家。一点都不留情。
执着精神，坚韧毅力。一个项目至少半年以上的运作周期，涉及的层级、部门极多，运作环节极多，搞不好其中任何一个细节，就要功亏一篑。而做不成项目，还要走人回家。所以，我们部门淘汰率很高，想占稳脚很难。
心态要好。工作压力大，批评多，人事复杂，承受不了的，看不明白的，想不通的，你就要自己调整，实在不行只有另谋高就，谁让你不适应企业环境了。
PR Visa in Australia
Nationality: Chinese
Electronic engineer
A stand member of Chinese Institution of Electron (CIE)
IEAUST member
Bachelor Degree of Engineering
University of Electronic Science & Technology of China 1988-1992
Major: Bio-medical engineering and instrumentation
Website: www.*******edu.cn
Experience:
************** China Representative Office
May - 3rd Dec
CTS Electronic Engineer
Website: www.***********com
********Representative Office
Product enhancement, component selection, insure qualification plans in place, develop plans to achieve the product cost targets, medical and laboratory instrumentation calibration, maintenance of all diagnostic and life-support systems and project engineering, software recommendation, installation and maintenance, customer support and service, failure analysis, support for all laboratory computer systems.
***** University, China
July 1992 - May 2000
| 掌握方言：广州话 | 能力：优秀 |
| 英语：一般 | 等级： |
| 其它语言： | 能力： | 等级： |
2007.8--2010.3 广州中颐集团投资公司(民营企业) 工作职位：园林绿化主管 离职原因：谋求有良好氛围的大企业 工作描述： 8月-2月负责中颐广州海伦堡二、三、四期的园林绿化施工管理；09年3月-09年10月负责江门海伦堡一、二期园林绿化施工管理；09年11月至今负责永和海伦堡一期园林绿化施工管理……
1、有丰富的园林绿化施工管理经验，能独立完成中小型市政、房地产等园林绿化项目；沟通能力良好；熟悉南方苗木品种及苗木市场。工程项目经理简历 篇6目前所在地： 广州 民族： 汉族 户口所在地： 汕头 身材： 175 cm 69 kg 婚姻状况： 未婚 年龄： 26 岁 培训认证： 诚信徽章： 求职意向 人才类型： 普通求职 应聘职位： 房产项目配套工程师:项目经理、设计师 建筑施工管理 工程师、监理 市场/营销推广经理/主管 市场经理、客户经理 工作年限： 6 职称： 中级 求职类型： 均可 可到职- 随时 月薪要求： 3500--5000 希望工作地区： 广州 个人工作经历： 公司名称： 广东省化州市建筑工程总公司起止年月：-12 ～ -05 公司性质： 民营企业所属行业：房地产，建筑，安装，装潢 担任职务： 建筑装饰部施工长 工作描述： 从事建筑装饰施工管理工作，负责工程的`施工技术、施工组织、材料采购、安全文明生产、质量监控、施工进度、施工队绩效考核 离职原因： 换环境 公司名称： 广州市和发信息工程有限公司起止年月：-12 ～ 2006-11 公司性质： 民营企业所属行业：电器，电子，通信设备 担任职务： 设计工程师 工作描述： 负责建筑智能化(实验室、楼宇自控、计算机机房、综合布线、安全防范、消防系统、通风系统)及环境监控工程的设计及施工监理，撰写技术方案、施工组织方案 离职原因： 个人原因 公司名称： 广东骏丰集团公司起止年月：-07 ～ 2004-12 公司性质： 民营企业所属行业：化学化工，生物制品 担任职务： 装修工程师 工作描述： 负责公司内部装修事宜的招标、评标、技术方案设计、施工组织方案设计、工程监理、预/结算，整合企业VI形象，期间参与撰写《市场装修工作指导手册》(试行版) 离职原因： 个人原因 教育背景 毕业院校： 广州市第一商业学院 最高学历： 大专 毕业- 2002-07-01 所学专业一： 装璜广告设计 所学专业二： 工商行政管理 受教育培训经历： 起始年月 终止年月 学校(机构) 专 业 获得证书 证书编号 -09 2002-07 广州市第一商业学院 装璜广告设计 毕业证 语言能力 外语： 英语 一般 工程项目经理是项目成功的关键 篇7(一) 项目管理 1. 项目管理的定义项目管理是以工程项目为对象, 以工 程项目所确定的效益为目标, 以项目经理负责制为基础, 建立以项目经理为中心、遵循工程项目内在的规律并服务于工程项目效益的全面质量保证体系。施工项目管理是指在有限的空间、时间和资源条件下, 利用各种有效的手段, 对施工项目寿命周期的各种施工生产要素进行计划、组织、指挥、控制和协调的全过程经营管理方式。 2. 项目经理部项目经理部是在建设公司的支持下, 由项目经理组建并领导实施项目管理的组织机构。 项目经理部是在项目经理领导下, 以市场为指导、实行指标考核、责任经营管理的方式对施工项目进行管理的临时性管理机构, 随着合同的签订而成立、项目的终结而解体, 属建设公司项目施工管理层, 接受建设公司业务部门的指导, 负责所承担的工程项目从开工到竣工全过程的施工管理。 3. 项目管理的内容项目是施工企业经营活动的主体形 式, 安全、成本、工期、质量是项目管理的四大要素, 项目管理所追求的基本目标, 就是成本低、工期短、质量高和安全好。施工项目的生产要素有劳动力、材料、机械设备、技术和资金等。生产要素的配置是整个施工项目组织和管理的核心, 生产要素配置是否合理关系到施工项目实施的效率和成败。在进行工程项目管理时, 应建立和完善项目生产要素配置机制, 对生产要素进行优化配置, 实施动态控制, 达到保证工程质量、降低施工成本、获取经济效益的结果。 施工项目的生产要素是施工项目目标得以实现的保证, 生产要素管理的内容有: (1) 分析各要素的特点。 (2) 按一定原则、方法对施工项目生产要素进行优化配置, 并对配置状况进行评价, 使投入的生产要素满足施工要求。 (3) 对各生产要素进行动态管理。动态管理是优化配置和优化组合的手段与保证, 动态管理的基本内容就是按照项目的内在规定, 有效地计划、组织、协调、控制各生产要素, 使之在项目中合理流动, 在动态中寻求平衡。 (4) 合理地、高效地利用资源, 从而实现提高项目管理综合效益, 促进整体优化的目的。 (二) 项目经理在项目管理的地位和作用 1. 项目经理是企业法定代表人在企业承包的施工项目上的委托代理人。 即项目经理受建设公司法定代表人委托和授权, 在建设工程项目施工中担任项目经理岗位职务, 直接负责工程项目施工的组织实施, 对建设工程项目施工过程全面负责, 是实现工程项目质量、工期、成本、安全等综合管理目标的直接责任人, 是建设公司面向市场、对接业主、服务用户的岗位责任人。 2. 项目管理的组织的特征是严格意义的个人负责制, 个人负责制的核心人物必然是项目经理。 所以项目经理是决定一个项目成败的关键人物。项目经理是项目的负责人, 在项目进行中, 项目经理要根据项目进度及具体情况, 及时与项目客户或委托方进行沟通, 调整项目的方向、工作重点和工作进度等, 确保项目的实施成果满足客户或委托方的需要, 保证项目目标的实现。 3. 项目经理是项目有关各方协调配合的桥梁和纽带, 是项目管理的核心。 项目管理说到底是人的管理与协调。负责沟通、协商、解决各种矛盾、冲突、纠纷的关键人物是项目经理。他对项目行使管理权, 也对项目目标的实现承担全部责任。他所扮演的角色是任何其他人不可替代的。项目经理作为企业法人委派在项目管理上的代表, 按合同履约是他一切行动的最高准则, 拒绝承担合同以外的其他各方强加的干预、指令、责任是他的基本权力。项目经理是项目信息沟通的发源地和控制者, 在项目实施过程中, 来自项目外的重要信息、指令要通过项目经理来汇总、沟通、交涉, 对项目内部, 项目经理是各种重要指标、决策、计划、方案、措施、制度的决策人和制定者。 (三) 项目经理必须做好的事情 项目经理是公司法定代表人在工程项目上的全权委托代理人。对外代表公司与业主及分包单位进行联系处理合同有关的一切重大事项;对内全面负责组织项目的实施, 是项目的直接领导者和组织者。因此, 作为项目经理必须做好以下事情: 1. 合理设置项目组织机构 项目机构的设置要根据工程规模大小和工程难易程度等因素, 按照组织设计原则, 因事设职, 因职选人, 各司其职, 各负其责。选配一专多能的复合型人才, 可降低管理人员的费用。项目管理涉及众多的部门、专业、人员和环节, 是一项庞大的系统工程。为了提高项目管理的工作效率并节省项目的管理费用, 要进行良好的组织和分工。项目经理要确定项目的组织原则和形式, 为项目组人员提出明确的目标和要求, 充分发挥每个成员的作用。 2. 建立健全项目管理制度 制订完善的管理制度, 建立完善的管理系统, 做到有章可依, 执法必严, 违章必究, 奖罚严明。俗话说“没有规矩, 不成方圆”, 制定现场管理制度是势在必行, 例如:工地例会和人员管理制度、施工计划编制管理制度、设计变更制度、施工记录管理制度、作业指导书编审制度、工程施工交底制度、材料计划管理制度、周转性材料租赁管理办法、物资采购管理制度等。 3. 制定项目计划和监督执行 为了做好项目工作、达到预定的目标, 项目经理需要事前制定周全而且符合实际情况的计划, 包括工作的目标、原则、程序和方法。加强监督检查力度, 发现问题从严处理。使项目组全体成员围绕共同的目标、执行统一的原则、遵循规范的程序、按照科学的方法协调一致的工作, 取得最好的效果。 4. 认真履行合同 项目合同是规定承、发包双方责、权、利具有法律约束力的契约文件, 是处理双方关系的主要依据, 也是市场经济条件下规范双方行为的准则。项目经理是公司在合同项目上的全权委托代理人, 代表公司处理执行合同中的一切重大事宜, 包括合同的实施、变更调整、违约处罚等, 对执行合同负主要责任。 5. 做好组织协调工作 项目建设的成功不仅依靠公司的工作, 还需要业主、分包单位的协作配合以及地方政府、社会各方面的指导与支持。项目经理应该充分考虑各方面的合理和潜在的利益, 建立良好的关系。项目经理是协调各方面关系使之相互紧密协作配合的桥梁与纽带。 6. 对项目工期、质量和成本进行控制 项目工期、工程质量及工程成本的控制是项目投资效益的重要因素, 也是项目合同考核的主要指标。项目经理要运用先进的项目管理技术对项目的进度、质量、成本进行综合控制。制定执行效果测量基准, 进行进展情况分析, 采取纠正偏差的措施, 保证项目的正常运行。合理的工期, 将使项目成本支出控制在合理水平。工期比合理工期提前或拖后都意味着工程成本的提高。因此, 在安排工期时, 要注意处理工期与成本的辩证统一关系, 均衡有节奏地进行施工, 以求在合理使用资源的前提下, 保证工期, 降低成本;保证工程质量, 为顾客提供满意的工程产品, 是施工单位的基本责任和义务, 而且好的质量能树立良好的企业形象, 为企业的长远发展奠定基础。因此, 应十分重视提高工程质量水平。 7. 加强安全管理 质量和安全是事故企业的生命保障线。因为一旦出现重大质量、安全事故, 由此引起的返工和工期延误, 直接损失和间接损失是无法估量的, 给施工企业造成巨大的损失。因此, 作为安全管理第一责任人的项目经理要重视项目的安全管理工作, 加强安全管理, 杜绝重大质量和安全事故的发生。 8. 加强索赔管理 在工程建设中, 索赔是经常发生的。工程索赔是工程指建设承包商在合同实施过程中, 根据法律、合同规定及惯例, 对由于非自己应承担的行为责任或风险责任而遭受损失时, 向工程相关方 (业主、监理、分包方、供应方及其他第三方) 提出的补偿或赔偿的权利要求。索赔的内容一般包括工期延长和费用补偿两个方面, 索赔费用又分为工程变更费用索赔、业主违约 (或其他非己方责任) 费用索赔、保险索赔和分包商 (工程及物资) 违约索赔。这就要求施工企业提高合同管理水平, 认真领会合同相关条款, 增强索赔意识, 加强索赔管理, 降低风险。 (四) 结束语 项目经理是对施工项目管理全面负责的管理者, 是实现工程项目质量、工期、成本、安全等综合管理目标的直接责任人, 如何正确地履行项目经理的责、权、利, 充分利用各种资源, 并在项目管理中落到实处, 是项目管理目标、成本目标能否实现的关键。 摘要：项目管理是施工企业管理的核心, 施工企业的利润取决于项目管理是否成功。只有加强项目管理, 实现项目合同目标, 进行项目成本控制, 提高工程投资效益, 才能提高企业综合效益, 求得全方位的社会信誉, 获得更为广阔的企业生存和发展空间。而项目经理的领导能力和管理水平, 是工程项目成功的关键因素。 关键词：工程,项目经理,成功,关键 参考文献 让中国的项目经理更抢手 篇8曾经的海军核潜艇军官、有着35年的业务发展和领导管理经验、进PMI(项目管理协会)3年便担任了这一全球领先的项目管理专业国际权威机构的组织业务副总裁。他就是柯雷格先生。 从美国核潜艇军官到 PMI组织业务副总裁，本身就是传奇 与柯雷格先生的访谈约在北京威斯汀酒店32层的小型会议室里，当风度翩翩、身材健硕的柯雷格迈进会议室时，你很难将他与一个已过耳顺之年、儿孙满堂的老先生联系在一起。他友好地与所有人打招呼，绅士地脱下外套，简单地整理印有PMI标志的衬衫。这一切仿佛都是经过严格训练般整齐划一。事实上，柯雷格的确有过在军队任职服役的经历。上世纪70年代，柯雷格毕业于美国海军学院，随后便在美国海军核潜艇服役并担任军官，开始了他长达16年的海军服役任职生涯。在PMI几年时间中，他还练就了对待事务的干练作风和本领。 在海军核潜艇上的传奇任职经历给柯雷格的一生印上了军人的行事风格，“我在美国海军核潜艇工作期间学到的最重要的人生经验是如何负责任地决定。在服役期间，我要对自己做的每一个决定负责任。”说这句话时，柯雷格气定神闲，像一个久经沙场的老将军在回忆自己的戎马—生。柯雷格结束16年的海军生涯、选择退役后，曾先后任职于美国General Physics公司(任全球运营执行副总裁)、美国GSE公司(任该公司顾问)。2008年，柯雷格开始担任PMI个人产品总监，负责开发和交付PMI的专业和职业发展课程、产品和服务。30多年的业务发展与领导管理经验中，柯雷格始终秉承着他在美国海军中学习到的人生经验——谨慎地做决定，负责任地完成。 新官上任两把火： 加强政企联系，推进区域发展 PMI(Project Management Institute)是全球最大的非营利性项目管理专业国际权威机构，致力于全球范围内的项目管理研究、标准制定和出版、价值倡导、职业认证和学位课程认证，提供有价值的信息、资源和专业人士交流平台。PMI有一系列的专业认证，其中最基本的是PMP，即项目管理专业认证，这项认证于1984年推出，截至目前，全球PMI会员以及执证人士已经超过43万。 2011年1月，在PMI工作3年的柯雷格成为了PMI的组织业务副总裁，他多年来积累的业务发展与领导管理经验最终将他推上了事业的高峰。担任PMI组织业务副总裁后，柯雷格主要负责建立并维护PMI与各类组织的关系，包括政府机构、公司、企业等，以便推广项目、项目组合管理等。 中国有句老话叫“新官E任三把火”，是指官员上任之初采取新的措施或政策。柯雷格作为PMI的新任组织业务副总裁，上任之初，也烧了两把火：一是加强PMI与政府、企业的关系，二是推进区域发展。 “在组织发展方面，PMI有两个任务：第一个任务是建立与政府部门和企业的关系，以便更好地了解项目与项目集在不同机构的发展情况，希望在全球领域内了解如何开展项目、如何推进项目集管理。一个企业可能有制度或发展方向的改变，我们希望尽早地发现这些改变，来保证这些改变对我们的专业有更正面的意义；第4-目标是推进区域的发展。我们会投入很多的资源去支持不同区域里的项目管理的推广。我们已经在印度与中国投入了大量的资源去协助这些地区的发展，下一个发展区域是巴西。我们会密切注视，随着这些国家的经济发展，项目管理与项目集管理会有什么变化。” 也许看出了笔者对他这两把火能否持续烧下去有疑惑，柯雷格接着便解释了这两项战略目标的制定依据——首先是PM理有很多在业务方面非常认真的职业管理者。PMI在全球分布着众多不同领域的专家，他们定期研究分析各国各地区的经济形势、市场情况与PMI产品特}生，及时地将信息反馈给PMI，为PMI的发展战略制定与调整提供依据。上述两把“火”的制定，是PMI的全球各地区专家综合分析，反复论证的结果，是PMI与各领域专家来回交流而制定的未来几年的发展战略。 柯雷格在为PMI制定未来发展战略时，首先考虑的是如何保持PMI产品(包括资格认证与项目管理专业标准)的可持续发展。在高新科技与信息技术快速改变世界面貌的同时，世界经济呈现了日新月异的发展，人们对产品与服务的需求也在天天变化。“如果一个人15年前考取PMP(项目管理专业人士资格证书)之后，不再接受相关培训，那么他的知识只是15年前的老知识，跟今天完全不—样。”柯雷格如此强调产品与人才可持续发展的重要性。 对此，PMI采取了两项措施。一是推进产品更新：每隔3～5年，PMI会在全球范围内评估产品在项目管理领域有什么变化，评估产品如何改变一个企业的企业文化与生产力，对这些改变做一些相关的研究，以便指导后续的产品与认证更新；二是推动人才知识更新：PMI的认证证书要求rAmiE-人不断地接受外部的培训，不断地积累专业发展单元来保持证书的有效性。“PMI非常注重人才的培养与人才能力的发展。在人才培养这—方面，PMI与中国政府的看法是一致的，都认为人才的不断发展是很重要的。”柯雷格如此陈述了PMI、也是他自己的人才观。 看来，柯雷格的两把“火”点得很是适时。 钟情中国城市、中国文化与中国同事 2011年3月，柯雷格第一次到中国，“干净整洁的城市环境、热情友善的中国人＂给他留下了深刻的印象。“我去过很多的城市，北美的、欧洲的、非洲的、印度的，北京是我到过的最美丽的城市。”柯雷格谈起中国、谈起北京，喜悦之情溢于言表。3个月后，柯雷格再次造访北京，再度感受到中国文化的魅力，“虽然离开只有3个月，但我仍能看到北京有很多变化。” “我不仅喜欢北京这座城市，更爱这里的人。”谈到北京的PMI同事，柯雷格很是自豪地说：“这是一群很优秀的员工。”据悉，PMI(中国)的雇员都是中国人，以便于PMI在了解一个国家或地区的文化背景的前提下在中国开展业务、拓展市场、推行统一标准。这也是PMI为实现未来发展战略而走的一步关键的文化棋。“我们需要更多本地成员的支持，来帮助PMI了解当地的文化、语言以及规则，他们可以更好地推广项目管理的工作。”他认为，PMI(中国)当然可以雇用印度人、欧洲人或者是美国人，但如果那样的话，这些人将会“水土不服”，工作效率将会大打折扣。只有本地员工才能更好地了解本地文化，更好地建立人际关系。 PMI(中国)成立于2008年，是PMI在中国的分支机构，旨在更好地推进项目管理的科学化、职业化和全球化，提高中国各类组织对项目管理价值的认知度和认可度，并促进其应用项目管理为组织创造绩效。 在谈到与PMI(中国)董事总经理陈永涛的共事与合 作时，柯雷格认真地说：“我们聘任陈永涛先生为PMI(中国)的董事总经理是一个有战略意义的举措，我们只是给陈永涛一个公司发展的战略目标，所有业务开展与实际操作都由他来负责。我们也坚信他可以带领中国的团队达到PMI的战略目标。我每季度来中国1次，PMI(中国)的所有运营状况都由陈永涛负责管理。”这是一个老板对属下的评价，也是柯雷格作为陈永涛的同事对其的信任与肯定。 看好中国产品、 中国市场与中国未来的项目经理 一些西方人认为“中国制造”是“劣质”、“问题产品”的代名词，然而柯雷格却不这么认为。“有一些人认为美国的东西都是好的，而中国的产品与服务就是劣质的，我觉得这是个误区。”柯雷格说，“我个人认为中国的产品与服务在全球来说都是很有竞争力与创造性的，特别是经过过去几十年高速的发展，中国生产的产品品质有了很大的提高。我坚信，中国人民有足够的智慧开拓新的市场与新69T业来参与国际竞争。” “不仅中国制造的产品伴随着经济腾飞有了质的飞跃，PMI在中国的业务也有了长足的发展，参加PMI认证的人数有很大的增长。迄今为止，中国已经有80多万人参加了项目管理知识体系的培训，有9万多人参加了PMP认证考试，有4万多人通过认证考试并获得了PMP资格证书。中国也有3家企业——华为技术有限公司、海洋石油工程股份有限公司、中兴通讯股份有限公司加入PMI的全球高级管理层理事会，与IBM、微软等全球的项目管理领先企业定期交流项目管理经验。我们也欢迎更多的企业加入这个行列。同时，我们还出版《项目管理世界》内刊，介绍项目管理的最佳实践。电子版可在PMI(中国)网站上免费下载。” 项目经理简历自我评价 篇9本人具有良好的思想道德品质，敬业、务实、创新的实干精神，一向秉承诚恳、诚信的做人原则，勤劳肯干，能吃苦耐劳，勇于承担责任。熟悉基本的经济管理理论，富有创造性思维，能独立完成工作，精力充沛，善于学习，有较强的进取心和团队精神。 四年工作经验，20万平米现场施工管理经验，2年主管经验，对工程施工管理流程，现场施工管理及协调能力突出，精通cad制图软件，及办公自动化。 能吃苦，组织能力、团队精神突出，责任心强，对工作认真负责。 工程项目经理简历 篇10目前所在地： 民族：汉族 户口所在地： 身材： 婚姻状况：已婚 年龄： 培训认证： 求职 意向及工作经历 人才 类型：普通 求职 应聘职位：建筑/房地产/物业管理类:装修工程项目经理 工作经历 工作年限： 职称： 求职 类型：全职可到职-随时 月薪要求：5000--8000希望 工作地区： 个人工作经历：公司名称： 起止年月：-01～ 公司性质：所属行业： 担任职务：项目经理 工作描述：负责建立项目管理班子，调集施工力量，组建相应的工程管理人员班子，组织编制作业计划，并下达施工任务，管理工程项目施工和项目成本控制，签订队组承包合同，根据材料预算，组织施工员编制材料采购计划， 工程项目经理简历范文 ， 离职原因： 教育背景 毕业院校： 最高学历：大专毕业-2009-07-01 所学专业一：土木工程 所学专业二： 语言能力 外语： 英语 一般 国语水平：一般粤语水平：一般 系统项目经理简历 篇116月20日，记者再次来到济南，采访推广废旧泡沫颗粒和粉碎矿泉水瓶片项目已经10年的李辉经理。李辉经理自2002年至今，做废料加工项目近十年，发展速度迅速。投资才三四万元，年收益10——200多万，很多做李辉项目的人先后致富。有的年纯利10多万，有的年纯利200多万，而且挣钱越多做的越轻松。而且，有些人没有文化，也做的很好。 来到李辉经理的颗粒加工厂时，他正在和一个东北的客户交谈。当得知我是记者，客户还笑着说：“记者同志，您可要把李经理的项目好好宣传宣传，他的项目不但真实，而且见效快、利润大，李经理的人品更是没得说!”我也开玩笑问：“看样子你是做李经理的项目挣钱了，没错吧?”对方笑着点头。 记者；“李经理，你们的项目已经做了近10年，今后前景会怎样?” 李经理：“我可以负责地说，这些项目再做20年也没问题。我给你算一下，2002年，废料每吨1000元，加工后每吨3500元；泡沫颗粒每吨纯利2000左右，矿泉水瓶碎片每吨纯利1000左右。2006年废料每吨6000元，加工后每吨8500左右，泡沫颗粒每吨纯利还是2000左右，矿泉水瓶碎片每吨纯利还是1000元左右。2009年金融危机，废料每吨3000元左右，加工后每吨5500元左右，泡沫颗粒每吨纯利还是2000左右，矿泉水瓶碎片每吨纯利还是1000元左右。现在加工好的产品价格每吨涨到8000了，废料也涨价到了6000元，这么多年了每吨的纯利润还是没有变!泡沫的量小利润大，矿泉水瓶量大利润小些。如今，的油价格越来越高，塑料又是石油提炼的，需求再生颗粒的厂家越来越多，生活中的垃圾也越来越多，国家又有循环经济再利用的政策，因此说，我这个项目再做20年绝对没问题! 记者：“做你的项目，投资差不多，为什么年利润在10到200万之间，差距这么大呢?” 李经理：“这就是生意场所说的‘同行没同利’，我给你举个客户的例子，你比较一下便知：青岛的宋清华，他原来在农村干，每月才收3吨多泡沫，月纯利6000元，后来到了青岛开发区，承包了一个电子包装车间，每天下来的废泡沫3.5吨，纯利7000元，每年200多万。山西侯马的米占山，每月5吨纯利1万元，一年10多万元，两人同做我的项目，差距也很大。做我们的项目，决不会赔钱，只要有废料，量越大利润越大。” 回访泰安威海客户分享客户赚钱喜悦 第二天，李辉经理驱车带我来到距离济南不远的泰安的客户那里。对方有50多岁，老两口热情好客。我问老板娘：“大嫂，收这么多的货能干的了吗?效益怎么样?”许大嫂笑了：“能干完，效益也不错，每月能赚两三万。我们老两口都50多岁了，打工没人要，自己做泡沫颗粒加工能赚这些钱，心里很知足了。开始时，我们加工好的料都是卖给李经理，现在要货的多，货很好卖。” 记者：“大嫂，你做废料加工好操作吗?” 大嫂答道：“很简单。一看就会。再说了，李经理的机器很好用，你只要把废料放进机器里就可以了，有些细节按照李经理说的去做即可，人都能做。” 离开徐大哥老两口，李经理又驱车带我去威海回访客户田海涛。田老板是一个外地人，在威海打工，四年前投资李经理的项目。我问他：“你一个外地人在威海做这个项目，能给那些也想做此项目的人一些经验?” 田海涛答道：“无论做什么项目都要亲自考察，现在骗人的太多了，我也曾经上过当受过骗。当我到济南看到李经理自己也在加工泡沫颗粒和矿泉水瓶片时，我相信项目一定是真的。购机后还帮助销售加工好的产品，让我合作没有一点后顾之忧!刚做时，收货量小，我就常和李经理请教。他告诉怎样收货以及他的经验，很有作用!有什么困难李经理也尽力帮助我。做这个项目，有4万元钱找个有动力电的100多平方的车间，认真做下去都能干好。我四年前购买的李辉经理的机器，一直没出现什么问题，我还亲眼看到李经理还卖给韩国和日本的客户哪。我自己的真实感受，做李辉经理的项目，是正确的选择。” 论项目经理的动态管理 篇121 施工项目管理 项目经理必须强化项目管理, 实行项目管理规范化、项目经理职业化、项目管理手段现代化, 改变其不规范化、随意性、“淡化管理”、“无序管理”、“低效管理”、“以包代管”、“以奖代管”等不良现象。 项目经理作为受企业经理委托、全权负责施工项目管理的核心人物, 是项目实施的最高责任者和组织者, 在项目管理中起决定性作用, 项目经理的综合素质便决定着施工项目管理的水平。 在施工准备阶段, 施工单位与招标单位签定了工程承包合同、交易关系正式成立以后, 便应组建项目经理部, 然后以项目经理部为主, 与企业经营层和管理层、业主、监理单位进行配合, 进行施工准备, 使工程具备开工和连续施工的基本条件。 在施工阶段的目标是完成规定的全部施工任务, 达到验收、交付的条件。 在验收、交付与结算阶段, 其目标是对项目成果进行总结、评估, 对外结清债权债务, 结束交易关系。 在维保服务阶段, 按合同规定的责任期进行用后服务、回访与保修, 其目的是保证使用单位正常使用、发挥效益。此项工作如果能正常执行的话, 能够赢得企业经济效益、社会效益的双丰收。 2 合同管理 在合同管理方面, 应在规范、强化招投标行为的基础上, 加强合同签定的可靠性和合同执行过程中的变更管理, 掌握和应用索赔技术, 充分发挥合同在市场经济的履约经营中的作用。合同管理涉及到的最主要的法律是经济合同法, 工程索赔是施工单位面临的一个新课题, 在市场经济条件下, 承包商与业主之间的关系完全建立在合同关系之上, 出现的各类矛盾均应依据法律和所定立的合同来解决。索赔是施工合同中经常遇到的问题, 索赔是一种权利要求, 而不是额外的、不合理的要求。作为一个有经验的项目经理, 应该敢于并善于利用合同进行索赔, 抓住索赔的机会, 积累索赔资料, 及时提出索赔要求, 恰当处理索赔谈判, 努力争取索赔的成功。可以说, 索赔是承包商提高经济利益、赚取利润的重要手段, 但也要谨慎地按照施工合同施工, 防止业主一方提出索赔。 3 质量管理 在已经建立的企业质量体系的基础上, 针对施工项目的特点建立施工项目质量体系, 扎扎实实推行全面质量管理 (TQC) , 把管理的重点转移到产品 (项目) 上来。项目质量控制应坚持“质量第一, 预防为主”的方针和“计划、执行、检查、处理”循环工作方法, 不断改进过程控制。项目质量控制因素应包括人、材料、机械、方法、环境。项目质量控制必须实行样板制。施工过程均应按要求进行自检、互检和交接检。隐蔽工程、指定部位和分项工程未经检验或已经检验定为不合格的, 严禁进入下道工序。 要充分发挥施工组织设计在施工项目管理中的规划作用。施工项目管理的一项重要准备工作就是编制施工组织设计, 通过施工组织设计对施工项目管理的全过程和管理目标进行全面规划, 应明确施工组织设计的服务对象是施工项目管理的全过程, 满足施工项目准备和实施的需要, 施工组织设计应既服务于经营又服务于施工。开工前的施工组织设计应突出施工项目管理目标控制的需求重点, 在传统内容的基础上应该进行扩展。其内容应包括:施工部署、施工方案、施工技术组织措施、施工进度计划、资源供应计划、施工平面图、施工准备工作计划和技术经济指标。 4 进度控制 在进度控制方面, 要在加强预测和决策的基础上, 编制施工项目的滚动式计划, 采用网络计划的形式并组织流水作业, 绘制“S”形曲线或“香蕉”曲线, 以方便进度计划执行情况的检查和计划的调整, 在施工项目管理中科学地应用网络计划技术。同时加强施工项目进度和工期的科学决策和动态管理, 以实现项目的合同工期为宗旨, 尽量扭转进度计划控制随意性比较大的倾向。 施工项目进度控制采取的主要措施有组织措施、技术措施、合同措施、经济措施和信息管理措施等。施工项目进度控制是一个不断进行的动态控制。实际进度按照计划进度执行时, 两者吻合;当实际进度计划与计划进度不一致时, 便产生超前或落后的偏差, 分析偏差的原因, 采取相应的措施, 调整原来计划, 使两者在新的起点上重合, 继续按其进行施工活动, 并且尽量发挥组织管理的作用, 使实际工作按计划进行。但在新的干扰因素作用下, 又会产生新的偏差, 如此周而复始。 5 成本管理 加强施工项目的成本预测、成本计划、成本动态控制、成本核算和成本分析各环节, 努力在承包成本和计划成本的基础上降低实际成本, 以增加经营利润。降低成本必须通过设计技术组织措施事先规则, 降低成本的对象应重点放在材料费上, 降低材料费应该利用市场, 减少材料的购进成本, 要利用价值工程原理科学地寻找降低成本的途径, 利用量本利方法分析工程量、成本和利润的关系, 以利润目标的实现为目的对成本进行控制。把成本分析作为成本管理的关键环节对待, 通过成本分析寻找和克服薄弱环节, 不断提高施工项目的成本管理水平。 6 安全管理 在安全管理方面, 应把它与质量管理一样, 放在施工项目管理的第一位, 它是一项非常重要的目标管理, 而且是唯一涉及生产人员人身安全的目标管理, 应该给予高度重视。安全管理的关键在于安全思想的建立、安全组织 (安全保证体系) 的建立、安全教育的加强、安全措施的设计, 以及对人的不安全行为和物的不安全状态控制。随着市场经济的发展, 应在安全管理中引进风险管理技术、加强劳动保险工作以及转移风险, 减少损失。 施工项目安全控制的目的是保证项目施工中没有风险、不出事故、不造成人身伤亡和财产损失。安全是为质量服务的, 质量要以安全作保证。在质量控制的同时, 必须加强安全控制。工程质量和施工安全是工程建设的两大永恒主题。安全可靠是产品质量的重要特征, 质量和安全要相互保证。安全既包括人身安全, 也包括财产安全。安全法规、安全技术和工业卫生是安全控制的三大措施。项目经理作为施工项目安全施工的责任核心, 对参加施工的全体职工的安全与健康负责, 把安全生产责任制落实到每一个生产环节中。 【系统项目经理简历】推荐阅读： 高端物业系统集成项目经理岗位职责10-13 02-2017系统集成项目经理继续教育推荐课程2题库07-23 房产项目经理简历06-04 高级项目经理简历07-14 信息系统项目验收报告05-24 系统项目计划书06-04 城建项目管理系统07-28 mes系统项目实施10-10 审计项目管理系统02-11 |
