物业管理顾问工作指导

物业管理顾问工作指导

物业管理顾问工作指导 篇1

1.负责客户接待.咨询工作，为客户提供专业的房地产置业咨询服务;

2.了解客户需求，提供合适房源，进行商务谈判;

3.陪同客户看房，促成二手房买卖或租赁业务;

4.负责公司房源开发与积累，并与业主建立良好的业务协作关系;

5.陪同完成二手房交易的所有流程(包括交房、水电煤过户);

物业顾问工作职责21、帮助客户选房

2、给业主策划出售方案

3、各项突发应急处理、跟进、汇报、回访工作。

4、协助服务中心协调相关外联单位、供应商等工作，保持良好的外部关系。

物业顾问工作职责3

1.负责客户的接待，为客户提供专业的一二手房置业咨询服务。

2.根据客户需求为客户提供匹配的房源信息

3.如果你促成了业主与客户之间买卖或租赁的顺利交易，你还需要跟进一下你客户的后续手续

物业顾问工作职责41、了解客户的相关背景情况，为客户提供咨询服务，并为其设计切实可行的购房方案;

2、维护新增房源数据，维护公司内部房源信息系统的新增房源数据;

3、陪同客户看房，并帮助客户了解房源信息;

4、促进业主与客户之间买卖或租赁交易的达成;

5、进行买卖或租赁交易过程的跟进及房屋过户手续办理等服务工作;

6、面对面销售工作，参与公司代理的一手楼盘联动销售(含豪宅、商铺、写字楼、别墅等)。

物业顾问工作职责5

1.负责线上渠道的房产信息维护，打造个人的专业品牌;

2.为客户提供优质的看房体验;

3.按客户需求定制专属金融理财产品;

4.为客户的资金安全的提供保障;

5.促成买卖双方交易达成，协助双方合同签署、办理权属转移等工作.物业顾问工作职责6

1.负责客户咨询工作，为客户提供专业的房地产置业咨询服务;

2.陪同客户看房，促成房屋销售;

3.负责公司房源销售业务，并与客户建立良好的业务协作关系。

4.按照公司规定进行网络端口(包括内网和外网)维护;

5.参加公司组织的作业技能、企业文化、公司规章制度等培训;

6.完成上级领导安排的其他事宜。

物业顾问工作职责71、负责回访公司积累的数万千万身价以上投资客户，了解最新的需求动态，推荐新的房源信息;

2、微信营销，负责公司负责的整个番禺区的商铺、公寓、别墅和豪宅的朋友圈发布，吸引有兴趣的投资客。

3、负责客户的接待、咨询工作，为客户提供专业的房地产置业咨询服务;

4、陪同客户看房，促成一/二手房买卖业务;

5、负责公司房源开发与积累，并与业主建立良好的业务协作关系;

5、负责番禺一手豪宅、别墅、商铺、写字楼的销售。

物业管理顾问工作指导 篇2

随着客户对服务要求的不断提高, 汽车售后市场服务市场也进一步得到发展, 厂家开始规范业务服务接待的的流程, 提升服务技巧与品质, 因而专门针对客户服务设立了汽车售后服务顾问 (service assis-tant, 简称SA) 这一岗位, 主动向客户提供专业顾问式的服务。实际上服务顾问就是接待客户, 直接与客户进行沟通的第一人, 其服务水平与素质会影响到客户对企业的第一印象, 将决定客户是否能成为企业的忠实客户。

汽车服务企业与客户之间的经营互动, 是通过汽车售后服务来实现。服务顾问在工作中承担双重角色, 就企业而言, 服务顾问代表客户运用企业的资源按照客户需求实施经营;对客户而言服务顾问代表专营店的服务品质, 在客户心目中建立一份信任感, 进而将这份信任转化为客户对企业的信任, 最终将这份客户的信任变成企业的经济效益。

汽车售后服务顾问应为客户提供满意的服务以取得客户对企业的信赖, 乃至对品牌的信赖, 从而成为本品牌的忠实客户, 忠实的客户将形成良好的口碑传播, 不仅能够保持现有的客户群, 而且还可以增加客户。

随着服务顾问业务专业能力的不断提升, 能更好地为客户做合理的服务项目, 并提出建设性意见, 以保障车辆的正常使用。因此, 客户所依赖的实际上就是服务顾问的专业技术能力。汽车售后服务顾问的服务水平是企业技术, 服务, 管理水平集中表现。汽车服务企业应为客户提供舒适、快速的服务, 以得到客户认同, 从而提高汽车维修服务的保持力, 以增加企业的利润。

汽车售后服务顾问要对承修车辆进行估价, 对在维修过程中所产生的费用进行统计核实, 并向客户解释相关费用的收取标准, 听取客户的意见并向上级部门反映, 在双方完全认同的条件下收取相关费用。其维修估价的合理性、收费结算过程中的流畅性、发生费用结算纠纷处理的灵活性, 都直接影响着企业的信誉, 收入及效益。

我国人民生活水平的不断提高, 对汽车的需求越来越强烈, 市场的竞争更加深入, 许多国外的汽车品牌都国产化, “买车 = 买服务”或“汽车是靠服务卖出去的”已成为广大消费者的共识。汽车服务顾问的角色越来越重要, 服务顾问是特约维修站的形象代表, 是贯穿服务流程中间的环节的桥梁和纽带功能, 因此对服务顾问的专业水平和业务素质有很大的要求。服务顾问在工作时必须要做到:

一、主动热情

必须给客户良好的第一印象, 对待客户要一视同仁———不管新老客户、本地或外地客户。在与客户沟通交流时一定要做到有问必答, 必须掌握品牌各种车型基本情况和全面掌握本厂的情况, 要让客户认同你的专业水平, 对服务顾问有一种信任感。业务繁忙应接不暇时, 要立即做好相应待客处理安排。

二、维修费用工时要准确无误

维修费用及工期是一个十分敏感的问题, 也最容易影响客户源。

对故障原因不明确部位无法确定时, 估算维修费和工时费, 一定要慎重考虑故障的所有可能性, 尤其是在是否需要更换部件这个问题上, 因为部件的更换需要相对较长的时间或者是出现故障的部位部件没有库存需要从厂家调货这些都是属于维修工期的范围, 所以遇到这些问题时一定要据实告诉客户, 与客户沟通并征得客户的同意后方可把相应的预算写在托修单上作为核算的依据, 最后由客户对托修单上的项目进行甄别选择是否进行维修操作或者是更换部件, 且客户必须在托修单上签名确认方可将托修单交予车间进行维修处理。若托修单上的维修项目在确诊无误没有故障或不需要更换部件的情况下也必须告知客户并在客户面前将托修单上的该维修项目删除;以确保整个维修过程顺利的进行。

三、质验、交车要耐心仔细

车辆修竣后, 一定要要由跟车维修的班组组长检验无误签名确认后, 再交予车间的总检验员进一步对车辆进行检验测试也确认无误签名确认后, 最后由车间主任把关检验合格签名确认后将车交予服务顾问。服务顾问在交车给客户前必须先将车辆清洗干净, 然后将车停在车辆修竣后指定的停车位, 通知车主车辆已经修竣并解释清楚做了哪些工序, 并带车主缴费, 提醒车主下一次维护保养的时间, 待一切都确认没有问题以后, 方能带客户去接车。

客户缴费将车开出4S店后, 若返厂咨询或返修索赔损失时, 要态度诚恳, 切记不可对客户一概进行否认对待, 要对客户所提出的质疑进行记录并有针对性的对其异议进行处理。

四、总结

汽车维修服务顾问实际上就是以客户满意度为前提的工作, 从业人员一定要具备很强的气车售后服务业务能力, 即要具备汽车售后保养维护检测的基本技能, 懂得相应的技术流程及检测原理和技术操作方法;能简单明了地向客户解释汽车所需要的售后服务原因和在售后过程中出现的突发事件, 同时还应具有宽阔的胸怀和掌握一定的客户心理学知识。服务顾问是汽车维修过程中的重要角色, 是企业售后维修服务品质的体现, 在整个售后服务工作其承上启下的作用, 汽车4S店最终以此提升汽车品牌的形象。

参考文献

[1]戚叔林, 沈锦.汽车综合服务管理[M].重庆:重庆大学出版社, 2007.

[2]太平洋汽车网百科, 太平洋汽车网.

[3]贾睦均, 莫远.如何做好汽车维修业务接待[M].北京.机械工业出版社, 2006.

顾问式经销商管理 篇3

经销商课题研究者，拥有经销商业主和厂家业务经理的综合经历，并集合了数十位各行各业经销商作为研究顾问，充分把握经销商生存和发展状态，建立了目前国内最完整的经销商课题库，已出版经销商课题研究专著30余本。

上一期，我们谈到了厂家业务员在经销商那里的角色定位。那么，厂家业务员在经销商公司具体做哪些事情，可以在经销商老板乃至其业务团队中树立自己的定位呢？这个话题如果单独来讲，很可能比较抽象，我们把这个内容与厂家业务员的工作过程结合起来，就会更加具体而直观。所以，我们先从对经销商的首次拜访谈起。

这次所说的首次拜访经销商，是指厂家业务人员，第一次上经销商的门，拜见经销商老板或相关负责人。先说几点前提：

首先，在定性上，要把首次拜访经销商上升到首次见老丈人的高度。老丈人对新姑爷的印象，往往是在第一次会面中形成的，万一首次印象不佳，后期翻盘的机会很小，经销商老板对厂家业务人员的印象也是如此。高度和重要性确定后，相关的筹备工作得要对应得全面而细致。

其次，在目标设定上，要参照与某位异性首次会面的状态，别指望首次见面就能直接搞定对方，从钱包里翻出9块钱，就能手拉手直奔民政局，而是要设定在接触、了解，留下一个初步正面印象，并为后期会面打下铺垫等目标上。这也能缓解业务人员自己的压力。

最后，从整体来规划，前期布局占80%的工作比重， 实际拜访沟通只占20%。前期布局的精细程度，直接决定了拜访效果，并且，千万别指望什么临场发挥，那都是不靠谱的事。

那么，这80%的前期布局，究竟要做些什么呢？

1.拜访目标设定

这个会面，需要达到什么样的拜访目的？这个得要先想明白并确定清楚，若是设定目标过高，反而会给拜访者带来过多的压力，目标设定过于简单或是根本没有，也容易导致对前期布局工作的松懈。

一般来说，首次拜访不大可能直接达成合作关系，甚至连合作意向都没法建立，只能说是进行接触，双方初步了解，向经销商介绍企业情况，向经销商了解市场情况等。在目标设定上，首次拜访的目标可设定为：在经销商老板面前初步树立一个正面良好印象。

2.沟通纲要设计

这次去拜访经销商，打算谈些什么话题？谈多长时间？前期次序怎么排列？这也得提前考虑清楚，做份沟通纲要出来。注意，这份沟通纲要可别只是记在自己的脑子里，而是要白纸黑字写出来，在沟通现场作为直接提示，避免遗漏（见表1）。

这里还有两点小提示：（1）首次拜访时间，原则上是宜短不宜长，控制在半个小时左右也就差不多了。（2）这份沟通纲要，因为需要放在现场作为参照，为防止对方看到，可使用自己熟悉的代码和符号，来提醒自己。

3.带什么东西去

上门去拜访人家经销商，手里总不能空着，自然地要带上点东西，所带的东西可分为两种：一是自己使用的，二是送给对方的。

自己使用的东西，（见表2）。

送给对方的物品（可选），（见表3）。

在首次拜访经销商时，原则是不要送给经销商有合作暗示的物品资料，例如市场操作方案、协议样板、产品样品、产品价格表等，这些东西一般要留到第二次拜访时再带去。

4.和谁一起去

是自己单枪匹马，还是组团去，这也要考虑一下。一般来说，一人为私，二人为公，首次拜访还是正式一些比较好，也让经销商感觉到厂家还是比较重视自己的，这次拜访也是正儿八经的公司化行为。若是单人拜访，也许会让经销商感觉到这厂家也没什么人，一个业务人员跑一大片市场，有机会就开发下经销商……

所以，首次拜访经销商，建议是两人到场，职务上一高一低，沟通时一个主谈一个辅助。同时也得注意，到访人数一般不要超过三个，人多的话，往往沟通主题难以聚焦。

5.档案填充准备

前期的文章中，我们给大家介绍了经销商档案的重要性。严格来说，所有有接触的经销商，都要建立档案（不管后期是否有合作机会）。当然，经销商档案也不是一口气能做出来的，毕竟有上百个内容条目，所以，得要在每次的拜访过程中，逐渐地进行内容收集。

在拜访经销商之前，先把经销商档案完整地看一遍，根据这次的拜访对象和预估情况，推测一下这次拜访能收集到哪些信息，或者也可直接将档案带到现场，在沟通中找机会翻阅一下，再对应地进行情况收集。

保持每次拜访经销商时都同步地进行档案的收集工作，不但能建立起完整的经销商档案，也能有效地引导业务人员，增加对经销商的深入了解，培养业务人员的观察能力，同时也是为下次拜访，做好前期铺垫工作。

6.预算设定

也就是要算算账，这次拜访经销商估计要花多少钱，诸如交通、住宿、人工、赠送的资料礼品价值等，列个预算清单出来。虽然这个钱不会让业务人员个人承担，但是，业务人员要有个起码的成本意识，或是在潜意识里，对这次拜访的精细程度有所提升。至少，厂家老板看到员工有这样的成本意思，会很开心的。

7.演练

说到最后，这步最重要，也是最容易被忽略的，就是正式拜访前的内部演练。

按道理说，正式拜访前，若是内部有个提前的演练，先练上几次，必然能有效地提升实际拜访的成效，但是出于意识和机制方面的原因，绝大多数厂家没有安排这个项目，既然内部没有演练，业务人员也只好拿经销商老板直接演练去了。

出于拜访效率和安全的考虑，最好还是要增加这个前期演练的环节，在公司内部模拟演练拜访情况，请身经百战的老业务人员扮演经销商老板，想方设法来折腾厂家业务人员，并且还可以：测算时间长度；检验沟通纲要的次序合理性；完善谈判方案；发现新的问题点，及时增加对应的话术和应对策略，或是意外预案；强化业务人员的心理抗打击能力，被自己人打击比被客户打击总要好一点。

（编辑：袁航 market@vip.sina.com）

下期预告：

物业管理顾问工作指导 篇4

一、提高认识,进行准确的角色定位———从“消防员”到“防火墙”

早期阶段,法律顾问存在的主要作用是当一名“消防员”。“消防”主要是通过日常合同审查方式开展,如经济合同中法律条款的审查等等,“救火”是在企业发生纠纷时参与诉讼、仲裁和调解等。法律顾问作为“消防员”在企业经营管理中的角色过于弱化,作用有限。

企业往往因为经营管理的不规范导致灭亡,甚至企业管理者卷入刑事案件而不自知。若有法律顾问能从开始即陪伴企业发展壮大,可以帮助企业规范经营轨道,有效地规避法律风险,保证交易风险成本在可控制范围内。企业法律顾问要按照《意见》要求,履行好职责,积极参与公司运行规则制定,为经营决策进行法律审核,为重大事项提出法律意见,参与开展业务管理等,真正使法律顾问在企业的经营管理中起到坚实的“防火墙”作用,为企业健康有序的发展保驾护航。

二、强化素质,造就过硬的职业素养———从“专业”到“全面”

企业中从事的专项工作往往强调“专”,为的是在某一领域,求胜求精,以往,对法律顾问的要求也仅仅是在法律法规层次上能够提出专业的指导意见,而对新常态下的法律顾问而言,不仅要有专业的从业知识,更要有全面的综合素养。

首先,丰富的知识储备是第一位的。企业风险涉及的法律问题庞杂,民法、行政法、国际法、刑法以及各诉讼法的法律法规等作为法律顾问都应熟悉与掌握的基本专业知识,而对各省市制定的地方性法律法规、方针政策及涉及业务的行业准则等也应该了如指掌。除此之外,作为一名合格法律顾问还应有经济、管理等各方面的知识储备。

其次,时时更新的学习意识必不可少。面对迅猛发展的当今社会,法律顾问要有与时俱进的学习意识:面对新的法律法规,我们要及时学习;面对日新月异的经济形势、方针政策,我们必须及时了解;面对种类各异的法律纠纷,我们要借鉴经验、防患未然。

法律顾问的成长除了法理、条文、案例的理论学习外,而更多的是在工作中用心去发现、借鉴、总结、提高,在理论和实践的结合上下功夫,不断提升自身素质,练就过硬的法律职业素养,完成由“专业”到“全面”的漂亮转身,才能更好地为企业构筑牢固的“防火墙”。

三、抓好落实,注重实践———从“被动”到“主动”

企业的法律顾问工作通常以被动的方式开展,即需要以公司的其他业务部门材料送审为前提条件。而新常态下,做一个合格的企业法律顾问,应从“被动”变“主动”,积极参与企业的各项经营活动,并重点在以下三个阶段做好风险的控制与管理。

经营决策阶段,预防经营风险的发生。衡量法律顾问的工作应该根据其为企业避免了多少官司,而绝不是看其为企业打了多少官司,这就需要法律顾问经营决策阶段介入,并能够提出相关法律意见,从源头上保障企业的各项经营活动合法合规顺利开展,预防纠纷产生。如,在开展招标活动时,提出依法必须进行招标的项目不得将其化整为零或者以其他任何方式规避招标。

合同签订阶段,做好事前风险防范。对事关企业重大利益的合同,从一开始洽谈时,企业法律顾问就应全程参与,并对合作对象、标的、结算、担保、争议解决等关键要素进行把关,为企业争取尽可能多的合法权益。对一般合同的审查主要侧重于合同的采购方式是否恰当,合同内容是否全面,约定的条款是否具有可操作性等。

合同执行阶段,做好纠纷处理。法律顾问应关注企业重大合同进度,一旦出现纠纷,法律顾问应立即准备谈判材料,争取通过协商、调解等方式解决一般纠纷,经调解无果或重大纠纷可通过仲裁、诉讼等途径,依法维护企业的合法权益,避免并挽回企业的经济损失。

新形势下,对企业法律顾问来说,机遇和挑战并存。要想做一个合格的企业法律顾问,必须爱岗敬业,忠于职守。在观念上,必须提高认识,对角色进行准确定位,做好从业准备;在业务上,必须强化素质,提升个人的职业素养,做好能力保障;在实践上,必须抓好落实,把控好核心三阶段,做好法律实务,切实为企业合法合规经营护航保驾,促进企业健康可持续发展。

摘要：党的十八届四中、五中全会吹响依法治国、全面建设小康社会的新号角,要求企业要更加注意合法合规经营,防范法律风险,这也对于企业法律顾问提出了更高的执业要求。面对经济发展新常态,如何做好企业法律顾问工作值得我们深思。

关键词：合法合规经营,法律风险,执业要求

参考文献

[1]李娴.新形势下企业建立法律顾问制度的必要性[J].法制博览,2016(21).

咨询顾问，如何提升你的工作？ 篇5

刚进入咨询行业的时候，我只有25岁，咨询这个职业有点像医生，只不过面对的病人是企业而不是人。记得那个时候，每次客户见到我的第一句话都是“你怎么这么年轻呀!”我听了心里酸酸的，因为客户明显表达的是因为我年轻而产生的不信任感。这种现象一直持续了5年。其实，刚开始接触这个行业，心里因为没底气，确实挺慌的。过了2年，虽然客户还会这样讲，但有了时间的磨炼，客户很快就能打消疑虑，不再为面前咨询师的年轻而担忧了。再后来，随着时间推移，没人会在第一次见我的时候再这样说了。说明我真的老了，每想起这个，酸溜溜的滋味又会涌上心头。

做咨询的“甜”

每次做完一个项目，当把结果递交给客户，得到的称赞是“茅塞顿开，物超所值”，我真的美极了。而且最甜的事情就是我一直和顾客保持着长期良好的关系。

做咨询的“苦”

最苦的是辛苦做出的方案不被客户认可，被客户挑战。记得有一次，客户拿到我呕心沥血做出的方案说。“你这个方案，也就值一块钱，打印纸的钱。”这个时候的感觉糟极了!不仅觉得自己没帮上忙，更重要的是对自己能力产生了怀疑。咨询的价值是智力价值，许多优秀的咨询师每天都要经历自我肯定和自我否定的挣扎，也是在这种不断交替的循环中成长起来的。因此，咨询师需要平和的心态，只有平静的心态才能客观看待客户的评价。

做咨询的“辣”

辣的味道通常是和客户的辩论，很刺激!咨询是一个非常微妙的行业，往往客户是被打动而不是被说服的。因为你的客户在这个行业可能已经有几十年经验，而你只是接触了几天，因此说服的过程需要勇气和足够的智谋。记得我当时为一个高科技公司做咨询，他们想裁员，当时新劳动法还没出台，因此，该公司就采取了终止续约合同的方法，当一批员工合同到期的时候就自动解聘了。后来经过分析，我们发现，这个公司实际的问题根源是因为绩效考核不明晰，用合同管理代替了员工管理。采用停止续签合同的方法，会让一批原本业绩优秀的员工自动流失。因此，我们的解决方案是用绩效加薪酬的方法来解决。

如何制定个人“发展路线”

通常，选择一直在咨询公司内部发展，有三种路径：专家路线、通材路线和业务管理路线、咨询公司分许多领域，就拿翰威特而言，比如做薪酬管理，要选择专家路线的话，可以做高级薪酬管理，高级薪酬管理可以从中国区做到亚太区，而后是全球，成为这个领域的专家；如果是通材路线，则可以做所有与薪酬管理相关的领域，而不是在一条枝干上发展；业务管理路线则是指在咨询公司内部从事管理工作，可以从某一个项目做起，做到项目主管，而后是区域主管、大中华区主管等，依次类推。我自己在翰威特的发展尝试了三种路线：在美国加入翰威特，最初选择的是专家路线，专一做员工沟通、文化评估；后开始尝试通材路线，做人员组织管理方面的咨询；发展8年后，又选择了业务管理路径，做集团内部的人力资源业务管理工作。

如何思考?

当身任完全不同的职位和视角之后，我认为顾问这份工作对我最大的效用是获得了一种思考的方法。这种锻炼在于思考的系统化。首先要找到足够的数据资料，然后从中分析出市场、竞争者等数个影响因素之间的关系；且要善于从数据关系中找到问题所在，并提出解决的办法。这一思维模式直接影响到我去NPP之后的企业运营模式。

有一次，一家慈善组织提出要建立一个自己的网站，我邀请了麦肯锡的咨询顾问一起去帮忙策划。顾问询问慈善组织负责人：“你的网站是为了给谁看，是政府还是捐款者、还是被帮助者?你的主要目的是什么?你这么做是为了推进随后的什么行动?”面对这些问题，慈善组织的负责人目瞪口呆。这是国内小型慈善组织的共同问题，这样的慈善组织负责人往往是出于善心和热心来做事，并没有想到过更为长远的发展，也因此，这些慈善组织的发展规模和速度受到了限制。

所以，当我用麦肯锡分析商业公司的思维方式去分析慈善组织的时候，就会发现在公益组织这一块能够改进的事情还有很多。比如在慈善组织的内部运营中，如何用有效的方式来评估慈善组织的绩效?如何用机制来推动效率?或许，用咨询顾问最开始展开项目时的调查方法能帮我找到答案。

陈氏入行“绝招”

进入麦肯锡对于我来说是一个偶然事件。那一年，哈佛商学院的同学们都进入了找工作的高峰期，我听说麦肯锡到学校招人，出于好玩的心态也申请了面试。与其他同学不一样的是，我东拉西扯，说了很多与咨询毫不相关的东西。令人惊讶的是，最终麦肯锡竟然直接邀请我加入公司。当时的面试官有三个，根据麦肯锡的惯例，如果三个面试官都打圆圈(表示同意)，这样的人选一般都会落选。如果有一个打叉、两个打圆圈，甚至有一个打双圆圈，往往入选的几率大很多。

我当年的面试结果是除了一个打了双圆圈，其他的面试官全部打叉。直到数年后，我才知道给自己打双圈的人是谁，那位咨询专家认为，陈宇廷思维的广度能够为麦肯锡带来更多的启发。

为客户的“目标”下定义

对每个咨询公司来讲都有一套方法来筛选它所谓的“知识”或“信息”，以此发现和解决问题。也许有人会觉得“解决问题的能力”不需要学，但其实“会解决问题”和“不会解决问题”之闻有很大的差异，做咨询顾问从很重要的一个程度上来讲，就是帮助客户能够创造性地去解决问题。如何能做到?首先，要学会“定义”，你拿到的项目也许是个概念，比如“提高客户服务质量”，那什么是客户服务?怎么提高客户服务?你需要把这个“定义”拆分，并且变成一个个可以测量的指标。要把这个概念具体到是对客户的态度、产品、渠道、价钱，还是对客户满意度、忠诚度等方面的具体要求。

你的客户只会告诉你他的企业想达到的目标，比如我做过一个房地产客户的项目，它有一个很大的口号叫“客户至上”，然后带着经理人宣誓。形式主义搞得很重。其实越这么做中层就越苦恼，下层员工就越紧张，所以我们就会在进行项目的过程中把这个口号背后的事情定义清楚，然后才是想解决办法。

就像一个人总在说“我要身体健康”一样，这是很好的概念，但是必须知道“致使不健康的原因”是什么。是熬夜不睡觉，是过于肥胖，还是血脂高。去为客户的“目标”下定义，这是咨询顾问成长的第一步。

不要依赖于咨询工具

说实话，中国是一个COPY和“山寨”盛行的国家，一样东西好，很快就会出现很多个追随者。比如咨询公司的很多咨询工具很好，这毋庸置疑，但很快这个东西就会被大家所熟练使用，所以咨询

顾问不能满足于手头公司教给你的咨询工具(当然，熟练地掌握这些工具是作为顾问的最基本条件)，一定要创造知识，工具永远只是工具。新员工能从公司学到的最可持续的部分，是一个懂得思考的头脑。

发挥优势爱好

盖洛普是倒三角的管理结构，作为团队领导来讲不是把自己放在一个重要人物的地位，什么事情都要围着自己转，盖洛普的领导或高层则更像一个导演、教练、导师。是搭台子的人，员工是演员，在这个台子可能有很多人演戏，领导的任务就是创造一个环境。让每一个上场的“运动员”都像姚明一样，“演员”都像章子怡一样，让员工能真正发挥出自己的优势和力量。

在盖洛普，“发挥优势爱好”绝不是句空话，而是你必须去做的事。每一个刚进入盖洛普的新人，公司都会给他一个选择项目的过程，比如同时给你汽车、银行、地产三个不同的项目让你从中选一个。这样做的目的有三个，一方面让你自己评估自己在哪方面更有优势；第二，给你机会去做你感兴趣的行业的项目；第三，这是你的主动选择，所以结果你要承担。

分担责任

我刚回国的时候负责做一个项目，本来同事是4个人，结果有两个女同事先后怀孕了，几乎等于一下就把所有的担子压到了我身上。我去新加坡跟老板聊这件事时简直快抓狂了。但是后来的经验慢慢给了我一个转变，就是刚开始时我们往往会希望自己做得越多越好，希望核心的部分(当然也是重担)都挑在自己身上，这样的结果到最后就是累死。直到后来我才学会要分担责任，要教会别人做事情，这样既分担任务，又锻炼了团队协作能力和领导力，更重要的是，你有了时间去思考和创造。

“想法”和“结论”的差别

在行业中工作，判断和制定一个决策更多是靠经验和直觉，这是经验性判断。而做咨询顾问，你不可能告诉客户说：“这是我的想法。”我们给客户写的报告中，所有建议都必须叫结论!他必须要把自己的经验转化为实际可操作的东西。另外，在企业里建议老板可以做一件事情。如果老板觉得可行也就做了。可是如果是客户花钱让你来做建议的时候，你就必须讲得非常清楚：为什么不这么做；为什么要那么做；如果这么做有几种具体的实施方法，每种做法之间利弊何在……这些都必须要通过缜密的分析来告诉客户：“你就应该这么做。”这就是我说的“想法”和“结论”之间的差别。有些从行业中转型做顾问的人，他可能会有想法，会有直觉和判断，这是宝贵的财富，但是一方面这些直觉和判断或许会影响他用一个更加逻辑、更加理性、更有创造性的方式去思考；另外他也可能因为以往在实际工作中形成的习惯。导致思维形式上很难转变。

罗兰贝格的晋升

在企业中你的提拔需要有位置，可能一个部门只有一个经理、两个副经理，当位置没有空缺时，你就不可能得到提升。而在咨询公司提升没有位置上的限制，唯一的标准就是在自身的业务方面，相对较快地认识到客户的问题，能帮客户解决问题，并且提出一套有自己特点的办法；然后在跟客户沟通中，最终能够说服客户接受你的想法，并按照你的建议采取措施。如果你能够做到这些，在罗兰贝格两年时间你就可以从一个初级顾问成长为顾问；再花上两年时间就可能成为高级顾问；等你进入罗兰贝格的第7个年头，就可能升到项目经理，往上还需要花上3年时间历练成为项目总监。不过到了项目总监想要成为台伙人，就成为很多人无法逾越的门槛，因为罗兰贝格选择合伙人的关键除了自身的业务能力之外，更看重的是员工能否培养自己的团队，能否推动公司整体的人才发展、帮助公司培养更多的人，而不仅是自我的发展。

要入行先懂行

想在这个行业做好的最重要前提是，在你来应聘咨询顾问前，是自己真正想做一名咨询顾问，而不是在毕业时突然有这么一个机会，觉得还不错，就决定投身这个行业，你应该事前对咨询行业有充分的了解和准备，你起码应该知道咨询行业到底是做什么、需要哪些知识。比如说我的一个同事是数学博士出身，但是他决定投身咨询行业后，在毕业之前看过很多关于咨询学、管理学的书，应聘时并不是完全没有概念，事实证明他在进人公司后，做得也非常成功。

总之，面试的过程就是被别人检查的过程。如果你想比别的应聘者表现得更好，一定要相对有更多的专业知识，要懂行。

成长关键点用管理者的头脑思考问题

决定你是否能够在你从事的行业获得成长或升迁的一个重点，在于你是否站在管理者的角度去思考和处理问题，然后站在执行者的角度去做事。本文将告诉你咨询公司管理者的职能以及管理者的思考。

在专业的咨询公司里，管理层需要扮演三种角色。首先，依然需要负责具体的业务方面的工作。其次，关于公司的内部管理，需要考虑公司未来发展方向、重点；与竞争对手相比，自己优势在哪儿、不足在哪儿。进而还需要去考虑公司要重点发展哪些行业中的业务、哪些行业是可以暂时放下的、哪些行业应是公司的重点、哪些行业是非重点；不同行业中，应该主要做什么样的模式?是侧重干组织模式、运营模式、还是人力资源——这些是作为咨询公司的高层管理人员必须要去面对、必须要有答案的问题。

作为一个管理人员，你要能够识别、发展、培养人才；能够使公司内部团队得到更好的发展。咨询公司的竞争，关键是人才的竞争，咨询公司最终为客户解决问题的关键是靠你的团队每天和客户打交道，因此你的人是不是能够真正解决客户问题的人、是不是有进取精神的人、是不是能够被客户信任的人——就变得至关重要，这和一般企业生产产品——客户最后只要接受产品本身，对生产出产品的人并没有要求——有很大的不同，你必须要想办法让那些优秀的人才能够加入到你的公司，并能够挽留住他们，使他们得到更好的发展，只有他们得到了更好的发展，公司才能发展。

TEST答案

《屠夫砍人》：排100号的人说99号头上帽子的颜色，99号说98号头上帽子的颜色，以此类推。这样除了第100号以外，其余99人成活率100％，而帽子只有两色，第100号说99号头上帽子的颜色，成活率也有50％，因此用此方法，可以有99～99.5个人存活。

《爱因斯坦的问题》：

黄蓝红绿白

挪威丹麦英国德国瑞典

猫马鸟鱼狗

矿泉水茶牛奶咖啡啤酒

DUNHILL混合PALLMALLPRINCE BLUEMASTER

《国王与预言家》：

预言家预言：你将绞死我。

物业管理顾问工作指导 篇6

企业在人才交流市场或招聘会招聘人才的第一环节中最重要的因素是什么？本人认为是在人才交流市场或招聘会里如何用好“展位”及延伸“展位”的价值。

找工作的人才大多希望找一个具有实力和稳定持续发展力的、企业人才理念与个人价值观基本相通的企业；如果应聘人员是第一次认知某一个企业，该企业吸引人才的上述主要因素一般是通过招聘展位范围里企业介绍、企业用人理念、招聘说明等宣传资料上而体现的。而展位就那么一点，招聘的单位、岗位又目不暇接，想找工作的人才在每一个企业的招聘展位面前停留的时间有限，作为招聘人才的企业就应该想方设法在有限的时间里，用好有限的展位空间，吸引尽可能多的人才对企业产生兴趣并报名应聘。换句话讲：企业要想抢抓优秀人才，首先就要先在招聘场合里抢抓广泛、潜在人才的眼睛注意力。

在抢抓潜在人才的眼睛注意力方面，多数企业是选展位好的展位，好展位一般是指人流量最大的地方或靠近门口最近处，但是一般的情况下这样的展位也是价钱最高的展位，而且这样的展位又是有限的；另外，好展位也不一定就能获得最佳的吸引人才的效果（也正是因为“展位”有如此多的特性和不确定性，招聘人才时的展位就更成为招聘活动中重要因素了）。

9月15日，本人随潍坊富瑞德化学股份公司（本人的顾问单位）的人力资源管理人员一起到寿光市人才市场的秋季人才交流会为该公司招聘人才，因为当天早晨突然起了大雾，原来开车只须半个小时就可以到达会场地的，却在路上多跑了30分钟，到达招聘会场（上下两楼）时已经迟到了，而且一楼（是一个能容纳20多个展位的寿光市人才交流市场）里找工作的人员已经摩肩接踵了，潍坊富瑞德化学股份公司的展位被安排在二楼（寿光市人才市场原来的培训室，能容纳20个展位）里一个离门口最远的角落处，这是一个当时参加招聘人才的企业都不愿意设展位的地方，这是为最后一个到会场的企业留的展位。

我环视了一下环境，我们的展位尽管是离唯一一个进出门处最远的地方，但是，也是靠近原来用做培训室的讲台最近的地方，也是靠近黑板最近的地方！机会就在眼前，我们立即把讲台的五张桌子作为设置我们宣传广告招牌、资料的阵地，把事先准备好（拟作为随机备用的）的写“富瑞德公司以德聚才，以才兴企”、“富瑞德公司虚位以待”的宣传纸张粘上讲台边上，并将超宽于原有展位一米的“产品简介”牌粘贴固定在讲台前，又迅速在黑板右边写上一个大“缺”字，“缺”中的“人”处理为虚线空心，意为“缺人”，在黑板中间从右至左再画上一条带有箭头的道路，路中间标上“人才之路”，箭头指向左边“第一席”三个字，这“第一席”三个字，一方面与“虚位以待”相融合，另一方面我们的展位所在地--靠近讲台的“第一席”，暗示富瑞德的展位是此次招聘会场的最好展位，这么一处理，一下子就把当天没有企业愿意要的、最不利的、最差的展位变成了整个招聘会场最好的展位，成为了黄金展位！还把一个长两米、高一米 “企业环境照”（原准备正式用的）粘放在一楼的墙上，形成一、二楼处的宣传上下呼应，讲台、黑板、展位、招聘职位说明传单等的“四位一体”的立体宣传效果，

不到10分钟，潍坊富瑞德化学股份公司的展位成了应聘登记最多的展位，应聘者络绎不绝。据了解，只有一个上午的招聘会，当天进场应聘的人数为1000人左右，而登记应聘富瑞德化学股份公司的人数就达98人，为当天40多家招聘企业登记、报名应聘人数最多的企业，登记人数约占全部进场人数的10%。此次成功的展位延伸设计，直接促进和导致了众多人才报名应聘，为企业优选20多位人才带来了最佳条件和机会，而且良好地宣传了富瑞德化学股份公司，展现了富瑞德化学股份公司富有实力、活力以及具有持续创新能力的形象。

还有一次是今年5月28日本人参加的安徽省宣城市人才招聘活动。

5月13日-6月18日期间，本人应邀为安徽和威集团提炼企业精神、企业使命、质量方针等理念。5月16日安徽和威集团参加了在宣城的招聘活动，我为了体验和威的文化特征也随该集团人力资源部的两工作人员参加此次招聘活动，当天我们提前半个小时到达会场布置展台，悬挂了一张招聘用的宣传展板；每个招聘单位只有一个一米二长（正好也只能放一张桌子）的展台，这次的展位是一个比较好的地方，靠近门口的左边，可是招聘会开始后的半个小时，来我们和威集团的报名应聘者寥寥无几，而其他很多企业因为展板制作精良、企业简介印制精美，很能吸引找工作人员的注意力，在这种情况下，我找一家企业借了一张纸，并写上“和威集团成功你我他”、“有你的加盟，和威更有威力”，并将它粘贴在门口前一个纪念当地一位古代宗师塑像下的坐基背面（背面是一处空白），坐基的正面处是介绍该一代宗师的生平资料，因为所有参加应聘活动的人员必经门口处，而且很容易看见我贴在塑像背面的招聘宣传资料，我写的那两句话一下子就将找工作的人员的注意力抓住，不到五分钟我们和威集团的展位就迅速成为找工作人员的首选单位，和威集团展位前的应聘人员马上成为当天最热闹的展位，还成为宣城电视台摄像记者报道的好场景，当天的电视新闻报道对人才招聘活动进行了报道，众多人才在和威集团展位前报名应聘的画面也展现在广大电视观众面前，此次招聘活动不仅吸引了众多人才，而且通过电视新闻间接地宣传了和威集团。

通过以上两次事例，我认为：一个好的人力资源管理顾问不仅仅要会或善于为企业进行人力资源管理培训、管理咨询或顾问工作，而且还要善于在企业的实际人力资源管理的细节方面为企业提供具有实际效果的、创造性的指导和策划工作，在帮助企业提高企业知名度、树立良好企业形象，促进或吸引广泛、潜在的人才报名应聘、为企业创造最大优选人才机会做出发展性的贡献。另外，作为企业的人力资源管理工作者来讲，尤需树立“招聘人才的第一环节--展位，是企业抢抓人才的重要战场”的认识，需要具备创新思维和较强的随机应变与策划能力，只有这样，才会取得更好的人才招聘效果。

物业管理顾问工作指导 篇7

厂家业务人员在经销商心目中的定位高低，代表着经销商对你工作配合程度的大小，业务人员必须慎重待之。

经销商课题研究者，拥有经销商业主和厂家业务经理的综合经历，并集合了数十位各行各业经销商作为研究顾问，充分把握经销商生存和发展状态，建立了目前国内最完整的经销商课题库，已出版经销商课题研究专著30余本。

前几期的文章中，我们介绍了厂家业务人员在管理经销商工作中的一些基本工作，例如建立档案、管好自己的嘴等。建档案和会说话是最基本的，接下来，我们再谈谈一个往上走的话题：厂家业务人员怎样给自己定位。

什么是定位？通俗点说就是你给别人的感觉和印象。作为厂家的业务人员，最好在正式接触经销商之前，明确自己的定位——你究竟想当一个什么样的厂家业务人员？这个定位，也可以当成自己的职业发展目标。

经销商如何定位厂家业务人员

即便厂家业务人员自己没有给自己一个定位，经销商也会给他一个定位的。毕竟，经销商老板接触过的各类厂家业务人员众多，这点识别能力是有的，也会将各色厂家业务人员划分出三六九等出来，不同的定位，自然也就有不同的待遇了。总而言之，对于厂家业务人员来说，没有良好的定位，就没有地位。

定位是自己的发展目标，也是定给别人如何看你的。当前，在经销商的心目中，厂家业务人员究竟有哪些定位呢？

作案型

“危险份子”来了，来搞钱的！会截留资源、虚报发票、贪污费用、敲诈勒索，甚至会联合自己的员工，团伙作案！更甚至有可能会侵吞自己的生意！得严阵以待，保持警惕！

野心型

表面上看起来挺敬业，做事也比较认真，但心里是藏着大野心的，利用与经销商合作的机会，了解当地市场，建立关系，然后整合资源再跳槽或是自己创业，或者先让经销商承接产品的经销，待市场稳定后，再截断厂商合作，自己直接操作或是假手他人来接盘。

小心眼

虽然自个没什么狼子野心和大手腕，但心眼小，容不下事，总觉着自己不比别人差，但就是没有别人的好运气和好财运，看着经销商一年下来赚这么多钱，心里着实不爽，尤其看着一些粗俗不堪，学历不如自己、长相不如自己的经销商老板，一年居然赚这么多钱，心里愤愤不平，有机会就骚扰一把，自己找点平衡。

不稳定

这类厂家业务人员抱怨多、牢骚多，对当前的收入、岗位、公司有着诸多的不满，在经销商看来，既然对公司不满，必然有异动之心，甚至随时都有可能走，那么，对于厂家业务人员提出的打款、进货等要求，经销商必然慎重对待。

混日子

本事不大，出去也找不到更好的企业，只有在当前的公司和岗位上待着，自己的业务能力也不行，又不肯自我检讨，还不能吃苦，更没什么建设性的创新，日常工作更多是敷衍了事，平常也很少见到人，即使来了更多是催款下单的，整个就是在混日子。

执行者

这类还算是比较正面的印象，往往是刚出道的厂家业务人员，没什么经验技术，但是做事比较认真、肯学，遇事虽然不太会变通，但基本上还能按照厂家的要求做事，虽然有些时也会因为厂家的要求与经销商的实际情况无法统一，做事情有点认死理、机械，而与经销商争执一番，但就个人的角度来说，没有什么私心，更多是出于工作。

标杆级

所谓标杆，就是做事有技术有水平、执行力强、做事端正，遇到疑难问题能有合理的应对措施，可以作为经销商给自己业务人员树立工作学习的标杆。

技术级

具备一定的专业技术深度，对某个课题有一定的深度研究，并有丰富的解决方案，可以帮助经销商解决某个实际问题，在经销商老板心目中，属于含金量比较高的厂家业务人员。

顾问级

人生阅历丰富、人品好、专业技术优异，不但能帮助经销商全面解决各类技术问题，还能就更深入的话题展开沟通，例如公司未来发展定位、疑难问题的分析、人事的变动、竞争策略等，甚至可以说是无话不谈的，完全可以成为经销商公司的顾问。这也是经销商老板心目中的最高等级了，当然，这类厂家业务人员凤毛麟角，往往是可遇而不可求的。

厂家业务人员如何自我定位

以上这些是经销商老板心目中，对厂家业务人员的常见定位分类。作为厂家业务人员，在自身定位这个问题上，去创立一个全新的定位太麻烦，比较简单的办法是在当前的定位分类中，给自己找到一个合适的，也是顺应经销商老板看待厂家业务人员的习惯。

当然，不是所有的定位都是正面的，首先得把自己与那些糟糕的负面定位进行区别和剥离，也就是不能让经销商老板把你归纳到作案型、野心型、小心眼、不稳定、混日子这几种定位上去。一旦经销商老板对你建立一个糟糕的负面定位，麻烦就开始了，诸如经销商不配合、经销商说没钱、经销商执行力差等问题就会层出不穷。并且，这个定位一旦确立，是很难摆脱的。

虽然在销售行业，的确有很多搞快钱的办法，但是，出于劝大家走正道的出发点，还是建议大家给自己明确一个正面的定位，只有在经销商心目中形成一个正面的定位后，你才有地位。

作为新入职的厂家业务人员，可先将自己定位在执行者这个层面上，可以和经销商坦承自己的实际工作经验不足、处理策略简单，不过，自己会在当前规定的工作范畴内按照要求执行，同时，也会在实际工作中保持学习。这也是在给经销商打预防针，避免因为厂家业务人员在处理矛盾时缺乏策略而矛盾激化。

当然，这个定位也不是一成不变的，从基本的执行型定位，接下来可向标杆级提升，尤其是在经销商的业务团队面前要把工作做到位，自己做事的标准一定要在经销商公司的标准之上，至少不能低于经销商员工的做事水平，要让经销商老板认可你的做事风格和质量，并把你作为标杆来要求自己的业务人员。一般来说，厂家业务人员若是能做到标杆级，这地位基本上就稳定了，厂商合作也能进入正常状态，若是还有心有力，你可继续往技术级和顾问级这两个更高的方向去发展。

在自己心里做个定位是简单的，当然，这个定位最终要获得经销商认可，也不是喊喊口号就能获得的，必然要通过一些实际的工作来体现。

（编辑：袁航）

下期预告：

物业管理顾问工作指导 篇8

该公司发明的“APP”系列软件, 可以让监管人员和被监管者通过网上互动, 使政府监管人员实时监管企业生产者的信息, 企业也可以适时了解到监管行为和轨迹。该平台既可以作为风险检测和预警平台, 能够及时有效地防范食品安全问题。

展会上, 国家农业部原副部长齐景发先生认为, 北京达邦食品安全管理顾问有限公司运用“互联网+食品安全”的思维, 适应了农产品监管的新形势, 推出的监管软件和模式, 对落实农产品质量安全监管责任, 提高质量安全监管效能具有积极意义。

国家食药监管总局滕佳材副局长对网格化移动监管模式, 给予充分肯定:利用互联网监管, 是保障食品安全的一种有效手段。监管信息化, 需要地方政府进行有效沟通, 上下协同, 进一步保障食品安全。

新西兰驻华大使馆农业参赞罗杰·史密斯先生, 对达邦利用互联网云监管等思维对实现食品安全有效监管十分欣赏, 认为是食品监管的一大突破。

本刊记者就网格化移动监管若干问题, 采访了北京达邦食品安全管理顾问有限公司总经理杨明升先生。

记者:杨总, 您好。您为什么要提出网格化移动监管?

杨明升:国务院2015年食品安全工作重点明确提出, 要“完善基层食品安全网格化监管体系”, 打通“最后一公里”, 建立执法监管全程记录制度。2015年3月5日, 李克强总理在政府工作报告中也将“互联网+行动计划”作为一项国家战略首次提出。达邦作为食品安全管理服务的行业领先者, 早在2014年初就着手研究互联网与食品安全监管的深度融合问题。经过一年的研发, 并和四川省农业厅合作在四川广元市试点应用, 形成了目前比较成熟的互联网监管平台和新的监管模式。

农业部原副部长齐景发与杨明升 (右) 在展会上交谈

我们之所以将互联网与食品安全监管相融合, 并且提出网格化移动监管模式, 主要基于三个认识。

一是要提高食品安全监管效率, 划清政、企责任, 就必须改变过去“上动下不动”的现状。食品安全, 成败在基层防线。食品安全属地责任, 实质是监管人员的“阵地”责任。但长期以来, 国家层面的食品安全监管政策和措施, 到了县乡基层, 经常会演变成“文件式监管”、“口号式监管”、“运动式监管”。如何加强“最后一公里”监管, 让县乡基层监管人员从办公室走出来、动起来、快起来, 开展主动监管, 把监管工作常态化, 使监管过程痕迹化, 是当前亟需解决的迫切问题。

二是“十三五”食品安全监管模式必然转变。首先是认识将会转变。食品安全将更加突出法律意义上的安全——行为合规、产品合格、信息透明。产品安全性将体现为合规记录的可证明性——痕迹监管。其次是定位将转变。政府将不再包打天下、包治百病, 监管部门职责重在执法——法律责任必须为, 法无授权不可为。第三是思路将转变。监管能力建设的关键是执行能力建设, 属地责任将与政绩挂钩, 网格化监管将成为新常态。

三是“互联网+”是传统食品安全监管模式的创新驱动力。互联网时代, 生产要素的配置将因为互联网化社会组织体系的无层级、无边界、无中心而变得容易。食品安全监管需要利用互联网的特点和作用, 优化甚至是再造监管流程, 产生一种新的、完全不同的监管效果。

记者:什么是网格化移动监管模式?

杨明升:我们的目标是协助各省监管部门, 通过这款小小的APP软件, 将省、市、县、乡、村五级监管人员在监管属地上“打柱定位”, 实现质量安全监管“人、事、时、地、物”全面全程互联, 主管人员打开电脑或手机就可以对每个企业每块基地的合规情况了如指掌, 可以对每名监管人员的监管轨迹和监管行为了如指掌, 并且能实时调度某个区域监管人员, 让他们用一个标准、一个尺度“傻瓜式”监管。

因此, 我们提出的网格化移动监管, 就是以落实质量安全属地责任, 提高质量安全监管效率, 确保质量安全监管效果为目标, 充分利用移动互联网和大数据分析技术, 通过人员入地、设备入场、信息入网, 实现监管履职阵地化、监管过程透明化、监管评价实时化、监管调度一体化, 使质量安全监管责任纵向到底、横向到边, 质量安全监管队伍区域一体、互联互通, 质量安全监管行动上下一致、左右协同的监管新模式。

记者:网格化移动监管能达到什么效果?

杨明升:网格化移动监管可以达到四个效果, 即“四化”。一是监管履职阵地化。通过手机GPS定位功能和GIS地图展示功能, 按照网格化思路, 将监管区域、监管对象、监管人员绑定, “打桩定位”。每一名监管人员都可对自己辖区监管对象了如指掌, 每一位主管领导可对每一名监管人员的监管过程了如指掌。

二是监管过程透明化。全面落实十八届四中全会决议提出的规范执法和全程记录制度, 将《农产品质量安全法》等法律法规、规章和标准细化成标准操作规范 (SOP) 和监管检查表, 并内置在手机端APP软件里, 帮助监管人员按检查项进行标准化、“傻瓜化”监管并实时拍照取证、上传检查报告, 自动实现执法过程全过程记录, 使各地监管人员的执法监管行为步调一致、尺度一致、信息一致。

三是监管评价实时化。运用大数据分析技术, 一方面实时评价生产企业的合规情况, 实时综合评分, 实时调整监管频次;另一方面实时掌握监管人员的监管轨迹和监管行为, 实时评价监管人员的履职情况, 他去了哪个企业, 怎么监管的, 检查了哪些内容, 每一项的合规情况如何, 主管人员一清二楚。此外, 配合风险监测预警平台, 还可以对全省食品安全风险监测数据进行智能化、多维度统计分析, 让主管部门能快速发现规律性、趋势性和苗头性问题, 快速启动专项检查。

四是监管调度一体化。一线监管人员可以实时上报巡检中发现的苗头性问题;主管部门可以实时定向发布监管指令, 统一调度全省市监管人员, 实现市、县、乡、村“四级”上下一体、整体行动, 高效用活监管资源。

记者:目前已在哪些地方推行?

杨明升:目前该模式已在四川省广元市试点推行。2015年4月17日四川省农产品质量安全监管会议广元现场会上, 四川省曲木史哈副省长、任永昌厅长、省发改委、省财政厅以及各地市领导给予了高度评价。上海市也正着手研究推行。

国家食药监管总局副局长滕佳材 (右二) 视察达邦展品