管理学原理与方法名词解释

管理学原理与方法名词解释（推荐9篇）

管理学原理与方法名词解释 篇1

1．组织文化: 组织员工在较长时期的生产经营实践中逐步形成的共有的价值观、信念、行为准则及 具有相应特色的行为方式、物质表现的总称

2．决策：管理者识别并解决问题以及利用机会的过程

3．计划：为了实现决策所确定的目标，预先进行的行动安排

4．市场细分：是将一个具体市场划分为若干个具有不同特点的顾客群，每个顾客群需要相应的产品 或市场组合。

5.前向一体化：要素供应商在向顾客提供要素的同时，自己也生产耗用这种要素的产品或服务

6后向一体化：买方自己生存或经营本企业其它生产中耗费的原材料、半成品或成品满足自己的需 要

7．ERP：企业资源计划，建立在信息技术基础上，以系统化的管理思想，为企业决策层及员工提供 决策运行手段的管理平台 8．滚动计划法：是根据计划的执行情况和环境变化情况定期修订未来的计划，并逐期向前推移，使 短期计划、中期计划有机结合起来

9．网络计划法：把一项工作或项目分成各种作业，然后根据作业顺序进行排列，通过网络对整 个工作或项目进行统筹规划和控制，以便用最小的人力物力财力，用最高的速度完成工作。（原理）管理幅度：有限的直接领导的下属数量被称作管理幅度

11． 扁平结构：指组织规模已定，管理幅度较大，管理层次较少的一种组织结构形态 12． 锥形结构：指管理幅度较小，从而管理层次较多的高、尖、细型的金字塔形态 13．矩阵组织：一种由纵横两套系统交叉形成的复合结构组织。纵向的是职能系统，横向的是为 完成某项专门任务而组成的项目系统

14． 集权：指决策权在组织系统中较高层次的一定程度的集中

15． 分权：指决策权在组织系统中较低管理层次的程度上分散

16．授权：组织为了共享内部权力，增进员工努力工作，而把某些权力或职权授予下级 17． 领导：就是指挥、带领、引导和鼓励部下为实现目标而努力的过程

18．权变理论：不存在一种“普适”的领导方式，领导工作强烈的受到所处的各种客观环境的影响。领导和领导者是既定环境下的产物 s＝f（L、F、E）具体说领导方式是领导者特征、追随者特征和环境的函数。19． 菲德勒德领导权变理论：该理论认为各种领导方式都可能在一定的环境内有效，这种环境是 多种外部和内部因素的综合作用体。

20． 激励：通过影响职工个人需要的实现来提高他们的工作效率来提高他们的积极性，引导他们 在企业经营中的行为 激励力＝某一行动结果的效价×期望值

21． 沟通：是指可理解的信息或思想在两人或两人以上的人群中传递或交换的过程 22． 控制：为了保证企业计划与实际作业动态适应的管理职能

23．成本：为取得可为组织带来当期或未来利益的某种产品和服务而付出的现金或现金等价物 利润=价格-成本

24． 目标管理：是一种通过科学地制定目标、实施目标，依据目标进行考核评价来实施管理任务 的管理方法。

25．创新：不断调整系统活动的内容和目标以适应环境变化的要求的管理职能 管理学原理试题及答案

26．管理：是管理者为了有效地实现组织目标、个人发展和社会责任，运用管理职能进行协调的过程。

27．泰罗制：泰罗在20世纪初创建了科学管理理论体系，泰罗及其他同期先行者的理论和 实践构成了泰罗制，泰罗制着重解决的是用科学的方法提高生产现场的生产效率问题。

28．Y理论：这个理论认为人性是善是勤奋的，所以管理者要为员工提供良好的工作环境。29．超Y理论：由洛尔施等提供，该理论认为X、Y理论没有优劣之分，要根据工作任务员工素质来确定应该运用何种理论。30．Z理论：该理论认为企业对员工要长期雇佣，员工与雇主关系应该融洽等等。31．法律方法：是指国家根据广大人民群众的根本利益，通过各种法律、法令、条例和司法、仲裁工作，调整社会经济的总体活动和各企业、单位在微观活动中所发生的各种关系，以保证和促进社会经济发展的管理方法。

32．行政方法：是指依靠行政组织的权威，运用命令、规定、指示、条例等行政手段，按照行政系统和层次，以权威和服从为前提，直接指挥下属工作的管理方法。

33．、经济方法：是根据客观经济规律，运用各种经济手段，调节各种不同主体之间的关系，以获取较高的经济效益与社会效益的管理方法。

34．程序性决策：按预先规定的程序、处理

方法和标准来解决管理中经常重复出现的问题。（一般组织中，约有80%的决策可以成为程序性决策）

35．非程序性决策：为解决不经常重复出现的、非例行的新问题所进行的决策。36．战略决策：对组织最重要，通常包括组织目标、方针的确定，组织机构的调整，企业产品的更新换代，技术改造等。P205 37战术决策：又称管理决策，是在组织内贯彻的决策，属于战略决策执行过程中的具体决策。P205

38．管理层次：组织中最高主管到具体工作人员之间的层级关系。

39正式组织：是指企业组织体系中的环节，是指为了实现企业总目标而担当着明确职能的机构。这种组织对于个人有强制性。40非正式组织：主要以感情和融洽的关系为标准，要求其成员遵守共同的、不成文的行为规则。这就构成了“非正式组织”。41直线：是一种指挥和命令的关系，授予直线人员的是决策和行动的权力。

管理学原理与方法名词解释 篇2

管理信息系统中总是需要处理大量的数据资源,而数据资源的表现形式、存放、加工都是以数据库的形式在计算机中物理实现的。数据库就象是一个大的仓库,如何行之有效得管理并运用这些数据,是数据库原理研究的主要内容。而在所有工作中,数据库的设计是最重要的,一个好的设计决定了以后整个管理系统的后台运行性能。而管理信息系统这门课则从工程学的角度介绍了如何进行数据库的设计。在教学中,我们的实验部分中,可能一开始就是数据库的建立实验,但为什么要这要建,我认为应与理论中的数据库设计理论紧密联系在一起。以下就是作者在教学与开发中对数据库设计的一些体会。

2 相关概念

2.1 数据库设计

是指对于一个给定的应用环境,构造最优的数据库模式,建立数据库及其应用系统,使之能够有效地存储数据,满足各种用户的应用需求(信息要求和处理要求)

2.2 数据库的结构设计

是指根据给定的应用环境,进行数据库的模式或子模式的设计。它包括数据库的概念设计、逻辑设计和物理设计。又称为静态模型设计。

3 管理系统中数据库设计的基本方法

对于基本的数据库设计步骤,主要分为概念结构、逻辑结构设计两个步骤,如图1。

3.1 概念结构设计

就是结合数据规范化的理论,采用在需求阶段根据用户需求抽象出的数据流程图(D FD)和数据字典(DD),用一种数据模型将用户的数据需求明确表示出来。用来描述概念数据模型的主要工具是E-R(实体-联系)模型,又称为E-R图。其方法如图1。

3.2 逻辑结构设计

此阶段的任务,就是把概念结构设计阶段建立的基本E-R图,按选定的管理系统软件支持的数据模型(层次、网状、关系)转换为相应的逻辑模型。当然,目前,大多数软件采用的是关系模型。

E-R图向关系模型的转换是要解决如何将实体和实体间的联系转换为关系,并确定这些关系的属性和码,得到所有实体与联系的关系,然后对1:1与1:n关系合并。遵循的原则如下:

(1)一个实体转换为一个关系,实体的属性就是关系的属性,实体的码就是关系的码。

(2)一个联系也转换为一个关系,联系的属性及联系所连接的实体的码都转换为关系的属性,但关系的码会根据联系的类型变化,如果是:

1:1联系,两端实体码成的码都成为关系的候选码。

1:n联系,n端实体的为关系的码。

m:n联系,两端实体码的组合成为关系的码。

(3)具有相同码的关系可以合并。

4 实例

教学管理的主要工作过程是:

系办输入班级和教学时间,查看教学计划表,确定本学期教学任务;根据本学期教学任务,查看教师表,制作开课任务书和班级教学计划表。查询时,教师输入教师姓名和时间,查询本人的教学任务学生输入班级和时间,查询班级教学计划。

我们根据以上需求,先画出DFD图2。

根据DFD图作出数据字典,如表1-表5所示。

由于篇幅有限,分E-R图省略。

转换关系,得到8个关系:(#表示关系的主码,*表示外健)

教师(教师代码#,系代码*,姓名,职称)系办(系代码#,系名,系主任)

使用(教室编号#,班级编号*,上课时间)

班级(班级编号#,系代码*专业,班主任)

学生(学号#,姓名,籍贯,身份证号,……)/*因为学号中含有班级编号,所以班级编号省去*/

教室(教室编号#,所在教学楼,座位数,教室类型)

课程(课程号#、课程名、开课学期、课程性质、学分……)

选课(课程号#,班级编号*,学号*)

讲授(课程号#,教师代码*)

5 结束语

很多教材和参考资料的数据库设计部分,不同的设计阶段采用不同的例子,让读者有些迷惑。所以,在这篇文章中,作者采用一个示例来说明整个数据库设计过程,希望能够给读者一些帮助。

参考文献

[1]汪星明,周山芙.管理系统中计算机应用[M].湖北:武汉大学出版社,2004:167-174.

[2]李巧君,刘春茂.浅析数据库设计的一般流程和原则[J].技术与市场,2010(10).

[3]杨睿娜.数据库设计过程中E-R图向关系模型的转换[J].硅谷,2009(11).

管理学原理与方法名词解释 篇3

关键词：参与式教学；管理学原理

一、《管理学原理》课程教学中引入参与式方法的必要性

《管理学原理》是管理类专业的核心基础课程，开设目的在于让学生系统了解管理的普遍规律、基本原理和一般方法，为后续的课程学习夯实认识论与方法论基础。从内容上讲，这些原理性的知识来源对以往管理实践的高度概括，理论性较强。作为授课对象的本科低年级学生，缺乏管理实践，很难对理论有深入的体会。传统的填鸭式教学往往使课程讲授陷入困境，课堂气氛沉闷，学生积极性不高，容易使学生回到高中死记硬背的应试教育中去，难以培养其独立分析问题、解决问题的能力，与我们的人才培养目标严重背离。

二、参与式方法在《管理学原理》课程教学中的主要应用类型

1.案例讨论法

案例是《管理学原理》课程必不可少的内容，不同于传统的案例分析，参与式教学中的案例讨论法更注重师生之间的相互交流，一般要结合小组讨论，激发学生的主动性和创新性思维。在案例素材的选取上更加严格，一是要有时效性，一定是近期发生的真实事例，学生有所了解；二是要有趣味性和启发性，结合图片、视频，寻找学生感兴趣的话题，给学生提供足够丰富的背景材料，启发学生积极思考、讨论，运用所涉及的管理学原理知识举一反三，深化其对原理的掌握和理解。

2.情景参与与角色扮演法

《管理学原理》实践性极强，结合教学内容，可以通过实景练习、游戏等方式，让学生参与到模拟的情景中去，体验不同的角色，现场处理问题、模拟决策，然后师生共同分析决策或处理是否得当。例如，笔者在讲授管理道德时，采用小游戏：新诺亚方舟，假设人类面临世界末日，在10个人物中选择6个作为人类得以延续的种子，学生要详述自己做出选择的原因，之后引导学生讨论并思考自己的伦理道德观，课堂效果很好。

3.管理模拟法

在教学中引入企业化思维，将抽象的管理理论与组织管理实践相结合，模拟企业的实际运作，让学生感受管理的实用性，为将来学生接触企业管理实务奠定基础。例如，在讲授企业战略时，要求学生运用SWOT分析自身的优势、劣势、机遇和威胁，审视自身特点和环境条件，像制定企业战略规划书一样，制定出自身的职业规划书，这样不仅深化了SWOT战略分析法的理论知识，更明确了学生今后的努力方向，增强了学习动力。还可以将班级学生分为几组，每组成立相应的模拟公司，组内成员根据自己的兴趣、性格特点进行岗位分工，设总经理、部门经理以及相关的部门人员，构建完整的组织架构，给每个小组（即模拟公司）下发任务书，让学生进行小组决策、合作创新、完成项目任务。

三、提升参与式教学法有效性的措施

1.树立以学生为主体、教师为主导的教学理念

传统的课堂教学模式是“教师满堂灌、学生被动听”，难以调动学生积极性，学习效果有限。参与式方法中教师和学生是“编剧、导演”与“主演”的关系，教师仍是主导，通过设置问题、情景、讨论、游戏等环节统领课堂节奏。与此同时，学生成为课堂主体，教师所设置的每一个环节都有尽可能多的学生参与，学生自由发挥的程度较高，通过调动学生的积极性活跃课堂气氛，培养其发散性、创造性思维，进而提高其实践能力，师生共同完成教學任务。另外，联系教材上的知识点，鼓励学生提前预习并广泛阅读背景企业资料，准备相应的案例和材料，了解与本章节知识有关的情景、可能的角色等，只有做足准备才能在课堂上有充分的表现。

2.将课程考核与参与式教学中的表现相挂钩

在参与式教学过程中，教师也要变革考核体系，将传统的终结性考核变为过程性考核。在成绩评定上，增大平时学生参与课堂的权重，授课时多提问，多组织讨论和角色扮演等，对于回答问题、参与讨论和游戏的学生多加鼓励，计入平时成绩。习题、研讨题目都选用无标准答案的，考试形式采用分析类的小论文，教师不进行对错判断，只进行适当点评和解释，以观点是否原创新颖、逻辑是否严密、思维是否灵活、原理知识运用是否得当为评分依据。结合综合测试和平时成绩算出期末最终成绩，这不仅能综合地体现学生的素质和学习能力，更极大地激励了学生参与课堂教学的动力。

3.提高任课教师的业务素质

参与式教学效果显著，但部分教师心有疑虑，怕学生不积极配合而出现“冷场”的尴尬。教师首先要认识到自己在课堂上的角色，教师不是唯一的权威，要经常性地对学生进行表扬、鼓励，营造和谐、民主、宽松的课堂氛围，让学生自由自在地表现自己。另外参与式方法互动性较强，师生双向沟通较多，如果教师对教学节奏没有很好的把握、对过程没有良好的预判，或表述不清楚，就无法准确引导学生进行有针对性的讨论，会严重影响参与式方法的实施效果。教师既要提高沟通表达能力，准确阐述观点，易于被学生理解和接受，又要学会耐心倾听、观察，在倾听和观察中发现学生的思路、问题，快速思考，及时调整教学节奏。教师自身还要不断充电，丰富教学资料和案例库、游戏库、习题库，每节课前做好专题准备，灵活设计教学方案，在教中学、在参与中学会教。

参考文献：

管理学原理与方法 篇4

一、名词解释

1、管理：是管理者为了有效地实现组织目标、个人发展和社会责任，运用管理职能进行协调的过程。

2、泰罗制：泰罗在20世纪初创建了科学管理理论体系，泰罗及其他同期先行者的理论和

实践构成了泰罗制，泰罗制着重解决的是用科学的方法提高生产现场的生产效率问题。

3、Y理论：这个理论认为人性是善是勤奋的，所以管理者要为员工提供良好的工作环境。

4、超Y理论：由洛尔施等提供，该理论认为X、Y理论没有优劣之分，要根据工作任务员工素质来确定应该运用何种理论。

5、Z理论：该理论认为企业对员工要长期雇佣，员工与雇主关系应该融洽等等。

6、法律方法：是指国家根据广大人民群众的根本利益，通过各种法律、法令、条例和司法、仲裁工作，调整社会经济的总体活动和各企业、单位在微观活动中所发生的各种关系，以保证和促进社会经济发展的管理方法。

7、行政方法：是指依靠行政组织的权威，运用命令、规定、指示、条例等行政手段，按照行政系统和层次，以权威和服从为前提，直接指挥下属工作的管理方法。

8、决策：管理者识别并解决问题以及利用机会的过程。

9、目标管理：是一种系统方法，在该系统中下属和上级共同确定具体的绩效目标，定期检查完成目标进展情况，并根据情况给与奖惩。

10、管理幅度：有限的直接领导的下属数量。

11、领导：就是指指挥、带领、引导和鼓励部下为实现目标而努力的过程。

12、沟通：是指可理解的信息或思想在两人或两人以上的人群中传递或交换的过程，整个管理工作都与沟通有关。

13、控制：是为了保证企业计划与实际作业动态适应的管理职能。控制工作的主要内容包括确立标准、衡量绩效与纠正偏差。

14、经济方法：是根据客观经济规律，运用各种经济手段，调节各种不同主体之间的关系，以获取较高的经济效益与社会效益的管理方法。

二、简答题

1、管理的职能？

①决策

②组织

③领导

④控制

⑤创新

2、管理者必须具备的技能？

技术技能

人际技能

概念技能

3、责任原理的基本要点？ 1)明确每个人的职责。职责是整体赋予个体的责任，也是维护整体正常秩序的一种约束力。职责界限要清楚，职责中要包括横向联系的内容，职责一定要落实到每个人。2)职位设计和权限委授要合理。一定的人对所管的一定的工作能否做到完全负责，基本取决于权限、利益和能力，且他们的关系应遵守等边三角形定理。

3)奖惩要分明、公正而及时。要建立健全组织的奖惩制度，使奖惩工作尽可能地规范化、制度化，是实现奖惩公正而及时的可靠保证。

4、追求效益的规律？

1)在实际工作中，管理效益的直接形态是通过经济效益而得到表现的；

2)影响管理效益的因素很多，其中主体管理思想正确与否占有相当重要的地位； 3)追求局部效益必须与追求全局效益协调一致； 4)管理应追求长期稳定的高效益； 5)确立管理活动的效益观。

5、影响管理道德的因素？

道德发展阶段

个人特性

组织结构

组织文化

问题强度

6、法律方法的特点？

严肃性

规范性

强制性

7、法律方法的正确运用？

依法进行管理；

各种方法配合运用；

运用法律武器维护自己的合法权益

8、行政方法的特点？

权威性

强制性

垂直性

具体性

无偿性

9、行政方法的作用？

1)行政方法的运用有利于组织内部统一目标、统一意志、统一行动，能够迅速有力地贯彻上级的方针和政策，对全局活动实行有效的控制； 2)行政方法是实施其他各种管理方法的必要手段； 3)行政方法可以强化管理作用，便于发挥管理职能； 4)行政方法便于处理特殊问题。

10、经济方法的特点？

利益性

关联性

灵活性

平等性

11、经济方法的正确应用？

1)要注意将经济方法和教育等方法有机结合起来； 2)要注意经济方法的综合运用和不断完善；

3)不要迷信重奖重罚的作用，防止以罚代管的倾向。

12、计划的编制过程？

1）确定目标

2）认清现在 3）研究过去

4）预测并有效地确定计划的重要前提条件 5）拟定和选择可行性行动计划

6）制订主要计划

7）制订派生计划

8）制订预算，用预算使计划数字化

13、影响管理幅度的因素？

1）主管和下属的工作能力

2）工作的内容和性质

3）工作条件

4）工作环境

14、管理人员外部招聘的优劣？ 优点：1）被聘干部具有“外来优势”；

2）有利于平息和缓和内部竞争者之间的紧张关系；

3）能够为组织带来新鲜空气。

局限性：1）外聘干部不熟悉组织的内部情况，同时也缺乏一定的人事基础，因此需要一定时期的适应才能进行有效的工作；

2）组织对应聘者的情况不能深入了解；

3）外聘干部的最大局限性莫过于对内部员工的打击。

15、管理人员内部提升的优缺点？

优点：1)利于鼓舞士气，提高工作热情，调动组织成员的积极性； 2)有利于吸引外部人才；

3)有利于保证选聘工作的正确性； 4)有利于使被聘者迅速展开工作。

弊端：1)引起同事的不满；

2)可能造成“近亲繁殖”的现象。

16、领导的作用？

1)指挥作用

2)协调作用

3)激励作用

17、期望理论？

弗鲁姆的期望理论认为：只有当人们预期达到某一行为能给个人带来有吸引力的结果时，个人才会采取这一特定行为。人们对工作的态度取决于对下述三种联系判断：努力——绩效的联系；绩效——奖赏的联系；奖赏——个人目标的联系。

18、非正式沟通的特点？

1)信息交流速度较快；

2)信息比较准确；

3)效率较高；

4)可以满足员工的需要 5)有一定的片面性

19、有效控制的特征？

1)适时控制；

2)适度控制；

3)客观控制；

4)弹性控制

三、判断题

1、头脑风暴的四个原则：延缓判断、追求数量、自由奔放、综合提高

2、计划与决策的关系：决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续。在实际工作中，决策与计划是相互渗透的，有时甚至是不可分割地交织在一起的。

3、SWOT分析：发挥优势，克服劣势，利用机会，避免威胁

4、管理层次与组织规模成正比，规模已定的条件下，与管理幅度成反比例关系。

5、组织文化的结构：潜层次、表层和显现层。

6、管理信息的特征：价值的不确定性；内容的可干扰性；形式和内容的更替性。

四、论述题

1、需要层次理论的内容和启示？P71 马斯洛的需要层次理论有两个基本论点:：一是人的需要取决于他已经得到了什么，尚缺少什么，只有尚未满足的需要能够影响行为。换言之，已得到满足的需要不能起激励作用。二是人的需要都有轻重层次，某一需要得到满足后，另一个需要才出现。马斯洛将需要分为五级：生理的需要——包括人体生理上的主要需要；安全需要——生理需要得到满足之后产生的高一级的需要；感情和归属的需要——包括友谊、爱情、归属感等各方面的需要；尊重的需要——包括自尊和受别人尊敬；自我实现的需要——这是最高一级的需要。

启示：1)人的需要是多层次、多元化的，在某人的某一时刻，或某一阶段，任何一种需要，都可能是我们的主要需要。这其实是符合实际的，过去那种人生理想、目标的单一化，其实是多么的教条和幼稚。人生的价值和意义是多种多样的，并不要强分出高低来。就象那世间的花一样，不论大小、什么形状、什么颜色，只要你认真地、尽情地开过一回，就好。

2）需要与满足是一对矛盾，它遵从矛盾规律。矛盾有主要与次要之分，主要与次要矛盾又是相互可以转化的，当一个主要矛盾解决了，新的、原来是次要矛盾的，就上升为主要矛盾。

2、双因素理论的内容和启示？P71 这是一种激励模式理论，是美国心理学家赫兹伯格于1959年提出来的

保健因素，就是那些造成职工不满的因素，当保健因素低于一定水平时，会引起职工的不满，当得到改善职工的不满会消除，但保健因素对职工不起激励的积极作用。主要有工作条件、工作安全、工资等。

激励因素，就是那些使职工感到满意的因素，当这类因素具备时，可以起到明显的激励作用，当这类因素不具备时，也不会造成职工的极大不满。它们主要有工作表现机会、工作本身的乐趣、工作上的成就感等。

启示：更多考虑人的社会性、情感性、心理性需要，充分重视人的成就欲与事业心在调动工作积极性中的作用。特别是随着人民物质生活条件的改善和文化素质的普遍提高，这点将越来越重要。要尽可能防止激励因素向保健因素的转化所导致的激励成本上升和激励手段减少。

3、组织文化的概念、功能和特征？P382 概念：组织文化时组织在长期的实践活动中所形成的并且为组织成员所认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、工作作风、行为规范和思维方式的总和。主要特征：超个体的独特性；

相当稳定性；

融合继承性；

发展性。

功能：1）整合功能：通过建立认同感和归属感，建立成员与组织的相互信任和依存关系，形成相当稳固的文化氛围，凝成一种合力。

2）适应功能：组织文化具有某种程度的强制性和改造性，其效用是帮助组织指导员工的日常活动，使其能快速适应外部环境因素的变化。

3）导向功能：通过组织的共同价值观不断向个人价值观渗透和内化，使组织自动生成一套自我调控机制，以一种适应性文化引导组织的行为和活动。4）发展功能：组织在不断发展的过程中形成的文化沉淀会随实践的发展而不断更新和优化，推动组织文化从一个高度向另一个高度迈进。

5）持续功能：组织文化一经形成便具有持续性，不会因组织战略或领导层的人事变动而消失。

4、公平理论？P433 由美国心里学家亚当斯于1960年代提出，也称社会比较理论，通过横向比较和纵向比较来判断其所获报酬的公平性。

横向比较：就是将自己与别人相比较，来判断自己所获报酬的公平性，并据此做出反应。Qp／Ip＝Qx／Ix Qx---自己对所获报酬的感觉

Qx---自己对别人所获报酬的感觉 Ip---自己对所投入量的感觉

Ix---自己对别人所投入量的感觉

投入量包括个人所受到的教育、能力、努力程度、时间等因素，报酬包括精神和物质奖励以及工作安排等因素。

“别人”包括本组织中的其他人以及别的组织中与自己能力相当的同类人。

如果Qp／Ip>Qx／Ix,说明此人得到了过高的报酬或付出的努力较少,这种情况下他有可能自觉增加投入量,但过一段时间,他就会高估自己的投入而对高报酬心安理得。

如果Qp／Ip

Qpl----自己过去所获报酬 Ipp----自己目前的投入量

Ipl----自己过去的投入量

Qpp／Ipp＝Qpl／Ipl，此人认为激励措施基本公平，积极性和努力程度可能保持不变；

Qpp／Ipp>Qpl／Ipl,一般来讲此人不会觉得所获报酬过高,因为他可能会认为自己的能力和经验有了进一步的提高,其工作积极性不会提高多少;

Qpp／Ipp

5、有效沟通的障碍及其克服？P452 障碍：在沟通的过程中，由于存在外界干扰以及其他种种因素，如下：

（一）个人因素。选择性接受和沟通技巧上的差异。

1）选择性接受，是指人们有选择的接受与他们期望不一致的信息。

2）沟通技巧上的差异也影响着沟通的有效性。如一些人反应较慢，理解问题较困难。

（二）人际因素。包括沟通双方的相互信任、信息来源的可靠程度和发送者与接受者之间的相似程度。

（三）结构因素。包括地位差别、信息传递链、团体规模和空间约束四个方面。一个人在组织中的地位很大程度上取决于他的职位，地位的高低对沟通的方向和频率有很大影响。

（四）技术因素。包括语言、非语言暗示、媒介的有效性和信息过量。克服：1）明了沟通的重要性，正确对待沟通；

2）要学会“听”；

3）创造一个相互信任，有利于沟通的小环境；

4）缩短信息传递链，拓宽沟通渠道，保障信息的畅通无阻和完整性；

5）职工代表大会；

6）工作组；

管理学原理与方法复习重点 篇5

1、什么是管理Ｐ11 管理是社会组织中，为了实现预期的目标，以人为中心进行的协调活动。（目的是为了实现预期目标。本质是协调。协调必定产生在社会组织之中。协调的中心是人。协调的方法是需要定性的理论和经验，定量的专门技术。）

2、管理的职能Ｐ12 计划，组织（组织和用人），领导（指导，指挥，领导，协调，沟通，激励，代表），控制（监督，检查，控制），创新。

3、社会属性的基本变化P18 管理的两重性：自然属性和社会属性。自然属性：管理是生产力，是人类社会活动的客观需要，也是社会劳动过程中的一种特殊职能。并不以人的意志为转移，也不因社会制度意识形态的不同而有所改变，完全是一种客观存在。社会属性：管理是一定社会生产关系的反映，资本主义企业管理的社会属性具有剥削性和独裁性。具体有至少有四点变化：①随着科学技术进步、经济加速发展、工业规模扩大、分工细密、信息传播空前增加、人与人交往频繁等等管理的复杂性大大提高，于是一批受过良好职业的训练的经理管理阶层应运而生，使企业的终极所有权与经营权发生了分离。②整个社会普遍出现了一个中产阶级，有相当一部分职工持有企业的股票，使拥有企业所有权的人数大大增加。③西方许多发达国家也对产业结构进行控制，对经营动力采取干涉的政策。使资本主义世界本来不十分自由的“自由竞争”变得更不自由了。④社会公众和广大消费者对企业提供的产品、服务、劳务、环境更加挑剔，并且形成各种形形色色的保护组织，迫使管理者不得不重新考虑消费者的利益和生态环境的保护。

4、管理者的技能P24 技术技能（必须具备足够的技术知识和技能以便卓有成效地指导员工、组织任务、解决问题）人际技能（成功地与别人打交道并与别人沟通的能力）概念技能（把观点设想出来并加以处理以及将关系抽象化的精神能力）

5、系统原理要点P124 整体性原理（以整体为主进行协调，局部服从整体，使整体效果为最优）动态性原理（作为一个运动的有机体，其稳定状态是相对的，运动状态则是绝对的）开放性原理（是系统的生命，从开放中扩大本系统从外部吸入的物质、能量和信息）环境适应性原理（系统不是孤立存在的，要与周围事物发生各种联系）综合性原理（把系统的各部分各方面和各种因素联系起来发现其中的共同性和规律性）

6、人本原理P128 职工是企业的主体（职工是企业的主体而非客体；既是对人的管理也是为人的管理；企业的经营目的不是单纯的商品生产而是包括企业职工在内的人的社会发展而服务的）。有效管理的关键是职工参与（“人和”最为宝贵，才能去争取和利用“天时”――客观环境和机遇，才用可能去逐步完善和充分发挥“地利”――企业的资源优势，物质基础是经济利益的一致，应当成为全体职工的命运共同体）。核心是使人性得到最完美的发展（任何管理者都会在管理过程中影响下属人性的发展。管理者的行为本身又是管理者人性的反映。实施每一项管理措施、制度、办法，不仅要看到实施取得的经济效果，同时要考虑、分析对员工的精神状态的影响是否更加健康、人性是否更加完美）；管理是为人服务的（以人为本，尊重人、依靠人、发展为、为了人是人本原理的基本内容和特点）。

7、责任原理P135 明确每个人的职责；职位设计和权限授权要合理（职责和权限、利益、能力之间的关系是等边三角形定理）；奖惩要分明、公正而及时。

8、效益的原理P135 效益是效果和效率既相互联系又相互区别的的概念（三者之间的联系。效果是指由投入经过转换而产出的成果，其中有的是有效益的，有的是无效益的。效率是指单位时间内所取得的效果的数量，反映了劳动时间的利用状况。效益是有效产出与投入之间的一种比例关系，即社会效益和经济效益）。效益的评价（有效的管理首先要求对效益的评价尽可能的公正和客观，越是公正和客观，组织对效益追求的积极性就越高，动力也越大，客观上产生的效益也主越多）。效益的追求（①管理效益的直接形态是通过经济效益而得到表现的②影响管理效益的因素很多，其中主体管理思想正确与否占有相当重要的地位③追求局部效益必须与全局效益协调一致④应追求长期稳定的高效益⑤确立管理活动的效益观）。

9、管理方法P154 管理方法分为：法律、行政、经济、教育、技术。

一、法律的特点：严肃性、规范性、强制性。法律的正确运用：从本上进是通过上层建筑的力量来影响和改变社会活动的方法，可以起促进作用，也可以起阻碍作用。在管理活动中，各种法规要综合运用、相互配合，因为任何组织的关系都是复杂、多方面的。当然，不能企望法律方法解决所有的问题，它只是在有限的范围之内发生作用。

二、行政的特点：权威性、强制性、垂直性、具体性、无偿性。行政的正确运用：必须充分认识行政方法的本质是服务，管理效果为领导者水平所制约，信息在运用行政方法过程中是至关重要的，行政方法的运用借助了职位的权力，容易产生不良的作风，所以必需和其他管理方法有机的结合起来。

三、经济的特点：利益性、关联性、灵活性、平等性。经济的正确应用：要注意将经济方法和教育等方法有机结合起来，要注意经济方法的综合运用和不断完善。

10、组织文化的功能P203，P209 组织文化是指组织在长期的实践活动中所形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、行业规范和思维模式的总和。组织文化的功能：自我内聚、自我改造、自我调控、自我完善、自我延续。

11、塑造组织文化的途径P211 选择价值标准（组织价值观是塑造组织文化的首要战略问题。两个前提条件：要立足于本组织的个体特点，要把握信组织各要素之间的相互协调，各要素只有经过科学的组合与匹配才能实现系统的整体优化。）强化员工认同，提炼定格，巩固落实，丰富发展。（注：每个环节都要不断的反馈修定）

12、决策的类型P240特点P242 决策是管理工作最核心的本质。决策是指组织或个人为了实现某种目标而对未来一定时期内有关活动的方向、内容及方式的选择或调整过程。决策的类型：长期与短期；战略、战术与业务；集体与个人；初始与追踪；程序与非程序；确定、不确定、风险。决策的特点：目标；可行性；选择性；满意性；过程性；动态性。

13、决策的过程及影响因素P249P250 过程：识别机会或诊断问题，识别目标，拟定备选方案，评估备选方案，作出决定，选择实施战略，监督和评估。影响的因素：环境（环境的特点和环境的习惯反应模式），过去决策，决策者对风险的态度，伦理，组织文化，时间。

14、管理幅度、管理层次与组织结构的基本形态P388 任何主管能够直接有效地指挥和监督的下属数量总是有限，这个有限的直接领导的下属数量就是管理幅度。形成组织中最高主管到具体工作人员之间的不同就形成了管理层次。管理层次与管理幅度的反比关系决定了两种基本管理组织结构形态：扁平结构和锥形结构。而有效的管理幅度受到诸多因素的影响，主要有：管理者与被管理者的工作内容、工作能力、工作环境与工作条件。

15、组织设计的原则P393 因事设职与因人设职相结合的原则，权责对等的原则，命令统一的原则

16、集权倾向的产生原因、弊端P416-417 产生原因：组织的历史，领导的个性，政策的统一与行政的效率。过分集权的弊端：降低决策的质量，降低组织的适应能力，降低组织成员的工作热情。（无限的有权力就会产生无限的腐败）

17、制度分权与授权P420 制度分权是在组织设计时，考虑到组织规模和组织活动的特征（在工作分析、职务和部门设计的基础上），根据各管理岗位工作任务的要求，规定必要的职责和权限。授权是担任一定管理职务的领导者在实际工作中，为充分利用专门人才的知识和技能或出现新增业务的情况下，将部分解决问题，处理新增业务的权力委任给某些下属。区别：①制度分权是在详细分析、认真谁的基础上进行的（具有必然性与随机性），②制度分权是将权力分配给某个职位而授权是将权力委任给某个下属，③制度分权是相对稳定的而授权可以是长期的也可以是临时的，④制度分权是一条组织工作的原则而授权是管理工作中的一种领导艺术。

18、管理人员的来源以及它们的优缺点P434 外部招聘。优点：①具有“外来优势”（没有“历史包袱”），②有利于平息和缓和内部竞争者之间的紧张关系，③能够为组织带来新鲜空气；缺点：①不熟悉组织的内部情况，②组织对应聘者的情况不能深入了解，③最大的局限性莫过于对内部员工的的打击。内部提升。优点：①鼓舞士气、提高工作热情、调动积极性，②有利于吸引外部人才，③保证选聘工作的正确性，④有利于使被聘者迅速的展开工作。缺点：引起同事的不满和可能造成“近亲繁殖”的现象。

19、非正式组织的影响及作用P459P461 影响：①可以满足职工的需要，②会使人们相互之间的关系更加和谐、融洽，易产生和加强合作的精神，③对其成员在正式组织中的工作情况也是非常重视的，④非正式组织也是在某种社会环境中存在的。积极作用：①非正式组织存在是客观必然性和必要性的，允许乃至鼓励其存在，为非正式组织的形成提供条件并努力使之与正式组织吻合。②通过建立和宣传正确的组织文化来影响非正式组织的行为规范，引导非正组织提供积极的贡献。20、领导与管理者的区别及领导的本质P484 区别：①领导就是指挥、带领、引导和鼓励部下为实现目标而努力的过程，②管理是建立在合法的、有报酬的和强制性权力的基础上对下属命令的行为，下属必须遵循管理者的指示，③领导更多的是建立在个人影响权和专长权以及模范作用的基础之上。领导的本质：就是被领导者的追随和服从，它不是组织赋予的职位和权力所决定的，而是取决于追随者的意愿。

21、沟通的障碍P548如何克服沟通障碍P554 个人的因素（接受的有选择性和沟通技巧的差异）人际因素（沟通双方的相互信任、信息来源的可靠程度和发送者与接受者之间的相似程度）结构因素（地位差别、信息传递链、团体规模和空间约束）技术因素（语言、非语言暗示、媒介的有效性和信息过量）克服沟通障碍：①明了沟通的重要性，正确对待沟通。②要学会“听”。③创造一个相互信任，有利于沟通的小环境。④缩短信息传递链、拓宽沟通渠道，保证信息的畅通无阻和完整性。⑤建立特别委员会，定期加强上下级的沟通。⑥职工代表大会。⑦非管理工作组。⑧加强平行沟通，促进横向交流。

22、控制的必要性P569控制的要求P577 必要性：环境的变化、管理权力的分散、工作能力的差异。要求：适时控制、适度控制、客观控制、弹性控制。

23、创新职能的基本内容P632有效的创新P639 创新的内容：目标、技术、制度、组织机构和结构、环境。有效的创新：①正确理解和扮演“管理者”的角色，②创造促进创新的组织氛围，③制定有弹性的计划，④正确地对待失败，⑤建立合理的奖酬制度。

24、创新的技术源泉P651 意外的成功或失败，企业内外的不协调，工艺过程的需要，产业和市场的改变，人口结构的变化，人们观念的改变以及新知识的产生。

管理学原理与方法练习题. 篇6

一、单选题

1.认为没有一成不变的.普遍使用的“最好的”管理理论和方法的是(A.管理过程学派 B.权变理论学派 C.社会合作学派 D.数学(管理科学学派 2.不是霍商试验的结论的是(A.职工是“复杂人”

B.企业中存在着非正式组织

C.新型的领导能力在于提高职工的满足度 D.存在着霍商效应

3.组织中的最高决策权交给两位以上的主管人员,也就是把权力分散到一个集体中去的管理制度是(A.个人管理制 B.委员会制 C.集权制 D.分权制

4.韦伯指出,任何组织都必须以某种形式的权力为基础才能实现目标,作为理想组织体系基础的纯粹形态的权力是(A.传统的权力 B.超凡的权力 C.理性—合法的权力 D.传统—超凡的权力

5.被后人称为“管理过程理论之父”的伟大的管理教育家是(A.韦伯 B.法约尔 C.泰罗 D.梅奥

6.管理各项职能中的首要职能是(A.组织工作 B.计划工作 C.控制工作 D.人员配备

7.组织结构中,既有职能划分的垂直领导系统,又有按项目划分的横向领导系统的结构是(A.职能型组织结构

B.矩阵结构 C.事业部组织结构 D.多维立体组织结构

8.美国管理学家卡茨(Robert·Katz认为,一个管理者至少拥有的三大基本技能是(A.学习技能,人际技能和概念技能 B.学习技能,技术技能和概念技能 C.技术技能,学习技能和人际技能 D.技术技能,人际技能和概念技能

9.现代管理活动中,控制工作的首要目的是(A.研究现状 B.维持现状 C.扭转现状 D.打破现状

10.“目标管理”方法最大的缺点是:(A.不能很好地激励员工

B.强调数量或短期目标,忽略质量或长期目标 C.对员工绩效评估的公开性和透明度差 D.需要的时间短

11.计划职能是指下述哪些活动:（A.确定目标 B.管理

C.确定实现目标的手段 D.A和C 12.公司总经理把产品销售的责任和权力委派给一位副总经理M,但同时又要求各地经销部的经理直接向公司总会计师K汇报当天的销售指标,K可以直接向各经销部经理下达指令。总经理的这种做法违反了管理中的什么原则:(A.责权对等原则 B.统一指挥原则 C.分权管理原则 D.专业管理原则

13.摩西带领以色列人走出埃及时,几千人都直接受他领导,因此他非常忙,以致于睡觉的时间都不多,他的岳父建议他把十个人分为一组,十个组成小队,十个小队为一个大队,只

有大队长才直接被他领导,现在摩西既能工作好,又有时间休息,请问这主要应用了管理的什么原则。(A.责权对等原则 B.统一指挥原则 C.分权管理原则 D.专业管理原则

14.管理者设计工作关系的结构,并使管理者可以与员工为实现组织目标而一起努力的过程,就称为(A.计划 B.领导 C.组织 D.控制.15.某企业随着经营规模的扩大,其由营销副总经理直管的营销队伍也从5人增加到100人。最近,公司发现营销人员似乎有点松散,对公司的一些做法也有异议,但又找不到确切的原因。从管理的角度看,你认为出现这种情况的主要原因最大可能在于:(A.营销人员太多,产生了鱼龙混杂的情况

B.营销副总经理投入的时间不够,致使营销人员产生了看法

C.营销副总经理的管理幅度太宽,以致于无法对营销队伍实行有效的管理 D.营销队伍管理层次太多,使得营销副总经理无法与营销人员实现有效的沟通 16.管理的两重性是马克思主义关于管理问题的基本观点,它反映的是(A.经济性和目的性 B.必要性和目的性 C.经济性和必要性 D.有效性和经济性

17.人员配制工作原理中,体现“知人善任”思想的是（A.公开竞争原理 B.责权利一致原理

D.不断培养原理 D.用人所长原理

18.我们把“确保事情按计划进行”的工作称之为(A.领导工作 B.组织工作 C.协调工作 D.控制工作

19.选聘主管人员的基本条件是(A.社交能力和学历 B.工作经验和年龄 C.个人目标和个人兴趣 D.管理能力和管理愿望 20.管理学中的组织工作是指(A.设计组织结构并使之有效运行 B.设计组织结构安排工作岗位 C.确定组织目标,选聘主管人员 D.防止出现非正式组织

21·.“系统特性中有效的管理总能带来“1+1>2”的效果”指的是系统的（A.控制性 B.目的性 C.整体性 D.开放性

22.随着电冰箱市场从卖方市场转向买方市场,各冰箱厂家在改进产品设计,增加产品功能.改善售后服务等方面绞尽脑汁,不断推陈出新。这种竞争战略是(A.集中化战略 B.差异化战略 C.分散化战略 D.总成本领先战略

23.领导连续流的倡导者们认为一个适宜的领导方法取决于(A.领导人的素质 B.员工的水平C.环境和个性 D.组织的类型

24.我国习惯上称之为“专家预测法”的是(A.因果法 B.外推法 C.德尔菲法

D.头脑风暴法

25.下面各项中,使科学.技巧.艺术和人的属性在实现组织目标过程中有机结合起来的是(A.计划工作 B.组织工作 C.控制工作 D.指导与领导工作

26.美国心理学家赫茨伯格(F.Herzberg认为(A.保健因素能直接起激励职工的作用 B.保健因素改善后会导致积极的后果 C.保健因素能防止职工产生不满的情绪 D.激励因素不能产生使职工满足的积极效果

27.领导连续流的倡导者认为,一个适宜的领导方式取决于(A.群众水平B.性别 C.环境和个性 D.领导者的水平

28.控制工作是一个信息反馈过程,它的两个前提条件是(A.控制机构和成效衡量

B.拟定标准和成效衡量 C.控制标准和成效衡量 D.控制标准和控制机构

29.从组织工作角度看,下面哪种情况会造成组织工作的窒息?(A.高弹性的集权 B.中等弹性的集权 C.低弹性集权 D.无弹性集权

30.“主管人员越是能够了解下属的需求和愿望,并给予满足,就越能够调动下属的积极性,使之能为实现组织的目标作出更大的贡献” 原理属于(A.沟通联络原理 B.激励原理 C.直接管理原理 D.目标协调原理

二、名词解释题

1、权变理论

2、管理的经济方法

3、预算控制

4、组织文化

5、预测

6、正强化与负强化

7、决策

三、简答题

1、简述决策为什么要遵循满意原则而不是最优原则。

2、比较内部招聘与外部招聘的优缺点。

3、简述影响管理幅度的因素

4、简述直线职能型组织结构的优缺点。

四、论述与案例分析题

1、试述泰勒的科学管理理论的主要内容并对其进行客观评价。

2、联系实际谈谈领导艺术性的具体体现。

3、案例分析题

赵林是某汽车零件制造厂的副厂长,分管生产。一个月前,他为了搞好生产,掌握第一手资料,就到第一车间甲班去蹲点调查。一个星期后,他发现由于奖金太低,工人的劳动积极性不高,所以每天产量多的工人生产二十几只零件,少的只生产十几只。

赵林和厂长等负责人商量后,决定搞个定额奖励试点,规定每天每人以生产 20只零件为标准,超过20只零件后,每多生产一只零件奖励2元。奖励方法实施后,全班二十三个人都超额完成任务,最少的每天生产29只零件,最多的每天生产42只零件。这样一来,工人的奖金额普遍超过了工资额,使其他班、其他车间的工人十分不满。

为了平息工人的不满情绪,他们又修改了奖励标准,每天的工作定额为30只零件,每超过定额一只零件奖励2元。这样一来,全班平均每天只生产维持33只左右,最多的人不超过35只,赵林观察后发现,工人并没有投入全力生产,在离下班还有一个半小时左右,只要30只任务完成,他们就开始休息了。他不知道应如何进一步调动工人的积极性。

请据此回答下列问题:(1赵林在激励员工时有哪些不妥之处?为什么?(2你认为如何能做到有效的激励?

4、案例分析题

甲研究所设备先进,人才济济,但却一直没有高水平的科研成果。该所负责人王所长采用“重金悬赏”的方法。他坚信“重赏之下必有勇夫”,但收效甚微。为了更好地管理研究人员,他制定了严格的考勤制度;迟到3分钟要罚款100元。为此,员工有时为准时到达,不惜打出租车上班。该所员工的出勤率一直保持较高水平。在一次行业研讨会上,规模相近的乙研究所发布了几项重要科研成果,并介绍了经验。他们认为每个员工都希望做好工作,为此推行了“弹性工作制”以及研究人员自和组合,自主管理的方法。尽管乙研究所取得这样的成绩,但五所长仍然认为采用这种方法会失去控制,这种方法不宜推广。

问题:(1请结合人性假设理论,判断这两家研究所对人性的假设分别是什么?(2简述以上两种假设的基本观点以及二者相应的管理方式(3试对王所长对人性的看法和管理方法进行评价。答案

一、单选题

1.B 2.A 3.B 4.C 5.B 6.B 7.B 8.D 9.B 10.B 11.D 12.B 13.C 14.C 15.C 16.B 17.D 18.D 19.D 20.A 21.C 22.B 23.C 24.C 25.D 26.C 27.D 28.C 29.D 30.B

二、名词解释题

1、权标理论P62

2、管理的经济方法p106

3、预算控制p298 4.组织文化p204

5、预测p146

6、正强化与负强化:p254

7、决策p154

三、简答题

1、简述决策为什么要遵循满意原则而不是最优原则。P158-159

2、比较内部招聘与外部招聘的优缺点。217

3、简述决策的基本程序。P164-165 4.简述直线智能型组织结构的优缺点?p193

四、论述与案例分析题

1、试述泰勒的科学管理理论的主要内容并对其进行客观评价。44--46

2、联系实际谈谈领导艺术性的体现。245-247

3、略

管理学原理与方法名词解释 篇7

《微机原理与接口技术》是目前许多高等院校工科专业学生必修的专业基础课, 是我校机电工程及自动化学院的主干课程之一, 是学生学习后续机电类和控制类课程、毕业设计及今后工作的重要技术基础。由于微机原理与接口技术课程覆盖的知识面广, 软硬件系统关系复杂, 且需将理论与实践紧密结合。对大多数同学而言, 该门课程内容抽象、枯燥乏味、难学, 一直存在教师难教、学生学习吃力的情况。笔者在讲授微机原理与接口技术课程时, 注重在课堂教学内容组织、教学过程和方法等方面进行探索和总结, 取得了良好效果。

1 课程特色与存在的问题

1.1 理论教学极为重要

本课程的理论教学较为重要, 硬件方面涉及到CPU、存储器、中断处理、定时计数器, 并行通信、串行通信、模数/数模转换芯片的结构和原理;软件方面涉及到各个可编程外围设备的汇编语言编程, 覆盖的知识面广, 课程的软硬件系统关系非常紧密。对大多数同学而言, 该门课程内容抽象、难学, 容易导致学习兴趣下降。然而微机原理又是微机实践的学习基础, 学生必须充分理解微型计算机工作原理、存储器架构以及外围可编程器件工作原理等基础理论知识, 因此理论教学是非常重要和必要的。

1.2 理论与实践紧密结合

本门课的实践性和应用性非常强, 仅仅掌握微机原理理论知识是远远不够的。对于大多学生来说, 许多理论知识只有通过实践或者尽量讲述跟实际比较相关的东西才能真正地易于同学理解, 特别在当今大力提倡素质教育和创新能力培养, 为社会培养合格人才目标的教学理念下, 必须让学生得到更多的实践机会, 让学生先有些感性认识, 再升到理性认识, 然后学以致用。

1.3 教学与专业培养目标脱节

目前《微机原理与接口技术》的课程教学中, 主要讲解的是原理、结构以及一些普通的应用, 尽管教师反复强调本课程在今后工作中的重要性, 但因课程教学内容与本专业培养目标联系不够紧密, 再加上本课程知识点繁琐, 学生为了应付考试很容易死记硬背, 忽视对知识的理解, 从而无法对教学内容产生学习的兴趣, 严重影响了教学效果。

2 授课方法探讨与实践

针对微机原理与接口技术课程特色, 以及上述存在的问题, 笔者在讲课过程中对课程内容组织、授课方式方法进行了如下积极探索:

2.1 注重学生学习兴趣的培养

“兴趣是最好的老师。”只有学生有了浓厚兴趣, 才会主动去求知、探索和实践, 并在其中产生愉快的情绪和体验。微机原理课程知识点繁琐, 部分内容抽象、乏味, 因此, 激发和培养学生的学习兴趣是学好本课程的前提和捷径。为此, 讲授时首先引入BIOS芯片, 指出BIOS芯片是存放基本输入输出系统代码的芯片。当上电后, CPU将根据BIOS中存放的这段代码对硬件进行检测。假如软驱设为第一启动盘而又没有检测到软盘时, 会显示“Disk error”;假如内存没有插好, 电脑会发出“滴-滴-滴”的响声等诸如此类常会遇到的现象。通过讲述这些问题, 让学生有切身的体会, 能极大地引起学生的兴趣。另外, 利用PROTUE软件工具设计音乐播放电路, 通过播放不同曲目的音乐, 让学生对微机原理与接口技术有最直观的了解和认识, 使学生带着浓厚的兴趣以及对未知的探索开始本课程的学习。

2.2 比喻手法使抽象内容形象化

尽管微机原理课程部分内容抽象、难易理解, 但日常生活中还是有很多类似的例子可用来辅助教学。如果教师在讲授相关内容时, 多使用比喻手法将抽象的内容形象化, 学生更易理解和接受。比如:笔者在讲解中断概念及中断过程时, 以“正在做作业过程中接听手机来电”为例, 对中断涉及的概念、过程进行了深入剖析和比喻。这里的“正在做作业”好比“执行主程序”, “手机来电”类似一个“中断请求”, “接听电话”类似执行“中断服务子程序”, 通话完毕“继续去做作业”好比“中断返回”;再做深入的剖析:如在去接听电话时, 对当前作业进度和计算数据做标记或记忆, 那么就类似中断的保护现场等等。类似的比喻还有程序查询和中断、流水线、超标量执行、指令预取等等, 都可以在日常生活中找到类似的过程。实践证明, 通过大量的比喻式授课, 学生的学习兴趣、热情以及学习效果有了较大程度地提高。

2.3 学以致用、将理论和实践紧密结合

微机原理与接口技术是实践性和应用性非常强的专业基础课, 仅仅掌握基本概念、设计原则及方法是远远不够的。特别在当今大力提倡素质教育和创新能力培养, 为社会培养合格人才目标的教学理念下, 必须将理论和实践紧密结合起来, 做到学以致用。由于大多数教材存在滞后性, 笔者在教学素材准备、课堂内容组织等方面与时俱进, 把微机原理与接口技术最新发展和应用实例通过课堂教学展示给学生。同时增加课堂实践环节, 或者利用Protues或者Multisim等软件进行仿真实验, 以弥补有限课时无法充分实践带来的不足。实践证明, 理论教学和实践紧密结合的教学方法取得了良好效果, 不仅加深了对理论知识的理解, 同时提高了学生的动手能力, 在一定程度上做到了学以致用。

3 结束语

《微机原理与接口技术》是高等院校工科专业必修的专业基础课, 是学习后续机电类和控制类课程及今后工作的重要技术基础, 深刻理解微型计算机工作原理并掌握外围接口扩展技术是极为必要和重要的。笔者分别从学习兴趣培养、授课方法以及课堂内容组织等三方面讲述了自己的授课心得体会, 以期和大家共同探讨。实践证明, 这些有益的尝试和探索在学生学习兴趣培养、抽象知识理解和实践能力拓展方面取得了良好效果。S

摘要：本文针对《微机原理与接口技术》课程特色以及课堂教学存在的问题, 分别从学习兴趣培养、授课方法以及教学内容组织等三方面进行了探讨与实践。实践证明, 这些尝试和探索在学生兴趣培养、抽象知识理解和实践能力拓展方面取得了良好效果。

关键词：授课方法,微机原理与接口技术,教学改革

参考文献

[1]杨帮华, 等.微机原理与接口技术实用教程[M].北京:清华大学出版社, 2009.

[2]钟乐海, 张鹰.《微机原理与接口技术》课程教学改革探讨[J].四川师范学院学报, 1999, 20 (3) :282-285.

[3]毕庶本.64位和32位高档微机系统设计[M].济南:山东科学技术出版社, 1994.

管理学原理与方法名词解释 篇8

关键词：煤矿防治水；水害；技术管理；基本原理

矿井内发生突然的涌水或涌水量超出正常排水能力从而造成水患的情况，统称为矿井水灾。一旦发生矿井水灾，一方面会使生产环境恶化，破坏正常的生产程序，阻碍矿井作业的运行；另一方面也造成了国家财产与资源的不必要损失，影响当地经济发展，甚至造成人员伤亡的事故。我国于2009年开始施行新颁布的《煤矿防治水规定》，旨在规范矿井防治水操作安全，确保矿井内对水灾及时预防，避免发生灾害。

1、煤矿防治水在管理工作中存在的问题

1.1 地质勘查存在疏漏

煤矿水害在我国矿井灾害中属于多发灾害，这种灾害一般具有较为明显的规律性，煤矿水灾一般在中小型煤矿中呈多发状况，尤其以小型煤矿为主，大型煤矿较之来说其水害事故的频率要明显低于小型煤矿。这主要是由于在实际生产经营过程中，小型煤矿往往受到多方面因素的限制，例如资金不足、规模小、技术不先进、政策扶持力度不够等等，这些情况都会对煤矿的正常生产造成一些不利的影响。一般煤矿企业在开采前都会对对应地的地质进行仔细全面的勘查，对即将建矿地点进行深入了解，从而判断该地点是否符合建矿开采的标准，是否可以进行实际开采工作。一些大型煤矿通常具有资金足、技术高的优势，因此这些企业可以对即将进行建矿的地址进行高规格地质勘查工作，而对于一些小型煤矿来说，其主要目的是为盈利，使企业经营利润最大化，这样一来就容易忽视对地质的勘探，这就使得煤矿工人在进行开采工作时难以充分了解煤矿的地质条件，更难以预防可能出现的安全问题，一旦发生事故，就会造成企业及人身安全的极大损失。

1.2 基础工程质量不符标准

煤矿开采的关键就是煤矿的基础工程，也是煤矿投入生产的重要部分，针对我国目前煤矿建设的基础工程质量来说，还是有相当一部分煤矿企业在开展基础工程建设的过程中存在着弊病与不足，这就为煤矿水害的发生埋下了安全隐患，从而增大了煤矿的防治水工作难度。

1.2.1 工程设计存在弊端

煤矿基础工程建设与一般工程建设相同，都需要首先对工程进行设计，要明确设计图纸之后才可以开始施工。煤矿的工作区域主要是在地下，由于设计人员对地下实际情况缺乏深入了解，常常就会使设计环节出现失误，从而造成设计与实际存在差异，基础工程也就出现了弊端，煤矿的防水性也就被大大削弱。

1.2.2 工程建设违反国家标准

我国对煤矿基础工程建设有严格规定，从施工的各个方面都有着极为细致的要求，例如施工的材料、质量和类型等方面。而一些煤矿企业在实际工作过程中，往往会追求更快的工期、更少的成本、更高的利润等而违反我国对煤矿基础工程建设的规定标准，这就会使得井下工程出现质量问题，从而为井下水害事故埋下了安全隐患。

1.3 管理工作存在漏洞

煤矿开采工作复杂而严谨，安全管理工作更是尤为重要，而煤矿防治水工作就是煤矿安全管理工作的其中一个类型，通过实际走访部分煤矿，我们不难发现，有相当一部分煤矿在防治水管理上都存在一定漏洞，使得防治水实际工作中难以真正实现完满效果。

1.3.1 管理制度有缺失

管理制度的不健全会导致煤矿防治水管理工作存在不规范性，也会在实际工作过程中使工作人员对工程的管理力度难以加强，使管理效果大打折扣，造成管理漏洞与缺失。

1.3.2 管理人员专业程度不够

煤矿防治水管理工作不单单是简单的管理工作，不但要求管理人员具备充分的管理方面知识，还要求人员要对开采过程中防治水工作有充分了解，以及时处理实际工作中遇到的防治水方面的问题，由于部分企业对管理人员专业素养的重视程度参差不齐，导致很多企业中煤矿防治水管理人员的专业程度较低，无法保证煤矿防治水管理工作的高水平高质量，一些管理人员甚至对煤矿防治水工作细节了解甚少，无法深入管理煤矿防治水工作。

1.3.3 风险防范意识不足

所谓煤矿防治水工作，应当以“防”为重中之重，这样才能避免导致需要“治”的局面，这是安全管理的关键，也是在煤矿开采过程中減少水害问题的最优办法，但由于传统管理理念根植的限制，部分煤矿企业并未将风险防范意识作为安全管理过程中的首要工作，这就导致煤矿在实际开采工作过程中常常出现水害事故，进而导致煤矿生产瘫痪的局面。

2、煤矿防治水采取的主要方法

煤矿防治水工作主要采取以“防”、“堵”、“排”、“截”综合治理方案，多方面结合治理，预防得当，及时治理，共同打造井下安全开采环境。

2.1煤矿地面防水工作方法

地面防治水主要是以地面修筑的一些防排水工程为主，以对降雨汇集水及地表水大量涌入到工业广场起到阻止作用。

2.1.1 防水 井口与建筑场地的选择要避免受洪水或大量雨水积水的威胁，井口与场地内主要建筑物标高要高于当地历年最高洪水位，若由于地形限制因素而使井筒位置难以确认，则需要修筑起高台，进而使井口的标高高于当地历年最高洪水位。在处于一些特殊的劣势条件情况下，例如煤矿区在受到山洪威胁时，可以在山坡上修筑防洪沟来对山洪进行堵截，同时在矿井井口附近迎着水流方向修建防洪堤坝，防止山洪暴发导致洪水从井口大量灌入井下。

矿井地区的塌陷包括塌陷深坑和谈下龟裂等形式，窑口废井等形式，要用钻土和石块先进行堵塞填充，然后压实。对于大型的坍塌深坑和龟裂地区，如果填充工程太大或者因为有些自然原因不能进行填充时，也可采取现代外国人常用的换装排水法进行防护，保证雨水不汇集就可以。

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对于河水流经的矿区，如确实有漏水情况，并且对矿井安全造成威胁，可在矿区漏水地区用黏土，料石或水泥修筑。这种方法多用于流量不大的季节性河流流经矿区的情况，对于水流量较大的河流，可以采取改道的方法进行引流。河流改道虽然可以彻底解决河流对矿区的安全威胁，但是工程量大，耗资多，还要设计到当地工农业生产等许多问题，所以并不能常常使用，需要认真调查，全面衡量利益后再决定。

2.1.2疏 对矿区内积水集水现象，现代多采用开掘疏水沟的方式将集水排走。如果狂劲四面环山，积水流不出去可以采用凿隧道的方式把水引到矿区外。修筑疏水沟时，不应碰触开煤层和含水层等区域，一面地表龟裂，地表水下渗。

2.1.3排 地势低的地区会产生水排不出去，或者是矿区梅雨季有河水倒流，针对这样的现象，如今多用泄洪纵沟处建立水闸的方法设计排洪站，利用水泵向外排水。

2.1.4截 在井口和工业场地上方的矿区，可以在梅雨季前把水位放低，以争取最大蓄水量，减少矿井的潜在威胁。

如果是在山区的矿井，应该查清狂景区及其附近的地表水流情况。对地表水流系统的汇水或渗透情况了解后，针对疏水能力和有关水利工程等方面开展煤矿防水工作。其中山区多数以截为主，防止与堵截相结合，配合建水库，挖鱼鳞坑种树，挖掘山前顺水沟，以减少矿区雨季水流量；山区外以防为主，防排结合，在可能往井下漏水的石灰岩周围建筑沟渠，构成防洪包围圈，并在沟下建立水闸和排水系统，准备河水倒灌时往外排水。还应该多井下有威胁的河流进行政治，将河汕优改为西河取，将有泥石流危险的流水道下铺不渗水材料。山区多以疏为主，疏排结合，在区内挖中央排水道，建立石头渠道，在弹下去设泵站，将积水排除导到矿区外。

2.2煤矿井下防水方法

井下防水可分为井下防水和疏导式排水两大类，当煤层与水或者含水层有间隔时，适合采用防水措施；当煤层离含水层很近或者相接时，应采取疏导式排水方法。这类措施从安全角度考虑，疏导式排水比防水更有效，但是费用高。因此在玄策防水措施的时候，应该具体问题具体分析，权衡利弊后再做出科学选择。

2.2.1合理开采 在狂劲设计中，要充分考虑矿区的自然环境，合理划分井田，选择适当的开采方式。在进行矿井布局时，应本着先简单后难的原则，优先安排条件好，水量小，易开采的矿区进行才开，一边开矿一边积累防水经验，为开采难矿区做一定准备工作。

2.2.2设置防水隔离煤柱 在煤层与含水层相接地区，要流出一定空间不采煤，使工作面与地下水保持一定距离。这种留下来的煤层即为隔离煤柱，井下设置隔离煤柱可以住址地下水进入矿井，也可以防止瓦斯引起的火灾。防水隔离煤柱主要可分为以下类型：一、井田边缘和风化带隔离煤柱。二、频发水灾的巷间防水隔离煤柱。井下有时存水太多也易冲毁巷子，因此积水过多也要设置防水隔离煤柱，使生产区与集水区分开。三、冲积层与风化带要设置防水隔离煤柱。井下采挖工作区有时候离冲积层或者地面很近，而冲积层又含有泥沙，所以挖掘工作必须和冲积层有一定距离才安全。为此，要设置一定的煤柱。四、断层防水一定要设置防水隔离煤柱。多数断层是导水的，断层破碎带本身也常常含有较多水，因此挖掘工程遇到这样的情况很危险。所以断层两边有时也需要防水隔离煤柱。

防水隔离煤柱是矿区用来防水的重要设施，各大煤炭公司应该对矿井的防水隔离煤柱加强监督检查，严禁使用质量差的防水隔离煤柱，也不准在风花防水隔离煤柱区内作业。

3、煤炭防治水的原理

3.1空间地震原理

空间地震原理经历了快十年的发展，在矿区的应用已经日趋成熟。空间地震原理可以探明的范围是非常精准的，这样可以保证其平面误差小，保证断层平面摆动误差小，能清除的测出断层的质量，落差，延伸范围和方向，对煤层深度和起伏状态进行精确检查有利于防水工作的进行。空间地震原理对煤层中的弯曲幅度和厚度的无处不超过五米。

3.2改变场磁原理

改变场磁技术属于电磁感应的一种，利用不接回电线向地下发送磁场冲波，在一次间歇期间用电线回感感受第二次场。此第二场是由地下导体地质提受刺激引起的不稳电磁场，可以通过分析此磁场找出异常区域。

3.3上行疏水原理

为节约时间早日投产，基于这些我们可以首先开采解放层，即通过改变场磁技术的方式来防水。改变场磁原理一般先采矿区下部煤层，后采上部煤层，由于最下部工作面先开采所以形成空区，积水睡着裂缝进入空区这样不仅可以保证安全，也为第二次采矿做了铺垫。实现了企业利益最大化标准。

3.4防水预测原理

对未进行的空间地震技术勘探区域进行挖掘、勘探，用地质预测手段进行超前探测、追踪可以避免因为盲目活动引起的地质异常化。地质的异常化不仅对于自然环境有迫害，也对于矿井开采有着阻碍作用，因此防水预测原理的实施是非常有必要的，只有做好预备工作，才能保证其他工作顺利进行。

4、总结

在矿井的开采生产过程中，必须要充分的了解到一切可能会导致矿井水灾发生的因素，并且对其进行相应的预防措施，才能切实保障矿井防水工作。如果没有预先的探测和预估，将会导致矿井开发的难度加大，矿井水害程度的加深，导致人才两伤。而矿井水灾防治措施在很多方面解决了矿井开采过程中只靠排水解决不了的问题，降低了开采成本，也降低了安全隐患问题，这就是矿井水灾工作中的宗旨。煤矿防治水工作的实施不仅保障了矿井安全，也降低了成本，为企业争取利益。综上所述，煤矿防水要从煤矿根本问题入手，通过一些方法和措施来降低水灾对矿井的威胁，希望通过本文的介绍，可以促进这些措施在煤矿防水方面取得更好的效果。

参考文献

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[2]戚家山， 张国玉， 刘兆平， 徐西春.防治水技术管理在煤矿防治水害中的保障作用[J].背淄博市淄川区煤炭工业管理局.2011.05（11）：223-224

[3]崔旭芳， 王龙方， 刘云岗.煤矿防治水措施研究[J].陕西路安环能股份有限公司.2014.06（25）：196

管理学原理与方法名词解释 篇9

周三多（第五板）——复旦大学出版社

第一篇 总 论

第一章 管理与管理学

第一节 人类的管理活动 一.人类活动的特点

1.目的性2.依存性3.知识性 二.管理的必要性

1.资源短缺将是一种长期的经济现象，如何将有限的资源进行合理的分配和利用，使其最大可能地形成有效的社会生产力，是管理必须解决的问题

2.科学技术落后是阻碍生产发展的重要因素之一，我国的许多技术存在被闲置和利用率不高的现象，实践证明只有通过有效的管理，才能使科学技术真正转化为生产力

3.高度专业化的社会分工是现代化国家和现代企业建立的基础，协调各种关系需要管理

4.实现社会和企业发展的预期目标，需要靠全体成员的共同努力，将成员的分力组成一致的合力需要管理 5.近几年来，以计算机技术为基础，信息网络、互联网等在中国各行各业中得到了空前迅速的应用和普及。管理通过迅猛发展的信息技术和知识经济，正在改变着人类经济活动、社会活动及日常生活的方式、方法和内涵。

三.管理的概念

管理：管理者为了有效的实现组织目标、个人发展和社会责任，运用管理职能进行协调的过程

a.管理是人类有意识有目的的活动b.管理应当是有效的c.管理的本质是协调d.协调是运用各种管理职能的过程

第二节 管理的职能与性质

一.管理的职能：计划、组织、领导、控制、创新这五种管理职能是一切管理活动最基本的职能 1.计划：制定目标并确实为达成这些目标所必需的行动（表现形式：目标的制定和行动的确定）

2.组织：根据工作的要求与人员的特点，设计岗位，通过授权和分工，将适当的人员安排在适当的岗位上，用制度规定各个岗位的职责和上下左右的相互关系，形成一个有机的组织结构，使整个组织协调运转（组织目标决定着组织的具体形式和特点，表现形式：组织结构的设计和人员的配备）

3.领导：指导人们的行为，通过沟通增强人们的相互理解，统一人们的思想和行动，激励每个成员自觉地为实现组织目标而共同努力（表现形式：领导者和被领导者的关系）

4.控制：控制地实质就是使实践活动符合·1计划，计划就是控制地标准（表现形式：偏差的识别和纠正）5.创新：创新职能与上述各种管理职能不同，他本身并没有某种特有的表现形式，他总是在与其他管理职能的结合中表现自身的存在与价值（推动管理循环的原动力）二.管理的自然属性

1.管理是人类社会活动的需要2.管理是社会活动中的一种特殊职能3.管理是生产力

以上性质不以人的意志为转移，也不因社会制度形态的不同而有所改变，这完全是一种客观存在 三.管理的社会属性

管理是为了达到预期目的而进行的具有特殊职能的活动，是一定社会关系的反应 与管理社会属性有关的基本变化：

1.科学技术的进步，经济的快速发展，企业规模扩大，职能经理人出现，企业经营权和所有权分离 2.几乎所有的国家都已进入或正在步入市场经济轨道

3.普遍出现一个中产阶级，形成两头小中见大的橄榄球形社会财富占有结构 4.企业管理需要考虑消费者利益和社会生态环境的保护 第三节 管理者的角色与职能 一.管理者的角色——亨利明茨伯格

根据亨利明茨伯格的一项广为引用的研究，管理者扮演着十种角色，这十种角色可归入三类 1.人际角色：人际角色直接产生自管理者的正式权力基础

a.代表人b.领导者c.联络者

2.信息角色：管理者必须确保和其一起工作的人员具有足够的信息，从而能够顺利完成工作

a.监督者b.传播者c.发言人

3.决策角色：管理者负责做出组织的决策，以便让工作小组按照既定的路线行事，并分配资源以保证计划的实施

a.企业家b.干扰应对者c.资源分配者d.谈判者

二.管理者的技能——罗伯特卡次

罗伯特卡次的研究，管理者必须具备三种技能

1.技术技能：运用管理者所监督的专业领域中的过程、惯例、技术和工具的能力（基层管理最重要）2.人际技能：成功的与别人打交道并与别人沟通的能力（重要性大体相同）

3.概念技能：能把观点设想出来并加以处理以及将关系抽象化的精神能力（高层管理最重要）三.21世纪管理者面临的挑战 1.信息网络化：a.如何提高在管理中应用互联网进行电子商务的能力b.如何在新的时空条件和信息高度透明 的情境下，确立新的管理理念c.管理者如何增强处理突发事件的能力

2.经济全球化：a.经济全球化使风险的积累和扩大变得难以控制b.管理者必须重新审视组织的发展战略、组织机构、管理理念、经营方式等是否适应经济全球化的时代

3.知识资源化：企业及其他组织必须不断创新才能满足消费者不断增强的需求，从而使市场竞争空前激烈，而构成组织核心竞争力最重要的因素就是知识创新 4.管理人本化：a.处理好人与人之间的关系是头等大事b.从重视人到尊重人再到全面的发展人需要经过一个漫长的渐进过程才能实现

第四节 管理学的对象与方法

一.管理学的研究对象：各种管理工作中普遍适用的原理与方法 二.管理学的研究方法 三种：归纳法、试验法、演绎法 1.归纳法：实证研究，典型 → 一般 2.试验法

3.演绎法：一般 → 特殊

第二章 管理思想的发展

第一节 中国传统管理思想 一.中国传统思想形成的社会文化背景

一方面根植于中国的历史进程，一方面又与中国的儒家文化密不可分 二.中国传统管理思想的要点 中国传统的管理思想分为：

1.宏观管理的治国学：财政赋税、人口田制、市场管理、货币管理、漕运驿递管理、国家行政管理等 2.微观管理的治生学：农副业、手工业、运输、建筑工程、市场经营等方面的学问 蔡一将中国传统管理思想概括如下：

1.顺道：顺应宏观的治国理论和客观的经济规律 2.重人：a.重人心向背b.重人才归离

3.人和：调整人际关系，讲团结、上下和、左右和 4.守信：信誉是人类社会人们之间建立稳定关系的基础 5.利器：“工欲善其事，必先利其器“

6.求实：实事求是，一切从实际出发，是思想方法和行为的准则 7.对策：运筹谋划，以智取胜，两个要点：a.预测b.运筹 8.节俭：理财和治生都提倡开源节流，勤俭治国，勤俭持家

9.法治：我国的法治思想起源于先秦法家和《管子》，后逐渐演变成一套法治体系 第二节 西方传统管理思想

管理活动、管理思想与管理理论之间的关系：

1.管理活动是管理思想的根基，管理思想来自于管理活动中的经验

2.管理思想是管理理论的源泉管理理论是对管理思想的提炼、概括和升华，管理理论本身是管理思想，只不过是较成熟、系统化程度较高的管理思想

3.管理理论对管理活动有指导意义同时又要经受得住管理活动的检验 一.西方早期管理思想的产生

1.亚当斯密（英国）：《国富论》1776——系统的阐述了劳动价值论和劳动分工理论

a.日用必需品的源泉是本国劳动，日用品供应情况的好坏，取决于两个因素：一是这个国家的人民的劳动熟练程度、劳动技巧和判断力的高低，二是从事有用劳动的人数和从事无用劳动人数的比例

b.劳动分工理论：斯密在分析增进“劳动生产力”的因素时，特别强调了“分工”的作用：可以提高劳动熟练程度，提高劳动效率；减少由于变换工作而损失的时间；有利于创造新工具和改进设备

c.劳动价值论：劳动创造的价值是工资和利润的源泉（工资越高，利润越低；工资越低，利润越高）d.斯密在研究经济现象时，提出一个重要观点：经济现象是基于具有利己主义目的的人们的活动所产生的，社会利益是以个人利益为基础的

2.查理巴贝奇（英国）：《论机器和制造业的经济》

a.巴贝奇赞同斯密的劳动分工能提高劳动效率的论点，但认为斯密忽略了分工可以减少支付工资这一好处

b.巴贝奇提出了“边际熟练”原则，即对技艺水平、劳动强度定出界限，作为报酬的依据

c.巴贝奇认为工人同工厂主之间存在利益共同点，竭力提倡利益分配原则，即工人可以按照其在生产中所作的贡献，分到工厂利润的一部分

提出工人的收入应该由三部分组成：按工作性质所确定的固定工资；按照生产效率及所作贡献分得的利润；为提高劳动效率而提出建议所应给予的奖励 3.罗伯特欧文

经过一系列试验，提出了在工厂生产中要重视人的因素，要缩短工人的工时，提高工资，改善工人住宅。欧文是人事管理的创始人

二.科学管理理论的产生和发展（19世纪末20世纪初）1.泰罗的科学管理理论

科学管理论的创始人：弗雷德里克泰罗（美国）《科学管理原理》1911年 ⑴ 泰罗创立的科学管理理论的主要观点： a.科学管理的根本目的是谋求最高工作效率

b.达到最高工作效率的重要手段，是用科学的管理方法代替旧的经验管理

c.实施科学管理的核心问题，是要求管理人员和工人双方在精神上和思想上来一个彻底的变革 ⑵ 泰罗提出的管理制度：

a.对工人提出科学的操作方法，以便合理利用工时，提高效率 b.在工资制度上实行差别计件制

c.对工人进行科学的选择，培训和提高

d.制定科学的工艺规程，并用文件形式固定下来以利推广

e.使管理和劳动分离，把管理工作称为计划职能，工人的劳动称为执行职能 ⑶ 与泰罗同时代的科学管理理论：

a.亨利甘特：《工业的领导》1916，《工作组织》1919 设计了一种用线条表示的计划图表，称“甘特图”

b.杰布蕾斯及他的妻子：《动作研究》以进行“动作研究”而著称

c.福特（美国）：在泰罗的单工序动作研究的基础上，对如何提高整个生产过程的生产效率进行了研究 泰罗及其他同期先行者的理论和实践构成了泰罗制，“泰罗制”着重解决的问题是用科学的方法提高生产现场的生产效率问题 2.对“泰罗制”的评价

⑴“泰罗制”应用在生产现场管理中效果显著，但其推广却很不顺利，遭到了资本家和工人的反对：一方面是因为社会上传统意识的影响，另一方面是由于它本身也存在着弱点 ⑵ 我们应当用历史的观点客观地评价：

a.它冲破了传统的落后的经验管理办法，将科学引进了管理领域，并创立了一套具体的科学管理方法 b.由于采用了科学的管理方法和科学的操作程序，使生产效率提高了二、三倍，推动了生产的发展，适应了资本主义经济在这个时期发展的需要

c.由于管理职能与执行职能的分离，企业中开始有一些人专门从事管理工作

d.泰罗把人看成会说话的机器，只能按照管理人员的决定、指示、命令进行劳动，在体力和技能上受到很大限度的压榨

总之，泰罗制是适应历史发展的需要而产生的，同时也受到历史条件和倡导者个人经历的限制，管理的范围比较小，管理的内容比较窄，对于企业的财务、销售、人事等方面的活动基本没有涉及。3.法约尔的组织管理理论

泰罗制在科学管理中的局限性主要是由法国的亨利法约尔加以补充的

⑴ 研究的的中心问题：组织结构和管理原则的合理化，管理人员职责分工的合理化

⑵ 法约尔认为要经营好一个企业，不仅要改善生产现场的管理，而且应当注意改善有关经营的六个方面的职能：a.技术职能b.经营职能c.财务职能d.安全职能e.会计职能f.管理职能：计划、组织、指挥、协调、控制

⑶ 14条原则：a.分工b.权力与责任c.纪律d.统一命令 e.统一领导 f.员工个人要服从整体g.人员的报酬要公平h.集权i.等级链 j.秩序k.公平l.人员保持稳定 m.主动性 n.集体精神

⑷ 法约尔的贡献：在管理的范畴、管理的组织理论、管理的原则方面提出了崭新的观点 ⑸ 其他贡献者：

a.马克斯韦伯：德国社会学家，在组织体系和组织原则方面提出了若干新的理论 b.詹姆斯穆尼：美国企业家

c.林德尔厄威克：把法约尔、穆尼和泰罗的思想加以归纳并使之有机会结合起来形成了比较完整系统的管理理论

认为：管理过程是由计划、组织和控制三个主要职能构成的

科学调查和分析的三项指导原则：预测、协调和指挥 管理的间接目标：秩序、稳定、主动性和集体精神

第三节 西方现代管理思想的发展 ⑴ 形成背景：

1.二战后，工业发达的国家的劳工运动有了发展，劳资矛盾尖锐 2.企业规模在激烈竞争中迅速扩大

3.科学技术急速发展，新兴工业不断出现 4.职工队伍的结构、文化程度都有了变化

⑵ 社会经济政治形势的变化为企业管理提出了新的要求： a.突出了企业的经营决策问题 b.要求运用更先进的管理手段

c.要求管理理论和经营方法能充分调动人的积极性 一.行为科学学派 1.行为科学的由来

人不单是“经济人”还是“社会人”，即影响工人生产效率的因素除了物质条件外，还有人的工作情绪，行为科学是一门研究人类行为规律的科学

2.“行为科学”的早期理论——人群关系论（代表人：梅奥）霍桑试验

⑴ 目的：找出工作条件对生产效率的影响，以寻求提高劳动生产率的途经 ⑵ 过程：试验首先从变化现场工作的照明强度着手。研究人员将参加工作的工人分成两组，一组为试验组，一组为控制组。控制组一直在平常的照明强度下工作，而试验组则给予不同的照明强度。当试验组的照明强度逐渐增大时，试验组的生产增长比例与控制组大致相同，当试验组的照明强度逐渐降低时，试验组的产量明显下降。试验表明，照明度的一般改变不是影响生产率的决定因素。后来再进行其他方面的试验。⑶ 观点：

a.企业的职工是“社会人”

b.满足工人的社会欲望，提高工人的士气，是提高生产效率的关键 c.企业中实际存在一种“非正式组织” d.企业应采用新型的领导方法

⑷ 影响：人群关系理论是“行为科学”管理学派的早期思想，它只强调要重视人的行为，而行为科学还要求进一步研究人的行为规律，找出产生不同行为的影响因素，探讨如何控制人的行为以达到预定目标。3.“行为科学”学派的主要理论

⑴ 需求层次理论——亚布拉罕马斯洛 两个基本的观点：

a.人的需要取决于他已经得到了什么，尚缺少什么，只有尚未满足的需要能够影响行为 b.人的需要都有轻重层次，某一层需要得到满足后，另一个需要才出现

需要分为五级：生理需要、安全需要、感情和归属需要、尊重需要、自我实现需要 ⑵ 双因素理论——赫茨伯格

赫茨伯格抛弃了传统的观点：满意——（对立面）——不满意 提出新观点：满意——没有满意——没有不满意——不满意

调查认为：使职工感到满意的因素都是工作的性质和内容方面，而使他们不满意的因素都是工作环境或工作关系方面，赫茨伯格把前者叫激励因素，后者叫保健因素

a.保健因素：当这类因素得到改善时，职工的不满就会消除，但是，保健因素对职工起不到激励的积极作用，包括：企业的政策与行政管理、监督、与上级的关系、与同事的关系、工作安全、个人生活、工作条件和地位

b.激励因素：这些因素具备时可以起到明显的激励的作用，当这类因素不具备时，也不会造成职工的极大不满，包括：工作上的成就感、受到重视、提升、工作本身的性质、个人发展的可能性、职责

c.结论：激励因素是以工作为中心的，即以对工作本身是否满意，工作中个人是否有成就、是否得到提升为中心的。而保健因素则与工作的外部环境有关，属于保证工作完成的基本条件。

马斯洛的需要层次理论和赫茨伯格的双因素理论有很大的相似性，马斯洛的高层次需要（后两个）即赫茨伯格的激励因素。而为了维持生活所必须满足的低层次需要（前三个）相当于保健理论 ⑶ X、Y理论

a.X理论和Y理论——麦戈雷格

X理论的主要观点：人的本性是坏的，一般人都有好逸恶劳，尽可能逃避工作的特性，由于人有厌恶工作的特性，因此对大多数人来说，仅用奖励的办法是不够的，必须进行强制、监督、指挥、对惩罚进行威胁，才能使他们努力地去完成工作目标。一般人胸无大志，通常满足于平平稳稳地完成工作。

Y理论的主要观点：人都是积极向上的，他们对工作的喜欢取决于他们把工作看成是一种满足还是一种惩罚。人们在通常情况下愿意承担责任，人们都热衷于发挥自己的才能和制造性。

结论：X理论假设较低层次的需要支配着个人的行为，Y理论则假设高层次的需要支配着人的行为。麦戈雷格认为Y理论比X理论更实际有效，因此他建议让员工参加工作决策，为员工提供富有挑战性的工作，建立良好的群体关系

b.超Y理论——乔伊洛尔斯

主要观点：管理方式要由工作性质、成员素质等来决定

不同的人对管理方式的要求不同：有人希望有正规化的组织与规章条例来要求自己的工作，而不愿参与问题的决策去承担责任，这种人欢迎以X理论来指导工作；有的人则需要更多的自治责任和发挥个人创造性的机会，这种人则欢迎用Y理论来指导工作 ⑷ Z理论——威廉大内

主要观点：认为企业管理当局与职工的利益是一致的，两者的积极性可融为一体 管理的主要内容：a：企业对职工的雇佣应是长期的而不是短期的

b：上下结合制定决策，鼓励职工参与企业的管理工作 c：实行个人责任制

d：上下级之间关系要融洽

e：对职工要进行知识全面的培训，使职工有多方面工作的经验 F：相对缓慢的评价和稳步提拔

G：控制机制要较为含蓄而不正规，但检测手段要正规 二.“管理科学”学派 1.管理科学学派的特点

a.生产和经营各项领域的各项活动都以经济效果好坏作为评价标准，即要求最小的消耗取得最大的经济效益

b.使衡量的标准定量化，借助数学模型找出最优的实施方案和描述事物的现状及发展规律，摒弃单凭经验和自觉确定经营目标与方针的做法 c.依靠计算机进行各项管理

d.强调使用先进的科学理论和管理方法

主导思想：使用先进的数理方法及管理手段，使生产力得到最为合理的组织以获得最佳的经济效益，而较少考虑人的行为因素

2.数学模型与“管理科学”

a.根据模型的作用可分为：描述性模型和规范性（指示性）模型 b.根据模型的变量种类分为：确定性模型和随机性模型 3.系统管理理论的应用

把管理对象看作一个整体，是一个有机联系的系统。研究企业管理的任何个别事物，都要从系统的整体出发，既要研究出此事物与系统内各组成部分之间的关系，又要研究此事物同系统外部环境的相互关系

系统的6要素：人、物质、财、任务、信息、设备。

企业的具体组织是各式各样的，但可按照理论将上述6个要素分为许多子系统，如技术子系统、财务子系统等

三.“决策理论”学派

“决策理论”学派是以统计学和行为科学作为基础的 “决策理论”学派主要观点： 1.管理就是决策

2.决策分为程序性决策和非程序性决策

a.程序化决策：按既定的程序所进行的决策，往往可制定一个例行程序

b.非程序化决策：新发生的，非结构性的，或问题极为重要而复杂，没有例行程序可循，需要特殊处理的决策

四.21世纪的管理

新经济时代的特征：信息网络化、经济全球化、知识资源化、管理人本化 1.管理指导思想的创新

传统：以资源短缺性原理和投资收益递减规律为理论基础 新经济时代：以知识的无限性和投资收益递增规律为指导思想 2.管理原则的创新

新经济时代的管理的原则基础：

a.对等的知识联网b.集成的过程c.对话式工作d.人类的时间与计时e.建立虚拟企业与动态团队 3.经营目标创新

a.以可持续发展代替利润最大化b.以公司市场价值代替市场份额 4.经营战略创新

信息时代：竞争与合作并存的双赢战略（战略联盟，多角化选择，业务外包）5.生产系统创新

1990年代后由MPR和MPR2发展出EPR（企业资源计划）

EPR的核心思想：实现对整个供应链的有效管理，体现在以下三个方面： a.体现对整个供应链资源进行管理的思想b.体现精益生产，同步工程和敏捷制造的思想c.体现事先计划和事中控制的思想 6.企业组织创新

a.企业内部组织结构向扁平化方向发展 b.建立学习型组织c.规模经济的传统正在改变d.虚拟公司正在代替传统的实体型企业

第四节 中国现代管理思想的发展 一.中国现代管理思想形成的历史背景

1.中国官僚资本企业和民族资本企业的管理2.我国革命根据地公营企业的管理3.全面学习苏联的管理模式4.探索中国现代管理模式5.十年**造成了管理的大倒退 二.社会主义经济管理体制改革

第一阶段（1978年至1986年）：扩大企业自主权，推行经济责任制和利改税为主要内容 第二阶段（1987年至1991年）：推行各种经营责任制，实行所有权和经营权分离 第三阶段（1992年至今）：顺理产权关系，转换企业经营机制和建立现代企业制度 三.中国现代管理思想发展的新趋势 1.由国内管理向国际化管理转化 2.由科学管理向信息化管理转化

3.由首长管理向人性化管理转化 4.由政府管理向民营化管理转化

5.由封闭式实体管理向开放式虚拟管理转化

第四章 管理道德与社会责任

第一节

企业管理为什么需要伦理道德 一.伦理道德的文化真义及其管理学诠释

伦理与道德：指评价人类行为善恶的社会价值形态，在日常生活中具体表现为一定的行为规范和准则 二.伦理道德与经济运行

1.理想类型论：1920年代马克斯•韦伯 新教伦理

2.文化矛盾论：1970年代丹尼尔•贝尔 其核心是经济冲动力与宗教冲动力或道德冲动力的分离与背离。3.最强动力—最好动力论：20世纪末彼得•科斯洛夫斯基认为：无论在社会、企业，还是个人的身上，都存在两种动力，一种是谋利或经济活动的“最强动力”，一种是道德的“最好动力”，两者是矛盾的，要使两者有机匹和

4.竞争力论：1990年代查尔斯•汉普登-特纳等得出结论：“国家竞争力：创造财富的价值体系” 三.伦理道德的管理学意义

1.经济与经营活动的意义，尤其是对终极意义的追求

2.企业及其产品的价值观：任何企业产品的品质，早先决定于创办人的价值观，后来决定于整个企业的工作价值观

3.企业组织：要使组织成员在主观上认同共同的目标，并产生合作的意愿，常常依赖利益无法驱动，单企业伦理和管理道德可以发挥有效作用 4.人文力与企业精神

第二节 几种相关的道德观

一.功利主义道德观：认为能给行为影响所及的大多数人带来最大利益的行为才是善 二.权力至上道德观：认为能尊重和保护个人基本权利的行为才是善的

三.公平公正道德观：认为管理者不能因种族、性别、个人爱好、国籍、户籍等因素对部分员工歧视，而那些按照同工同酬的原则和公平公正的标准向员工支付薪酬的行为是善的

四.社会契约道德观：只要按照企业所在地区政府和员工都能接受的社会契约所进行的管理行为就是善的 五.推己及人道德观：它所追求的结果不是经济利益，而是“无怨”的“和为贵” 第三节 道德管理的特征和影响管理道德的因素 一.合乎道德的管理的七个特征

1.合乎道德的管理不仅把遵守道德规范视作组织获取利益的一种手段，而且更把其视作组织的一项责任 2.合乎道德的管理不仅从组织自身角度更应从社会整体角度看问题

3.合乎道德的管理尊重所有者以外的利益相关者的利益，善于处理组织与利益相关者的关系，也善于处理管理者与一般员工及一般员工内部的关系

4.合乎道德的管理不仅把人看作手段，更把人看作目的

5.合乎道德的管理超越了法律的要求，能让组织取得卓越的成就 6.合乎道德管理具有自律的特征

7.合乎道德管理以组织的价值观为行为导向 二.影响管理道德的因素 1.道德发展阶段：

道德发展要经历三个层次，每个层次又分为两个阶段：a.前惯例层次 b.惯例层次 c.原则层次

道德发展阶段的研究表明：a.人们依次通过六个阶段而不能跨越b.道德发展可能中断，可能停留在任何一个发展水平上c.多数成年人的道德发展处在第4阶段以上 2.个人特性：主要指管理者的个人价值观、自信心和自控力

3.组织结构：a.组织内部机构和职责分工有没有必要的权力制衡、监察、检查、审计机制，有没有外部群众和舆论监督 b.组织内部有无明确的规章制度 c.上级管理行为的示范作用 d.绩效评估考核体系会起到指挥棒的作用

4.组织文化：有无诚信、包容的组织文化

5.问题强度：该问题如果采用不道德的处理行为可能产生后果的严重程度 第四节 改善企业道德行为的途径 一.挑选高道德素质的员工 二.建立道德守则和决策规则 三.在道德方面领导员工 四.设定工作目标

五.对员工进行道德教育 六.对绩效进行全面评价 七.进行独立的社会审计 八.提供正式的保护机制 第五节 企业的社会责任

社会责任是企业追求有利于社会长远目标的一宗义务，它超越了法律与经济对企业所要求的义务。一.企业与现代社会

作为经济细胞，企业不仅是一个经济实体，而且同时是，也必须是、应当是一个伦理实体，并承担社会责任

二.企业的价值观

价值观：是关于价值的一定信念、倾向、主张和态度的系统观点，是评价人或组织行为善恶的标准和准则 企业价值观经历四个阶段：

1.工业化初期：追求股东利润最大化

2.工业化中期：企业利润最大化兼顾员工利益 3.工业化后期：追求企业相关利益者价值最大化

4.后工业化时代：追求企业相关利益者价值最大化同时要保护和增进社会福利 三.企业社会责任的体现

1.办好企业，把企业做强、做大、做久 2.企业一切经营管理行为应符合道德规范 3.社区福利投资 4.社会慈善事业

5.自觉保护自然环境，主动节约能源和其他不可再生资源的消耗，尽可能减少企业活动对生态的破坏

第二篇 决 策 第六章

决

策

决策是管理的本质，管理的各项职能——计划、组织、领导、控制、创新都离不开决策 第一节

决策的定义原则和依据 一.决策的定义

决策：是管理者识别并解决问题以及利用机会的过程

1.决策的主体是管理者 2.决策的本质是一个过程，这一过程由多个步骤组成 3.决策的目的是解决问题或利用机会 二.决策的原则

1.决策遵循的是满意原则，而不是最优原则

要使得决策达到最优，必须：a.获得与决策有关的全部信息b.了解全部信息的价值所在，并据此制定所有可能的方案c.准确预测每个方案在未来的执行结果 2.现实中上述条件往往得不到满足：

a.组织内外存在的一切，对组织的现在和未来都会直接的或间接的产生某种程度的影响，但决策者很难收集到反映这一切情况的信息

b.对于收集到的有限信息，决策者的利用能力也是有限的，从而决策者只能制定数量有限的方案

c.任何方案都要在未来实施，然而人们对未来的认识是不全面的，对未来的影响也是有限的，从而决策时所预测的未来状况可能与实际的未来状况有出入 三.决策的依据：信息

信息的数量和质量直接影响决策水平。在决定收集什么样的信息，收集多少信息以及从何收集信息等问题时要进行成本——收益分析，只有在收集的信息所带来的收益超过因此而付出的成本时，才应收集信息 第二节 决策的类型和特点 一.决策的类型

1.长期决策和短期决策

a.长期决策：指有关组织今后发展方向的长远性、全局性的重大决策，又称“长期战略决策”如：投资方向的选择、人力资源的开发、组织规模的确定

b.短期决策：为实现长期战略目标而采取的短期策略手段，又称“短期战术决策”如：企业日常营销、物资储备、生产中资源配置

2.战略决策、战术决策、业务决策

a.战略决策：对组织最重要，具有长期性和方向性，包括组织目标、方针的确定，组织机构的调整，企业产品的更新换代，技术改造

b.战术决策：又称“管理决策”，是在组织内贯彻的决策，属于战略决策执行过程中的具体决策 c.业务决策：日常生活中为提高生产效率、工作效率而作出的决策，只对组织产生局部影响 3.集体决策、个人决策

集体决策：多个人一起作出的决策；个人决策：单个人做出的决策

集体决策的优点：a.能更大范围的汇总信息b.能拟定更多的备选方案c.能得到更多的认同d.能更友好地沟通e.能做出更好的决策 4.初始决策、追踪决策

a.初始决策：零起点决策，是在有关活动尚未进行从而环境未受到影响的情况下进行的决策 b.追踪决策：非零起点决策 5.程序化决策、非程序化决策

赫伯特西蒙根据决策所涉及的问题的性质，把决策分为：

a.程序化决策：涉及的是那些重复出现的，日常管理的“例行问题”

b.非程序化决策：涉及的是那些偶然发生的、性质和结构不明的具有重大影响的“例外问题” 6.确定型决策、不确定型决策、风险型决策

a.确定型决策：是指在确定可控的条件下进行的决策，决策者确切知道自然状况的发生，每个方案只有一个确定的结果，最终选择哪一个方案取决于对方案结果的直接比较

b.风险型决策：“随机决策”，在这种决策中，自然状态不止一种，决策者不能知道哪种自然状态会发生，但知道有多少种自然状态以及每种自然状态发生的概率

c.不确定型决策：指在不稳定条件下进行的决策，在不确定型决策中，决策者可能不知道有多少种自然状态，也不知道每种自然状态发生的概率 二.决策的特点

1.目的性：任何决策都含有目标的确定 2.可行性：每个决策的方案都有一定的可行性

3.选择性：决策的关键是选择，没有选择就没有决策 4.满意性：决策的原则是“满意”而不是“最优”

5.过程性：a.组织中的决策不是单项决策而是一系列决策的综合 b.在这一系列的决策中，每个决策本身就是一个过程

6.动态性：决策的动态性与过程有关 第三节 决策的理论 一.古典决策理论

又称“规范决策理论”是基于“经济人”的假设提出的，盛行与50年代以前

1.观点：认为应该从经济的角度来看待决策问题，即决策的目的在于为组织获取最大的经济利益

2.主要内容：a.决策者必须全面掌握有关决策环境的信息情报b.决策者要充分了解有关备选方案的情况 c.决策者应建立一个合理的自上而下的执行命令的组织体系d.决策者进行决策的目的始终在于使本组织获取最大的经济利益

3.古典决策理论的假设：a.作为决策者的管理者是完全理性的b.决策环境的稳定与否是可以被改变的 c.决策者能够充分了解有关信息情报d.决策者能够作出完成组织目标的最佳决策 古典决策理论忽视了非经济因素在决策中的作用，不一定能指导实际的决策活动 二.行为决策理论

1.赫伯特西蒙在《管理行为》中提出“有限理性”标准和“满意度”原则

2.发现：影响决策者的不仅有经济因素，还有个人的行为表现，如：态度、情感、经验和动机 3.主要内容：

a.人的理性介于完全理性和非完全理性之间，即人是有限理性的

b.决策者在识别和发现问题中容易受知觉上的偏差的影响，判断时直觉的运用往往多于逻辑分析 c.由于受决策时间和资源利用的限制，决策者选择的理性是相对的

d.在风险型决策中，与经济利益的考虑相比，决策者对待风险的态度影响着对不同风险方案的选择 e.决策者在决策中往往只求满意的结果，而不愿费力寻求最佳方案，因为：

决策者不注意发挥自己和别人继续研究的积极性，而只满足于在现有的可行方案中进行选择 决策者本身缺乏有关能力，在有些情况下，决策者出于个人某些因素的考虑而作出自己的选择 评估所有的方案并选择其中的最佳方案，需要花费大量的时间和金钱，这可能得不偿失 三.回溯决策理论

1967年彼得索尔伯格提出

1.回溯决策理论：隐含最爱理论，把思考重点放在决策制定之后，解释决策者如何努力使自己的决策合理化

2.决策只是为已经作出的直觉决策证明其合理性的一个过程，说明了直觉在决策中的作用 第四节 决策的过程与影响因素 一.决策的过程

1.诊断问题，识别机会 2.识别目标 3.拟定备选方案 4.评估备选方案 5.作出决定 6.选择实施策略7.监督和评估

二.决策的影响因素

1.环境：a.环境的特点影响着组织的活动选择b.对环境的习惯反映模式也影响着组织的活动选择 2.过去的决策：过去决策与现任决策者之间的关系

3.决策者对风险的态度：决策者对风险的态度影响其对方案的选择

4.伦理：决策者是否重视伦理以及采用何种伦理标准会影响其对待行为或事物的态度，进而影响其决策 5.组织文化：组织文化影响成员对待变化的态度，进而影响一个组织对方案的选择和实施 6.时间：美国学者威廉把决策分为：

a.时间敏感型决策：那些必须迅速作出的决策

b.知识敏感型决策：对时间要求不高，而对质量要求较高的决策，如：组织中大部分的战略决策 第五节 决策的方法 一.集体决策方法

1.头脑风暴法——奥斯本

⑴ 方法：将对解决某一问题有兴趣的人集合在一起，在完全不受约束的条件下，敞开思路，畅所欲言 ⑵ 四项原则：

a.对别人的建议不作任何评价，将相互讨论限制在最低限度内

b.建议越多越好，在这个阶段，参与者不要考虑自己建议的质量，想到什么就应该说出来 c.鼓励每个人独立思考，广开思路，想法越新颖、奇异越好 d.可以补充和完善已有的建议以使它更具有说服力 ⑶ 时间：1——2小时 参加者：5——6人为宜 2.名义小组技术

这种技术下，小组成员互不通气，也不在一起讨论、协商，从而小组只是名义上的 ⑴ 适用情况：对问题的性质不完全了解且意见分歧严重，可采用名义小组技术

⑵ 方法：召集一些有知识的人，把要解决的问题的关键内容告诉他们，并请他们独立思考，要求每个人把自己的备选方案和意见写下来，然后按顺序陈述自己的方案和意见，再由小组成员对所有方案进行投票，赞成人数最多的即为所要方案，但管理者最后仍有权决定是接受还是拒绝这一方案 3.德尔菲技术——兰德公司

⑴ 适用情况：用来听取有关专家对某一问题或机会的意见 ⑵ 步骤：

a.设法取得有关专家的合作

b.把要解决问题分别告诉专家们，请他们单独发表自己的意见并对实现新技术突破所需的时间作出估计 c.在此基础上，管理者收集并综合反映专家们的意见，再把综合意见反馈给各位专家 d.让他们再次进行分析并发表意见，如此反复多次，最终形成代表专家组意见的方案 ⑶ 运用该技术的关键：

a.选择好专家，这主要取决于所涉及问题的机会和性质 b.决定适当的专家人数，一般10～50人较好 c.拟定好意见征询表

二.有关活动方向的决策方法

1.经营单位组合分析法——美国波士顿咨询公司

⑴ 基本思想：大部分企业都有两个以上的经营单位，每个单位都有相互区别的产品——市场片，企业应为每个单位确定其活动方向

⑵ BCG矩阵：横轴代表市场份额份额（从左到右降低）；纵轴表示预计的市场增长（从下到上提高）⑶ 根据相对竞争地位和业务增长率，可把企业经单位分为以下四种：

a.金牛：较低业务增长率，较高市场占有，较高的市场占有率为企业带来较多利润和现金，而较低的市场增长率需要较少投资，可以满足企业的经营需要

b.明星：较高业务增长率，较高市场占有，代表最高利润增长率和最佳投资机会，企业应投入必要资金，增加生产规模

c.幼童：较高业务增长率，较低市场占有，高增长速度需要大量投资，而低市场占有率只能提供少量现金，企业要进行选择，是扩大投资使其转变成“明星”，还是及时放弃该领域 d.瘦狗：较低业务增长率，较低市场占有，企业应采取收缩或放弃战略 2.政策指导矩阵——荷兰皇家—壳牌公司

⑴ 政策指导矩阵：横轴表示市场前景（吸引力从左到右减弱）；纵轴表示竞争力（竞争力从下到上增强）⑵ 根据市场前景和相对竞争能力把企业经营单位分成9类，据此指导企业活动方向的选择： a.1和4：竞争能力较强，市场前景也较好，应优先发展

b.2：市场前景较好，但企业利用不够，应分配给这些单位更多的资源以提高其竞争力 c.3：市场前景较好，但竞争能力弱，有前景的应许发展，其余需淘汰

d.5：在市场上有2-4个竞争对手，应分配给这些单位足够的资源以使他们随着市场的发展而发展 e.6和8：市场吸引力不强，且竞争较弱，应缓慢放弃

f.7：竞争能力较强，但市场前景不容乐观，利用它们较强的竞争力为其他快速发展的单位提供资金 g.9：市场前景暗淡且竞争能力弱，应尽快放弃 三.有关活动方案的决策方法

1.确定型决策方法：a.线性规划b.量本利分析法

2.风险型决策方法：决策树法（用树状图来描述各种方案在不同情况下的收益，据此计算每种方案的期望收益从而做出决策）

3.非确定型决策方法：a.小中取大法b.大中取大法c.最小最大后悔值法

第七章 计划与计划工作

第一节 计划的概念及其性质 一.计划的概念

计划内容都包括：5W1H 1.what：目标与内容 2.why：原因 3.who：人员 4.where：地点 5.when：时间 6.how：方式、手段 二.计划与决策

1.主要区别：两项工作解决的内容不同，决策是关于组织活动方向、内容、形式的选择，计划则是对组织内部不同部门和不同成员在一定时期内行动任务的具体安排

2.主要联系：a.决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续。决策为计划的安排提供了依据，计划为决策所选择的目标活动的实施提供了组织保障b.在实际工作中，计划和决策相互渗透，有时甚至是不可分割地交织在一起 三.计划的性质

1.计划工作是为实现组织目标服务，计划工作是对决策工作在时间和空间两个维度上进一步地展开和细化 2.计划工作是管理活动的基础 3.计划工作具有普遍性和秩序性 4.计划工作要追求效率

第二节 计划的类型 一.长期计划和短期计划

1.长期计划：描述了组织在较长时期的发展方向和方针，绘制了组织长期发展的蓝图

2.短期计划：具体地规定了组织地各个部门在目前地各个较短的时期阶段，特别是最近的时段中 二.业务计划、财务计划、人事计划

从职能空间分类，可将计划划分为业务计划、财务计划、人事计划 三.战略性计划、战术性计划

1.战略性计划：指用于整体组织的，为组织较长时间设立总体目标和寻求组织在环境中的地位的计划，具有整体性和长期性

2.战术性计划：规定总体目标如何实现的细节的目标 四.具体性计划、指导性计划

1.具体性计划：具有明确规定的目标，不存在模棱两可

2.指导性计划：规定一些一般的方针和行动原则，给予行动者较大的自由处置权 五.程序性计划、非程序性计划 1.西蒙把组织活动划分为

a.例行活动：一些重复出现的工作，如订货，材料入库等，解决这类问题的计划叫程序性计划 b.非例行活动：不重复出现或新出现的问题，解决这类问题的决策叫“非程序性决策”相应的计划叫“非程序性计划

2.WH纽曼：常规计划和专用计划

六.哈罗德孔茨和海因韦里克从抽象到具体把计划划分为一个层次体系

1.目的或使命 2.目标 3.战略 4.政策 5.程序 6.规则 7.方案（规划）8.预算 第三节 计划的编制过程 一.确定目标 二.认清现在 三.研究过去

四.预测并有效地确定计划重要地前提条件 五.拟定和选择可行性行动计划 六.制定主要计划 七.制定派生计划

八.制定预算，用预算使计划数字化

第八章 计划的实施

第一节

目标管理

一.目标管理的基本思想

1.企业的任务必须转化位目标，企业管理人员必须通过这些目标对下级进行领导并以此来保证企业总目标的实现

2.目标管理是一种程序，使一个组织中的上下各级管理人员会同起来制订共同的目标，确定彼此的成果责任，并以此项责任作为指导业务和衡量各自贡献的准则

3.每个企业管理人员或工人的分目标都是企业总目标对他的要求，同时也是这个企业管理人员或工人对企业总目标的贡献

4.管理人员和工人是靠目标来管理，由所要达到的目标为依据，进行自我指挥、自我控制，而不是由他的上级来指挥和控制

5.企业管理人员对下级进行考核和奖惩也是依据这些分目标 二.目标的性质

1.目标的层次性：组织目标形成一个有层次的体系，范围从广泛的组织战略性目标到特定的个人目标 a.第一层次：包含组织的远景和使命陈述 b.第二层次：组织的任务

c.基层：分公司的目标、部门和单位的目标、个人目标等

2.目标网络：从某一具体目标的实施规划的整体协调方面来进行工作

内涵：a.目标和计划很少是线性的，目标和规划形成一个相互联系着的网络

b.主管人员必须确保目标网络中的每个组成部分要相互协调

c.组织中的每个部门在制订自己部门的目标时，必须要与其他部门相协调 d.组织制订各种目标时，必须要与许多约束因素相协调 3.目标的多样性

4.目标的可考核性：途经是将目标量化

5.目标的可接受性：对于一个目标的完成者来说，如果目标是超过其能力所及的范围，则该目标对其是没有激励作用的

6.目标的挑战性：具有挑战性的目标更能激发员工的工作潜力和斗志，目标的可接受性和挑战性是对立统一的

7.目标的伴随信息反馈性：是把目标管理过程中，目标的设置、目标实施情况不断地反馈给目标设置和实施的参与者，让人员时刻知道组织对自己的要求和自己的贡献情况 三.目标管理的过程

1.制订目标（包括确定组织的总体目标和各部门的分目标）2.明确组织的作用 3.执行目标 4.成果评价 5.实行奖惩 6.制订新目标并开始新的目标管理循环 第二节 滚动计划法

滚动计划法是一种定期修订未来计划的方法 一.滚动计划法的基本思想

这种方法是根据计划的执行情况和环境变化情况定期修订未来的计划，并逐期向前推移，使短期计划、中期计划有机结合起来

计划的实施具有不确定性，滚动计划法可以避免这种不确定性可能带来的不良后果 二.滚动计划法的评价

滚动计划法虽然使计划编制和实施工作的任务量加大，但优点十分明显： 1.计划更加切合实际，并且使战略性计划的实施也更加切合实际

2.滚动计划法使长期计划、中期计划与短期计划相互衔接，短期计划内部各阶段相互衔接

3.滚动计划法大大加强了计划的弹性，这对环境剧烈变化的时代尤为重要，可以提高组织的应变能力 第三节 网络计划技术 一.网络计划技术的基本步骤

原理：把一项工作或项目分成各种作业，然后根据作业顺序进行排列，通过网络对整个工作或项目进行统筹规划和控制，以便用最少的人力、物力、财力资源，用最高的速度完成工作 二.网络图

在网络图中最基本的三个要素： 工序、事项、路线 三.网络计划技术的评价

1.能把整个工程的各个项目的时间顺序和相互关系清晰的表明，并指出了完成任务的关键环节和路线 2.可对工程的时间进度与资源利用实施优化 3.可事先评价达到目标的可能性 4.便于组织与控制 5.易于操作，并且有广泛的应用范围，适用于各行各业和各种任务 第四节 企业资源计划

企业资源计划（ERP）是1990年代初提出，它是建立在信息技术基础上，以系统化的管理思想，为企业决策层及员工提供决策运行手段的管理平台 一.1960年代开环的物料需求计划(MRP)MRP的基本任务：

1.从最终产品的生产计划（独立需求）导出相关物料（原材料、零部件）的需求量和需求时间 2.根据物料的需求时间和生产周期来确定其开始生产的时间 MRP的基本内容：编制零件的生产计划和采购计划 二.1970年代闭环的物料需求计划MRP 闭环MRP系统除了物料需求计划外，还将生产能力需求计划，车间作业计划和采购作业计划纳入MRP,形成一个封闭的系统

三.1980年代制造资源计划（MPRⅡ）

1980年代，人们把销售、采购、生产、财务、工程技术、信息等各个系统进行集成，并称该系统为制造资源计划，MRPⅡ最大的成就在于把企业经营的主要信息进行集成

1.在物料需求的基础上向物料管理延伸，实施对物料的采购管理，包括采购计划、进货计划等

2.由于系统已经记录了大量的制造信息，包括物料消耗等，在此基础上扩展到产品成本核算、成本分析 3.主要生产计划和生产计划大纲的依据是客户订单，因此向前又可以扩展到销售管理业务 四.1990年代企业资源计划（ERP）

1.功能：a.超越MRP2范围的集成功能 b.支持混合方式的制造环境 c.支持能动的监控能力，提高业务绩效 d.支持开放的客户机环境

2.管理思想：ERP是一套企业管理系统体系标准，其实质是在MRPⅡ基础上进一步发展而成的面向供应链的管理思想

3.管理产品：ERP是以管理企业整体资源的管理思想为灵魂的软件产品

4.管理系统：ERP是整合了企业管理理念、业务流程、基础数据、人力物力与一体的企业资源管理系统

五.与MRPⅡ相比ERP的进步

1.从开环MRP到MRPⅡ均未突破两个局限：a.资源均限于企业内部的资源b.功能上以优先级计划以及需求和能力平衡的计划为核心，基本上是结构化决策 2.ERP突破了这两个局限：P113 第五节

业务流程再造 一.业务流程再造的概念 业务流程再造（BPR）：又称业务流程重组、企业经营过程再造，由哈默和钱皮提出 二.业务流程再造的过程

整个BPR实施体系由观念再造、流程再造、组织再造、试点与切换以及实现战略等五个关键阶段组成，其中以流程再造为主导

1.观念再造：a.组建BPR小组

b.制定计划和开展必要的培训和宣传

c.找出核心流程

d.设置合理目标

e.建立目标实施团队

2.流程再造： a.培训团队

b.找出流程的结果和联系

c.分析并量化度量现有流程

d.再造活动效益判断和标杆瞄准最佳实践

e.业务流程的再造f.新设计的业务流程的审评和实施

3.组织再造：a.审评组织的人力资源：结构、能力和动机

b.审评技术结构和技术能力

c.设计新的组织形式

d.建立新的技术基础结构和技术应用

4.试点和切换：a.选定试点流程和组建试点流程团队

b.约定参加试点流程的顾客和供应商

c.启动试点，队试点监督并提供支持

d.审评试点和来自其他流程团队的反馈

e.安排切换次序，在整个组织范围内分段实施

5.实现远景目标

第三篇 组 织 第九章 组织设计

第一节 组织设计的概述 一.问题的提出

组织设计的实质：是对管理人员的管理劳动进行横向和纵向的分工 1.个人活动与集体活动

组织结构的必要性和重要性是随着组织活动内容的复杂和参与活动的人员数量的增加而不断提高的 2.管理幅度、管理层次与组织结构的基本形态

⑴ 管理幅度：任何主管能够直接有效地指挥和监督的下属数量

⑵ 管理层次受到组织规模与管理幅度的影响：与组织规模成正比，与管理幅度成反比 ⑶ 管理层次与管理幅度的反比关系决定了两种基本的管理组织结构形态：

a.扁平结构：在组织规模已定的条件下，管理幅度较大，管理层次较少的一种组织结构形态

优点：① 层次少，信息传递速度快，可以是高层尽快发现信息所反映的问题，并及时采取纠偏措施

② 信息传递经过的层次少，信息失真可能性小

③ 主管对下属不可能管得过多过死，有利于下属主动性和首创精神的发挥

局限：① 主管不能对每位下属进行充分、有效的指导和监督

② 主管得到的信息太多，不利于及时利用

b.锥形结构：指管理幅度较小，从而管理层次较多的高、尖、细型的金字塔形态

优点：使每位主管可以仔细地研究从每个下属那得到的有限信息，并对每个下属进行详尽的指导 局限：① 影响信息从基层传递到高层的速度，由于经过的层级较多，信息可能在传递过程中失真

② 使各层主管感觉到自己在组织中的地位相对渺小，从而影响积极性的发挥 ③ 使计划的控制工作更加复杂

3.影响管理幅度的因素 a.主管和下属的工作能力

b.工作内容和性质：主管所处的管理层次、下属工作的相似性、计划的完善程度、非管理事物的多少 c.工作条件：助手的配备情况、信息手段的配备情况、工作地点的相近性 d.工作环境

4.组织设计的任务

组织设计要完成以下三个步骤的工作：

a.职务设计与分析 b.部门划分c.结构的形成 二.组织设计的原则

1.因事设职和因人设职相结合的原则

a.组织设计往往不是全新的，组织设计的目的不仅要保证“事事有人做”，而且要保证“有能力的人有机会去做他们真正胜任的工作”

b.组织中各部门各岗位的工作都要人去完成，但并不总能在社会上招聘到每个职务所需要的理想人员 c.任何组织首先是人的集合，而非事和物的集合 2.权责对等的原则（职权和职责对等）

3.命令统一的原则：“组织中的成员只能接受一个上司的领导” 第二节 组织设计的影响因素分析

一.外部环境对企业组织设计的影响 1.外部环境可分为任务环境和一般环境

2.不确定性是企业外部经营环境的主要特点，不确定性取决于环境的“复杂性”和“变动性” 3.环境特点及其变化对企业组织的影响：a.对职务和部门设计的影响 b.对各部门关系的影响 c.对组织结构总体特征的影响

二.经营战略对企业组织设计的影响

1.“保守型战略”的企业领导可能认为，企业面临的环境较为稳定，需求不再有大的增长变化，在组织设计上强调管理和生产的规范化程度。具体表现如下：

a.实行以严格分工为特征的组织结构 b.高度的集权控制 c.规范化的规章和程序 d.以成本和效率为中心的严格的计划体制 e.生产专家和成本控制专家在管理中，特别是在高层管理中占重要地位 f.信息沟通以纵向为主

2.“风险型战略”的领导则可能认为环境复杂多变，需求高速增长，市场变化很快，机遇和挑战并存

组织结构特点：a.规范化较低的组织结构 b.分权的控制 c.计划较广泛而灵活d.信息的沟通以横向为主 e.高层管理主要由市场营销专家和产品开发研究专家支配

3.“分析型战略”介于前两者之间,它力求在两者之间保持适当的平衡，所以其组织结构设计兼具有刚性和柔性的特征

三.技术及其变化对企业组织设计的影响 1.生产技术对企业组织的影响

a.经营成功的企业的组织结构，与其所属的技术类型有着相互对应的关系

b.成功的单件小批生产和连续生产的组织具有柔性结构而成功的大批量生产的组织具有刚性结构 2.信息技术对企业组织的影响

a.使组织结构呈现扁平化趋势 b.对集权化和分权化可能带来双重影响 c.加强或改善了企业内部各部门间以及各部门内工作人员间的协调 d.要求给下属以较大的工作自主权 e.提高专业人员比率 四.企业发展阶段对企业组织设计的影响

1.创业阶段——组织结构不正规，协调降低在最低限度 2.职能发展阶段——组织结构建立在职能专业化的基础上

3.分析阶段——组织结构以产品或地区事业部为基础来建立，目的是在企业内部建立“小企业”使后者按创业阶段的特点来管理

4.参谋激增阶段——行政管理增加了许多参谋助手，会影响组织中的统一命令 5.再集权阶段

五.规模对企业组织设计的影响

考察规模对组织设计的影响要从以下几个方面考虑

1.规范化 2.分权化 3.复杂性 4.专职管理人员的数量 第三节 部门化

组织结构中经常运用的部门划分的标准是：职能、产品、地区 一.职能部门化（是一种传统的普遍的组织形式）

优点：1.职能是划分活动类型，从而设立部门的最自然，最方便，最符合逻辑的标准

2.有利于维护最高行政指挥的权威，有利于维护组织的统一性

3由于各部门只负责一种类型的业务活动，有利于工作人员培训，相互交流 局限：1.不易知道产品结构的调整

2.由于部门的负责人只从事某种专门业务的管理，缺乏总体的眼光，不利于高级管理人才的培养 3.由于各部门的性质不同，使各部门之间的活动不协调，影响组织整体目标的实现

二.产品部门化

优势：1.能使企业将多元化经营和专业化经营结合起来

2.有利于企业及时调整生产方向 3.有利于促进企业的内部竞争

4.有利于高层管理人才的培养

局限：1.要有多个人去管理各个产品部

2.影响企业的统一指挥

3.各职能部门与总部管理机构重叠，管理费用增加，成本增加 三.区域部门化

根据地理因素设立管理部门，把不同地区的经营业务和职责划分为不同部门的经理 四.综合标准与矩阵组织

矩阵组织有很大的弹性和适应性

优势：1.可在短期内完成重要的任务

2.由于在项目中集中了各种人才，便于知识和意见的交流，能促进新观点和设想的产生 3.成员来自于各个不同的职能部门，可促进各个部门间的协调和沟通 局限：1.职员可能会产生临时观念，影响工作责任心

2.要接受并不总是保持一致的双重领导，在工作中可能有时会感到无所适从

第四节 分权和集权 一.权利的性质与结构

权利：处在某个管理岗位上的人对整个组织或所辖单位与个人的一种影响力，通常被描述为组织中人与人之间的一种关系

定义为影响力的权力主要包括：

1.专长权：指管理者具备某种专门知识或技能而产生的影响力

2.个人影响权：指因个人的品质、社会背景等因素而赢得别人的尊重与服从的能力

3.制度权：与管理的职务有关，由管理者在组织中的地位所决定的影响力，实质是决策的权力 二.集权与分权的相对性

集权：指决策权在组织系统中较高层次的一定程度的集中 分权：指决策权在组织系统中较低管理层次的程度上分散 三.组织中的集权倾向 1.集权倾向产生的原因：

a.组织的历史b.领导的个性c.政策的统一与行政的效率 2.过分集权的弊端：

a.降低决策的质量b.降低组织的适应能力c.降低组织成员的工作热情 四.分权及其实现的途经 1.分权的标志

a.决策的频度：频度越大，分权越高

b.决策的幅度：涉及的范围、职能越多，分权越高 c.决策的重要性（决策的影响程度和决策涉及的费用）d.对决策的控制程度 2.分权的影响因素

a.组织中有利于分权的因素：组织的规模、活动的分散性、培训管理人员的需要 b.不利于分权的因素：政策的统一性、缺乏受过良好训练的管理人员 3.分权的途经

权力分散的两个途经：

a.组织设计中的权利分配——制度分权 b.主管人员在工作中的授权 制度分权与授权的区别：

a.制度分权是在详细分析，认真论证的基础上进行的，有一定的必然性，而授权则与管理者个人的能力和精力，下属的特长、业务发展情况相联系，具有很大随机性

b.制度分权是将权力分配给某个职位，而授权是将权力委任给某个下属 c.制度分权相对比较稳定，授权可以是长期的，也可以是临时的

d.制度分权主要是一条组织工作中的原则，以及在此原则指导下的组织设计中的纵向分工，而授权则主要是领导者在管理工作中的一种艺术

第十章 人员配备

第一节 人员配备的任务、程序、原则 一.人员配备的任务

1.从组织需要的角度考察

a.通过人员配备使组织系统开动运转b.为组织发展准备干部力量c.维持成员对组织的忠诚 2.从组织成员配备的角度考察

a.通过人员配备，使每个人的知识和能力得到公正的评价、承认和运用b.通过人员配备，使每个人的知识和能力不断发展，素质不断提高 二.人员的配备的工作内容和程序

1.确定人员需要量：主要以设计出的职务数量和类型为依据 2.选配人员 3.制定和实施人员培训计划 三.人员配备的原则

1.因事择人的原则 2.因材器使的原则 3.人事动态平衡的原则 第二节 管理人员的选聘 一.管理人员需要量的确定

1.组织现有的规模、机构和岗位 2.管理人员的流动率 3.组织发展的需要 二.管理人员的来源 1.外部招聘

优点：a.被聘干部具有“外来优势”——没有历史包袱，组织成员只知道其目前的工作能力和实绩 b.有利于平息和缓和内部竞争者之间的紧张关系

c.能够为组织带来新鲜空气

缺点：a.不熟悉组织的内部情况，缺乏一定的人事基础，需要一段时间的适应才能进行有效工作

b.组织对应聘者的情况不能深入了解

c.外聘干部的最大局限性莫过于对内部成员的打击

2.内部提升

优点：a.利于鼓舞士气，提高工作热情，调动组织成员的积极性

b.有利于吸引外部人才

c.有利于保证选聘工作的正确性 d.有利于被聘者迅速展开工作 缺点：a.引起同事的不满

b.可能造成“近亲繁殖”的现象 三.管理人员选聘的标准

1.管理的欲望2.正直、诚信的品质3.冒险的精神4.决策的能力5.沟通的能力 四.管理人员的选聘程序与方法 1.公开选聘 2.粗选

3.对粗选合格者进行知识与能力的考核：a.智力与知识测验b.竞聘演讲与答辩c.案例分析与候选人实际能力考核

4.民意测验 5.选定管理人员

第三节 管理人员的考评 一.管理人员考评的目的和作用

1.为确定管理人员的工作报酬提供依据 2.为人事调整提供依据 3.为管理人员的培训提供依据 4.有利于促进组织内部的沟通 二.管理人员考评的内容 1.关于贡献考评

贡献考评：指考核和评估管理人员在一定期间内担任某个职务的过程中对实现企业目标的贡献程度 注意2个问题：a.应尽可能把个人的努力和部门的成就区别开来

b.贡献考评既是对下属的考评也是对上级的考评

2.关于能力考评

能力考评：指通过考察管理人员在一定时间内的管理工作，评估他们的现实能力和发展潜力 三.管理人员考评的工作程序的影响 1.考评工作对管理人员积极性的影响：

a.考评结论直接反映了组织、上级、部属、同行对自己的评价，从而反映了组织对自己努力的承认程度 b.组织根据考评结论而进行的分配或晋升方面的决策，会影响自己在组织中的地位和发展前景 2.公平的考评的要求：a.确定考评内容 b.选择考评者 c.分析考评结果，辨识误差 d.传达考评结果 e.根据考评结论，建立企业的人才档案 第四节 管理人员的培训 一.培训与管理队伍的稳定

管理队伍的稳定与组织人员的培训工作是相互促进的：

1.培训提供了个人发展的机会，能够减少管理人员的离职

2.管理干部的稳定性又能促进企业放心地进行人力投资，使企业舍得花钱培训，而不需担心为他人做嫁衣 二.管理人员培训的目标

旨在提高管理队伍素质，促进个人发展的培训工作，必须实现以下四个方面的具体目标： 1.传递信息 2.改变态度 3.更新知识 4.发展能力 三.管理人员的培训方法

1.工作轮换：管理工作轮换和非管理工作轮换

2.设置助理职务：不仅可以减轻主要负责人的负担，还可以培训待提拔管理人员 3.临时职务与“彼得原理”：

a.临时职务：使受培训者进一步体验高层管理工作，使其在代理期内充分展示自己具有的管理能力或迅速弥补所缺乏的能力

b.彼得原理：在实行等级制的组织里，每个人都希望爬到自己能力所不及的的层次，检查某个人是否具有担任某项职务的能力的一种可行的方法就是安排其担任某个临时的职务，并进行相应的考察

第十一章 组织力量的整合

第一节 正式组织和非正式组织 一.正式组织的活动与非正式组织的产生 1.正式组织与非正式组织的产生

a.正式组织：有明确的目标、任务、结构、职能以及由此而决定的成员间的责权关系，对个人具有某种程度的强制性的组织

b.非正式组织：频繁的非正式接触增进了成员间的相互了解，一些无形的、与正式组织有联系、但又独立与正式组织的小群体慢慢形成。这些群体形成以后，产生了一些被大家所接受并遵循的行为规则，从而使原来松散、随机性的群体渐渐成为趋向固定的非正式组织 2.区别

a.正式组织：以成本和效率为标准，要求组织成员为了提高活动效率和降低成本而确保形式上的合作，并以正式的物质与精神奖励或惩罚来引导他们的行为。维系正式组织的是一种理性原则

b.非正式组织：主要以感情和融洽的关系为标准，它要求成员遵守共同的、不成文的行为规则。维系非正式组织的主要是接受与欢迎或孤立与排斥等感情上的因素 二.非正式组织的影响

1.非正式组织的积极作用： a.可以满足职工的需要 b.加强合作的精神

c.促进正式组织中工作的开展 d.维护正式组织的秩序

2.非正式组织可能造成的危害：

a.非正式组织的目标如果与正式组织的冲突，可能对正式组织的工作产生极为不利的影响 b.非正式组织要求成员一致性的压力，往往会束缚成员个人的发展 c.非正式组织的压力还会影响正式组织的变革，发展组织的惰性 三.积极发挥非正式组织的作用

1.首先要认识到非正式组织存在的客观必要性和必然性，允许、乃至鼓励非正式组织存在，为非正式组织的形成提供条件，并努力使之与正式组织吻合

2.通过建立和宣传正确的组织文化来影响非正式组织的行为规范，引导非正式组织提供积极的贡献 第二节 直线与参谋 一.直线、参谋及相互关系

1.直线关系：由管理幅度的限制而产生的管理层次之间的关系

2.参谋关系：伴随着直线关系产生，组织的规模越大，活动越复杂，参谋人员的作用就越重要 3.两者的区别：a.直线关系是一种指挥命和令关系，授予直线人员的是决策和行动的权力

b.参谋关系是一种服务和协助的关系，授予参谋人员的是思考、筹划和建议的权力

二.直线与参谋的矛盾

1.直线与参谋之间存在着两种矛盾: a.虽然保持了命令的统一性，但参谋作用不能充分发挥 b.参谋作用发挥失当，破坏了统一指挥的原则 2.从两个角度来看：

a.直线经理角度：他们需要对自己所辖部门的工作结果负责，直线人员对参谋的敌视或忽视，会使后者的专业知识不能得到充分地发挥

b.参谋人员角度：会因直线人员的轻视而产生不满 三.正确发挥参谋的作用 1.明确职权关系

a.对直线经理：只有了解参谋工作，才能自觉发挥参谋的作用

b.对参谋人员：明确自己工作的特点，认识到参谋存在的价值在于协助和改善直线的工作 2.授予必要的职能权力：

直线主管把原本属于自己的指挥和命令直线下属的某些权力授予有关的参谋部门或人员行使，从而这些参谋部门不仅具有研究、咨询和服务的责任，而且在某种职能范围内具有一定的决策、监督和控制权 3.向参谋人员提供必要的条件：

向参谋人员提供必要的工作条件，尤其是信息情报，使他们能及时了解直线部门的活动进展情况，从而提出有用的建议

第三节 委员会 一.运用委员会的理由

1.综合各种意见，提高决策的正确性。a.集体讨论可以产生数量更多的方案

b.委员会工作可以综合各种不同的专门的知识

c.集体讨论可以相互启发，从而可以完善各种设想，以及决策的质量 2.代表各方利益，诱导成员的贡献 3.协调各种职能，加强部门间的合作 4.组织参与管理，调动执行者的积极性 二.委员会的局限性

1.时间上的延误 2.决策的折中性 3.权力和责任分离 三.提高委员会的工作效率

1.审慎使用委员会工作的形式 2.选择合格的委员会成员 3.确定适当的委员会规模 4.发挥委员会主席的作用 5.考核委员会的工作

第十二章 组织变革与组织文化

第一节 组织变革的一般规律 一.组织变革的动因

1.组织变革必要性的简要分析

a.钱皮和哈默在《公司再造》一书中把三“C”力量：客户、竞争、变革视为市场竞争最重要的影响因素，其中变革尤为重要

b.组织变革：组织根据内外环境的变化及时对组织中的要素进行结构性变革，以适应未来组织发展要求 c..组织变革的根本目的是提高组织的效能 2.组织变革的动因

a.外部环境因素：整个宏观社会经济环境的变化、科技进步的影响、资源变化的影响、竞争观念的改变 b.内部环境因素：组织机构适时调整的要求、保障信息畅通的要求、克服组织低效率的要求、快速决策的要求、提高组织整体管理水平的要求 二.组织变革的类型和目标

1.组织变革的类型:按照组织变革的不同侧重分

a.战略性变革：组织对其长期发展战略或使命所做的变革

b.结构性变革：组织需要根据环境的变化适时对组织的结构进行变革，并重新在组织中进行权力和责任的分配，使组织变得更为柔性灵活、易于合作

c.流程主导性变革：组织紧密围绕其关键目标和核心能力，充分应用现代信息技术对业务流程进行重新构造

d.以人为中心的变革：组织必须通过对员工的培训、教育等引导，使他们能够在观念、态度和行为方面与组织保持一致 2.组织变革的目标

基本目标：使组织整体、组织中的管理者以及组织中的成员对外部环境的特点及其变化更具适应性 a.使组织更具环境适应性 b.使管理者更具环境适应性 c.使员工更具环境适应性

三.组织变革的内容（组织变革具有互动性和系统性）

1.对人员的变革：员工在态度、技能、期望、认知和行为上的改变

2.对技术和任务的变革：包括对作业流程与方法的重新设计、修正和组合，包括更换机器设备，采用新工艺、新技术和新方法

3.对结构的变革：包括权力关系、协调机制、集权程度、服务与工作再设计等其他结构参数的变化 第二节 管理组织变革 一.组织变革的过程与程序 1.组织变革的过程

组织变革的过程包括解冻—变革—再冻结三个阶段

a.解冻阶段：心理准备阶段，改变员工原有的观念和态度，激励员工更新观念，接受变革并参与其中 b.变革阶段：行为转换阶段，把热情转化为行为，运用策略和技巧减少抵制，进一步调动积极性 c.再冻结阶段：行为强化阶段，通过对变革驱动力和约束力的平衡，使新的组织状态保持相对稳定 2.组织变革的程序

a.通过组织诊断，发现变革征兆 b.分析变革因素，制定改革方案 c.选择正确方案，实施变革计划 d.评价变革效果，及时进行反馈 二.组织变革的阻力及其管理 1.组织变革的阻力 ⑴ 个人阻力

a.利益上的影响：结果上可能会威胁到某些人的利益，变革要求人们调整不合理的或落后的知识结构，更新过去的管理观念和工作方式，使他们面临失去权力的威胁

b.心理上的影响：变革意味着原有的平衡系统被打破，要求成员调整已经习惯了的工作方式，意味着要承担一定的风险 ⑵ 团体阻力

a.组织结构变动的影响：打破过去原有的管理层级和职能机构，并采取措施对权责利重新进行调整和安排，这就会触及某些团体的利益和权力

b.人际关系调整的影响：新的关系结构未被确立之前，成员之间很难磨合一致，一旦发生利益冲突就会对变革的目标和结果产生怀疑，一部分能力有限的员工将处于不利的地位 2.清除组织变革阻力的管理对策

a.客观分析变革的推力和阻力的强弱 b.创新组织文化

c.创新策略方法和手段 三.组织变革的压力及其管理 1.压力的定义

压力：是在动态的环境条件下，个人面对种种机遇、规定以及追求的不确定性所造成的一种心理负担

2.压力的起因及其特征

a.组织因素：组织中的结构变动和员工的工作变动是产生压力的主要原因

b.个人因素：组织中的个人因素如家庭成员的去世、个人经济状况的困难、离异、伤病、配偶下岗等都是产生压力的主要因素

c.压力的特征：生理、心理和行为上的反应

3.压力的解释：构建强势文化使员工目标与企业目标尽可能趋于一致，采取一些比较适宜的能够有效减轻压力的放松技巧

四.组织冲突及其管理

冲突：是指组织内部成员之间、不同部门之间、个人与组织之间由于在工作方式、利益、性格、文化价值观等方面的不一致性所导致的彼此相抵触、争执甚至攻击等行为 1.组织冲突的影响

⑴ 竞争是导致团体内部或团体之间发生冲突的最直接因素 竞争胜利对组织的影响： a.组织内部更加团结

b.强化了组织内部协作精神，更关心成员心理需要 c.组织内部气氛更加轻松 d.成员容易感到满足和舒畅 竞争失败对组织的影响：

a.若胜败界限不分明，会使团体之间产生偏见

b.若失败无可置疑，一种情况是团体趋于瓦解，另一种情况是知耻奋起 c.专心本职工作，组织性纪律性增强 d.给组织一个检讨、改革的机会 ⑵ 建设性冲突和破坏性冲突：

a.建设性冲突：指组织成员从组织利益角度出发，对组织中存在的不合理之处所提出的意见使组织中的不良功能和问题暴露，促进交流与检讨，有利于良性竞争

b..破坏性冲突：指由于认识上的不一致，组织资源和利益分配方面的矛盾，员工发生相互抵触、争执甚至攻击等行为，从而导致组织效率下降，并最终影响到组织发展的冲突，造成资源的浪费和破坏，影响员工工作热情，导致组织凝聚力降低，妨碍组织任务顺利完成 2.组织冲突的类型

a.正式组织与非正式组织之间的冲突：若两者的目标冲突，可能会对正式组织的工作产生负面影响

b.直线与参谋之间的冲突：保持命令统一会忽视参谋作用的发挥，参谋作用发挥失当破坏统一指挥原则 c.委员会成员之间的冲突：成员之间的利益很难取得一致 3.组织冲突的避免

强调组织整体目标的一致性，需要制定更高的行动目标并加强团队之间的沟通联系，特别是要注意信息的反馈

a.对于正式组织与非正式组织之间的冲突：积极引导非正式组织的积极贡献，使其目标与正式组织目标一致，同时要建立良好的组织文化，规范非正式组织的行为

b.对于直线与参谋之间的冲突：明确必要的职权关系，授予参谋必要的职能，提供必要的工作条件

c.对于委员会成员之间的冲突：选择用于承担责任的合格成员加入委员会，并且对委员会的规模提出限制，充分发挥委员会主席的作用

d.怎样保护有意的建设性冲突：创建一种组织气氛，是成员敢于发表不同的意见

保持信息的完整性和通畅性，把组织冲突控制在一定的范围之内，同时要避免和改正组织中压制民主、束缚成员创新的机械式的规章制度，以保持组织旺盛的活力 第三节

组织文化及其发展 一.组织文化的概念及其特征 1.组织文化的基本概念

组织文化：指组织在长期的实践活动中所形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、行为规范和思维模式的总和 2.组织文化的主要特征 a.超个体的独特性 b.相对稳定性 c.融合继承性 d.发展性

二.组织文化的结构与内容 1.组织文化的结构

a.潜层次的精神层：组织文化的核心和主体

b.表层的制度层：是由虚体文化向实体文化转化的中介层

c.显现层的组织文化载体：物质层，凝聚着组织文化抽象内容的物质体的外在显现 2.组织文化的内容

a.组织的价值观：指组织内部管理层和全体员工对该组织的生产、经营、服务等活动以及指导这些活动的一般看法或基本观点

b.组织精神：指组织经过共同努力奋斗和长期培养所逐步形成的，认识和看待事物的共同心理趋势、价值取向和主导意识

c.伦理规范：指从道德意义上考虑的、由社会向人们提出并应当遵守的社会准则，它通过社会公众舆论规范人们的行为

三.组织文化的功能与塑造 1.组织文化的功能 a.整合功能 b.适应功能 c.导向功能 d.发展功能 e.持续功能

2.组织文化的形成

a.管理者的倡导：在日常工作中，不仅言传，而且身教

借助重大事件的成功处理，促进企业成员对重要价值观和行为准则的认同

b.组织成员的接受：“社会化”与“预社会化”两种途径

社会化：通过一定的形式不断向员工灌输某种特写的价值观念

预社会化：组织在招募新员工时，注意分析应聘者的行为特征，判断影响其外显行为的内在价值观念与企业文化是否一致 3.组织文化的塑造途径

a.选择合适的组织价值观标准 b.强化员工的认同感 c.提炼定格 d,巩固落实

e.在发展中不断丰富和完善

第四篇 领 导

第十三章 领导与领导者 第一节 领导的性质和作用

一.领导的含义

领导：是指挥、带领、引导和鼓励部下为实现目标而努力的过程

1.领导者必须有部下或追随者2.领导者拥有影响追随者的能力3.领导的目的是通过影响部下来达到企业的目标

2.领导和管理的区别：

a.“管理”是建立在合法的，有报酬的和强制性的权力基础上的对下属命令的行为 b.领导更多的是建立在个人影响权和专长权以及模范作用的基础上 c.一个人可能是领导者但并不是管理者 d.一个人可能是管理者但并不是领导者 二.领导的作用

1.指挥作用 2.协调作用 3.激励作用

具体作用：引导不同职工努力的朝同一目标，协调这些职工在不同时空的贡献，激发职工的工作热情，使他们在企业经营活动中保持高昂的积极性 第二节 理想的领导者与领导集体 一.领导者素质及条件

1.思想素质：有强烈的事业心，责任感，创业精神 2.业务素质

知识：a.懂得市场经济的基本原理b.懂得管理的基本原理，方法，和各项专业管理的基本知识c.懂得生产技术和有关的自然科学，技术科学的基本知识，熟知行业发展方向d.懂得政治思想工作，心理学和人才学 e.应熟练应用计算机，信息管理系统和网络

业务技能：a.较强的分析、判断和概念能力b.决策能力c.组织指挥和控制的能力d.沟通，协调企业内外各种关系的能力e.不断探索和创新的能力f.知人善任的能力 3.身体素质

二.经济全球化对企业领导指出的新要求

建立远景、信息决策、配置资源、有效沟通、激励他人、人才培养、承担责任、诚实教育、事业导向、快速学习

三.领导集体的构成

1.年龄结构：领导班子的年轻化，是现代企业的客观要求，是组织现代化生产的需要。2.知识结构：领导班子中不同成员的知识水平构成

3.能力结构：领导的效能不仅与领导者的知识有关，而且与他运用知识的能力有很大的关系

4.专业结构：领导班子中各位成员的配备应由各种专门的人才组成，形成一个合理的专业结构，从总体上强化这个班子的专业力量

第三节 领导方式及其理论 一.领导方式的基本类型

1.专权型领导：领导者个人决定一切，布置下属执行

2.民主型领导：领导者发动下属讨论，共同商量，集思广益，然后决策 3.放任型领导：领导者撒手不管，下属愿意怎样做就怎样做，完全自由 二.领导方式的连续统一体理论

美国学者坦南鲍姆提出了“领导方式的连续统一体理论”理论的基本内容如下：

1.经理作出并宣布决策2.经理“销售”决策3.经理提出计划并允许提出问题4.经理提出可以修改的暂定的计划 5.经理提出问题，征求建议，作出决策6.经理决定界限，让团体作出决策7.经理允许下属在规定的界限内行使职权

→以上级为中心的领导方式 ←以下属为中心的领导方式 三.管理方格论

布莱克、穆顿提出，该理论用一张方格图来表示，在此图上，横轴表示领导者对生产的关心，纵轴表示对人的关心。每一轴划分为9个小格，第一格代表关心程度最低，最后一格代表关心程度最高 9．1型方式（任务型）：只注重任务的完成，不重视人的因素，这种领导是一种专权式的领导 1．9型方式（乡村俱乐部型）：特别关心职工，领导者认为，只要职工精神愉快，生产自然会好

5．5型方式（中庸之道型）：既不过于注重人的因素，也不过于注重生产的因素，努力保持和谐和协调 1．1型方式（贫乏型）：对职工的关心和对生产的关心都很差，这种方式无疑会使企业失败

9．9型方式（团队型）：对生产的关心和对人的关心都达到了最高点，在此方式下，职工在工作上希望相互协作，共同努力去实现企业的目标；领导者诚心诚意的关心职工，努力使职工完成工作目标时，满足职工的要求

作为一个领导者，纪要发扬民主，又要善于集中；既要关心企业任务的完成，又要关心职工的正当利益 四.权变理论 1.权变理论认为

不存在一种“普适”的领导方式，领导工作强烈的受到所处的各种客观环境的影响

领导和领导者是既定环境下的产物，s＝f（L、F、E）具体说领导方式是领导者特征、追随者特征和环境的函数

a.领导者特征：主要指领导人的品质，价值观和工作经历

b.追随者特征：主要指追随者的个人品质，工作能力，价值观等 c.环境：主要指工作特性、组织特征、社会状况、文化影响等 2.菲德勒的领导权变理论

该理论认为各种领导方式都可能在一定的环境内有效，这种环境是多种外部和内部因素的综合作用体 a.菲德勒把领导环境具体划分为3个方面：

职位权力：领导者所处的职位具有的权威和权力的大小 任务结构：任务的明确程度和部下对这些任务的负责程度 上下级关系：群众和下属乐于追随的程度

b.费德勒设计了一种问卷（LPC）来测定领导者的领导方式，内容是询问领导者对最难合作的同事的评价 低LPC型：多用敌意词语，趋向工作任务型的领导方式 高LPC型：多用善意词语，趋向人际关系型的领导方式 c.环境对领导者目标的影响：

低LPC型：重视工作任务的完成，环境较差时首先保证任务的完成；环境较好，任务能够保证完成时，他的任务将是搞好人际关系

高 LPC型：重视人际关系，环境较差时，把人际关系放在首位；环境较好，人际关系比较融洽时，他将追求完成任务

在环境较好的Ⅰ、Ⅱ、Ⅲ和环境较差的Ⅶ、Ⅷ情况下，采用低LPC型领导方式；在环境中等的Ⅳ、Ⅴ、Ⅵ情况下，采用高LPC型领导方式 第四节 领导艺术 一.做领导的本职工作

二.善于同下属交谈，倾听下属的意见

1.即使你不相信对方的说话内容时，也要悉心倾听，善于分析 2.让对方把话说话，不要打断对方的谈话，打断对方的思路 3.鼓励对方做进一步的解释说明

4.仔细观察对方的神态，捉摸对方的意思 5.要态度诚恳的对问题作出回答

6.领导者要控制直接的情绪，不能感情用事。

三.争取众人的信任和合作：1.平易近人 2.信任对方 3.关心他人 4.一视同仁

四.做自己时间的主人：1.记录自己的时间消耗 2.学会合理地使用时间 3.提高开会的效率

第十四章 激励

第一节 激励的性质 一.激励与行为

1.人类的一切行动都是由某种动机引起的，动机是人类的一种精神状态，它对人的行动起激发、推动、加强的作用，称之为激励

2.激励力＝某一行动结果的效价×期望值

效价：个人对达到某种预期成果的偏爱程度

期望值：某一具体行动可带来某种预期成果的概率 二.内因与外因

1.外因是事物变化的条件，内因是事物变化的根据，根据此观点：可以把人的行为（B）看成是其自身特点(P)及其所处环境(E)的函数B＝f（P、E），所以为了达到激励的目的，改善外部环境是必要的，但更重要的是要提高自身素质，增强适应环境、改善环境的能力 2.卢因力场理论

a.把人看作是在一个力场上活动的，力场内并存着驱动力和遏制力，人的行为便是场内诸力作用的产物 b.应用：领导者对在力场中活动的职工行为的引导，就要借助各种激励方式，减少遏制力，增强驱动力提高职工的工作效率，从而改善企业的经营效率 第二节 激励理论 一.需要层次理论——马斯洛

美国心理学家马斯洛需要层次理论的2个基本观点

1.人是有需要的动物，其需要取决于它已经得到了什么，还缺少什么，只有尚未满足的需要能影响行为 2.人的需要都是有轻重的某一层次得到满足后，另一层次需要才出现

需要层次划分为五级：生理需要、安全需要、社交（感情和归属）需要、尊重需要、自我实现需要 生理需要：最基本的生活要素，衣食住行等

安全需要：a.现在的安全需要，如：就业保障b.未来的安全需要，如：失业后的生活保障 社交需要：人们希望在社会生活中受到别人的注意，接纳，关心，友爱，在感情上有所归属 尊重需要：包括自尊和受别人尊重

自我实现需要：这是最高层次的需要，这种需要希望工作上有所成就，在事业上有所建树，实现自己的理想或抱负

3.人类需要的特征：a.多样性b.层次性c.潜在性d.可变性 二.期望理论——弗鲁姆

认为：只有当人们预期到某一行为能给个人带来有吸引力的结果时，个人才会采取这一特定行为。根据这一理论，人们对待工作的态度取决与对下述三种联系的判断 1.努力——绩效的关系。付出多大的努力才能达到绩效水平？

2.绩效——奖赏的关系。当达到这一水平时，会得到什么样的奖赏？ 3.奖赏——个人目标的关系。这一奖赏能否满足个人的目标？ 期望理论的基础是：自我利益 期望理论的核心是：双向期望

期望理论的假设：管理者知道什么对员工最有吸引力 三.公平理论——亚当斯

1.讨论：报酬的公平性对人们工作积极性的影响

2.认为：人们会通过两个方面来判断获得报酬的公平性

a.横向比较：就是将“自己”与“别人”相比来判断自己所获得报酬的公平性 b.纵向比较：自己的目前和过去的比较 四.强化理论——美国心理学家斯金纳

认为：人的行为是其所获刺激的函数，如果这种刺激对他有利，这种行为就会重复出现；若对他不利，这种行为会减弱直至消失

1.正强化：奖励那些符合组织目标的行为，以便使这些行为得到进一步的加强，从而有利于组织目标的实现

实施方式：a.连续的、固定的方式b.间断的、时间和数量都不固定的方式

2.负强化：惩罚那些不符合组织目标的行为，以使这些行为削弱直至消失，从而保证组织目标的实现不受干扰，实施方式：以连续负强化为主，不进行正强化也是一种负强化 五.激励模式——波特和劳勒

1.个人是否努力以及努力的程度不仅取决于奖励的价值，还受到个人觉察出来的努力和受到奖励的概率的影响

2.个人实际能达到的绩效不仅取决于其努力的程度，还受到个人能力地大小以及对任务的了解和理解程度的影响

3.个人所应得到的奖励应当以其实际达到的工作绩效为价值标准，尽量剔除主观评估因素

4.个人对于受到的奖励是否满意以及满意的程度如何，取决于受激励者对所获报酬公平性的感觉

5.个人是否满意以及满意的程度将会反馈到其完成下一个任务的努力过程中 第三节 激励实务 其中常用的主要有四种：

一.工作激励：委以恰当工作，激发职工内在的工作热情

1.工作的分配要尽量考虑到职工的特长和爱好 2.使工作的要求既富有挑战，又能为职工所接受，尽量激发职工内在的工作热情

二.成果激励：正确评价工作，合理给予报酬，形成良性循环

1.先要制定奖惩办法，公之于众 2.任何奖惩都应合理 3.任何奖惩都要合情 三.批评激励：掌握批评武器，化消极为积极

1.明确批评目的 2.了解错误的事实 3.注意批评的方法 4.注意批评的效果 四.培训教育激励：加强教育培训，提高职工素质，增强进取精神 1.通过提高思想品德调动职工积极性 2.注意专业知识和技能的培训

第十五章 沟通

第一节 组织中的沟通 一.沟通的重要性

沟通：可理解的信息或思想在两人或两人以上的人群中传递或交换的过程，整个管理工作都与沟通有关 1.沟通是协调各个体、各要素，使企业成为一个整体的凝聚剂 2.沟通是领导者激励下属，实现领导职能的基本途径 3.沟通是企业与外部环境建立联系的桥梁 二.沟通过程

1.发送者需要向接受者传达信息或者需要接受者提供信息 2.发送者将这些信息翻译成接受者可以理解的一系列符号 3.将上述符号传递给接受者 4.接者接受这些符号

5.接受者将这些符号翻译成具有特定含义的信息 6.接受者理解信息的内容

7.发送者通过反馈来了解他想传递的信息是否被对方准确无误地接受 三.沟通的类别 1.按功能划分：

a.工具式沟通：是发送者将信息、知识、想法、要求传达给接受者，目的是影响改变接受者的行为 b.感情式沟通：沟通双方表达感情，获得对方精神上的同情和谅解，最终改善相互间的关系 2.按照方法分类：

a.口头沟通：交谈、座谈会、讨论会、电话

b.书面沟通：报告、备忘录、信件、文件、内部期刊、布告

c.非语言沟通：声、光信号（红绿灯、警铃、旗语、图形、服饰标志）、体态（手势、肢体动作、表情）、语调

d.电子媒介沟：传真、互联网或局域网多媒体交流、电子邮件 3.按照组织系统分：

a.正式沟通：是以企业正式组织系统为渠道的信息传递

b.非正式沟通：以企业非正式组织系统或个人为渠道的信息传递 4.按照方向分：下行沟通、上行沟通、平行沟通、网状沟通 5.按是否进行反馈分：单向沟通和双向沟通（比较p238）四.非正式沟通及其管理

1.功能：传播职工所关心的信息，体现职工个人的兴趣和利益，与组织的正式要求无关

2.特点：a.信息交流速度比较快b.信息比较准确c.效率高d.可以满足职工的需要e.有一定的片面性 3.应正确对待非正式沟通

a.管理人员必须认识到它是一种重要的沟通方式，否认、消灭、阻止、打击都是不可取的 b.管理人员可以充分利用非正式沟通为自己服务

c.非正式沟通中的错误信息必须“以其人之道，还至其人之身”，通过非正式渠道进行更正 五.沟通网络

1.沟通网络：组织中沟通渠道的结构和类型

2.沟通网络的特征：渠道的数量、分布以及是单向还是双向，其中最基本的是：轮型和风车型 3.选择哪一种网络取决于外部环境和沟通的目的，同时员工的满意也与网络的类型有关 4.a.集权化的网络：（Y型和轮型）在较简单的工作中比分权化的网络有效

b.分权化的网络：（星型）适应于完成比较复杂的任务，便于信息交换和充分利用资源 第二节 沟通的障碍及其克服 一.有效沟通的障碍 1.个人因素

a.选择性接受：人们有选择地接受与他们期望不相一致的信息

b.沟通技巧的差异：口头表达与书面表达能力的差异，倾听能力的差异，反应能力的差异 2.人际因素

a.沟通双方的相互信任b.信息的可靠程度：诚实、能力、热情、客观c.发送者与接受者之间的相似程度 3.结构因素

a.地位差别：地位的高低对沟通的方向和频率有很大的影响

b.信息传递链：信息通过的等级越多，它到达目的地的时间也越长，信息失真的概率越大 c.团体规模：当团体的规模较大时，人于人之间的沟通也相应地变得较为困难 d.空间约束：空间约束不仅不利于他们工作间的交流，而且还限制了他们的沟通

4.技术因素：a.语言暗示b.非语言暗示c.媒介的有效性（书面沟通、口头沟通）d.信息过量 二.如何克服沟通中的障碍

1.明了沟通的重要性，正确对待沟通 2.要学会“听” 3.创造一个相互信任，有利于沟通的小环境 4.缩短信息传递链，拓宽沟通渠道，保证信息的畅通无阻和完整性 5.职工代表大会 6.工作组 7.加强平行沟通，促进横向交流 8.利用互联网进行沟通 第三节 冲突与谈判 一.冲突的起源

冲突：由于某种差异而引起的抵触、争执或争斗的对立状态 人与人之间存在差异的原因可以分为3类：

1.沟通差异：文化背景不同，语义困难，误解及沟通过程中噪声的干扰都可能造成人们之间意见不一致 2.结构差异：管理中发生的冲突大多是由于组织结构的差异引起的，组织越庞大，越复杂，组织分化越细密，组织整合越困难

3.个体差异：每个人的社会背景、教育程度、阅历、修养，塑造了每个人各不相同的性格和价值观，这些不同往往造成了合作和沟通的困难，成为冲突的根源 二.冲突处理

1.谨慎选择你想处理的冲突 2.仔细研究冲突双方的代表人物 3.深入了解冲突的根源 4.妥善的选择处理办法：回避、迁就、强制、妥协、合作 三.谈判

谈判：双方或多方为实现某种目标就有关条件达成协议的过程

优秀管理者的谈判行为： 1.理性分析谈判的事件 2.理解你的谈判对手 3.抱着诚意开始谈判 4.坚定与灵活相结合

第五篇 控 制 第十六章 管理信息

第一节 管理信息及其特征 一.信息的定义

1.信息：是数据经过加工处理后得到的结果

2.信息和数据的区别：他们之间的区别不是绝对的，同样的东西对一个人是信息对另一个人则可能是数据 a.数据不能直接为管理者所用

b.信息是数据经过加工处理后的结果，被用来反映客观事物的规律，从而为管理工作提供依据 二.信息的评估

1.对信息的收益和获取成本进行预先估计，即进行成本—收益分析

2.与数据收集和信息产生有关的成本可分为两部分：1.有形成本 2.无形成本

收益分为两部分：1.有形收益 2.无形收益

三.信息的特征 1.价值的不确定性

a.信息在不同时间的有用性是不同的

b.同一信息在不同地区的有用性是不同的 c.同一信息对不同企业有用性也是不同的

d.信息价值的不确定性往往与使用者的数量有关 2.内容的可干扰性

a.这种干扰可能首先来自其他信息的存在

b.信息的内容在传递过程中可能还会受到人们态度和能力的扭曲

3.形式和内容的更替性：管理信息的内容和形式是随着客观世界本身的变化而不断改变的 第二节 管理信息系统的开发 一.概述

信息系统为管理者提供了一种在组织内收集、处理、维持和分配信息的系统方法 二.管理信息系统的要素

五个基本要素：输入、处理、输出、反馈和控制

对以计算机为基础的信息系统来说它还包括：软件、硬件和数据库 三.管理信息系统的开发步骤

1.系统调查 2.系统分析 3.系统设计 4.系统实施 5.系统维护

以上五个步骤形成系统开发生命周期 第三节 管理信息技术的运用及开发

管理信息技术的运用和发展经历了：电子数据处理系统、管理信息系统、决策支持系统、经理信息系统 一.电子数据处理系统（EDPS）1.电子数据处理系统（EDPS）：也叫做事务处理系统（TPS），20世纪50年代初将计算机应用在经营管理工作中的数据处理，特别是会计和统计工作的数据。主要用于运作层的控制管理。

2.EDPS系统的主要功能：a.记录、保存精确的记录 b.分类 c.数据检索 d.计算 e.汇总 f.产生文件、管理报告、账单等，定期生成常规的报表供检查和监督，也可能生成特别报告

3.EDPS系统的特点：a.它支持的是每日的运作 b.能够处理大量数据 c.精度要求高 d.逻辑关系简单 e.重复性强 f.能支持许多用户 g.无法制止非法或犯罪行为 二.管理信息系统（MIS）

1.管理信息系统：一个由人、计算机结合的对管理信息进行收集、传递、存储、加工、维护和使用的系统

2.管理信息系统的四个基本部分：a.EDPS部分 b.分析部分 c.决策部分 d.数据库部分

3.管理信息系统具有的特点： a.MIS是一个人机结合的辅助管理系统

b.主要应用于结构化问题的解决

c.主要考虑完成例行的信息处理业务

d.目标是要实现一个相对稳定的、协调的工作环境

e.数据信息成为系统运作的驱动力

三.决策支持系统（DSS）

1.决策支持系统：是以管理科学、运筹学、控制论和行为科学为基础，以计算机技术、仿真技术和信息技术为手段，针对半结构化的决策问题，支持决策活动的具有智能作用的人机系统

2.特点：a.系统的使用面向决策者 b.系统解决的问题是针对半结构化的决策问题 c.系统强调的是支持的概念 d.系统的驱动力来自模型和用户 e.系统运行强调交互式的处理方式

3.常见决策支持系统：群体决策支持系统（GDSS）和智能决策支持系统（IDSS）

4.如果说EDPS以数据为焦点，MIS以信息为焦点，则DSS是以知识为焦点，利用知识来进行分析选择 四.经理信息系统（EIS）1.经理信息系统（EIS）：一个计算机化的系统，它能够帮助经理方便地存取与他们的关键成功因素有关的企业内部和外部信息

2.经理信息系统（EIS）和经理支持系统（ESS）的差异 a.DSS是以问题为导向，EIS是以决策者为导向

b.DSS解决的决策问题往往是重复出现的，EIS辅助高层决策者解决的决策问题往往是不断变化的 c.DSS是面向模型和数据密集型的，EIS不一定如此

第十七章 控制与控制过程

第一节 控制原理 一.控制的必要性和基本原理

1.环境的变化：企业外部的一切每时每刻都在发生着变化 2.管理权力的分散：企业的分权程度越高，控制就越有必要 3.工作能力的差异：组织成员存在认识能力和工作能力的差异 4.控制的基本原理

a.任何系统都是由因果关系链联结在一起的元素的集合，元素之间的这种关系叫做“耦合” b.为了控制耦合系统的运行，必须确定系统的控制标准Z c.可以通过对系统的调节来纠正系统输出与标准值Z之间的偏差，从而实现对系统的控制 二.控制的类型

1.根据确定控制标准Z值的方法，控制过程分为4类： a.程序控制：控制标准Z是时间t的函数

b.跟踪控制：控制标准Z值是控制对象所跟踪的先行量的函数

c.自适应控制：特点是没有明确的先行量，控制标准Z值是过去时刻（或时期）已达状态K的函数 d.最佳控制：控制标准Z值由某一目标函数的最大值或最小值构成 2.目标控制：根据时机、对象和目标的不同

a.预先控制：企业在生产经营活动开始之前进行的控制

控制的内容：a.检查资源的筹备情况 b.预测其利用效果

b.现场控制：企业经营过程开始以后，对活动中的人和事进行指导和监督

作用：a.可以指导下属以正确的方法进行工作 b.可以保证计划的执行和计划目标的实现

c.成果控制：事后控制，指在一个时期的生产经营活动已经结束以后，对本期的资源利用状况及其结果进行总结，包括财务分析、成本分析、质量分析和职工成绩评定等内容

作用：通过总结过去的经验和教训，为未来计划的制定和活动的安排提供借鉴 第二节 控制的要求 有效的控制具有以下要求 一.适时控制

对企业活动中产生的偏差，及时采取措施加以纠正，避免偏差的扩大，或防止偏差对企业不利影响的扩散

二.适度控制

1.防止控制过多或控制不足

2.处理好全面控制与重点控制的关系

3.使花费一定费用的控制得到足够的控制收益 三.客观控制

控制工作应根据企业的实际状况，采取必要的措施，或促进企业活动沿着原先的轨道继续前进 因此有效的控制必须是客观的，符合实际的：

1.控制过程中采用的检查、测量的技术手段必须能正确地反映企业经营在时空上的变化程度与分布状况，准确地判断和评价企业各部门、各环节的工作与计划要求的相符程度

2.企业还必须定期地检查过去规定的标准和计量规范，使之符合现时的要求 四.弹性控制

弹性控制与控制的标准有关，要求企业制定弹性的计划和弹性的衡量标准 第三节 控制过程 一.确立标准

标准：人们检查和衡量工作及其结果的规范。制定标准是控制的基础。1.确定控制对象：经营活动的成果 2.选择控制的重点

美国通用电器公司关于关键绩效领域，选择了对企业经营成败起决定作用的八个方面

a.获利能力b.市场地位c.生产率d.产品领导地位e.人员发展f.员工态度g.公共责任h.短期目标和长期目标的平衡

3.制定标准的方法

a.利用统计方法来确定预期结果b.根据经验和判断来估计预期结果c.在客观定量分析的基础上建立工程标准

二.衡量工作成效

1.通过衡量成绩，检验标准的客观性和有效性 2.确定适宜的衡量频度 3.建立信息反馈系统 三.纠正偏差

1.找出偏差产生的主要原因

对反映偏差的信息进行评估和分析：a.要判断偏差的严重程度，是否足以构成对组织活动效率的威胁，从而值得去分析原因，采取纠正措施 b.探寻导致偏差产生的主要原因 2.确定纠偏措施的实施对象 3.选择恰当的纠偏措施：a.使纠偏方案双重优化b.充分考虑原先计划实施的影响c.注意消除人们对纠偏措施的疑虑

第十八章 控制方法

第一节 预算控制

预算控制：根据预算规定的收入和支出标准来检查和监督各个部门的生产经营活动，以保证各种活动或各个各部门在充分达成既定目标、实现利润的过程中对经营资源的利用，从而费用支出受到严格有效的约束 一.预算的形式

1.静态预算与弹性预算

a.静态预算：指为特定的作业水平编制的预算

b.弹性预算：指在成本按性质分类的基础上，以业务量、成本和利润之间的相互关系为依据，按照预算期内可能实现的各种业务水平编制的有伸缩性的预算 2.增量预算与零基预算

a.增量预算：传统的预算方法，又叫做“基线预算法”，是以上的实际发生数为基础，再结合预算期的具体情况加以调整，很少考虑某项费用是否必须发生，或其预算额是否正确

b.零基预算：不受前一年预算水平的影响。它对现有的各项作业进行分析，并根据其对组织的需要和用途，决定作业的轻重缓急，每项费用进行成本－效益分析和评定分级，确定其开支的必要性、合理性和优先顺序，并根据企业现有资金的实际可能，在预算中对各个项目进行综合性费用预算 缺点：费时费力，现实中每3～5年编制一次零基预算，以减少浪费和低效

二.预算的内容（收入预算、支出预算、现金预算、资金支出预算、资产负债预算）

收入预算和支出预算都是从财务角度计划和预测了未来活动的成果以及为取得这些成果所付出的费用 收入预算、支出预算、和现金预算都属于短期预算 1.收入预算

主要内容是销售预算：通过分析企业过去的销售情况，目前和未来的市场需求特点及其发展趋势，比较竞争对手和本企业的经营实力，确定企业在未来时期内为了实现目标利润必须达到的销售水平2.支出预算

主要包括：a.直接材料预算b.直接人工预算c.附加费用预算 3.现金预算

是对企业未来生产与销售活动中现金的流入与流出进行预测，通常由财务部门编制 4.资金支出预算：长期预算，这些支出具有投资性质 a.用于更新改造或扩充生产设施的支出

b.用于增加品种、完善产品性能或改进工艺的研究与开发支出 c.用于广告宣传、寻找顾客的市场发展支出

d.用于提高职工和管理队伍素质的人事培训与发展支出 5.资产负债预算：是对企业会计末期的财务状况进行预测

a.通过分析流动资产与流动负责的比率，可以发现企业的财务安全性和偿债能力的大小

b.通过将本期预算与上期实际发生的资产负责情况进行对比，可以发现企业财务状况发生的变化，从而进行事前控制

三.预算的作用及其局限性

作用：1.使企业在不同时期的活动效果和不同部门的经营绩效具有可比性

2.预算的编制为企业的各项活动确立了财务标准

3.通过为不同职能部门和职能活动编制预算，为协调企业活动提供了依据 4.数量形式的预算标准大大方便了控制过程中的绩效衡量工作

局限：1.只能帮助企业控制那些可以用计量的业务活动，而不能促使企业对那些不能计量的企业文化、企业形象、企业活动的改善予以重视

2.编制预算通常参照上期的预算项目和标准，从而会忽视本期活动的实际需要

3.企业的外部环境是不断变化的，这些变化会改变企业获取资源的支出和销售产品的实际收入，从而使预算变的不合时宜

4.对于项目预算和部门预算一般限制了费用的支出，使得主管在活动中精打细算，从而忽视部门活动的本来目的

第二节 非预算控制

非预算控制主要有：比率分析、审计分析、损益控制、投资报酬率控制等 一.比率分析

比率分析：将企业资产负债表和利润表上的相关项目进行对比，形成一个比率，从中分析和评价企业的经营成果和财务状况 1.财务比率

a.流动比率：企业流动资产和流动负债的比率，反映了企业偿还需要付现的流动负债的能力

b.负债比率：企业负债总额和资产总额的比率，反映了企业所有者提供的资金与外部债权人提供的资金的比率关系

c.盈利比率：企业利润与销售额或全部资金等相关因素的比例关系，反映了企业在一定时期从事某种经营活动的盈利程度及其变化情况，包括销售利润率、资金利润率 2.经营比率：（活力比率）

是与资源利用有关的几种比例关系，反映了企业经营效率的高低和各种资源是否得到了充分利用 a.库存周转率：销售总额与库存平均价值的比例关系，反映了与销售收入相比库存数量是否合理

b.固定资产周转率：销售总额与固定资产之比，反映了单位固定资产能够提供的销售收入，表明了企业固定资产的利用程度

c.销售收入与销售费用的比率：表明单位销售费用能够实现的销售收入，反映了企业营销活动的效率 二.审计控制

审计：对反映资金运动过程及其结果的会计记录及财务报表进行审核、鉴定，以判断其真实性和可靠性，从而为控制和决策提供依据

根据审查主体和内容的不同，分为：外部审计、内部审计、管理审计

1.外部审计：由外部机构选派的审计人员对企业的财务报表及其反映的财务状况进行独立的评估

外部审计实际上是对企业内部虚假、欺骗行为的一个重要而系统的检查

优点：审计人员与管理当局不存在行政上的依附关系，因而可以保证审计的独立性和公证性

缺点：a.外来审计人员不了解企业内部的组织结构、生产流程和经营特点，在对具体业务的审计过程中可能产生困难b.被审计的内部成员可能产生抵触心情，不愿积极配合，增加了审计工作的难度

2.内部审计：是由企业内部的机构或由财务部门的专职人员来独立地进行的，内部审计兼有许多外部审计的目的

作用：a.内部审计提供了检查现有控制程序和方法能否有效地保证达成既定目标和执行既定政策的手段

b.内部审计人员可以提供有关改进公司政策、工作程序和方法的对策建议 c.内部审计有助于推行分权化管理 缺点：a.内部审计可能需要很多费用

b.内部审计不仅要搜集事实，而且需要解释事实，并指出事实与计划的偏差，需要对审计人员进行充分的培训

c.员工可能认为审计是一种“密探”或“查整性”的工作，从而在心理上产生抵触情绪

3.管理审计：是一种对企业所有管理工作及其绩效进行全面系统地评价和鉴定的方法，通常聘请外部专家来进行

方法：利用公开的信息，从反映企业管理绩效及其影响因素的若干方面将企业与同行业其他企业或其它行业的著名企业进行比较，以判断企业经营与管理的健康程度 三.损益控制

根据企业或企业中的独立核算部门的损益表，对其管理活动及其成效进行综合控制的方法 缺点：1.是一种事后控制

2.由于许多事项不一定能反映在当期的损益表上，从而仅从损益表上不能准确地判断利润发生偏差的主要原因

第三节 成本控制

一.成本控制的基础：成本对象与成本分配

成本对象：需要对其进行成本计量和分配的项目，如：产品、顾客、部门

1.直接成本分配方法：能够容易地或准确地归属于成本对象的成本，直接追溯法、动因追溯法 2.间接成本分配方法 二.成本控制的步骤

1.建立成本控制的标准 2.核算成本控制绩效及分析成本发生偏差的调查 3.采取纠偏措施

三.成本控制的作用：可以不断地降低企业经营成本，减少企业价值活动过程中的一切浪费，是提高企业竞争力从而提高企业经济效益的最直接有效的手段 第四节

其他控制方法 一.标杆管理

指以在某一项指标或某一方面实践上竞争力最强的企业或行业中的领头企业或其内部某部门作为标准，将本企业的产品、服务管理措施或相关实践的实际状况与这些基准进行定量化的评价、比较，在此基础上制定和实施改进的策略和方法，并持续不断反复进行的一种管理方法

局限：1.引起本企业与目标企业全面趋同，没有了本企业的任何特色，失去了推行差异化战略的机会

2.容易使企业落入“落后—推行标杆管理—再落后—再推行标杆管理”的恶性循环 二.平衡积分卡——卡普兰和诺顿

企业的战略处于核心位置，财务、顾客、内部经营过程、学习和成长环于四周，构成一个管理系统

第五篇 创 新

第十九章 管理的创新职能

组织、领导、控制是保证计划目标实现所不可能缺少的，从某种意义上它们是管理的“维持职能”。其任务是保证系统按预定的方向和规则进行。但是管理是在动态环境中生存的社会经济系统，仅维持是不够的，还必须不断调整系统活动的内容和目标，以适应环境变化的要求，即创新职能 第一节 创新及其作用 一.作为管理基本职能的创新

创新首先是一种思想及在这种思想指导下的实践，是一种原则以及在这种原则指导下的具体活动，是管理的一种基本职能。任何组织系统的任何管理工作无不包含在“维持”或“创新”中，维持和创新是管理的本质内容，有效的管理在于适度的维持与适度的创新的组合 二.“创新”与“维持”的关系及其作用

1.维持是保证系统活动顺利进行的基本手段，也是系统中大部分管理人员，特别是中层和基层的管理人员所从事的工作

2.任何社会系统都是一个由众多要素组成的，与外部不断发生物质、信息、能量交换的动态、开放的非平衡系统。为适应系统内外变化而进行的局部和全局的调整，便是管理的创新职能

3.系统的社会存在是以社会的接受为前提的，该系统提供了社会需要的某种贡献是社会接受的前提。由于社会的需求是在不断变化的，社会向系统供应的资源在数量和种类上也在不断改变，因此，系统必须以新的方提供新的贡献，满足变化的需求

维持和创新相互联系、不可或缺。创新是维持基础上的发展，维持是创新的逻辑延续；维持是为了实现创新的成果，而创新则是为更高层次的维持提供依托和框架 三.创新的类别与特征

1.从创新的规模以及创新对系统的影响的程度：局部创新、整体创新 2.从创新与环境的关系来分为：消极防御型创新、积极进攻型创新

a.防御型创新：为了避免威胁或由此造成的系统损失扩大，系统在内部展开的局部或全局性的调整 b.进攻型创新：敏锐地预测到未来环境可能提供地某种有利机会，从而主动地调整系统的战略和技术，以积极地开发和利用这种机会，谋求系统的发展 3.从创新发生的时期来看：

a.系统初创期的创新：系统的创建者在一张白纸上绘制系统的目标、结构、运行规划等蓝图 b.运行中的创新：在系统运行过程中，寻找，发现和利用新的创业机会，更新系统的活动内容等 4.从创新的组织程度上看：自发创新、有组织的创新 有组织的创新的含义：

a.统的管理人员根据创新的要求和创新活动本身的客观规律，制度化研究外部环境状况和内部工作，寻求和利用创新机会，计划和组织创新活动

b.系统的管理人员要积极引导和利用各要素的自发创新，使之相互协调和配合，使组织活动有计划的展开

鉴于创新的重要性和自发创新结构的不确定性，有效的管理要求有组织的创新 第二节 创新职能的基本内容 一.目标创新

企业每一个具体的经营目标需要适时地根据市场环境和消费需求地特点及变化的趋势加以调整，每一次调整都是一次创新

二.技术创新（创新的主要内容）1.要素创新与要素组合创新

a.要素创新：材料创新、设备创新b.要素组合创新：生产工艺、生产过程的时空组织 2.产品创新（企业技术创新的核心内容）

a.品种创新：要求企业根据市场要求的变化，根据消费者偏好的转移，及时地调整企业地生产方向和生产结构，不断地开发出用户欢迎的适销对路的产品

b.产品结构创新：不断改变原有品种的基本性能，对现在生产的各种产品进行改进和改造，找出更加合理的产品结构，从而更具市场竞争力

三.制度创新（需要从社会经济角度分析企业各成员间的正式关系的调整和变革）

应从以下三个方面去考虑：产权制度、经营制度、管理制度。企业制度的创新的方向是不断调整和优化企业所有者、经营者和劳动者之间的关系，使各个方面的权力和利益得到充分的体现

四.组织机构和结构的创新：目的在于更合理的组织管理人员的努力，提高管理劳动的效率

五.环境创新：通过企业积极的创新活动去改造环境，引导环境朝着有利于企业经营的方向发展。主要是市场创新：通过企业活动去引导消费，创造需求 第三节 创新的过程和组织 一.创新的过程 1.寻找机会

⑴ 企业系统外部，可能成为创新契机的因素有：

a.技术的变化：可能影响企业资源的获取，生产设备和产品的技术水平b.人口的变化：可能影响劳动市场的供给和产品销售市场的需求

c.宏观经济环境的变化：迅速增长的经济背景可能给企业带来不断扩大的市场，经济萧条也可能降低市场需求量

d.文化与价值观念的转变：可能改变消费者的消费偏好，或劳动者对工作的态度 ⑵ 企业系统内部，引发创新的不协调现象：

a.生产经营中的瓶颈，可能影响了劳动生产率的提高，或劳动积极性的发挥。b.企业意外的成功与失败

2.提出构想：头脑风暴、特尔菲、畅谈会 3.迅速行动 4.坚持不懈

二.新活动的组织

1.正确理解和扮演“管理者“角色 2.创造促进创新的组织氛围 3.制定有弹性的计划4.正确对待失败 5.建立合理的奖惩制度：

a.注意物质奖励与精神奖励的结合

b.奖励不能视作“不犯错误的报酬”而应是对特殊贡献、而甚至是对希望作出特殊贡献的努力的报酬 c.奖励制度要既能促进内部的竞争，又能保证成员间的合作

第二十章 企业技术创新

第一节 技术创新的内涵和贡献 一.创新与技术创新

1.熊彼特认为创新是对“生产要素的重新组合”

2.技术创新与技术发明的区别：技术创新的概念比技术发明宽泛

a.技术发明：发明是一种创新，是新知识、新理论创造基础上一种全新技术的出现

b.技术创新：创新不仅仅是发明，可能是全新技术的开发，也可能是原有技术的改善，甚至可能仅是几种未经改变的原有技术的一种简单的重新组合 二.技术创新的内涵 1.要素创新

a.材料创新：寻找和发现现有材料、特别是自然提供的原材料的新用途 b.手段创新：将先进的科学成果用于改造和革新原有的设备

用更先进更经济的生产手段，取代陈旧、落后、过时的机器设备

2.产品创新：a.新产品的开发 b.老产品的改造 3.要素组合方式的创新

a.生产工艺创新：生产工艺的改革、操作方法的改进

b.生产过程的时空组织：包括设备、工艺装备、在制品以及劳动在空间上的布置和时间上的组合

三.技术创新的贡献

1.通过降低成本而使企业产品在市场上更具价格竞争优势

2.通过增加用途，完善功能，改进质量以及保证使用而使产品对消费者更具特色吸引力，从而在整体上推动着企业竞争力不断提高

第二节 技术创新的源泉——德鲁克理论 一.意外的成功和失败

1.意外的成功：能够为企业创新提供丰富的机会，这些机会的利用要求企业投入的代价以及承担的风险相对比较小

2.意外的失败：失败必然包含了某种隐含的变化，实际上向企业预示了某种机会的存在 二.企业内外的不协调

根据产生原因的不同，可分为：

1.宏观或行业经济景气状况与企业经营绩效的不协调

这种不协调反映了企业在产品的结构、原料利用、市场营销，产品特色等方面存在的问题 2.假设与实际的不协调

及时的发现假设与现实的不符，企业就可以及时地改变或调整努力的方向 3.消费者价值观的判断与实际的不协调 三.过程改进的需要

四.行业和市场结构的变化

五.人口结构的变化：直接决定着劳动力市场的供给；确定市场的结构和规模

六.观念的改变：决定消费者的消费态度，进而影响消费行为，从而影响具体产品的受欢迎程度 七.新知识的产生

第三节 技术创新的战略及其选择 一.创新基础的选择

创新基础的选择需要解决在何种层次上组织创新的问题：利用现有的知识，对目前的生产工艺、作业方法、产品结构进行创新；还是进行基础研究，开发新知识，为具有新功能的新产品开发提供基础

1.理论上的创新：需要企业中的有关科研人员长期地、持久地工作，可能带来结果，也可能一无所获企业选择此种战略风险比较大，而且需要企业长期提供资金和人力支持

2.应用性的研究：企业利用现有的知识和技术去开发一种新产品或新技术，时间比较短、风险比较小，相应的对企业的竞争优势的贡献程度相对较小 二.创新对象的选择

企业可供选择的创新对象包括：产品、工艺、生产手段

1.产品创新：可以为消费者带来一种全新的享受，而且可以降低产品的成本。所以不仅给企业带来的是特色的形成，而且可能是成本的优势

2.工艺创新：可以为产品质量的形成提供更加可靠的保证，加强企业的特色优势，产品与工艺的创新主要是由企业完成的，外部一般很难替代

3.生产手段创新：可借助外部的力量完成，由于外部厂家来实现生产手段的改造，则可能使得企业与此相关的产品创新或技术创新 三.创新水平的选择

是在行业内相对于其他企业而言，是采取“先发制人”的战略还是 “后发制人”的策略 1.“先发制人”的贡献：a.可给企业带来良好的声誉b.可使企业占据有利的市场地位c.可使企业进入最有利的销售渠道d.可使企业获得有利的要素来源e.可使企业获得高额的垄断利润

2.“先发制人”带来的问题：a.要求企业付出高额的市场开发费用b.需求的不确定性c.技术的不确定性 3.“后发制人”的优点：a.分享先期行动者投入大量费用而开发的行业市场b.根据已基本稳定需求进行投资c.在率先行动者技术创新的基础上组织进一步的完善，使之更加符合市场的要求 四.创新方式的选择

1.独立开发：不仅要求企业拥有数量众多，实力雄厚的技术人员，而且要求企业能够调动足够的资金。若能获得成功，企业可在一定时期内获得高额垄断利润

2.联合开发：可以与合作伙伴集中更多的资源条件进行更为基础性的创新研究，并共同承担风险

第二十一章 企业组织创新

知识经济的基本特点：

1.知识要素在企业生产经营中的相对重要性大大提高 2.生产者与最重要的生产要素的重新结合

3.由于信息技术的广泛运用，知识创新和传播的速度大大加快 第一节 企业制度创新

一.工业社会的企业制度结构特征极其原因

特征：1.企业是通过作为类群的参与者在企业活动中权、利关系的制度来引导和整合这些成员的行为的

2.不同参与者是通过提供企业经营的必须的某种要素来实现他们对企业的贡献的

原因：在工业社会，资本是最为重要也最为稀缺的，工业生产过程主要是资本与劳动结合的过程 二.知识经济条件下的企业制度创新

1.人们在企业中的两类活动：a.人作用于物的活动（操作）b.一些人作用于另一些人的劳动（协调）2.知识的两种类型：a.与操作有关的知识b.与协调有关的知识 3.知识经济条件下企业制度的变革

分工劳动的发展决定了协调分工劳动所需的专门知识的供应的相对稀缺，从而加强了协调知识拥有者的相对地位。在知识社会中，知识正成为最重要的资源，企业内部的权力关系正朝向知识拥有者的方向变化，企业的制度结构正从“资本逻辑型”转向“知识逻辑”。权利派生于知识的供应，利益由知识拥有者控制正逐渐成为知识社会的基本特征。第二节 企业层级机构创新

一.工业社会的企业层级结构及其特征

层级结构：曾是人类组织结构的伟大创新，19世纪下半叶以后，在工业社会中开始广泛运用，目前仍是企业的主要特征

作为工业企业的主要组织形式，层级结构曾表现出以下主要特征：1.直线指挥、分层授权 2.分工细致，权责明确 3.标准统一，关系正式 二.知识经济与企业层级结构的改造

在知识经济到来的今天，企业的结构变得弹性化、分权化，网络组织成为了一种适应知识经济条件的新型组织结构类型

网络结构特征：1.它的构成是由各工作单位组成的联盟，而非严格的等级排列 2.企业成员在网络中的角色不是固定的，而是动态变化的

3.企业成员在网络结构中的权力地位不是取决于其职位，而是来自他们拥有的不同知识 网络化的层级组织的三个相互对立统一的特点：

1.集权和分权的统一 2.稳定与变化的统一 3.一元性和多元性的统一 第三节 企业文化创新

一.工业社会中企业文化的功能与特点

1.企业文化是作为企业经营的一种副产品出现的 2.企业文化基本上反映了企业组织的记忆

3.企业文化是作为一种辅助手段而发挥作用的 4.企业文化是一元的

二.知识经济与企业文化创新

1.企业文化将成为知识经济条件下企业管理的重要的，甚至是主要的手段 2.企业文化将是人们自觉创造的的结果，而不是企业生产经营中的一种副产品 3.作为人们自觉行为结果的企业文化主要不是记忆型的，而且是学习型的