服务标准化流程（精选11篇）
为了使KTV公主在房服务流程更细致、提高整体服务效果、让客人有宾至如归的感觉，特制定以下服务程序：
班前准备工作→班前会→班前检查→站岗迎客→请客入座→自我介绍→派毛巾→上礼貌茶→收毛巾→电脑点歌服务→上开房食品、纸巾→推销酒水、食品→上杯、餐具配料→斟酒水、上食品→撤茶水→敬酒服务→介绍管理人员→上赠送酒水、食品→点烟服务→清理台面服务→清理房间卫生→打扫洗手间卫生→中途推销服务→中途搞气氛服务→通知结帐→存酒水→上礼貌茶→派收热毛巾→检查房间设备设施→送客→交接
公主四大功能：
1、优秀的服务员；
2、监督员；
3、推销员；
4、公关员
一、班前准备工作
Ａ、提前进入公司，整理好着装
Ｂ、检查自身的仪容仪表以用工作必备品是否配齐
二、班前会
Ａ、听取当天工作安排，注意会场纪律
Ｂ、了解当天相关营业信息，如当天的供应的酒水及小食的品种等
Ｃ、听取上级分析，解决前天服务运作中实际存在的问题
三、班前检查
按照房间物品摆放标准与卫生要求，检查好所有的设施设备、家
私等物品是否整齐、清洁、齐全，房间空气清新温度适当等
四、站岗迎客
Ａ、ＫＴＶ公主必须每晚19：00准时在指定岗位迎客 Ｂ、客人来到离队伍1米左右时，要鞠躬45度，并说晚上好，欢迎光临！如认识的客人，应称呼客人姓氏，ＸＸ先生/ＸＸ总，晚上好，欢迎光临！
Ｃ、客人跟上司走在一起，应先问候客人，再问候上司，并致欢迎语
Ｄ、跟房公主站前一步，协助咨客将客人引至咨客台，了解房态、确认房号后知会排房领班
Ｅ、需要引路时，要在客人的右前方，保持一米左右的距离，伸出右臂，做“请”的手势，把客人引领到房间（注意要经常回头招呼客人）
五、请客入座
Ａ、当客人到房间时，ＫＴＶ公主必须主动为客人开门，热情礼貌请客就座
Ｂ、打开房间的电视、音响、空调等，协助客人摆放好衣物和手袋，随时留意客人的财物安全
六、自我介绍
面带微笑，要鞠躬45度，自我介绍说：“晚上好，我是这间房的点歌服务员，很高兴为你们服务，祝你们今晚玩得开心！”注意声音要欢快、清晰
七、派毛巾
Ａ、用毛巾夹把毛巾夹入毛巾篮内，注意检查毛巾是否过干、有异味、污迹或不热等，及时更换
Ｂ、半跪式，先女后男、先宾后主的顺序，给客派发热毛巾，并说：“ＸＸ先生/小姐，请用热毛巾，派发时留意毛巾的温度是否太高，随时给客人温馨提示。”
八、上礼貌茶
Ａ、检查杯具是否完整无缺、干净
Ｂ、茶水斟八分满，按先女后男、先宾后主的顺序，用托盘半跪式派发给客人
Ｃ、茶杯摆放在客人右手边，结合“请”的手势，ＸＸ先生/小姐，请慢用
九、收毛巾
Ａ、请示客人毛巾是否可收
Ｂ、确认后，用夹子把脏毛巾夹入托盘内收走
十、上开房食品、纸巾
Ａ、按规定摆放标准，半跪式摆放果盘、小食、纸巾 Ｂ、介绍品名，请慢用
Ｃ、纸巾盒需沿虚线口拆开，扯出一张纸巾叠成三角形，示意客人使用
十一、电脑点歌服务
Ａ、复述客人所点歌名，并迅速准确输入电脑后知会客人歌曲已
点
Ｂ、客人所点的歌曲电脑没有时须主动向客人道歉说：“对不起，您点的ＸＸ歌，我们的点歌系统暂时没下载，我已经把歌名记下，下次来再为你点好吗？并鼓励客人另外点歌。”
十二、推销酒水及小食
Ａ、熟悉酒水餐牌，每月特别推荐项目
Ｂ、半跪式双手将餐牌打开递给客人，并说：“请问ＸＸ先生/小姐，喜欢喝什么酒水？”
Ｃ、根据客人的习惯、年龄、身份、要求及食品特点进行推销 Ｄ、复述客人所点酒水食品的名称及数量规格等，顺便询问客人酒水饮法及配料，及时下卡，请客人签认
Ｅ、当客所点的品种，公司暂未推出或售完，要礼貌向客人解释：不好意思，您所点的品种我们公司已卖完，求得客人谅解并及时向客人推销同类或其它品种
Ｆ、若客人有特殊要求需提前通知出品部门，如出品部门无法制作时，需及时知会客人或请上司帮助解决
十三、上杯、餐具配料
Ａ、检查杯、餐具是否干净、完好无损
Ｂ、按客人所点酒水，准备好相应的杯具、器皿，摆在台面 Ｃ、客人所点食品准备餐具及配料
十四、上斟酒水、小食
Ａ、上酒水或小食时，必须向客人报清品名、数量、并让客人清楚所点部门及例送部分
Ｂ、斟酒水时要半跪式征求客人同意后，把酒水标签对着客人，按各类酒水标准斟倒（1）啤酒用洛杯斟八分满
（2）红酒用红酒杯净饮斟1/3，混饮斟2/3（3）白酒净饮用力乔杯斟8分满，混饮用洛杯或红酒杯斟1/3（4）烈性洋酒用洛杯净饮斟1/4，混饮斟1/2（5）白兰地用白兰地杯净饮斟1安士，混饮斟1/2 Ｃ、所有冻饮需跟杯垫，饮品摆在客人右手边，并做“请”的手势请客人慢用
Ｄ、上小食后须介绍品名及摆放应配餐具、配料，结合“请”的手势，请客人慢用
Ｅ、注意及时为客人斟酒，（除公司指定回收酒杯外，其余因客而异是否收走）
Ｆ、征询客人同意后将空酒瓶、脏杯、餐具收走
十五、撤茶水
征求客人同意后，用托盘将茶水撤放在房间指定位置
十六、敬酒服务
公主要主动向每位客人敬酒，并了解客人姓氏、公司或政府机构人员职位等
十七、介绍管理人员
Ａ、公主应主动介绍进房打招呼管理人员给客人认识 Ｂ、马上给管理人员看座并倒酒
Ｃ、在管理人员喝多酒的情况下，可以代喝或以其它饮品代替酒水，必要情况下找借口帮助管理人员脱身离开 Ｄ、当管理人员敬酒时，公主应主动陪敬客人
十八、上赠送酒水、食品
Ａ、当管理人员赠送酒水、食品时大声向客人说明（现场谁职位最高则说是谁送的）
Ｂ、下手写单，在出品名称前注明送，再请该管理人员签认交给服务员
Ｃ、跟进杯具、餐具、配料等的准备工作
Ｄ、上赠品时，半跪式面对客人介绍是该管理人员所赠，作“请”手势，请客人慢用
Ｅ、上热品时应提示客人很烫，请慢用，以免烫伤 Ｆ、及时在消费卡背面由下至上登记并注明某管理人送
十九、点烟服务
Ａ、半跪式服务，右手握住打火机，将火打着，左手护着火，缓缓移至客人面前将烟点着 Ｂ、客人抽雪茄应准备指定烟盅
二十、清理台面服务
Ａ、及时用镊子将台面杂物夹到托盘内 Ｂ、保持台面干爽无水迹、污迹、异物 Ｃ、保持台面物品摆放整洁美观 Ｄ、烟盅内烟头不得超过三个需清理
二十一、清理房间卫生
Ａ、随时用镊子将地面牙签、纸巾、酒盖、香口胶夹起丢进垃圾桶
Ｂ、及时将地面烟头熄灭并丢进垃圾桶 Ｃ、注意不把酒水或汁酱倒在地毯上
二十二、打扫洗手间卫生
Ａ、保持洗手台面干爽无水迹、杂物 Ｂ、保持洗手盆内干净无异物 Ｃ、补充纸巾、洗手液
Ｄ、保持马桶可通畅使用无堵塞、异物，表面无水迹、尿迹 Ｅ、保持地面干爽无纸巾等异物
Ｆ、每30分钟清理一次洗手间，如中途有客人使用过出来后应及时跟进清理
二十三、中途推销服务
Ａ、发现客人的酒水剩余量不足斟倒至下批所点酒水进房前，应及时征询客人还点何种酒水
Ｂ、其它饮品还剩1/4杯时可再向客推销 Ｃ、半跪式征询客人需增加的数量
Ｄ、客人饮酒多时可适当推销西厨下酒小食 Ｅ、醉酒客人应推销鲜奶及参茶
Ｆ、复述客人所点食品并下卡，请客人签认再输入电脑
二十四、中途搞气氛服务
Ａ、熟记客人公司名称及姓氏、职位等 Ｂ、了解客人喜好及习惯，提供针对性服务 Ｃ、利用交谈、合唱、猜拳、玩色盅等带动房内气氛
Ｄ、客人有不雅动作及过分要求时，可找理由避开（如：先生，我正在工作，等一下再陪您喝酒好吗。）但不能表露出不开心或厌恶的样子
二十五、通知结帐
Ａ、接到客人吩咐时，应第一埋单查看消费金额与卡上的消费是否符合，不够消费时可推销相应价格、食品及香烟等 Ｂ、通知当区管理人员买单
Ｃ、监督领班找零小费实数并在服务跟踪卡上登记金额及相关记录
二十六、存酒水
Ａ、接到客人通知后，当面点清酒水数量品种，拿到酒吧存放 Ｂ、填写存酒卡后请客人签名确认，存酒卡给客人，存根交还酒吧
Ｃ、提醒客人存酒需在有效期内取饮
二十七、上茶水
Ａ、茶水斟八分满
Ｂ、半跪式先女后男、先宾后主将茶水放在客右手边并作“请”手势，请客慢用
二十八、派收毛巾
Ａ、半跪式派发热毛巾，请客用
Ｂ、半跪式询求客人意见将摆在台面的毛巾收走
Ｃ、服务中途客人饮多酒或吃小食用手情况下应及时派发纸巾或热毛巾
二十九、检查房间设施设备
Ａ、检查杯具器皿是否够量并完好无损 Ｂ、检查所有电器是否完好无损、正常使用 Ｃ、检查装饰品是否完整无缺并数量齐全 Ｄ、发现问题及时向领班反映
三
十、送客
Ａ、客人准备离开时应提醒客人带齐随身物品 Ｂ、帮助客人提取相应物品离开 Ｃ、送客人至电梯或指定路口 Ｄ、与客人道别并至礼貌送客语
三
十一、交接
Ａ、送客送到大堂，祝：请慢走，欢迎下次光临 Ｂ、回到咨客台签退，并填写当晚的客户资料
Ｃ、回到房间检查房内物品、家私等与少爷双方签名确认，并在记事卡写注明清楚
关键词：油田服务,标准化,业务流程,构建,实施
石油石化企业是国民经济发展的主力军,油田社会化矿区化管理是历史发展中形成的特殊群体管理模式,在现阶段,油田服务单位随着改革的不断深化,服务的职能也发生了根本性的变化。中石化集团公司矿区管理部明确提出,石油石化社会化服务行业单位要以“保障生产、专业发展、服务生活、共创和谐”为己任,转变经营模式、创新业务发展,与油气田生产建设同步,与改革和发展同步。在新的形势下,社会化服务行业如何落实集团公司工作思路,守住大阵地,开拓新领域,创造新业绩,已成为石油石化所有社会化服务单位共同面临的问题。
一、标准化业务流程的内涵
(一)什么是业务流程
迈克尔·哈默(Michael Hammer)与詹姆斯.钱皮(James A.Champy)对业务流程(Business Process)的经典定义:我们定义某一组活动为一个业务流程,这组活动有一个或多个输入,输出一个或多个结果,这些结果对客户来说是一种增值。简言之,业务流程是企业中一系列创造价值的活动的组合(见图1)。
实际工作中,多数对业务流程的理解比较狭义,认为它仅仅是与客户价值的满足相联系的一系列活动。流程是企业以顾客需求和输入各种原料为起点到企业创造出对顾客有价值的产品或服务为终点的一系列活动,由一系列工作环节或工序所组成,互相之间有先后顺序,有一定的指向。业务流程以顾客满意为目标,有两个基本特征:一是面向顾客,包括企业内部顾客:二是跨越职能部门、所属单位的现有边界。业务流程也是一个体系。
(二)什么是标准、标准化
什么是标准?标准的定义是为了在一定范围内和获得最佳秩序,经过协商一致来制定的由公认机构批准、共同使用和重复使用的规范性的文件。
标准化管理应用现状及发展企业标准化是企业科学管理的基础,是将企业生产经营活动中“重复出现”的与“物”有关的技术事项、与“事”有关的管理事项、与“人”有关的工作事项,分别用技术标准、管理标准、工作标准的形式加以规范,制定共同的、唯一的、重复使用的规则。
(三)什么是标准化业务流程
标准化业务流程是一种细化到所有业务细节并基于信息技术的规模化管理手段。标准化能将服务过程及质量定性、定向、定量,标准化的优势在效率,而其生命力则在执行。
(四)标准化业务流程的作用
标准化业务流程是以业务流程为改造对象和中心、以客户需求和满意度为目标、对现有业务流程进行根本性的再思考和彻底的再设计,利用先进的制造技术、信息技术以及现代化的管理手段、最大限度地实现技术上的功能集成和管理上的职能集成,以打破传统的职能型组织结构,建立全新的过程型组织结构,从而实现企业在经营成本、质量、服务和速度等方面的巨大改善。
标准化是现代企业的基础,只有在标准的作业流程中,才有可能进行规范化操作,信息才可能畅通无阻的流转,各项业务资源才能有效地加以整合。标准化业务流程是业务发展全程管理的基础之一,要实现中石化集团公司对矿区(社区)提出的“保障生产、专业发展、服务生活、共创和谐”的发展目标,统一的服务标准和信息流标准是必不可少的。服务标准应当是服务单位在力所能及的条件下进行服务的最好流程,用标准化的手段,用标准化的理念,用标准化的方法来提高我们的管理水平,提高工作效率,确保石油石化单位生产与管理、职工家属生活能享受到高质量的服务。
二、构建标准化业务流程的必要性
中原油田通信既是为油田生产经营提供信息服务和通信保障的专业化公司,又是全油田通信业务的主管部门,担负着油田所属单位的有线和无线通信设施的维护、运行管理和通信施工等任务。作为全油田大力推进信息化的支撑,若想得到更有效的发展,就必须认认真真地分析内外部优劣势,找准管理中的薄弱环节,构建标准化业务流程,提升适应市场竞争机制的策略,寻求业务发展的新突破。
(一)油田通信业务发展现状
宏观上来看,油田通信近几年的业务发展量及经营业绩稳中有升,主要有四大原因直接推动。一是油田整体经营发展态势向好,为业务的增长创造了良好的外部环境。二是通信网络技术不断升级完善,为开展业务提供了坚实的技术保障。三是加快向油田单位综合信息化业务转型,为市场拓展扩大了新的发展空间。四是服务外部市场的规模持续增长,为增收创效打下了坚实的基础。
2013年业务总量的情况是,收入主要由传统业务、无线合作、增值业务、外部市场四大块业务构成,具体为传统业务占总收入的42.31%,合作业务占总收入的16.92%,增值业务占总收入的8.46%,外部市场占总收入的32.31%,。
因此,可以清晰的看出,重点收入来源的业务仍然是传统业务、外部市场,由于外部市场及增收创效市场收入项目的不确定性,业务发展及经营的压力显而易见,要想保证收入稳中有升,就必须找准发展的目标市场,确立稳定可靠的业务收入项目,才能实现可持续有效发展。
(二)外部市场环境的影响
从现实的市场运作管理中可以看到,计划经济条件下所形成的行政职能式管理模式,已远远不能适应变化了的市场环境,许多弊端在市场条件下日益凸现。
1、油田通信市场环境发生了根本性变化
随着信息产业部政策调整及市场机制的引入,中国通信业进行了大规模的重组与改革。几经变革,目前中原油田腹地濮阳地区形成了“3+1”的市场竞争格局,即中国移动、中国联通、中国电信三大通信运营商与中原油田通信专网。原本独立的油田内部市场不再封闭,油田固有的圈地被打破,客户资源不断流失,持续发展的空间受限,油田通信市场的多元化发展、多极化竞争的态势不断加剧。
2. 客户对通信服务快速反应的要求迫切
面对激烈的市场竞争环境和瞬息万变的市场态势,客户对服务速度也有了新的需求。企业不仅要靠质量取胜,更重要的是靠速度赢得市场,谁先捕捉到信息谁就取得了业务发展的主动权,而这在很大程度上依赖于机制和流程的科学与合理。新的市场竞争格局要求打破原有的藩篱,对业务流程进行根本性的重新设计和思考,重建业务价值链,一切以市场和客户为中心,加快市场和服务的反应速度,最大化提高服务质量和客户满意度,成了油田通信生存与发展的首要任务。
3. 原有的服务模式无法适应新形势的发展
油田通信属于国有特大型企业的内部专网,传统上主要是按照劳动的分工,以职能来划分各个部门,注重的是工作流程中涉及各部门的工作效率,影响了整体功能的发挥,缺乏灵活性。在过去市场比较单一、稳定的情况下,这种管理体制还能起到一定正面作用,但随着市场的放开和竞争的加剧,原有营销服务管理模式的弊端逐步暴露,不利于调动基层营销服务人员的积极性,阻碍了通信业务的健康发展。
(三)油田内部管理的自身压力
从近两年的业务发展来看,油田通信由于受到管理体制、内外部环境的制约和影响,在走自我生存、自我发展、自立自强之路的过程中,遇到的主要问题既有体制上政策上的难题,也有发展与经营上的瓶颈。
1. 传统通信网络基础设施老化、落后、困难多
目前电信技术的发展正经历着日新月异的变化过程,电信公众系统已发展到综合数据宽带接入的重要阶段,从提高话音业务的传统技术,正向融合多系统、多种类接入手段,兼容自动化公务、智能化社区、网络化交换、一体化传输等宽带综合数据业务网转变。而目前油田通信业务,仍以普通电话业务为主,而蓬勃发展的宽带和无线业务仅仅作为补充,从网络的功能来看,缺少广域无线业务支撑能力,对全业务的发展缺少一只前进的车轮,失去了在信息产业发展中的主流地位,加上油田内部计算机、电视、通信三网分离,各自为政,油田通信在网络技术上已不再显优势。
2. 通信网络信息化平台支撑的投资没有保障,发展后劲乏力
信息技术更新较快,通信行业的技术密集和快速更新,是提高通信网络能力的重要保证。而油田通信网原有的系统得不到及时改造升级,其结果就会落后和不断被淘汰。
3. 经营管理体制不适应市场的竞争
油田通信主要服务对象是油田内部生产经营单位,与其它电信运营商服务对象的主要区别,就在于专网依存于石油企业。石油企业提供服务、满足需求多处于定向化,含有较少成分的社会商业化行为,是典型的计划经济条件下的产业形态。其经济成果体现为保障了油田生产经营和管理的正常运作,推动了企业的持续发展,转化为构成石油企业经济增长能力的社会效益。
4. 油田通信的经营难度大
油田通信是随油田的发展形成的,以前为了保油田生产可以不计成本,但油田将通信推到开放的、竞争的通信市场中,经营过程中的变数较大。特别是人工成本刚性增加、油田内部单位连年又将通信费列入“五费”压缩下降来控制、其他电信运行商向油田渗入分流话务量及通信业务、固定电话增量不增收等现实问题,再加上油田历史遗留的部分通信站点资产大、收入低、运营成本高、负担重,这些都给油田通信的经营带来了沉重的压力。
5. 人力资源结构性矛盾比较突出
由于历史原因和企业用工管理的政策,人员出现多层次断裂状态。一是目前全处平均年龄已达43岁;二是知识结构断层、技术储备能力偏低;三是新人补充偏少、技术人才缺乏。以致在业务发展中出现人多用不上、出不去、顶不了岗,给开拓市场、业务转型带来突出的矛盾。
三、标准化业务流程的构建过程与措施
油田社会化服务行业当前市场激烈竞争内涵就是服务竞争.高效的服务观念是现代企业必须具备的经营思想,构建科学的管理机制,是所有油田社会化服务单位都在思考和践行的首要任务。我们结合油田内情、市场竞争实情、现代企业管理制度的标准,提出了构建标准化业务流程管理模式,创新管理内涵,自我完善,持续改进,打造一个标准化业务流程的服务平台,全面提升企业的整体绩效能力,最终实现可持续发展。
标准化业务流程的出发点是以市场为导向,以客户为中心,改变过去以企业管理为中心,在服务过程中转换角色,以客户的身份而不是以管理者的身份去考虑每个环节和每个细节,去掉那些无用的环节,屏蔽内部环节,改进和优化市场营销的整个过程,建立一套适应于油田特色的标准化业务流程管理机制。
(一)创建服务闭环管理客户服务系统平台
目前,油田社会化服务单位由于服务标准的不统一性,普遍采用传统模式的服务质量考核体系,虽然掺入部分量化元素,但存在单向性、被动性、主观意识性,对实行严考核、硬兑现还有一定的差距,从管理的措施上已经满足不了当今信息化、自动化、科学化的要求。油田通信在分析目前客服存在的不足的情况下,结合油田通信服务的实际,创新服务质量评价体系,构建了立一套适应新技术发展的服务闭环管理客服系统(详见图2)。
该系统的核心点就是以闭环为主导,遵循动态、差分、双向、量化的服务质量指标设计理论,充分考虑服务过程的客观性,将服务质量分析评价指标分为期望特性类指标、感知特性类指标和价值特性类指标三大部分。
闭环服务质量评价体系采用“用户反馈、服务跟踪、动态管理、内部诊断、量化考核”的一站式新型管理模式,依据人机一体化、程序化、数字化、信息化、精确化、互动化的设计流程,实现完善的服务流程闭环体系,将单向被动管理变成动态量化考核,从根本上改变各单位对日常服务质量难以一对一考核的现状,彻底改变传统人工管理评价服务质量客观存在的不准确性。
(二)创建以“流程控制”为主的服务管理链条
油田通信的发展离不开油田,全方位服务油田的信息化建设是油田通信生存与发展的根本。针对油田内外部信息化建设的需求,必须以完善服务机制、提升服务闭环及精细管理、创新服务手段为突破点,建立适应油田企业发展的服务管理系统。
实施标准化业务流程管理两年来,已将油田通信服务“四个体系”建设向纵深推进,开展多维的服务管理监测,对实际问题进行深入的专题研究,有针对性的制定同步策略,将创优、创效与具体活动方案的实施相结合,用量化的效果评估,推动服务工作系统提升,以达到不断提升服务质量的目的。
(三)创建“以人为本、绩效并进”的执行运行机制
优质服务常态化,服务流程标准化,监督考核一体化是提升服务水平的关键因素,是油田通信生存与发展的立足之本。市场竞争形势千变万化,企业竞争力和可持续发展能力的提高,最终要靠以人为本和有效实施。增收创效在于服务,开拓市场在于服务,树立形象也在于服务,服务工作的好坏直接影响到油田通信的生存和发展。
改变传统以人工难以精确化监督考核、难以对标的工序弊端,用系统化、标准化、数字化、可视化的人机数据进行量化考核,发挥制度管理、穿透管理、动态实时管理、联动管理、信息化管理、人本管理的系统循环效应,来实现服务的规范化。
四、结论
医院外来手术器械是指不经医院自行采购而由器械供应商提供给医院手术室临时使用的手术器械[1]，如各类骨科植入物、内固定手术用的器械、关节镜器械等。这类器械通常由器械公司自行管理。鉴于当前外来器械的管理混乱，清洗质量无法保障，为此，我院于2011年4月实行对外来器械的清洗，灭菌，采取全程无盲区管理，确保各环节质量，防止、控制医院感染的发生。
1 消毒供应中心对外来器械的流程管理
1.1 接收 使用科室的医务人员应提前一天通知器械厂家送器械包入消毒供应中心，并将手术通知单一式两份，一份送手术室，一份送消毒供应中心，根据手术安排器械公司业务员于术前一天将外来器械送至消毒供应中心去污区，器械公司业务员与护士共同清点、核对相关信息无误后，均在器械接收单上签名，核对信息包括：手术名称、名人姓名、床号、器械的品牌、名称和数量、植入物的种类，规格、数量等。
1.2 清洗消毒 由消毒供应中心清洗护士根据器械的品质要求，对器械和灭菌包装盒进行分类清洗消毒，可拆卸的器械，必须拆开清洗，裸露的植入物必须装入专用清洗筐类清洗，耐水的器械可采用机械清洗，不耐水洗的及带管腔的器械采用手工清洗。机械清洗的整个清洗过程的物理参数变化必须进行实时记录，确保清洗消毒质量。
1.3 检查包装 器械师进行更衣、鞋后进入清洁区，认真检查器械的质量，对清洗不干净或有锈迹的退回去污区重新处理，螺丝松脱者及时旋紧，然后，按《消毒技术规范》的要求包装器械，在器械包内每层放置化学指示卡，包外贴化学指示胶带和标识，注明使用该器械的病人姓名、科室、手术医生、手术名称、器械名称，保证器械准确发放至手术间。
1.4 灭菌 根据器械的材质要求选择灭菌方式。灭菌过程中的物理参数变化（时间、温度、压力等）均要实时记录，确保灭菌质量。如器械中含有植入物，灭菌时同步进行生物监测，监测结果合格后，灭菌的器械和植入物方可发放使用。
1.5 发放 在确认灭菌合格，无潮湿、无污染，有效期正确后，由消毒供应中心护士将器械包封闭无菌物品运输车后运往手术室，由手术室护士发放至手术间，保证器械安全运送。
2 效果
2.1确保手术器械的清洗和灭菌质量利于控制医院感染 将外来手术器械纳入消毒供应中心标准化流程管理，由专业人员进行清洗包装灭菌，可充分发挥“集中式管理”消毒供应中心的作用，保障无菌物品的质量，扩大了消毒供应中心的服务范围。
2.2提高设备的利用率，降低医院成本 外来手术器械集中在同一批次完成清洗消毒和灭菌，提高了清洗和灭菌设备的利用率。将所有植入物集中在同一批次灭菌，只需进行一次生物监测，在严格执行植入物管理要求的同时，可将生物监测的成本降到最低限度。
3 体会
消毒供应中心是反映消毒灭菌技术的重要窗口[2]，与医院感染密切相关。将外来手术器械纳入消毒供应中心标准化流程管理，对器械的清洗消毒、检查包装、灭菌、发放、回收清洗等各个环节，进行严格的质量控制，能保证器械的灭菌质量，确保病人手术安全，控制医院感染，提高医疗质量。同时能提高清洗设备的利用率，促进资源共享，节约成本，也利于促进区域化消毒供应中心的建立和发展。
参考文献：
[1] 曾月英 手术室外来手术器械管理方法的研究[J]，現代医院，2006，6（8）
餐厅要求每一位服务人员都必须在正确的时机以正确的用语招呼问候顾客，而且必须精神抖擞，面带微笑，大声的向顾客打招呼问好。当顾客一进店就听到服务人员热情、真诚的问候，会立即对餐厅产生好感。因此餐厅在工作手册中明确规定了打招呼的问候用语：“欢迎光临”、“请到这里来”、“早上好”、“晚上好”等充满温情的语句。
保安引领顾客泊车，同时提醒顾客保管好钱物，本店自律停车，车损自负，保安领顾客至迎宾处，迎宾欢迎顾客光临，并询问几位，安排合适餐台，同时通知相关餐位服务员。
2、询问
服务员迎接顾客后，礼貌的询问顾客“先生（女士）您几位用餐，我为您准备餐具，我是xx号服务员，很高兴为您服务；并介绍我店产品，如：我店的麻辣涮串最近又增加了新品种，建议您品尝等。
3、领坐
服务员把顾客领到餐位后，上餐巾纸、应季四川泡菜同时询问顾客，蘸料是要不辣、微辣还是超辣的，之后上蘸料同时为客人把衣服用椅套套好。
4、上汤锅、餐具
在上完汤锅和餐具等一应服务工具后，为客人介绍我店产品，并介绍几种特殊产品的吃法和好处，并根据老人、妇女、儿童等不同身份的客人，推荐适合他们口味的涮串、蘸料、饮品等。
5、站位
服务员在客人用餐开始后，站到自己的指定区域内，等候下一伙客人，同时随时解答正在用餐客人的服务问题和要求。
6、吧台结算
在客人用餐完毕后，为客人计算串数，告知顾客消费金额，留下单据在餐位，拿顾客的餐费到吧台结算，钱款与结算账单的第二联一同交给吧台，结算完毕后，负责把余钱找给顾客，同时欢迎顾客下次光临并提醒迎宾注意，欢送客人。
7、感谢顾客光临
当顾客结算之后准备离店时，服务人员应真诚的说：“谢谢惠顾”、“欢迎下次光临”、“谢谢光临”、“祝您愉快”等祝颂之语，使顾客对餐厅留下较好的印象，以至今后可能再来。
在这种标准的服务顾客的七个步骤背后，餐厅要求服务员做到“用心待客”，服务礼貌周到、迅速准确、亲切，欢迎热情自然，音量的大小适当。
需要说明的是，虽然餐厅以严格的统一说词，来统一服务工作，但却并非一成不变，而是将需要情感的互动部分，交由员工去自行处理。
一、会议服务工作程序：
会议受理 会前准备
会前检查
会场服务
会后清理
会议注意事项
一、会议受理
1、十三楼中、西式会议室为高管来宾接待室，任何部门、子公司使用，需提前到集团办公室办理相关手续，经集团办公室同意后方可使用。如果会议时间有更改，必须重新提交至集团办公室审批。以免造成会议冲突。（注：十三楼大会议室需提前一天申请并下发通知）
2、由办公室专员下发《会议任务交办单》至会务专员，并通知准备会场：（1）会议起、止时间（2）会议地点
（3）使用会议室部门名称及与会人数
（4）会议保密程度、与会人员习惯
（5）是否需要使用投影、话筒等，需在《会议任务交办单》中体现
（6）注意事项（禁止吸烟、大声喧哗、随地吐啖）
二、会前准备
（1）根据《会议任务交办单》会议要求对会场进行整理，保持会场干净整洁。
（2）会议开始前半小时，会务专员需将桌面纸巾、烟灰缸、投影仪的摆放，窗帘束紧，灯光、空调、排扇等设备打开。
（3）主席台话筒摆放整齐（话筒方向朝左边平行摆放。）大会议室内横幅、台签、激光笔、录音笔及与会资料等均有各部门、各子公司自行准备。
（4）茶水饮品将根据来宾需求选择饮品种类，如需配备咖啡必须在《会议任务交办单》中体现。（注：十三楼大会议室仅提供主席台领导及来宾茶水配备，主席台下人员需由各部本、各子公司自行准备。）
4、会场服务
1）会议进行中，每隔30——40分钟，根据会场情况及时增添茶水或咖啡。
2）会议进行中，会务员应留守茶水间，随时留意会场是否有新增来宾，准备茶水。3)会议进行中，非与会人员不能直接进入会场，或在会场外徘徊。（如是特殊情况，可在茶水间等候。）
5、会后清理
1）撤会议物品（杯具撤后清洗干净收入柜中。）2）清理与会人员遗留物并登记。3）清洁并整理会场，关闭门窗。
4）检查清理情况，并对损坏物品进行登记备案，并向上级汇报情况。5）关闭动力电器设备
6）服务人员撤出，锁闭会议厅
6、会议注意事项
1）定期清点会议用品消耗并登记，如有补充需上报人事综合部。2）每周定期交付会议任务交办单签字。
3）因大会议厅使用较少，场地较大，卫生维护在会议确定后提前一天整理清扫。
二、会议接待服务标准：
1、服务员上岗前要按规定认真整理工装、仪容仪表端庄、整洁、精神饱满；
2、会前二十分钟准时到达会场；
3、会场内卫生整洁，会场所需物品摆放整齐、美观；
4、给来宾提供服务要主动、热情、耐心、周到，回答来宾问题要得体、明确；
5、客人入座后3分钟内需倒上茶水；
6、会议进行中，每隔30——40分钟，及时增添茶水；
7、会议进行中，会务员应留守茶水间，随时留意会场动向，是否有新增来宾，准备茶水；
8、会后清理工作要及时、仔细。
1准备工作
1.1上班后，应及时做好水吧盘点工作，准备工作所需用品，及时检查缺货并记录。（每天保持水壶里热水可沏茶，保障案场工作人员的饮水需求。）
1.2迅速检查吧台的台面、地面是否脏、乱、缺，并及时更正，所有准备工作应在半小时内完成。
1.3水吧操作台内必须有一人，无特殊情况不得离岗，离岗前须自行轮换或报告经理。
2服务标准及程序 2.1引领客人到座位上
2.1.1水吧服务员在任何时候都应面带微笑。看到客人走向水吧或已经落座后上前服务，如：“先生/小姐您好，请问您有什么需要”（水吧员工只要是着工装，在任何时间、任何地点、见到任何人，都必须主动打招呼，三米外须点头面带微笑示意）；
2.1.2主动引领客人到座位上，在引领客人时与客人保持1至1.5米的距离，右手五指并拢平直指向前方为客人示意；
2.1.3安排座位时尽量将老人、女士和宾客安排在面向门口的座位上； 2.1.4入座前帮助客人提拉椅子，待客人站定在椅子前时，将座椅轻轻放回原位，并以微笑的面孔、礼貌的手势请客人入座。2.2点饮品前服务
2.2.1客人落座后3分钟内上饮料。站在客人右侧按照女士优先、先宾后主的原则为客人推荐饮品。（推荐饮品时，注意饮料分类，如：“我们有热饮、冷饮、咖啡、软饮„„，热饮有„„冷饮有„„”）；
2.2.2推荐并为客人点完饮品后，应为客人重述饮品的名称，以免产生误会。2.3为客人服务饮品
2.3.1为客人上饮品时，应左手托托盘，右手拿杯，拿水杯时将手避开与唇部直接接触的地方，尽量拿杯子的底部，按照先宾后主、以年老、女士、儿童为优先的原则，将饮品放在客人右上方；为客人上饮品时，须报出饮品名称；
2.3.2服务茶水、咖啡时，须将茶叶或咖啡放在容器内调好，并准备与客人数量相等的茶杯，依次为客人送上茶水，茶杯的杯柄应侧向客人右手边，以客人为中心，与杯碟成45度角。为客人送上茶水的时候须礼貌向客人示意（如：打扰您，给您上一下茶水等等），以免客人在谈话中未注意，将茶杯打倒，造成不必要的误会；
2.3.3为客人服务热饮时，只可使用透明水杯。咖啡、果汁使用白色咖啡杯。在为客人服务热饮时，须提醒客人水温温度较高；
2.3.4如客人不点任何饮品，根据季节，须主动为客人服务温水或冰水一杯。2.4客人饮用饮品过程中的服务
2.4.1在服务过程中，服务员应养成随时转台的习惯，随时观察客人的需求，在客人饮品约为水杯的1/3时，应主动为客人添加或服务
班有义务找回（特殊情况除外）；
一、实施背景
公司内部环境随着业务工程量不断增多而相应增加, 设备的数量、种类也随之增多, 给管理带来了相应问题, 且主要管理人员的调整与补充也加大了管理协调的难度。从外部环境看, 电网公司成立三集五大, 相关重要岗位人员的变动也很大, 为了迅速适应这种较大的变化, 便于公司内部协调沟通, 工作流程标准化在这个时候显得相当迫切与必要。
二、内涵和做法
重要岗位标准化工作流程管理法就是要通过严谨、规范的工作流程使岗位工人的岗位行为程序化、标准化、规范化。员工在岗期间的一言一行、一举一动都有标准流程作指引, 一来可以达到岗位操作行为无差错的目的, 二来更可以使员工在事故或紧急状态下避免因慌乱而导致事故处理不及时或事故扩大, 从而达到本质安全的目的。
(一) 内涵
公司工作流程标准化的内涵主要是将相关业务进行分类、分层管理, 分类管理是将小型工器具、安全起重工器具、大型设备、起重运输设备等进行专业的分类管理;分层管理主要是根据工作内容进行权限和职责的划分, 实行小问题小层级, 大问题大层级的分层管理模式。在对待公司内部接口问题上, 设置专职人员。
所需机具、材料计划根据工程情况及自身情况进行审核, 并转化为需要执行的计划, 由经营管理人员计划执行, 通过以上方法实现内部与外部的高度协调与统一, 保证工作流程在实际工作过程中高效, 良好地运转。
(二) 做法
1、分类管理
针对数量、种类繁多的机具进行分类, 主要分为小型工器具、安全工器具、大型牵张设备、起重运输设备及变电设备, 根据分类设置相关专业人员进行管理:
分类管理主要包括安全、质量方面的管理, 公司结合分公司自身的业务范围及涉及到的安全责任点, 根据现有人员状况设置了安全与环境管理网络, 主要包含安全与环境组织机构、安全技术保证体系、机械安全管理保证体系、消防安全管理保证体系及相关的安全责任制。
除安全方面的管理外, 公司还针对机具的采购、验收、维修保养等方面的组织机构及相关流程进行规范。
2、分层管理
分层管理是将流程根据公司目前的组织结构、每个节点负责人的相关权限进行层次划分, 保证发生频繁的小金额事件在小层次间运转, 如维修过程中所需要的螺栓、垫片的采购等任务;发生频率较低而金额相对较大的事件在较大层级间运转, 如牵张机尾车改造等事件, 用这种方法来提高流程运转的效率。
分类管理与分层管理是密不可分的, 两者相辅相成, 相得益彰。
(三) 流程的标准化
1、设备采购流程
公司的采购主要涉及大型牵张机、变电设备, 各类机具以及各种维修机械设备及机具所需要的零配件的采购, 种类繁多、任务量大, 为了更好地完成这项工作, 公司结合自身情况对采购流程进行了标准化, 流程标准充分体现了分层管理及分类管理的原则, 详细地说明了整个机具采购的工作流程, 每个环节都有相关责任人, 明确到位, 给大家的工作范围进行了明确的划分, 同时也对每个人的权力范围进行了明确。
2、配件采购流程
该流程详细阐述了配件由提出申请至采购入库的整个流程, 该流程采用后, 那些原来每次都走同样程序的配件采购程序得到了相应的简化, 平时频繁发生的小金额事件, 在班组级与技术员级之间就得到了解决, 大大提高了效率。
3、租赁与结算流程标准化
(1) 租赁流程标准化
公司所采购的机具主要用于前方分公司的租赁, 为了保证供应, 同时实时了解前方工程动态及机具所处的状态, 租赁流程必须标准化, 以便从总体上调配工器具进而使机具的作用最大化以获得更好的效益。
(2) 退租流程标准化
租赁与退租是仓库管理中出库与入库的两个最重要的环节, 直接影响着库存数量的多少, 关系着租赁系统数据库的准确率, 完善的租赁与退租管理还是对机具进行统一调配的重要依据, 为了保证前方供应, 加强机具采购的计划性, 必须使退租流程标准化。
(3) 结算工作流程的标准化
该流程为公司内部结算流程, 为控制成本、合理配置资源, 必须结算流程标准化。
(4) 赔偿流程标准化
为规范机具使用, 使设备效用价值达到最大化, 杜绝设备违规操作使用, 必须制定赔偿流程标准化, 做到设备损坏赔偿有据可依, 该流程实施后, 促使设备操作人员在使用过程中规范操作, 减少退租后因为损坏或者丢失而产生的赔偿费用, 为公司节省了大量的资金, 收效显著。
(5) 维修保养流程标准化
机具退租后, 直接转为待修状态, 为了保持机具的运转, 在机具退租之后需要对其进行相应的维护保养, 为了保证维修保养的质量, 明确各参与维修保养流程的责任, 整个流程进行了标准化。
该流程实施后, 各维修负责人及相关责任人都明确了自己的责任, 在维修保养及验收、实验、入库等各个环节上更加认真负责, 提高了维修的质量与效率, 达到了设备维修后出库零故障的历史最好水平, 收效显著。
(6) 运输管理流程的标准化
机具在租赁、退租包括进退场地一直离不开一个重要的环节, 那就是运输, 由于公司使用的机具大部分都是比较笨重的机械设备, 为了运抵现场, 必然存在运输, 而综合供应分公司的车辆资源非常有限, 在这有限的资源前提下, 为了满足所有机具的运输, 则会产生一些临时使用外部车辆运输的情况, 为了在满足前方工程施工的前提下规范运输流程, 必须编制运输管理流程。
该运输管理流程标准化后, 减轻了公司在前方工程高峰施工时段的运输压力, 相对增加了一些与外部运输公司的协调工作, 同时这也给具体参与协调调度的员工工作能力提高的机会。面对2011年紧张而繁忙的运输工作, 特别是±800k V重庆渝2B标段的艰难险工程, 公司运输顶住压力, 打了一个漂亮仗。
以上标准化的流程只是综合供应分公司工作流程中的部分具有代表性的流程, 除上述流程外, 还包括机具入库流程, 配件出入库流程、车辆维修管理流程及一些标准化后的操作规程规定, 同是根据这些流程及相关规定所产生的相关单据在这里就不一一列出, 具体见附件。
三、实施效果
2011年, 公司承接着许多的工程, 在机具数量与种类基本不变、人员又相对减少的情况下, 在以上标准化的流程下, 公司顺利为湖北赤壁大跨越工程, ±800k V重庆渝2B标段工程以及陈盐线等等一系列重点工程的施工保驾护航。
没有规矩, 不成方圆, 全体员工就是在这些标准化的工作流程下, 立足本岗, 涉及多岗, 发挥自己的力量, 坚守公司相关流程、制度, 有条不紊地完成了一项又一项重要任务。
摘要：电力施工企业是一个高危行业企业, 许多重要岗位的管理对施工的安全生产很重要, 而电力施工设备在施工中的安全使用又是重中之重, 因此, 对许多重要岗位提出了更高的要求。只有管理好员工, 提高员工的安全知识和业务素质, 在平时的工作中能杜绝出错, 才能实现电力安全生产的本质安全。本文对重要岗位标准化工作流程管理法的产生背景、内涵、主要做法和实施效果逐一进行了论述。
6月26日晚间，新文化（300336）公告称，公司首次公开发行股票的价格已确定为25元/股，发行市盈率为42.37倍，并于6月28日实施网上、网下申购。
在近期相对低迷的发行市场上，新文化超过40倍的发行市盈率特别引人注目。事实上，作为A股市场上为数不多的提供原创内容的影视传媒股，几乎每一次新鲜出炉都格外受到市场瞩目。
对于热衷于“平台型公司”的创业投资机构来说，影视剧公司属于比较典型的“项目型公司”，不仅电视剧制作公司如此，网游公司的项目型特征更为明显。
从新文化的招股说明书（申报稿）来看，这家公司同样也不例外，2009 年至2011 年，公司电视剧收入的主要来源较为集中，2009 年实现电视剧收入为5,717.36 万元，主要来源于《隐形将军》等4 部电视剧，2010 年实现电视剧收入为11,330.70 万元，主要来源于《我的三个母亲》等8 部电视剧，2011年实现电视剧收入为31,591.48 万元，主要来源于《刁蛮俏御医》等19 部电视剧。招股说明书明明白白地指出“单部电视剧对公司经营业绩的影响较大”。
一方面从影视剧制作者以及观众欣赏的角度出发，大家都希望能够部部都是“精品”，拍烂片对制作人来说浪费金钱，对观众来说更是浪费时间。另一方面，同样由于影视剧制作典型的文化创意特征，根本无法保证部部都是精品。两者的矛盾似乎永远难以调和，其实不然，好的公司恰恰是能在两者之间巧妙平衡的公司。
这就引申到另外一个话题，创意产品或者文化消费品或者设计产品究竟能否标准化流程化？记得读研究生期间上文化研究课，讨论的第一个问题就是文学是什么以及文学的神秘性问题，两派的观点截然对立，坚持的一方认为文学总是有一些难以言说的东西，作家是神秘的，反对的一方认为，文学总是可以被阐释的，反正总会有理论家们发明各种各样的理论。
回到今天的文化创意产业，似乎同样适用，有一种认为工作室性质的小作坊可以精打细磨出好的精品，但既然是精品就无法或者说很难标准化、流程化。另外一种看法则认为，既然讲文化创意产业，既然是一个产业就意味着可以标准化流程化，能够迅速复制变成一种文化类消费品。以个人的浅见，有些文化创意产品（包括设计）是可以被标准化、流程化的，但有些东西不大可能也并不需要。
新文化的招股书显示，公司出品的电视剧实现了100%的发行成功率，并均曾于电视台黄金时段播出，体现了“精品电视剧”的业务定位。
回到具体的业务过程，新文化巧妙地嫁接了“工作室”+“标准化”的优势，似乎能够有效地“扬长避短”。先说“标准化”，“公司根据影视剧行业特点，将影视剧制作与发行进行了流程化设计，构建了一套完整的，由市场调研、题材策划、拍摄制作、发行销售、信息反馈等多个环节构成的生产运营流程……对各个业务环节，公司进一步实行标准化和模块化的运作和管理模式……”
再看“工作室”，“尤其在剧本题材选择和拍摄制作的环节，公司为每部影视剧均配置了一个专业创作团队或工作室，同时主创团队也必须根据公司制定的要求严格实行流程化的策划和制作，既保证了影视剧的品质和风格，又大大提高了策划和制作的效率”。
(2)统一着规定服装上岗，并保持服装平整、干净，不得混穿;着衬衫、西服、短袖时，男同志戴领带，女同志戴丝巾，袖口须扣上，衬衫和短袖下摆扎在裤内，衬衫内不得有其它衣服外8露，穿西装时衬衫外可穿V领羊毛衫，颜色以黑、灰等暗色为宜;在外值勤人员着反光背心，秋冬季季节较冷时可外穿制式棉袄，但不得裸穿;男同志系黑色皮带，穿深色正装皮鞋，女同志穿深色中低跟皮鞋，并保持鞋面干净。
(3)上岗期间不得戴耳环、项链、戒指等耳部、腕部、颈部饰物。
今天乔布简历的小编要与大家一起来瞧瞧银行大堂经理服务流程到底是怎么样的哦。
关键词：银行大堂经理服务流程
银行大堂经理的主要工作内容和服务流程如下：
一、服务管理。严格按照规定，协助银行网点的负责人对本网点的服务情况进行督导和管理，及时地纠正违反规范化服务标准的现象。
二、迎送客户。做到热情文明地对进出网点的客户迎来送往，从客户进门开始，大堂经理就要主动的迎接客户，询问客户的需求，并对客户进行相应的银行业务引导。
三、业务咨询。做到热情诚恳和耐心准确地解答客户的业务咨询。
四、差别服务。辨别高端和低端客户，为优秀客户提供贵宾服务，并为一般客户提供基础服务。
五、产品推介。根据客户需求主动客观地向客户推介、营销先进、方便又快捷的金融产品和交易方式、方法，为其当好理财参谋。
六、低柜服务。有条件的营业网点依据个人客户提供的有关证明资料，办理个人客户的冻结、解冻和挂失、解挂等非现金业务。
七、收集信息。利用大堂服务阵地，广泛收集市场信息和客户信息，充分挖掘重点客户资源，记录重点客户服务信息，用适当的方式与重点客户建立长期稳定的关系。
八、调解争议。快速妥善地处理客户提出的批评性意见，避免客户与柜员发生直接争执，化解矛盾，减少客户投诉。对客户意见和有效投诉的处理结果在规定时间内及时回复。
九、维持秩序。保持整洁的卫生环境；负责对网点的标识、利率牌、宣传牌、告示牌、机具、意见簿、宣传资料、便民设施等整齐摆放和维护；维持正常的营业秩序，提醒客户遵守“一米线”，根据柜面客户排队现象，及时进行疏导，减少客户等候时间；密切关注营业场所动态，发现异常情况及时报告，维护银行和客户的资金及人身安全。
十、定期报告。定期归纳分析市场信息、客户信息、客户需求及客户对本网点产品营销、优质服务等方面的意见，提出改进的建议，以书面形式每月向主管行长和网点负责人报告一次。对大堂经理反映的问题，行领导和网点负责人应及时研究，并采取有针对性的措施加以解决。
银行大堂经理要熟记的标准服务流程
标准化的管理产生标准化的行动，标准化的行动带来标准化的结果，标准化的结果通过理顺运行机制，提高知识管理效率等路径，显著降低管理成本，从而让保险公司整体绩效大幅提升。
1.从营销的核心谈起
营销的终极目的是什么？是高效整合企业内外部资源（费用、人力、人脉、时间、知识等），实现效益最大化。一线险企可以在大部分细分市场中全面发力，依靠压倒性资源投入，巩固并提升市场份额。而二线企业的营销，有点像带着枷锁跳舞，受到诸多局限，却要跳的好看。因此依靠有限的资源投入赢取超出市场水准的增长，甚至一举跻身一线序列，不但是每一个经营者的梦想，也是关系到企业生存必然需求。
要做到这一点，在充分洞悉销售者需求的同时，还应该对公司拥有资源（费用投入、网点布局、队伍容量、渠道铺设、前中后台技术衔接、企业知识管理等）和产业运作特征抱有清醒的认识。
2.团体保险公司的营销现状中面临着哪些管理困境
与传统服务业相比，保险行业具有典型的知识密集型特征，具体表现为客户需求差异化较高，产品标准化程度较低，销售流程更灵活，服务标准不统一，对销售人员的综合素质要求较高等，在很大程度上影响着险企的市场规划、风险控制、产品设计和知识管理。对于团体寿险为主营业务的险企，这种特征尤为明显。
团险公司的非标准化经营特征给企业带来了巨大的管理困境。为适应市场需求，团险公司的组织架构高度扁平化，市场开拓动作更加依赖于业务员或团队长的个人能力，公司的集中管理则多体现在业绩考核，而队伍管理职能却主动或被动的下放到团队长一级，管理职能下放和管理动作去核心化在提高展业灵活性，满足市场需求的同时，对中层管理干部的数量和能力带来较高的要求，特别是干部数量的不足，往往对处于快速发展期险企的整体绩效带来明显制约。
在产品方面，面向大型法人客户的综合福利保障计划以定制为主，不但对险企的精细化定价能力要求较高，且更多的适用于小众市场，市场容量的局限成为制约后发企业壮大的瓶颈，激烈的市场竞争下，销售和风控的矛盾已经成为经营中难以回避的战略性冲突。而同时，面向大众蓝海市场推出的短期个人消费型产品（如自助卡）和小型法人客户套餐，却因为销售流程不统一导致销售结果严重不可控，实际客户与目标客户背离带来的逆选择导致这类本应具有较大盈利潜力的产品竟成为很多险企的利润黑洞，如何解决这些问题，考验着每一个经营管理者的智慧。
3.团险公司营销困境的解决之道
我认为，团体保险公司发展的过程中，无论从市场开拓、风险控制，还是从人力资源管理的角度看，在关键环节有序推进标准化改造是解决销售和风控冲突，寻求公司平稳快速发展的必由之路。复杂的问题简单化，简单的问题标准化、重复化，正是解决当前险企营销困境的不二法门。我们通过四个问题展开论述：（1）为什么要标准化。（2）哪些领域需要标准化。（3）如何实现标准化。（4）在寻求标准化的过程中，需要注意的关键问题。
3.1为什么要标准化
什么是标准化，标准化意味着工作内容，工作流程和评估指标的固定和统一，工作内容固定，员工才能不断的积累经验，提高效率，团队工作内容统一，才便于高绩效员工的经验传承，提升整体绩效。
工作流程固定，有助于不同工作环节的平稳对接，使权责更加明晰，减少内部摩擦，便于中期流程管控和后期考察追踪，使团队的经营绩效更加可控，可预测。
评估指标的固定化有助于一线员工自发的建立起绩效检视意识，并使考核流程更加标准化。研究表明，透明化的评估指标可极大的提升员工公平感，而公平感的提升将极大降低高潜力职员的流失率。我们可以这样概括标准化的好处：通过优化组织架构，提高知识积累和知识传导效率，减少组织内部摩擦，降低管理成本，提升组织运作效率。
3.2标准化的范围和责任主体是什么
我的一个老领导曾经就北京市场的团体保险运作提出过这样的思路“板块化+模式化+专业化”，为前中后台运作标准化改造深度和责任主体提供了可借鉴的思路。
（1）板块化：指找到自身资源能够撬动的，具有统一特征的，高成长的，能够以标准化动作拓展的细分市场，从而有针对性的安排费用、人力和技术支持。可以规模，以行业作为划分依据，也可以接洽渠道作为划分依据。细分市场发掘是落实标准化的基础，有助于公司的中后台支持、服务动作的统一，使经营目标更加明确，资源投入便更加集中，使用效率极大提高，公司的人力资源规划，团队培训等也会更加有的放矢。
责任主体：市场部，团队长。
严格度：二星。
检核人：总经理室。
（2）模式化：指针对每一个细分市场总结出相对固定的中前台开拓和支持流程，使团队其他成员具备将既往经验进行简单复制的可能，降低团队长的管理难度。模式化兼顾了统一标准与灵活应对客户的需求，可视为中前台（特别是业务团队）基于自身运作特征而在一定程度和范围内的标准化改造。对于经验丰富的客户经理和产品经理来讲，流程化可能作用不大，但是对于处于快速发展期的险企，大半中台业务支持人员和一线展业人员均对市场较为陌生，中层管理干部更是青黄不接，标准化的展业流程有助于实现高绩效人员经验最大限度的传承，因此从知识管理的角度看，模式化是中型企业提高人力资源投产比的绝佳方式。
责任主体：业务员、团队长。
严格度：四星。
检核人：渠道管理部门（市场部）。
（3）专业化：指中后台业务支持人员和服务人员根据不同细分市场特征，总结标准化业务处理规范，设计专用工具，开发细分产品。即提高前中后台信息传递精度，减少摩擦，又降低前线展业难度，从而提升市场开发效率。
责任主体：核保、理赔、客户服务。
严格度：五星。
检核人：渠道管理部门，运营管理部门。
3.3如何实现标准化
对于前台和后台的标准化，简单可概括为营销方法论的三层楼关系：（1）明确总/分公司针对客户的管理层级和管理权限；（2）明确客户开拓过程中各层级的组织结构和各模块的具体职责；（3）明确执行终端在落实职能时应完成的标准化动作和反馈、问责流程。
作为具体的实现手段，可建立大项目管理组和项目经营小组的两级管理模式，指定以项目经理为核心责任人的项目经营小组作为客户开拓和服务的主要承接人，界定营销各阶段的“标准化动作、落实责任人和反馈制度”，并通过专家激励政策、经验总结推广平台、信息共享绿色通道、客户档案建设和会议/报告制度五个方向完成从专业知识传递、信息共享到终端考评的标准化管理闭合结构。
如此可从根本上确立险企内部前线、专家、总/分公司管理层的职责界限，无缝衔接，同时合理配备客户、财务、专业、高层参与等资源，定向投入，不断提升市场开拓效率，特别是对于大型企业客户，标准化管理不但能够提升公司整体协同展业的能力，而且将极大提升公司对客户的掌控力，避免客情资源为一线业务员垄断。
下面就风控流程这一对标准化要求最高的环节进行详细说明。
风控流程的标准化主要包括三方面：
3.3.1公司经营监控的标准化
（1）核保发起，制作每月的本机构运营分析，针对不同渠道，不同产品类型进行深入检视，为渠道管理部门和总经理室提供业务策略调整依据。
（2）责令各分公司将利润指标分摊到每一个渠道，加强各渠道的内部管控意识。
3.3.2非标业务定价流程的标准化
（1）标准化的风险考察工具：根据不同类型客户，制作标准化的风险考察工具，规范业务线的业务信息反馈内容。附录1为我既往设计的一个大型企业客户信息统计表。
作用：为业务线更加全面的了解和反馈目标客户的风险状况提供制式工具，确保核保更全面的了解业务信息，为精细化定价奠定基础。
（2）标准化的核保数据库：根据不同客户类型（行业规模、安全管理力度、经营模式，年龄结构等），制作不同产品（意外伤害、意外医疗，意外津贴、重大疾病、一年定寿、住院医疗、补充住院）的标准化核保数据库。同时总结普适性经验，以意外伤害为例，主要风险点有三：工伤、交通事故和其他风险。工伤的主要影响因素是：生产流程、行政管理、人群集中度、员工职业技能培训，约占考量权重的30%。交通风险主要影响因素为：地理环境、员工福利，约占考量权重的50%，其他风险可视为不可预估风险，约占考量权重的20%。
作用：降低核保培育难度，弥补各地分公司（支公司）资深核保专家不足的缺陷，并通过规范核保路径提高对各地价格核定尺度的管理力度。
（3）分析工具的标准化：建立核保专属的核心数据库系统。
作用：降低各地核保数据采集和分析的难度，提升分析精度。为精细化核保奠定良好基础。
（4）分析过程标准化：我在既往从事核保工作时，曾要求对新客户的每一个险种都明确风险费率（比如医疗险，需明确预估的件均赔款和发生率，件均赔款反映当地医疗费用水平，发生率则反映本年龄段或行业的健康状况及就医习惯），并在保险期间内不断检视预估精度。
而对于续保业务的价格核定，我要求结论包括保单赔付预测和新保单调整建议两部分。其中既往保单赔付预测从“理赔金时间分布分析”和“险种终极发生率分析”两个纬度进行，若得出相近的结论可视为有效。新保单调整建议则将既往数据同系统平均数据进行差异性对比，找出差异的原因并判断其是否产生持久影响，最终对既往价格判定、方案设计等提出修订建议。
作用：提高核价流程的科学性，杜绝信息壁垒导致专业人士的失德倾向。
3.3.3制式产品的设计和流程管控
这类产品主要是套餐和电子自助卡，具有无可比拟的销售便利优势，是稳定业务平台，快速扩大规模的利器。但其便利性是以放松销售流程管控为代价（免核保），外部因素的介入往往引致品质恶化，同时因其规模巨大，定价偏差将带来巨大亏损，因此除需在定价时预留充足风险空间外，应从产品设计和销售流程管控两方面进行标准化改造。
（1）套餐业务，需解决问题有二：职业风险造假、虚假投保（凑单、投保率不足）。需回答的问题有四：如何调整队伍的销售习惯？如何通过产品调整降低不良销售习惯的影响？如何解决个别地区，个别行业赔付率严重超标的现象？如何更加精确定义产品设计时预定的被保险人群体？
（2）自主卡业务，需要解决的问题有三：选择性销售、选择性购买、职业风险造假。需要回答的问题有四：如何调整队伍的销售习惯？如何通过产品调整降低不良销售习惯的影响？如何更加精确定义产品的销售对象？我们的实际客户是谁？
以上问题在制式产品标准化改造的过程中不可回避，也是关键所在，应妥善解决，找到答案。
由于每一个问题都可展开一篇专门的论证，且涉及领域众多，我不便一一赘述，唯就自助卡“我们的实际客户是谁？”这一问题在此简单阐述：
我们的客户不是最终购买者，而应该是销售渠道的客户经理，如交叉销售渠道的寿险团队，或中介渠道的业务团队。在设计自助卡产品时，应注意满足个销队伍卡式产品的两大用途：A：用来卖：内涵价值充足，目标群体有刚性的保险需求，购买力相对充足），价格较高，比如我曾设计一款健康宝贝卡单价高达500元/张。B：用来送：特点要鲜明，满足个险礼品卡需求，价格较低，主要作为个销人员采集客户信息的展业工具（少儿卡、女性、男性安康等）。
同时应指出，依靠一两个明星单品支撑市场开拓的情况明显违背保险行业规律，作为一个边际成本几乎为零的产业，应充分利用长尾效应，通过多样化产品策略覆盖每一个细分市场。具体应做到以下几点：（1）全生命周期覆盖：0-80周岁。（2）全销售能力覆盖：产品的复杂程度由低到高、提奖由低到高、价格由低到高。（3）全销售需求覆盖：区分用来卖的产品和用来送的产品。（4）卡式业务的推出要有明确的主题推动概念和清晰的客户群体。遗憾的是，既往平安养老险在这一方面存在明显的战略短视。
3.3.4重点客户、重点产品管理的标准化
针对重点客户，重点产品等应建立专属的管理平台，如周报表，风险因素测控表等，形成定例，责任到岗（而非到人），做到对重点领域的实时监控，迅速发现潜在危机，降低对公司正常经营的影响。
3.3.5队伍培训的标准化
沟通表达能力、文档撰写能力、计算机使用能力、数据分析能力是各分公司一般核保人员需要掌握的核心技能，而业务管理能力、队伍管理能力、大客户管理能力、服务管理能力是各公司基层主管需要掌握的核心技能，制定培训计划时应针对不同类型人员的需求有针对性的设计标准化培训工具、标准化培训课程、标准化培训流程，并与公司专业职称评定相结合，进行标准化的培训效果检视。
3.4在寻求标准化的过程中，需要注意的关键问题
任何对现有体系的有限调整，都不可避免的会遇到障碍，团体险企在标准化改造的过程中，亦应充分重视各部分人员反应，避免摩擦，现就可能遇到的问题进行简单概括。
（1）中层干部的抵触：标准化改造的目的是提高组织内部知识积累和传导的效率，优化资源配置，为进一步的扁平化保驾护航，标准化的最终效果是中前台全员营销，而这将不可避免的触及到相当一部分中层管理干部的利益，一方面，他们的经验加速贬值，权力无形中缩减，另一方面，他们在组织中获取的利益也会因地位的降低而大幅缩水，这一切都会引来他们的抵触。
解决办法：标准化与行政架构调整同步进行，压缩组织层级，中层干部在保持既有待遇的同时全力推向市场，但在考核指标中增设技术贡献分，提高中层干部积极性。
（2）后台技术人员的抵触：中后调技术人员是标准化改造幅度最强的部门，改造完成后，后台运作完全透明化，将极大的提升其工作压力，且此类技术岗位专业门槛较高，相关改革措施极易在技术人员的变相抵触中走形。
解决办法：以项目组形式抽调核心技术人员落实相关动作，同时加强培训宣导，适当情况下应打通技术岗位的行政化转型路径。
（3）高绩效人员的抵触：高绩效人员在标准化转型的过程中受益较少，主要扮演的是知识提供者角色，虽核心利益不受损害，但往往会顾虑客户信息流失，因此对转型多持观望态度。
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