浅析传统企业转型电商应对策略

浅析传统企业转型电商应对策略（推荐5篇）

浅析传统企业转型电商应对策略篇1

在传统企业加快转型电商的过程中，总免不了各种各样的困难及矛盾凸现出来，尤其传统企业的线下渠道已经相当成熟，如何解决企业转型电商过程中的渠道争端就显得尤为重要。传统企业转型过程中遭遇的现状是：线上线下的冲突，渠道、产品价格体系冲突让人头疼，很多传统品牌企业电商匆忙上马导致严重亏损及渠道混战而不得章法，有些企业对电商业务放任运营导致传统渠道矛盾激化、价格混乱甚至引起生死存亡级别的挑战。这也是目前很多传统品牌企业电商至今还在犹豫不前没有发展的原因。

针对这些问题，小编总结了目前较为成功案例的可行性办法如下：

首先，明确定位，从原有渠道、销售、品牌及产品宣传展示、开放或垂直平台„„定位中脱离出来，定义为一种新型的服务体系可能更恰当。把渠道和销售囊括进服务体系，用系统化思路操作电商，服务与线下而不是对立，推进企业的电商发展。

其次，正确认识并解决电商化与渠道加盟商之间的矛盾和冲突。传统企业分设出来的电商部门需与市场、渠道沟通协调，表明电商化的发展是为了帮助渠道和加盟商实现二次发展，拓展新的盈利渠道。通过各种渠道给经销商、加盟商灌输电商理念，舒服并拉拢他们一起布局电商，以网状结构覆盖市场。其次，可以对条件好的经销商进行试点和扶持，以先富带后富的思想有计划地发展电商。

最后，了解渠道冲突四大主流实战策略——网络专供款策略、子品牌策略、清库存及尾货策略、线上线下同价策略。

网络专供款策略

在电商化过程中，企业采用最多的策略也是时下最常见的策略之一——网络专供款策略，即，开发网络专供产品，采取产品差异化战略，推出线上专供产品，为企业O2O战略的推进做铺垫。通过网络专供性价比的爆款打造，形成单品的多批次下单，好处是能带给经销商盈利的信心。但必须注意以下几点：

1，网络专供产品数量需要控制，数量过多的网络专供产品一定会反向挤压线下高利润产品的销售市场空间。

2，网络专供产品一定是符合网络客户需求的高性价比丶时尚化丶个性化的经典款产品，这个可以通过内部历史数据库和网络调研等方式获取，忌盲目开发，甚至直接把线下的传统老产品放到网络销售。

3，网络专供产品的开发一定要充分的考虑经销商的利润诉求，包括平台的扣点及物流

运费等因素，在设计开发时就将这些因素考虑在内，品牌商及经销商双方各让一些利，网络专供爆款主要是聚集订单和引流作用，线下经销商可以做一定的订单转化工作。

子品牌策略

这个是很多品牌企业较多采用的做法，如金牌厨柜的子品牌桔家G-HOME，七匹狼与狼共舞，如服装品牌商美特斯邦威在天猫商城推出的专供品牌AMPM，家纺行业的罗莱家纺专门推出的网络品牌LOVO，类似的还有百丽等知名品牌商。即，企业通过打造与线下不同的品牌进行人群覆盖。

清库存及尾货策略

目前，服装尾货的竞争及尾货特卖模式的不断上马，也是传统企业供应链资源的整合竞争，谁能率先取得资源优势，并在平台打造类似唯品会的特卖模式，同时如果还能加以创新，打造成平台的黄金频道，也能占据先机。如今年上半年闹得沸沸扬扬的当当“尾品汇”就是一次典型的应用案列。

线上线下同价策略

这个策略对品类有一定的限制，对企业要求比较高，一些快消品已经能够局部范围做到，苏宁是尝试双线同价策略最积极的代表。据管家婆全程电子商务366EC点com市场调研结果显示，未来，价格一定是趋向透明，线上线下同价将成为可能，因为，未来所有的公司都是互联网公司，不再刻意区分线上线下，O2O真正做到融合，电商实体化，实体在线化，线上线下各有分工，分工更加细分。

浅析传统企业转型电商应对策略篇2

传统企业开展电子商务并不是有钱、有货源、有技术就可以轻易成功的, 电商经营不能用传统企业的“得失”旧思维来做, 需要同时具备零售基因、品牌基因和互联网基因, 三者缺一不可。以体育品牌为例, 李宁、安踏等企业的线下业务都是从“品牌+批发”模式向“品牌+零售”模式转型, 开展线上业务后还要加入互联网基因进行电商化转型, 这对企业领导与高管团队的思维转变和内部机制变革都是非常大的挑战, 即企业不仅要增强互联网基因, 打造强有力的零售基因, 原有的品牌基因也要在互联网环境下进行深入的改造, 在缺乏三大基因的背景下进行电商业务定位, 往往出现两种类型。

1. 谨小慎微型———去库存化, 资金回笼, 电商业务增长缓慢

传统品牌企业多数是依靠批发流通渠道做起来的, 通过代理商控制区域市场, 再由代理商来发展加盟商, 自身即便开展零售业务, 所占比重也较小。所以, “用户中心时代”的来临使得这些习惯于批发流通渠道管理模式的传统品牌企业“零售基因”缺失明显, 这些企业往往不习惯于研究、探讨和关注消费者, 2012“库存年”的到来更是为这些企业“去库存化和价格战”的电商业务主旋律提供了很好的借口。传统企业的电商业务很容易陷入清理库存的怪圈而无法自拔, 导致有些企业虽然电商业务开展已有几年, 但最近三年的营收增长速度很慢, 且主要靠清库存来支撑, 属于非良性的电商业务发展模式。走出上述困境的路径只能是顺应行业趋势和时代特征, 借助电商业务进行艰难的“零售基因再造”转型和“互联网基因”培育:从批发转向零售, 从如何把产品压给代理商、加盟商到把产品真正卖给消费者, 要开始学习客户数据的积累、新销售渠道的开发以及不间断的优质客户服务, 同时更注重网络营销和客户体验, 强化品牌的全网营销。

2. 冒进豪赌型———跨越发展, 大胆投资, 电商业务亏损严重

从美特斯邦威旗下独立电商网站邦购网和达芙妮对耀点100的投资案例可以看出, 部分财力物力雄厚的传统品牌企业在电商之路上的冒进带来了方向上的迷失, 他们认为占领市场份额是头等大事, 电商业务可以通过资本的力量迅速做大, 而没有仔细分析所涉及业务的用户价值与商业价值, 急于抢占市场、做大规模, 忽视了这种定位下电商建设初期的大量资源 (包括平台费用、推广费用、营销费用、人工费用等等) 投入往往在很长一段时间都看不到回报。在冒进的过程中, 企业没有时间系统化全局化思考大规模进军电商业务所需要匹配的零售基因和互联网基因构成, 沉溺于过往对于市场机会豪赌模式的成功经验, 企业文化、产品供给和供应链体系、IT等方面的核心能力都没有做到在短时间内与目标相适应, 加上对于内部机制变革的阻碍和外部代理商配合的困难准备不足, 最终只能重头再来。

二、没有理顺双线业务关系导致电商业务目标无法实现

各行各业的传统企业在2013年都展现了波澜壮阔的触网趋势, 互联网渠道给他们带来了新的客户和新的增长空间。然而传统企业“触电”后改变的常常仅是表层部分:比如高速增加率、大规模、订单量的飞速增长曲线等。他们大多没有深入理解做好电商的关键因素, 没有对于线下和线上的业务关系进行深入思考, 没有从人财物三方面理顺双线业务关系, 所以必然会导致进军电子商务时信心满满, 实际操作后却会发现原来电商别有洞天, 砸下大量资金做电商却颗粒无收的企业比比皆是。

1. 线上线下业务体系的机制与文化冲突最为激烈

很多传统企业采取的是一套资源面对两种模式的体制, 这也直接加剧了体制上的冲突。如果倾向电商业务, 则会面临着对持续的业绩压力;如果倾向传统业务, 由于电商业务对传统价格体系的冲击, 会面临传统渠道的极大反对, 电商就会很难做出成绩。在平衡线上与线下之间的冲突方面, 往往需要企业领导者对于行业趋势有着明晰的洞察, 对于企业自身产品的电商业务有着明确的定位, 并具备借助电商业务实现企业转型的极大勇气和决心。

除了线上线下业务体系的机制外, 两套业务体系的团队与文化之间的融合也是难题, 多家企业在进军电商领域时, 由于原有团队缺乏专业电商人才与经验, 必定会从外部招来合适的电商运营团队, 同时也会从原有渠道抽调人员到电商业务版块。此时, 传统企业的电商负责人有时候是空降的有电商运营经验的高管, 有时候是从未做过电商的传统企业线下业务高管 (如国美在线、苏宁易购、百丽鞋业) , 团队中来自双线业务的人员必然会因为运营模式和权力分配而产生矛盾, 电商团队为了强化话语权, 只有靠业绩说话, 必定坚持“大投入, 战略性亏损”的市场策略, 这在传统企业的有投入有回报的运营思维下很难得到高层的支持和内部流程的贯彻实施, 特别是当企业高层没有对电商业务做战略规划、仅仅抱着试水的心态触网时。此时, 在没有取得一定业绩之前多半是不敢大举投入独立操作的, 一般都会采取项目部门或者分公司的形式开展电商业务, 而由于两套业务体系在机制、文化甚至是利益的冲突下, 任何基于电商业务长久考虑的商品采购系统和供应链体系设计都很难推动, 最终使得电商项目被有意或者无意制造很多困难与波折, 处于半死不活苟延残喘的状态之中。

2. 电商目标与线上线下业务体系的资源投放不匹配

部分传统企业在考虑电商业务时, 总是以传统渠道运作的“销售目标方式”进行推动, 硬性给电商团队规定了本年度应达到的营收规模, 很少将该目标与企业投放的资源进行匹配。例如, 在人力资源方面是否充足和无有培训经费, 在财务资源上是否给予电商业务一定的补贴和授信额度, 在商品资源上给的是库存品还是当季新品, 是否支持电商团队推进业务流程创新, 实现跨部门合作与交叉, 是否赞同电商业务搭建独立的商品规划体系、研发体系和供应链体系, 上述人财物的资源都会显著影响到电商的营收规模。

此外, 传统企业也非常容易割裂线上和线下业务体系, 双方在业务和客户服务上没有进行分工与合作, 各类资源也没有实现充分的共享。为了更好地将电商业务目标与线上线下业务体系资源投放匹配, 一种比较好的方式是由企业建设更智能的配送体系和客户数据集成系统, 设计双线业务体系以及线上业务与分销商、供应商的合作结算模式, 由实体店提供更为个性化、更为精准的零售服务, 如实施视频展示、互动应用和提供个性化咨询, 让消费者更好地体验, 如利用移动端搜索、导航、门店购物流程、路径的重塑、社交网络整合等, 由线上门店提供大数据支持的客户群与商品组合智能分析, 进而最终实现目标与资源的完美结合。

3. 线上线下业务体系的双线协同化

传统企业线上线下业务体系双线协同时, 常会遇到三个障碍: (1) 不同渠道相互孤立, 导致考核标准和目标的冲突; (2) 流程和数据在不同渠道出现冗余, 导致不一致; (3) 没有集成多渠道的平台, 以支持多渠道的交互。

某线下线上表现都很好的男装品牌, 之前曾投资多渠道零售IT系统, 集中管理消费者和分销商间的电子商务活动, 捕获分析顾客购买信息, 希望提供接触点一致的良好体验。系统能力是保证了, 但线下团队理念未跟上, 实际操作中, 线下能捕获线上消费者信息, 但反之不行。相对而言, 目前绝大多数传统企业还没有做线下线上融合的IT系统部署。同步化, 并非要在企业和客户之间、企业内不同部门之间引进同一种语言, 而是像同声传译, 使得不同渠道和不同部门可以互相补充, 以创造最佳顾客体验为目标来协调行动。

传统企业需转型电商3.0 篇3

但在走访了全国27个省市815人，其中企业决策人士CEO、LOB、VP及以上127人，CIO及相当级别495人之后，戴尔服务副总裁杨念农深刻地认识到，传统企业向电商转型绝不是这样简单的一句话。

“前几年，传统企业‘触电’时，大多抱着‘我就搭一个平台，卖点东西，开发一个新渠道’的心态。”杨念农说，随着这几年电商的发展，传统企业越来越意识到，电商对整个企业，尤其是企业内部的管理和流程都带来了巨大的转变。“电商不是一个概念或者渠道那么简单，它要从整个战略层面转型，从企业的DNA转起。”

国美就是一个很好的例子。据了解，戴尔服务从2010年开始与国美合作。承接了美国在线从前端定单系统到后端供应链管理的整个平台搭建。一开始，国美的电商业务量并不大，戴尔服务主要负责部署互联网订单处理系统。随着业务的急剧增加，到2013年，杨念农和他的团队最主要的工作已经变成了国美内部系统的改造，包括仓储物流的管理、支付体系，以及与库巴的整合等。同时，他们从战略层面开始与国美集团沟通，过去国美电商的产品是从集团内部采购之后再出售，而现在，电商和门店的采购业务基本上都由集团统一完成。

在这一过程中，国美经历了简单复制线下经营模式的电商1.0阶段，进入了线上线下“左右互搏”，同时开始数据深度挖掘和全品类拓展，供应链初具形态的2.0阶段——这里面有许多传统企业向电商转型中正在苦恼的问题，比如如何选择切入电商的时机、路径和模式；如何平衡线上线下的渠道；如何获得有经验的人才、如何提高供应链管理能力等。

但即使这些都解决了，也并不意味着传统企业完成了向电商的转型。在杨念农看来，电商需要向3.0阶段进化，即形成完整的生态系统，生态链上的每一个环节都可以和谐发展。同时，戴尔还在报告中给出了转变的六大路径：线上线下到全渠道模式转型；从竞争优势战略转向客户优势转型；从客户关系管理转向供应链关系管理转型；从范围经济到大数据转型；从公众企业向社会化企业转型；从商业帝国到电子商务生态圈转型——这意味着，电商3.0是一个全面的系统化工程，企业不仅面临着技术平台和合作伙伴的选择，更重要的，是要有清晰的定位和方向。

对此，杨念农告诉记者，企业也越来越明白这个道理——今年11月11日，居然之家的电子商务网站将正式上线，在此之前，居然之家的高管对电商仔细观察和筹谋了5年之久，制定了全盘企业电商化发展规划之后，才开始大力建设。

浅析传统企业转型电商应对策略篇4

（传统企业移动互联网转型及商业创新总裁集训营）

---张守辉老师课程

一、课程背景：

移动互联网的迅速发展，线上竞争越来越激烈，很多企业在线上已经变成给baidu和taobao打工；同时移动互联网、LBS（位置定位）、微信等新的技术和工具的出现，对于企业来说产生了很多新的商业模式和营销的创新，如B2B企业通过微信及社群获取客户、基于O2O的美甲和洗衣服务等；在这种情况下，传统的企业会不会被颠覆，传统企业如何跟上时代，如何利用移动互联网、O2O和全网营销改造自己，获取服务、营销等竞争优势，是本课程要解决的问题；同时课程里面又讲解了很多互联网的实际可以使用的工具和技巧，希望您学习后，可以回到企业直接应用。

二、课程收益：

1.希望学习后回去马上可以执行的互联网企业转型方法 2.讲移动互联网电商O2O最新发展趋势和互联网转型思路 3.讲解传统行业及人员工作如何与移动互联网O2O发展相结合 4.让学员学习移动互联网O2O各种商业模式实施的方法和工具

5.让学员及公司利用移动互联网及工具对自身工作进行实施和改进

三、课程对象：

1.学习后马上可以实施的传统企业的老板总经理等管理人员； 2.传统企业的营销、销售等负责人员；

3.传统企业对全网营销O2O感兴趣的营销及管理人员。

四、主要内容：

1.趋势篇：移动互联网O2O发展趋势及企业应用篇

2.企业应用篇：企业移动互联网新媒体社群粉丝口碑篇 3.个人应用篇：个人移动互联网营销及服务和O2O结合篇 4.企业应用篇：企业PC互联网O2O营销篇 5.个人应用篇：个人PC互联网O2O营销篇 6.营销综合篇：客户互联网营销综合案例

7.预习篇：研究一家企业的互联网营销具体执行案例 8.作业篇：布置完成随堂作业（分组练习）

9.转型创新篇：企业商业模式品牌营销渠道等转型创新篇 10.网络应用篇：互联网（+）化和企业服务应用篇

五、课程形式： 1天-2天（6小时/天）

六、具体大纲：

第一讲：趋势篇：互联网移动互联网O2O发展趋势及企业应用篇

1.PC互联网和移动互联网商业特称变化（去中心化、去中介化等）2.互联网及移动互联网发展对传统企业的影响（搜索到社群粉丝）3.移动互联网时代社群和粉丝经济的区别联系及企业应对

4.线上竞争红海下传统企业如何更好的利用线下闲置资源和客户 5.移动下网络定位品牌及载体和网络传播 6.85后、90后新兴消费族群4大特质

7.互联网获取订单流程及网络影响消费者选购方式

8.传统营销理论到互联网营销理论(SIVA)的变化 9.大数据时代的用户画像及精细化应用 10.渠道下沉和社区经济的原因和可能影响 11.参与式营销和引爆点案例及企业应用 12.那些消失或被跨界颠覆的传统行业 13.移动互联网时代为什么是用户参与 14.以线下活动为核心的线上全网营销

15.线下线上的互相推进融合及全渠道营销（O2O2O）16.常见的网络工具及数据报告平台

第二讲：企业应用篇：企业移动互联网营销及新媒体社群粉丝运营篇 1.基于移动互联网口碑传播的活动策划及案例 2.企业微信双号运营及微信矩阵 3.企业微信公众账户的企业推广

4.微博微信在企业社会化媒体里面的应用案例

5.以线下活动配合线上论坛贴吧豆瓣微信QQ群组打造企业社群 6.基于社群粉丝用户参与理论的O2O全网推广 7.基于微信的O2O2O系统建立及应用 8.以粉丝关系为核心的微商推广应用 9.新媒体变化传统企业的选择和应对

第三讲：个人应用篇：个人移动互联网营销及O2O结合篇

1.移动互联网PC互联网流量和商业形态的本质有什么不一样 2.移动互联网如何渗入商业形态（售后（服务）、售中、售前（产品和营销））3.传统企业的销售如何利用微信社群建立信任及获取粉丝 4.个人如何通过微信定义个人品牌

5.销售人员个人如何通过内容运营个人品牌

6.个人销售如何把无关系变成弱关系、强关系、钱关系 7.企业和销售员工之间的微信矩阵建立和运营 8.个人微信上增加粉丝的功能及使用

9.销售人员基于移动互联网线上资源的圈子营销 10.销售人员基于移动互联网线下资源的圈子营销 11.个人如何借助公司资源获取更多的种子粉丝第四讲：企业应用篇：企业PC互联网O2O营销篇

1.网络品牌品类差异化和独特卖点（爆款及关联销售）2.B2B企业的全网营销及案例

3.B2C企业的Touch Point消费者营销模型和影响方式 4.营销型网站建设和全站SEO 5.转换率及SEM技巧和应用

6.第三方推广和全面占领搜索引擎

7.软文新闻事件活动营销案例分析和分享

8.基于线下活动的全网营销策划和执行（O2O）第五讲：个人应用篇：个人PC互联网O2O营销篇 1.个人销售如何定义自己的互联网品牌

2.个人销售如何通过博客微博沉淀自己专业形象 3.个人如何通过微博和行业客户互动

4.个人如何玩转商务交友或者alibaba商人社群 5.个人如何玩转QQ群论坛等社区第六讲：综合篇：客户营销综合案例 1)软文和传播渠道案例 2)综合社会化媒体营销案例 3)社群粉丝营销案例

4)整合网络推广(2个)案例 5)名人网络炒作案例 6)全站搜索引擎优化案例 7)DSP精准广告投放

8)微信公众账户商业模式 9)微信公众账户几个技巧

第七讲：预习篇：研究一家企业的互联网营销具体执行案例

1)网站定位（LOGO语言、关于我们，微信介绍语言，微博介绍语言）2)客户案例，客户感谢信 3)网络舆情：搜索“*****”：知道，百科，文库。4)网站排名（baidu，360）：天猫外包，天猫托管公司,天猫外包公司,天猫推广公司 5)网站竞价

6)微博运营：*****微博，******微博 7)微信运营：*****微信（沟通工具）8)博客：****博客 9)社群（个人品牌）：**** 10)借助第三方： 11)视频营销 12)创始人品牌：（sina博客，阿里学院，中华讲师网，百科）第八讲：作业篇：布置完成随堂作业（分组练习）1)自己企业的定位系统（用户分析，宣传语设计）

2)自己企业互联网营销策略系统（适合的网络营销方式）3)自己企业互联网营销的具体实施方法、手段、平台 4)张老师根据参会企业分析点评（以下是2天课程增加内容）(一)转型创新篇：企业商业模式品牌营销渠道等转型创新篇 1.B2C：以小米互联网思维为核心b2c企业重塑 2.B2C：传统b2c企业如何借助网络做品牌重塑

3.B2C：产品型b2c企业做天猫京东电商网络运营要点 4.B2C：产品型b2c企业做电商内部管理转型要点 5.B2B：中小b2b企业的全网营销

6.B2B：中大b2b企业的互联网化管理转型

7.零售：苏宁为首传统零售企业o2o全渠道转型 8.零售：线下小型连锁企业的基于微信的o2o2o应用(二)网络应用篇：互联网（+）化和企业服务应用篇 1.互联网+和传统企业

2.互联网+商业模式及应用（设计互联网化，物流互联网化，生产互联网化，渠道互联网化）3.微信及APP在客户服务里面的应用案例

4.O2O商业模式创新和企业应用

七、老师介绍：

张守辉—老师介绍

讲师背景：

 上海映辉网络科技有限公司创始人总经理  阿里学院特约讲师2011年十大讲师  上海百度公司特聘网络营销讲师  中国共青团中央YBC创业导师

 上海交通大学电子商务总裁班老师  复旦管院上海财大外聘互联网营销老师  上海交通大学安泰管理学院MBA同学会付理事长  上海网络营销三剑客之一

 艾瑞网、易观国际网、亿邦动力网专家  中华讲师网、中国讲师网特约讲师  93学社社员工作经历：

曾就职于上市企业徐工集团和罗顿股份，并在日本企业从事过CADPAC的编程研发工作。1999年开始从事网络营销的分支邮件列表的研究和应用工作，参与领导并创立了中国最大的电子杂志网站之一：通易杂志邮件管理系统（并列于索易，希网等），并服务于解放日报、新民晚报、东方网、天极网等企业的邮件营销工作。随后张老师参与多个行业互联网公司运营（汽车网，SNS招聘交友网，心理咨询网等）。2004年张守辉老师转入高校,致力于网络营销的研究和教学；以后创立了上海映辉网络科技有限公司，公司专业从事网络营销的外包和服务业务，服务过世界500强任仕达、霍尼韦尔，国内国泰君安、王老吉等企业；上海映辉网络从2009年开始每年召开网络营销公开课，已经有几千家企业通过课程受益。主讲课程：

     《移动互联网O2O社群微营销及销售人脉提升执行班》

《传统实体连锁企业的O2O及移动微营销实战执行班》《移动互联网时代互联网营销及创新思维实战执行班》《生产制造型企业的互联网化（+）转型思维班》

《传统企业移动互联网转型及商业模式创新总裁班》

 《传统企业O2O转型及商业模式创新总裁班》

讲师优势：

 张守辉老师，16年网络营销经验，99年开始从事邮件杂志营销，中国第一批互联网人；  最早研究和实施了基于移动互联网的O2O社群微营销连锁实体企业的闭环系统课程体系；  是讲课里面网络营销外包项目做的最多的，做网络营销项目里面讲课内容最丰富的；  即针对B2C企业操作过事件营销口碑营销又做过B2B企业的搜索引擎多站群内容等全网营销；  上课以案例为主，可以联系索取张老师上课的课程大纲，上课内容可以根据客户要求进行定制。

服务客户：

主苏宁云商（全国各个大区），上海交通银行，江苏移动，复星医药，常州吾悦广场，常州科教城，国泰君安证劵，中电熊猫，任仕达(中国），通路快建，招商快车，金地集团，铁甲工程机械网，丹阳人才市场，艾瑞咨询，alibaba所有诚信通会员，霍尼韦尔，新华书店（e店）,永发集团,英孚婴童，徐家汇商城，江淮汽车，上汽集团，同光资本，上交大安泰管理学院，上交大进修学院，上交大高金学院，上海复旦管院，上海财大，瑞视眼科，沃德医疗，安心地板，环球数码，奥特莱斯商城，曲美家具，大旗快印，同领数码，强生医疗，王老吉三公仔，凯斯机械，诺德轮毂，诺信中国，星期八腕表，稳耐梯子，栖息谷社区，辰歌装饰，卡迪乐鳄鱼旗舰店等企业，上海交大MBA同学会，上外培训中心，上海创业邦杂志，上海企业网络营销“总裁集训营”，上海企业网络营销俱乐部等课程。