常见绩效考核的方法

常见绩效考核的方法篇1

第二种，强制分步法，其优势就是较能快速的按照一定的比例将员工的能力、绩效排序；其不足也是来源于优势，用于分布的比例的来源，及一定要排出个上中下，会造成不公平合理，和最后的几名其绩效也不是差的情况出现；

第三种，行为量表法，我的理解就是其优势就是能根据公司发展的需要，采用符合公司需要的行为，并辅助于出现的比例来计算总分，来对比员工的绩效；不足之处就是成本也很高，不能全面的衡量员工的所有工作行为，行为对应的比重的选择也要看用工具的人的水平的。

其中MBO应该说是属于常见的一种，而强制分布从严格意义上来说，不算绩效考核的方法，因为强制分布的依据是什么，结果是怎么出来的，是要考究的。那么目前通常使用比较多的集中考核方法，我个人认为有：KPI、BSC、MBO、360度，以上这么几种。

那么MBO目标管理绩效考核方法，选手回答的比较好，确实是常见的考核方式之一，他的优点是能将任务和目标分解落实下去，使工作清晰。它也有一些不足，比如目标很难制定和明确，比如目标的商定过程比较花成本，上下沟通等等。

其次是BSC，平衡计分卡，平衡计分卡严格来说是一种战略管理工具，那么也正因为是战略管理工具，所以可以分解作为绩效考核方法。他的优点是维度很全面，财务、客户、内部、发展，是严格基于战略的分解落地；缺点在目前的中国企业的适用性和高要求性，因为大部分的企业连战略是什么都是一个问题，那么没有上就没有下，同时对管理规范性的要求也很高。

再说说360度评价，优点很明显，上级、下属、同级、客户等等全方位的评价。能够比较综合的反映此人的情况，而缺点也很明显，就是操作中很容易出现人际关系导向，即人际关系号的人，给你高分，人际关系差的人，分数很低，而不是实际工作的表现。同时评价很难量化，因此，建议360度考评，最好不要作为绩效考核结果，有一些导向，而作为个人改善的参考，最合适。

最后是KPI，这是用的最常见的绩效考核方法，关键绩效指标。那么根据此人工作岗位的工作内容，提取关键绩效指标，然后考核。优点是紧扣工作职责，和阶段性目标。缺点是KPI指标不同阶段考核不同，同时指标值不好确定，以及有些岗位KPI很难量化，时间关系，我就说这么多，同时小猪说的末位淘汰制，我个人认为严格来说，也不算绩效考核方法，这个和强制分布是一个道理，是通过一些方法得出了结果。那么结果如何应用，这个更合适强制分布或末位淘汰，强制分布或末位淘汰是绩效结果的应用。MARK：

不同的教育形式对于考核方法的分类不同，小字母列出的考核的几种方法在人力资源学习课上也经常有老师是这样分的。也不能算不对，呵呵。不过我们常说的几种方法就如大鱼讲的MBOKPIBSC360.以下个人愚见：

任何的绩效考核方法都只是一种手段而已，不管是MBO、强制分布法、目标量表法、KPI、BSC。最终这些考核方法所涉及到的考核指标必须要和企业的战略目标一致，如果与战略不表毫无关联的考核指标都是没有意义的。

对于一个成熟的制造型企业，个人相对倾向于用逻辑KPI方式进行考核，就是根据公司经营考核指标通过逻辑树形式进行层层分解，每个部门领到相对口的几个最重要的指标。这样，既结合了战略目标的分解，又不像BSC一样指标繁多，像360度一样比较繁琐。当然，有些管理职能部门的工作内容可能不一定与企业经营指标全部能够匹配，所以量化的工作确实是一个很大的问题。

最后说一句，没有一种考核方法是十全十美的，企业需要找的是适合于企业需要的考核方式。

我想再补充一点，绩效考核的方法不是只有独立使用的，很多企业里常常是结合起来使用，或者针对不同岗位人群用不同的考核方法。

序号3：培训效果一直是培训的老大难的问题，假设你是培训专员，你会通过采取什么措施去提升你们公司的培训效果？

我会把目前非常显性的并且继续要培训的内容列出来，和老大分析，如果不培训，将会产生多大的损失，第一点；

第二点：再把目前需要培训的付费用给列出来，如果差距明显大于所需费用，那么目前就急需要培训；

第三：如何去动员老板乐意花钱去解决问题呢？首先让老板去成当下培训师的角色，看他会不会讲，或者说可不可以解决实际问题，如果老板不能解决且又是当下最为优先解决的问题，（那个老板会眼睁睁地看着公司非常显眼的问题不去解决呢？），那么老板会违背自己不愿花钱请外训师的想法去聘请外训师得。若果这次能够将当下破要解决的问题，通过培训而解决掉，也取得很好的效果，那么对于日后的培训老板会很乐于支持的。欣欣的回答跟我的答案还有有些许的偏离，不过每个企业实际情况不一样，也许这些是他们企业的现状。也是她目前所要考虑的，她更多地谈到了培训资源的问题，这点确实蛮重要的，没有老板的支持，要有效果很难。

我们来回顾一下问题：你会通过采取什么措施去提升你们公司的培训效果？回答这个问题，首先要明确培训的目的，所有的培训都离不开这以下几个：传授知识、提升技能、改变态度，要知道这几点达成没有。

培训前得有员工的现状记录数据，培训后才能进行对比，个人觉得，提升培训效果可以从以下几个方面着手：

1、培训需求的来源是否科学。如果我们开展的培训不是公司和员工需要的，就会出现员工不参与或应付式参与，这样的培训会有效果吗？

2、培训的计划要明确。培训需要有计划性，才能确保培训有效的落地和执行。计划工作要涉及的面比较广，主要有：明确的培训主题，培训时间、地点、对象、讲师、教材、课时、授课方式方法、效果评估等等。

3、培训形式多样化，寓乐于教。一提到培训，很多人就想到填鸭式，大家已经非常厌倦这种形式，所以可以多样化。可以是头脑风暴、案例分析，讲故事，角色扮演、做游戏等授课方式相结合，使学员对课程既听得懂，又懂得用，课程设计理论联系实际，有很强的针对性。

4、培训与员工利益挂钩。培训一定要与员工的工作绩效紧密挂钩，使得员工投入到培训中来。爱好学习，积极参加培训，有良好培训效果，员工业绩提升，则绩效工资和奖金提升。企业要通过绩效评价，培训制度的彻底推广，来保证培训效果。形成良好的培训氛围。

5、老板及管理层对培训的重视。首先第一步是培训资源的支持，例如培训设施、费用、讲师资源等。其次，是公司高层重视和支持并参与培训，中层干部才会跟进，基层员工才会效仿，形成良好的学习氛围。

6、采用最前沿的培训方式——行动学习。行动学习作为一种培训新概念已经在世界五百强企业广泛运用，巨无霸华润集团作为国内行动学习运用的先驱，在取得巨大成效后成为国内企业竞相模仿和关注的焦点。它是本着解决问题和提升学员的技能和能力为出发点的培训，所以培训的效果非常明显且直观。

欣欣：

我的回答与评委的点评有问题，我是这样剖析的：培训效果一直是培训的老大难的问题----这句我是开始是这样理解的：

1、要么公司没有请外训人员；

2、要么就是公司没有参加过什么培训，因为很多人对培训不支持也不理解的，所以按照1的思路展开了，老板舍不得钱请人，光靠内训人员平培训自然看不到效果。

大尾巴鱼：

呵呵，培训效果如何，和内训外训没有绝对关系，我稍微补充下：

这个问题如果让我回答，我想是从训前、训中、训后三个环节对培训效果进行把控。那么在训前，需要对培训需求了解准确和完整，请注意有一点很重要，就是这个需求一定是真实的，是员工工作需要的，而不一定是他自己需要，但是和工作关系不大。其次在训中，培训的内容一定要符合需求，同时要对培训的效果进行评估，学员是否完整全面的学习到培训的内容。最后是训后的工作，即要跟踪员工是否有将培训的获得应用实际的工作，并产生积极的结果，这个地方，需要企业和员工双方的努力，员工要学到东西后愿意去应用到工作中去，而企业一定也要提供应用的平台。

我举个例子，比如一开始企业认为这个员工需要学习习近平衡计分卡的知识，因为企业也想推这个，但是员工培训后，企业暂时不推这个平衡计分卡了，那么员工学到的东西就没有用武之地，严格来说，也就没有培训效果。同时企业也需要一些手段来鼓励和约束员工培训，比如和绩效考核以及晋升加薪挂钩等等。

完毕，谢谢！具体过程的把握，猪评委已经说得比较详细了。

MARK:

首先要得到老板的支持，这个需要HR在培训管理中需要让企业看到培训的效果，就是我们常说的ROI。ROI高，方能让老板看到效果，才能去支持培训，这个哈欠猪刚才也提到了。

另外就是需要赢得员工的支持。这个需要采用多形式的培训方法，切实让员工体会到培训的乐趣、培训的效果。需要我们培训管理者要不断地创新、总结。

序号6：培训评估的柯氏四级评估是哪四级，请阐述。

一锋化千:

四层次评估模型：1.反应，2.学习，3.行为，4.结果；完毕。大尾巴鱼：

完毕了？（貌似大鱼老师被惊到……）

MARK：

简单阐述一下，一锋。

大尾巴鱼：

呵呵，选手回答的很简练，希望能展开对每个层级说明下。

MARK：

啥是反应层、学习层、行为层、结果层？

一锋化千:

1.反应层，就是在培训阶段，看员工的反应行业，所进行的培训课程是否能激发员工的兴趣；

2.学习层，就是员工在该培训课程当中，所学到的知识； 3.行为层，就是在培训课程结束之后，员工在工作中的表现是;4.结果层就是最终是否将培训运用到工作中，直接转化为成果。

大尾巴鱼:

一锋回答的比较准确，我简单点评下：

所谓反应层，就是主观思维上面对培训的最直接的感觉反馈，直观上觉得培训好或不好，常常我们用培训反馈表、口头评价等形式来表示这种评估。

学习层，是有没有学到或掌握培训的内容，学习到培训所讲的东西。一般通过书面考试，或讲授后直接问答，看学员的了解掌握情况，还有就是现场演练、写学习心得等方式。大部分企业大部分培训效果评估停留在以上两层，其实是还不够的，因为培训的结果如果没有应用到实际工作中去，那么严格来说是没有效果的，考试满分又怎么样呢。行为层，是培训效果的展示，就是说，学员通过培训，将培训内容在工作实际行为中展示出来，这个一般在1个月、3个月、半年，要一定的周期才能看得到。

行为层是大部分培训要求培训效果评估的终点，是什么意思呢?就是很多企业啊，说培训要转化为利润，那么这个评估，也就是最后一层结果层的评估其实是很难的。也是不一定有必要的，要知道，利润的达成是综合的因素，同时培训评估也是需要成本的。我们其实不用每个培训，都去追求结果层得评估，没有必要的，一个2个小时的培训，要去评估说赚了多少钱，没有什么意义。

我们其实不用每个培训，都去追求结果层得评估，没有必要的，一个2个小时的培训，要去评估说赚了多少钱，没有什么意义。

谢谢一锋的回答，理解基本到位。完毕！

MARK：

我看到过一张表，是在网络上的一位朋友的博客上看到的，仅作参考。点评就不做了，PASS。

哈欠猪:

我简单补充一点,一锋的回答挺不错的。很多人觉得培训效果很难评估，因为大家觉得员工的态度和行为的改变也许不是因为培训，是因为他家庭因素的刺激（例如父母和女朋友要求他努力），但是，实质上是可以评估的，只是成本会很大，我们要不要去做这个评估的问题。柯氏四级评估就是一个很好的方法和工具。完毕！

培训效果一直是培训的老大难的问题，假设你是培训专员，你会通过采取什么措施去提升你们公司的培训效果？

常诚老师：

看到这个问题：

第一、要明白你的身份是什么？

第二、在身份之下，你能做什么？

第三、能做的缺少什么？

第四、缺的时候怎么办？

第五、你掌握的资源内能搞定什么

首先，屁股决定脑袋。这是不得不面对的事实。话难听，但是这个事实摆在了眼前。作为一个专员，属于执行层面的，其主要作用是将公司的意图严格执行下去，在执行的过程中将发现的问题、效果及时汇报给上级，这是他的职责。任何的越位，都是站错队的表现。这点，不管是在实际工作中还是临场面试中都需要注意的要项。在这个要项的先决条件下，将问题回答满意，或者将问题解决，这是出色的表现。

那么，作为一个培训专员来说，究竟如何来提升公司的培训效果？先看欣欣的回答三点措施：

我会把目前非常显性的并且继续要培训的内容列出来，和老大分析，如果不培训，将会产生多大的损失，第一点

第二点：再把目前需要培训的付费用给列出来，如果差距明显大于所需费用，那么目前就急需要培训，第三点：如何去动员老板乐意花钱去解决问题呢？首先让老板去成当下培训师的角色，看他会不会讲，或者说可不可以解决实际问题，如果老板不能解决且又是当下最为优先解决的问题，（那个老板会眼睁睁地看着公司非常显眼的问题不去解决呢？），那么老板会违背自己不愿花钱请外训师的想法去聘请外训师得。若果这次能够将当下破要解决的问题，通过培训而解决掉，也取得很好的效果，那么对于日后的培训老板会很乐于支持的。

这三点是争取资源支持的内容，也是作为一个培训专员想把培训效果提升的措施。可是很遗憾的是，欣欣只回答了一个方面：争取资源支持。在这点上，建议欣欣在实际中要争取资源的时候，把培训与公司的目标、战略紧密结合起来，那么被采纳的可能性非常大，而且，会被老板或者高管发现你的特殊之处。因为实际中，很多专员级的人知道这点，但是做不到这点，不知道如何将培训与公司目标紧密结合。

那么，作为一个专员级的培训组织和管理者，究竟还有哪些措施来提升公司的培训效果？以上说的资源支持措施之外，常诚站在专员的位置上来衡量，应该有：

1、在有限的范围有限的资源内，和具体负责培训的老师商议将培训内容、培训形式、培训环节、培训调研四个方面搞得生动活泼点，赚取“人气”，用“人气”来吸引被培训者的参与度。

2、建议公司将培训工作与员工的职业生涯规划挂靠，形成一个有机链，让员工明显看到自己通过培训能得到什么，能汲取什么，在这样目标明确的情况下，员工对培训工作很有吸引力，这就造成了动力。那么对于培训效果有着推波助澜的作用。

3、以上三个方面考虑到之后，才会谈及在培训的其他环节进行设想，其他评为已经说了，就不赘言。

世事洞明皆学问，人情练达即文章。在国内的土壤上做培训，这是前提，只有先把人搞定了，再来做具体的工具和技巧，这样，效果不好都难。

常见绩效考核的方法篇2

1 文化会展企业绩效考核现状分析

绩效考核是考核主体对照工作目标和绩效标准，采用科学的考核方法，评定员工的工作任务完成情况、员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，并且将评定结果反馈给员工的过程。绩效考核虽然不是一个新概念，但对于我国刚处于起步快速发展的文化会展企业却是一个新课题。大部分文化会展企业绩效考核内容比较简单，考核效果也欠佳。目前，国内的文化会展企业绩效考核普遍存在四个方面的共性问题，主要表现在以下几个方面：

(1) 考核定位模糊。由于文化会展处于起步发展阶段，政府在策划和举办文化会展活动中仍扮演着主导角色，导致大部分文化会展企业具有官办或半官办背景，企业围绕着政府的“指挥棒”走，或多或少地形成了等、靠、要的被动式经营模式，尚未建立现代企业有效的内部激励和约束机制。即使企业建立了基本的绩效考核制度，但只是把考核作为一种形式，有的是为了考核而考核，有的仅仅是为了发放或扣减员工奖金而考核，考核还没有将企业的发展战略与员工的绩效考核有机结合起来，与现代企业的发展要求不匹配。

(2) 考核指标设置不科学。在考核目标指标设定上，习惯沿用传统德、能、勤、绩的考核办法，局限于设定岗位、制定岗位职责，大部分岗位没有引入和应用科学的评价标准和评价方法，没有进行过具体的工作分析和编写规范的岗位说明书，导致主观经验判断较多，考核指标没有针对性，指标量化程度不够高。

(3) 绩效考核综合评价的主体单一。受企业处于发展初级阶段、发展规模等因素影响，大部分企业没有单设人力资源部门，而且将人力资源管理工作归属在企业的行政部门。绩效考核往往是采用员工自评与员工的直接上级评价的方式，而采用同行互评的方式极少，难以保证考核的客观性和公平性。

(4) 考核结果应用不合理。大部分企业对绩效考核结果主要运用于被考核员工的薪酬，运用范围过于狭窄。对于考核结果中所反映出的员工存在的问题，没有给予必要的重视，也没有与员工的职业生涯规划有机结合。而且，员工的薪酬确定、职务晋升往往由企业的主要负责人决定，缺乏完善的制度保障与详实的绩效依据，导致无法充分调动员工的积极性，容易出现短视行为。

2 建立适合文化会展企业发展的绩效考核体系

文化会展企业既有文化属性，也有产业特点，不仅仅是服务性行业，还是知识型企业，综合程度高，关联性强。员工往往是复合型人才，需具备基本的管理、营销、沟通、市场开拓、公关等多种知识和技能，还需了解文化事业和文化产业的特性。因此，解决文化会展企业绩效考核中存在的问题不能仅照搬一套科学详尽的绩效考核指标体系，而是要结合其自身企业特点，正确定位绩效考核，设立一套适合企业发展的绩效考核体系，从而提升企业的核心竞争力。

(1) 对绩效考核进行系统思考。对于现代企业来讲，有效的绩效考核是确定员工薪酬、奖励、晋升或降级、培训的主要标准，也是发现和使用人才的关键依据，还是推动企业不断规范发展壮大的重要环节。企业有生命周期，对于不同的发展阶段，绩效考核的侧重点也有所不同。对于正处于创业期的文化会展企业，绩效考核主要为人事决策和业绩督导服务;对于处于快速成长期的文化会展企业，绩效考核的重点为员工的流动、晋升、培训。

(2) 设定合理可行的绩效目标。绩效目标是一个有层级的体系，包括公司目标、部门目标和员工目标等。文化会展企业具有信息交流发布灵活、洽谈商业合作快速多变的特点，在整体运作上强调持续、动态的沟通。因此，文化会展企业在设定绩效目标时，必须符合SMART原则，做到明确的、可测量的、可达到的、现实的和有时效性的，从而确保目标的实现。通过绩效目标的设定与绩效计划的实施过程，企业的战略目标被有效地分解到企业的各个业务单元和个人。通过对绩效目标的监控和对绩效结果的评估，企业能有效掌握目标的完成情况。从某种意义上说，绩效目标是企业发展的标杆。

(3) 制订有效的考核指标。有效的考核指标体系是绩效考核能否取得成功的关键。文化会展企业应该摒弃沿用传统德、能、勤、绩的考核指标的弊病，在与员工有效沟通的基础上，根据员工的岗位特点确定不同条件下的分层分类绩效标准，确定不同指标的权重，科学考核员工。在设计绩效指标体系设计时，应遵循定量指标为主，定性指标为辅和少而精的原则。

(4) 选择科学的考核办法。目前绩效考核的方法有很多，文化会展企业受规模、财力所限，采取的考核方法应以易于执行、成本经济为原则。同时，考核办法必须具备信度和效度，即考核结果必须可靠、考核能达到所期望目标的程度，并能为组织所接受。从文化会展企业的特点分析，可以采用关键绩效指标 (KPI) ，通过对岗位关键成功要素、关键职责的产出分析，得出企业的关键业绩指标，让员工抓住核心和重点。此外，由于文化会展企业的业务涉及面广，还可以在有需要的岗位采取360度绩效评估法，全面地反映出文化会展企业复合型人才的特征。

(5) 合理应用绩效考核结果。根据考核结果所反映的情况，企业管理者要及时与被考核员工进行反馈和针对性的指导，使考核结果应用于薪酬、绩效改进、个人发展、人员配置、培训等方面，这样绩效考核才能与绩效管理形成一个有机整体，实现绩效管理的目标。文化会展企业的人员素质普遍较高，具有实现自我价值的强烈愿望，通过绩效反馈面谈，一方面能帮助员工了解自己的工作业绩及存在的问题，利于员工及时改进，提高自身的工作绩效，为员工提供能力发展的机会;另一方面，以绩效考核的完善和绩效管理的创新推动公司运作的创新，以内部人员激励实现外部运作激活，有利于企业在会展模式、运作机制、体制改革、业务拓展等方面创新发展，实现更大的突破。

3 绩效考核新体系实施保障

(1) 高层管理者重视和支持。绩效考核体系的建立是企业的一项大的组织变革，涉及到企业全局的工作，如果高层管理者没有高度重视，没有给予大力支持，绩效考核工作的开展会面临许多困难，很有可能会停滞不前或是流于形式。只有在高层管理者的重视和支持下，才可能保证顺利实施。对于国内文化会展企业来说，非常缺乏熟悉国际会展运作规律、了解国内外文化产业市场需求的专业会展人才。面对激烈的竞争态势，越来越多的管理者已经充分认识到建立科学可行的绩效考核体系对于企业培养人才、提升核心竞争力的重要性。基于管理者的重视，文化会展企业的绩效考核工作有利于获得在资金和人力上的最大支持。

(2) 建立职责分明的组织架构。权责分明的组织架构是绩效考核体系设立的基础，对企业战略目标的执行具有直接的影响。只有科学地设置组织架构，合理划分各层级和各部门的工作岗位，才能根据企业总体发展战略和目标，分析被考核者所在部门及岗位的工作内容、性质，明确工作职责，从而建立科学的考核体系。

(3) 保障持续的绩效沟通。持续沟通必须贯穿绩效考核的全过程。通过沟通，企业使员工清晰地了解绩效考核的目的、内容、标准、考核与员工职业发展、企业人事决策的关系，确保绩效考核工作能高效优质地运作，同时，也使绩效考核能够达到预期目的，促进员工与企业共同成长和发展。

4 结语

面对新的发展形势和要求，从完善绩效考核体系入手，根据企业的定位规划、发展阶段、组织架构及员工特性，寻找和探索一套可行有效而又有操作性的绩效考核方法来提升文化会展企业的核心竞争能力，进而强化企业的竞争优势是解决上述问题，并实现企业战略目标的有效方法。

参考文献

[1]付亚和, 许玉林.绩效考核与绩效管理 (第2版) [M].北京:电子工业出版社, 2009.

[2]张静抒.会展人力资源管理[M].上海:上海交通大学出版社, 2008.

[3]裴宏森.绩效考核实务[M].北京:机械工业出版社, 2011.

绩效考核常见问题及对策篇3

关键词:绩效考核企业员工对策

0 引言

绩效考核是人力资源管理的核心职能之一,是企业管理活动的必要组成部分。然而实践表明,绩效考核并不是一件容易完成的工作。本文对企业绩效考核中的常见问题进行了探讨,并提出相应对策,具有一定的现实意义。

1 绩效考核的定义、内涵和作用

绩效考核,是指收集、分析、评价和传递有关员工在其工作岗位上的工作行为表现和工作结果方面的信息情况的过程。它是企业在执行经营战略、进行人力资源管理中要求日常进行的重要工作之一。

在现代企业管理中,绩效考核发挥着越来越重要的作用。一方面,绩效考核为企业员工的调配和任用、确定员工劳动报酬、制定员工培训计划等人力资源管理工作提供客观依据;另一方面,通过绩效考核,企业对员工进行相应的奖励或惩罚,从而形成对员工的有效激励。

2 绩效考核中的常见问题

在绩效考核实践中,经常会出现这样或者那样的问题。比如,难以考核团队工作中的个人价值、员工认为自己没有受到公正的评价和待遇、绩效考核结果难以运用等等。究其原因,主要包括以下九个方面:

2.1 没有建立明确的绩效考核指标体系

进行有效的绩效考核,必须有明确的绩效考核指标体系作为前提,以体现绩效考核的目的,并为员工提供明确的绩效改进方向。很多企业往往没有建立明确的绩效考核指标体系,或者即使建立了绩效考核指标体系,但是却没有确定适当的评分标准。正因为如此,严重的限制了绩效考核结果的有效性。

2.2 信息不对称带来误差

绩效考核中的一个难题是,考核者不可能详细了解员工的工作内容和绩效表现,并由此产生误差。一方面,由于考核者缺乏对员工绩效表现的客观评价,有可能对员工做出不适当的绩效评价;另一方面,员工也有可能并不了解企业对自己的期望和要求,从而不知该如何改善自身绩效表现。

2.3 组织文化带来误差

组织文化是企业内部的客观环境,对绩效考核会造成很大的影响。比如,在一团和气的企业里,绩效考核中经常会出现打分过宽的现象。而在内部竞争激烈的企业里,情况却截然相反。每个企业都有自己独特的组织文化,也由此影响到绩效考核结果的客观和公正。

2.4 绩效考核标准不明确

有些绩效考核工具看上去似乎很客观,但却很可能导致不公正的绩效评价。比如,不同的考核者可能会对“优秀”和“良好”这样的绩效标准做出差异很大的解释。绩效考核标准的不明确,是造成绩效考核工具失效、绩效考核结果不客观的重要原因之一。

2.5 晕轮效应

晕轮效应(halo effect),也叫“哈罗效应”。是指在绩效考核时,由于对员工某一绩效要素的评价比较高,从而导致对员工所有的绩效要素评价都相应提高。反之,由于对员工某一绩效要素的评价比较低,从而导致对员工所有的绩效要素评价都相应降低。在绩效考核实践中,晕轮效应常常影响到绩效考核结果的客观性。

2.6 偏松或偏紧的倾向

有些考核者倾向于对员工的绩效做出较高的评价,而另外一些考核者却倾向于做出较低的评价。在运用等差图表法进行考核时,由于偏松或偏紧标准的掌握所带来的问题就显得尤为突出。偏松或偏紧的倾向,常常导致绩效考核结果缺乏可比性。尤其是在不同的考核者分别对不同部门的员工进行绩效考核的时候,常常导致绩效考核结果差异过大。

2.7 居中趋势

在确定绩效考核评价等级时,许多考核者都容易表现出居中趋势。居中趋势意味着绝大部分员工被简单的评定为“中等”水平,这样的考核结果对于企业做出晋升、工资调整以及其他员工激励措施所能够起到的参考作用很小,并不能实现绩效考核的预定目标。绩效考核过程中的居中趋势,常常导致绩效考核流于形式。

2.8 近因效应

事实上,绝大多数员工都会有意识的针对绩效考核而改变自己的绩效表现。在考核前的短时间内,员工的行为往往会有所改善,劳动效率趋于提高。而作为考核者,对员工近期行为的记忆和反应要清晰和强烈的多。由于绩效考核往往发生在某一特定时期,比如年终绩效考核,从而造成了绩效考核结果的片面性。

2.9 偏见效应

考核者与员工之间的相似性也会影响到绩效考核的最终结果,甚至会导致绩效考核结果严重偏离员工的实际绩效表现。考核者往往倾向于给予与自己相似性强的员工以更高的评价。另一方面,员工过去的绩效考核结果也会对员工当前的绩效考核评价产生影响。这是因为考核者往往会将员工当前的考核结果与员工以往的考核结果进行比较,寻求平衡。

3 绩效考核中常见问题的解决对策

针对上述绩效考核中的常见问题,可以采取以下对策改善企业绩效考核效果。

3.1 选择适合的绩效考核方法

考核者应对企业的自身特质有较为深入、客观的了解,并据此选择适合于企业自身特质的绩效考核方法。企业自身的特质,决定着整个绩效考核的方向和目的。比如,在倾向于建立或维持淘汰机制的企业里,绩效考核关注的重点往往是确定哪些员工需要被淘汰,企业往往需要选择等级评价法或强制分布评价法等绩效考核方法。而对于追求团队合作效果或稳定性的企业来说,采用民意测验的方法进行绩效考核往往更有利于产生积极的绩效考核结果。可以说,选择适合的绩效考核方法,是顺利开展绩效考核的前提和基础。

3.2 正确认识各类绩效考核方法自身的局限性

各类绩效考核方法都有其自身适用的条件和范围。在相同情况下,不同的绩效考核方法所产生的效果是不一样的。以业务员绩效考核为例,在采用360度考核方法时,由于所涉及的评价因素和考核参与者过多,销售业绩突出的业务员往往无法取得与其销售业绩相对等的评价。这一现象导致企业难以有效运用绩效考核结果,员工也会对如何改进绩效表现而感到迷惑。此时,如果采用要素评定法进行绩效考核,由于充分考虑了业务员的岗位因素并加入了绩效分配权重,绩效考核结果就会更接近于企业预期的效果。因此,企业在选择、运用绩效考核方法时,一定要正确认识各类绩效考核方法自身的局限性,以顺利实现绩效考核目标。

3.3 加强对考核者的培训

加强对考核者的培训,可以使考核者更多、更好的掌握各种绩效考核方法,提升考核者的专业素质,促使其根据企业自身的特质和绩效考核目标选择适当的绩效考核方法。在绩效考核实施过程中,回避绩效考核方法自身局限性所带来的对绩效考核结果的干扰,顺利完成绩效考核。并将绩效考核结果加以适当的运用,以达到奖励先进、鞭策后进的员工激励效果,为下一周期的绩效考核以及其他人力资源管理工作奠定坚实的基础。

总之,绩效考核作为现代企业普遍采用的一种管理手段,对企业激发员工积极性、获取竞争优势有着极其重要的作用。但是,企业在运用这一管理手段时应特别注意规避绩效考核过程中的常见问题,以顺利实现绩效考核目标,并避免由此产生的负面管理效果。

参考文献:

[1]彭剑锋主编.人力资源管理概论.复旦大学出版社.2003.

[2]张德主编.人力资源开发与管理(第二版).清华大学出版社.2001.

绩效考核的16大科学方法篇4

绩效考核的方法很多，但不外乎直接描述式和间接描述式两大类。直接描述式比较适合评价成型工作，即可见性强、事件感强的工作。间接描述式比较适合于评价非成型工作，即可见性和事件性都不强的工作。前者的优点是客观性强、精确度高，缺点是无法反映出潜性工作负荷。而后者正好相反。在实际使用中，以上两种方式常常结合应用，下面分别介绍各种常用的方法。

1.报告法

报告法是利用书面的形式对自己的工作所作的总结。

这种方法适用于较高级管理人员的自我评估，并且测评的人数不宜太多。

自我评估是自己对自己一段工作的总结，让被考者主动地对其自己的表现加以反省、评估，为自己作出评价。如表3-2（此处图略）所示。

自我考核的意义是十分深远的，因为传统的由上而下的考核方法往往会受主管本身主观因素的影响，而使得结果与事实有所出入。此时若受评者不提出异议，则人事部门便将错就错，所采取的措施也会失去效果，久之则不利于公司的人才挖掘；若被考者对自己或他人的评价提出异议，则各执其理，也会带来困扰。因此，增加了自我考核，等于对自己公开了考核所注重的范围，被考者在平日工作中也可照此目标行事，同时，也可叙述工作情况及自我评价。以提供主管参考。

自我考核可以让被考人写一份工作报告，对照岗位要求，回顾一年的工作及列出将来打算，并举出一年内1-3件重大贡献事例及1-3件失败的事，并对不足之处提出有待改进的建议。一般每年在年终进行，要求大家集中在一起，预先不清楚集中的目的，且要求没有助手参加，自己独立完成总结。

2.工作标准法（劳动定额法）

制定工作标准或劳动定额，然后把员工的工作与工作标准相比较以考核员工绩效，是绩效考核方法之一。工作标准确定了员工在某一工作的岗位上正常的或平均的生产产出。工作标准一般是确定每小时生产多少或生产单位产品所需时间。这种工作标准使企业可以支付员工计件工资，但是制定工作标准不是一项简单的工作。时间研究可以用来制定特定的岗位上员工的产出标准。一种建立在随机抽样基础上的统计技术——工作抽样也可以用来制定工作标准。

现代组织很少单独采用工作标准法进行绩效考核。在某些情况下，生产标准仍作为考核程序的一部分，这时一般支付员工计件工资。生产数量仅仅是工作成绩的一部分；其他的一些方面也应被考核到。当进行提升根据员工之间互相比较结果确定薪金时，单独地以计件工作记录作为绩效标准就不行了。除此之外，越来越少的工作能单独用生产水平来衡量。因为一个员工的生产量至少部分地依赖于其他员工的绩效。如果生产线停了或协同工作的其他人表现不佳，个人的生产就不可避免地受影响。许多现代工作并不是仅仅承担每小时生产多少的任务。相反，他们与别人的职责或任务有联系，而这些是无法直接衡量的。因此，其他绩效考核方法用得越来越多。

3.相互考核

所谓相互考核是指同事之间、部门之间平行关系的考核。例如一个科里的科员们互相打分评判成绩，或是工厂的操作工彼此评判。现代企业常采用此方法，以表明他们的开明作风。

相互考核的方法盛行于二次世界大战期间的美国军队，它又称为公评法，办法是由某人的同事或部属联合起来对他加以评定，以作为升迁、考绩的参考。

相互考核有以下优点：

(1)在时间有限而人事变化迅速时，采用此法可以把握时效。

(2)让下属有参与感，形成企业内的民主作风。

(3)大家都是朝夕相处的伙伴，彼此了解较深，力求做到客观性。

(4)只是综合一个人的印象，而非评定某人的特定技能，在技术上较为简单易行。

但是，这种办法也可能产生以下弊端：

(1)人缘好的人往往得到好评，但人缘好未必表示他办事能力强。

(2)此办法有时会被善于心计者利用，他可能在人际关系方面下苦功，使别人产生错觉。

(3)此办法易造成同事间彼此的猜忌、内部失和、帮派之争等情形。

(4)这种民主评定的方法往往不为主管所接受，一方面得作统计，另一方面会觉得下属瓜分了他的权力。

既然相互考核有优点也有缺点，因而应慎重实施，根据实际情况而定。如果该企业的一贯作风是开明的，则不妨可以一试，如表3-3 所示。

表3-3（此处图略）对某部门的评价

(1)对某部门的了解

(2)该部门在公司中的作用、功能

(3)该部门的工作表现

(4)该部门的信息沟通性

(5)报表、公文处理及时性

(6)工作完成及时性

(7)对该部门的工作质量满意度

(8)该部门为其他部门的服务性

(9)该部门与其他部门的合作性

(10)该部门的错误及重大失误

(11)该部门的工作效率

(12)该部门员工的工作热情

将每一个指标分成不同的度，从左到右以不同的分数加以表示，如0、1、2、3、4、5、，这样满分为60分，最低分为0分，分数越高，表示该部门的评价越高，反之则低。

对部门的印象反映了其他人对管理人员管辖范围的工作评价，从而从一个侧面反映了该管理人员的管理水平。

4.排队法

排队法就是考绩者根据自己所管辖人员的工作成绩的大小进行排队而进行的考核。这种方法较为简单，在所属人员不多的情况下，省时迅速。常被用于进行月度考绩，以确定奖金的分配。

排队法在实际运用中，还衍生出一种配比法。例如，在5个人中将甲与乙相比、甲与丙相比、甲与丁相比，依此类推，根据配比的结果，排列出他们的绩效名次，而不是把5个下级笼统地排队。这种方法的缺点是，下级人数一多（大于5人），手续就比较麻烦，因为配比的次数将是按[n（n-1））]/2（其中n= 人数）的公式增长的。5个下级的配比需要10次；10个下级就要配比45次；如有50个下级就要1225次。而且只能评比出下级人员的名次，不能反映出他们之间的差距有多大，也不能反映出他们工作能力和品质的特点。

5.因素评分

它是将一定的分数分配给各项考绩因素，使每一项考绩因素都有一个评价尺度，然后根据被考绩者的实际表现在各因素上评分，最后汇总得出的总分，就是被考绩者的考绩结果。此法简便易行而且比排队更为科学。

可将考绩因素定为四项：

(1)出勤，占总分30%，分为上、中、下三个等级。出勤率100%为满分（30），病事假一天扣1分，旷工一天扣20分，迟到或早退一次扣15分，旷工一天以上或缺勤30天以上者不得分。

(2)能力，占总分20%，分上、中、下三等。技术高、能独立工作、完成任务好、胜任本职工作的评为上，低于这个技术水平的评为中或下。在考核阶段内如有1个月未成下达任务的扣10分。

(3)成绩，占30%，分上、中、下三等。协调性好，积极主动工作、安全生产、完成任务好的评为上，较差的评为中，再差的评为下。在工作、生产中出现的一次差错，造成损失的或安全、质量方面发生事故经公司研究作出处理者一次扣10分，情况严重者不得分；如有1个月未完成下达任务的扣15分，病事假每1天扣0.5分。

(4)组织纪律，占20%，分为上、中、下三等。工作服从分配、遵守规章制度、讲究文明礼貌、能团结互助的评为上，否则评为中或下。违反公司规章制度或因工作失职经公司处理者一次扣10分。各考绩因素的上、中、下三个等级的比例均分别控制在25%、60%、15%。

6.量表法

评级量表是最古老也是用得最多的考核方法之一。评级量表法把员工的绩效分成若干项目，每个项目后设一个量表，由考核者作出考核。评级量表法之所以被用得最多是因为考核者发现它极易完成，而且费时又少，又好学，并且有效性也很高。

评级量表法之所以能实现考核的目标是因为它创造了一种数量化考核，它把员工绩效的每一因素都反映了出来，总考核成绩可以被看做绩效增长或被用作进行提升的依据。

除表示形式的评级量表，还有非表形式的评级量表。非表形式的量表通常有效性更强，因为它对量表表现为上的每一点的特征都作了简短的说明，而不是简单地量表上的高或低，因为评级量表上的每一水平的特征都作了精确的描述，因此考核者可以给员工（被考核者）的绩效一个更精确的评价。在以表形式的评级量表上，考核者只能主观地确定每个要素每一等级的水平。如什么是 “低于平均”？多数评量表都是非表形式的，因为其考核内容工作与工作联系更紧，更针对员工的表现。

每个测评单位可根据自己行业的特点，统计一些量表作为评价的依据，量表可以复杂些，也可简单些，只要能测出不同的品质就行。

总的说来，评级量表又简单又省事。同时，决策者发现评级量表可以满足很多考核目标，因为它给出了绩效的结果，这个数量结果可以用来调薪、调配工作等。

评级量表法也有缺陷。使用这种量表，考核者很容易产生晕圈误差和趋中误差。过于宽大的或中庸的考核者，就会把每个人的每个项目很快地评为高分或平均分。多数评级量表并不针对某一特别岗位，而是适用于组织的所有单位，因而不具有针对性。评级表也容易使考核者的偏见或晕圈效应进入绩效考核中。

7.AFP方法

考绩的AFP方法是三种方法的综合：A表示AHP即层次分析法；F表示Fuzzy，即模糊测评法；P表示Pattern Recognition，即模式识别。A、F、P三者有机地结合在一起，互相弥补。形成一个完整的整体。它不仅可以科学地确定指定指标体系的结构、权数，识别、筛除极端意见，还可使评分根据实际情况而变化。AFP方法可以进行直接绝对评分、两两比较相对评分、模糊评分或任何两种或三种方法的混合评分。

AFP方法应用软件是以非工程类专业背景的人事组织者为对象，在目前已经十分普及的各种类型的个人电脑上采用简明的中文人机对话方式进行信息传递，操作者只要根据计算机屏幕的中文提示操作便可迅速得到自己需要的结果，对测评结果可以通过屏幕直接显示或打印文件，也可以对测评结果进行文件存贮和复制、删除和调用。

8.点因素法

“点因素”是目前先进国家较为普遍采用一种考绩方法。美国福克斯波罗公司根据企业的实际情况，推行了点因素考核法。

“点因素”中，“因素”为考核的内容，“点”为各项内容的计算分数。“点因素”考核是从对每个员工的工作岗位情况（工作评定）和表现情况（表现评定）两个方面的考核进行的。每个工作岗位和每种工作表现，都有一套预先制定好的“点因素”评定标准和与各种点数相对照的报酬等级。根据每个员工岗位工作职责和实际成绩，按考核标准进行评定，获得总点数，决定相应的等级。点数越多，等级越高，所得的报酬也就越多。

“点因素”考绩的基本步骤是：

第一步骤，根据员工担任的工作繁简、责任大小，把人员分为三类：一般员工为“类别一”，一般职员和助理工程师以下的技术人员为“类别二”，科室组长以上的管理人员和工程师为“类别三”。

第二步骤，对每类人根据其工作岗位情况和表现情况设有不同的考核因素与计算标准。

9.强迫选择法

在强迫选择法中，考核者必须从三个或四个描述员工在某一方面的工作表现的选项中选择一项（有时选两项）。考核者可能会发现所有的选项都描述员工的绩效，不过他只能从中选出一个或两个最能描述员工表现的项目。和评级量表不同，最高管理当局认为是积极的或消极的绩效评价在描述语句中是不明显的。因此，考核者不知道一个员工的考核结果是低、高、或是平均。采用强迫选择法常可以避免考核者的趋中倾向、过宽倾向、晕圈效应或其他的通常的考核误差。

强迫选择法可以用来考核特殊工作的表现，也可以运用到适用于全企业的很宽的工作成绩描述。和评级量表法一样，强迫选择法最终的考核分也是数字，而且用起来又快又容易。

强迫选择法也有自己的致命弱点。考核者会试图猜出人力资源管理部门的哪种描述是积极的，哪种描述是消极的。另外，一个好的监督者（也是考核者）想利用考核结果作为开发工具是不可能的，因为考核结果并不反馈到员工。考核者完成考核表的填写后，把它交给人力资源管理部门或最高管理当局。因此强迫选择法很难用于开发目的。

10.面谈考核法

面谈制度是一项十分重要的方法，广泛用于人事管理的各个环节上。比如，企业规定上级管理人员定期与下级面谈，听取下级意见，进行指导教育。除此之外，还有不定期的面谈申诉规定，用在考评工作的面谈，有录用新员工时的面谈测验，晋升考评中的面谈答辩，成绩考评中的反馈面谈等等。

录用时的面谈测验主要是为了了解书面测验无法反映出来的对本企业的适应性情况。为了减少人对人评价时的主观性，通常由多数考评者（3～5人）同时与录用对象进行面谈，然后综合各人的考评评语。为了防止面谈内容发生偏颇，都预先拟定面谈考评表格，详细列出要考评的内容（考评因素），逐条进行考评。在有限的时间内，为了尽可能准确作出评价，还可以采取“集体面谈”，即由考评者提出某一个话题，使一组被考评者展开自我讨论，考评者则从旁边观察被考评人在讨论中表现出的能力和特点，记入考评表。当考评者认为一个话题的讨论不能完全反映情况时，可以引导或更换到其他话题直到足以作出评价为止。

晋升中的面谈答辩一般由多个上级管理人员组成考评团进行，但这种考评的结果并不具有决定性作用，因为晋升主要由长期以来日常考评评语的积累效果决定。

11.人事考评表

各种人事考评表格是构成员工人事档案的主要部分。应该重视的是平时考评结果的积累与综合，不采取“一锤定音”的集中考核。

人事考评表有各种形式，视不同目的而定。人事考评表通常由考评标准和考评用表两部分组成，有时把两部分印在同一张表上，长期稳定的考评标准常常作为企业制度，以成文的形式固定下来，这时也可以不附在考评用表后，只在考评用表上注明引用考评代号。12.短文法

主要用来对员工开发的绩效考核方法是书面短文法。考核者书写一篇短文以描述员工绩效，并特别举出长处缺点的例子。由于这种方法迫使考核讨论绩效的特别事例，它也能减少考核者的偏见和晕圈效应。由于考核者得列举员工表现的特别事例，而且不使用评级量表，因此也能减少趋中和过宽误差。

这种考核方法也有一个明显的弱点：考核者必须对每一员工写出一篇独立的短文所花费的时间是难以忍受的。另外，短文法不适用于估价目标，因为没有通用的标准，短文法描述的不同员工的成绩无法与增长和提升相联系。这种方法最适用于小企业或小的工作单位，而且主要目的是开发员工的技能，激发其表现。

13.目标管理法

被讨论的最广泛的绩效考核方法是目标管理（MBO）。一些公司利用MBO很成功，另一些公司则遭到了失败，还有一些则模棱两可。通常，MBO程序如下：

第一步，监督者和下属联合制定考核期内要实现的目标，并为实现特定的目标制定员工所需达到的绩效水平。

第二步，在考核期内，监督者和下属根据业务或环境变化修改或调整目标。

第三步，监督者和下属共同决定员工是否达到了目标，讨论失败的原因。所要研究的问题是像罢工、市场变化或劳动争议等导致偏离预期目标的原因。

第四步。监督者和员工（下属）共同制定下一考核期的目标和绩效目标。

MBO方法的好处很多。员工和监督者均参加考核程序。考核的焦点是特殊的目标而不是像合作和依赖性等类似的泛泛的个人品质。MBO方法独一无二的地方是，目标是在考核期开始前事先确定的。事先讨论过考核方法在员工成绩已经完成之后应用。由于MBO程序在考核期开始前给员工以指导，因此它在定义员工努力的方向和成绩实现程度方面是开发性的。在绩效考核体系中，MBO程序的目标制定方针也是独一无二的。MBO方法的缺陷是，在考核中监督者和其部下都得花时间并做出努力。

14.合成法

雇主有时决定利用包含着开发性目标的形式又包含着评价性目标的形式的考核方法。肯德基烤鸡的考核是一个因素的三点（极好、满意、不满意）量表。另外，还有一个总的绩效评级。这个表也要求用短语解释所给要素的每一评级。这个考核表不同于许多别的表的一点是它考核的是一个“团队”而不是一个员工，它表明肯德基烤鸡的重视点既在团队又在个人。

15.关键事件法

某些现代绩效考核方法应用了关键事件法，以便考核更具有针对性。关键事件法利用一些从一线管理者或员工那里收集到的工作表现的特别事例进行考核。通常，在这种方法中，几个员工和一线管理者汇集了一系列与特别好的或差的员工表现有关的实际工作经验。而平常的或一般的工作表现均不予考虑。特别的好或差的工作表现可以把最好的员工从一般员工中挑出来。因此，这种方法强调的是代表最好或最差表现的关键事例所代表的活动。一旦考核的关键事件选定了，所应用的特别方法也就确定下来了。关键事件法一般有如下几种：

(1)报告法。这种方法的一种形式是一线监督者保持考核期内员工关键事件的连续记载。监督者每年报告决定员工表现的每一个员工记录。其中特别好的或特别差的事例就代表了员工在考核期内的绩效。在考核期中没有或很少记录的员工所做的工作是令人满意的，他们的绩效既不高于也不低于预期的绩效水平（标准或平均绩效水平）。报告法的优点是它特别针对工作，其工作联系性强。而且由于考核是在特定日期就特定事件进行的，考核者很少或不受偏见的影响。

报告法的主要缺陷是很难保证员工表现的精确记载。由于监督者更优先地考虑其他事情，因此常常不给记录员工表现以充足的时间。这种不完善可能是由于监督者的偏见或简单地由于缺乏时间和努力。如果管理当局对监督者进行必要的训练，使他们能客观、全面地记载员工的关键事件，这种考核方法也可以用于开发性目标。报告法的另一缺陷是缺乏关于员工的比较数据，很难用关键事件的记录来比较不同员工的绩效。

(2)关键事件清单法。关键事件法也可以开发一个与员工绩效相联系的关键行为的清单来进行绩效考核。这种考核方法对每一工作要给出20或30个关键项目。考核者只简单地检查员工在某一项目上是否表现出众。出色的员工将得到很多检查记号，这表明他们考核期表现很好。一般员工将只得到很少的检查记号，因为他们仅在很少的某些情况下表现出众。

关键事件清单方法常常给不同的项目以不同的权重，以表示某些项目比其他项目重要。通常权重不让完成被考核的考核者得知。基本位员工关键事件清单上的检查记号汇总以后，就可以得到这些员工的数量型的评价结果。由于这种方法产生的结果是员工绩效的数字型总分，因此必须为组织内每一不同岗位制定一个考核清单，这种方法是很费时间而且费用也很高。

(3)行为定位评级表。这种量表把行为考核与评级量表结合在一起，用量表对绩效作出评级，并以关键行为事件对量表值作出定位。这种方法用起来很容易。这种量表用于评价性目标，它很容易获得与绩效增长和提升可能性相联系的数字型评价结果。这种方法也更能用于开发性目标，因为它是与工作紧密相联系的，而且用代表好的工作成绩的关键事项作为评价事项。

16.对照法

对照法是依据一定的标准，根据标准进行比较，找出被评对象的差距的一种方法。

管理人员要对属下进行评价，决定升迁某人时常采用此法。

首先要将能力进行区分。同一能力，存在高低程度的差异，应该在量上加以区分。比如外语知识的掌握情况，关于这点存在着个体差异是必然的，到底区别大小如何呢？我们将德语知识看成一种外语的综合能力，它包括日常会话、词汇量、语音、听力、书面理解能力以及语法知识等。

其次，要对每一个能力作出详细解释，让评判者没有理解上的差别。

最后，制定能力对照表，以便对每个考察对象进行考察和对照。

为了使对照更加科学，有必要对每一能力作一详细介绍，以便统一概念，制定共同的评价。下面是各个项目能力的解释。

专业知识：掌握本专业知识；掌握邻近专业知识；学习专业知识的能力；学习专业知识的愿望。实际运用：（指在实际工作中运用理论知识和经验的能力）；组织、计划能力；适应新工作的能力；对重要性和切合实际性的辨别能力。

主动性：寻找新的问题，新的任务范围主动性，对自己工作在时间、质量和数量上要求；独立着手解决问题；学习新技术主动性；改进工作方法主动性。

决策能力：收集、分析数据的系统性；利用他人经验的能力；对不同解决方法带来后果的预测能力；评价解决方法能力；

责任性：对自己的决策负责；对由自己决策而造成的后果负责。

处理信息：提供信息目的明确性；提供信息及时；表达准确；区分重要信息和次要信息；开发信息来源；选择正确的媒介；与部下、同事、上级交流信息的愿望。

小组工作能力：交往能力；说服能力；适应环境能力；与小组和决策的一致程度；领导小组能力；接受批评；宽宏大度。

下放任务和权限能力：对下放任务和权限重视程度；利用任务和权限下放；鉴于部下的能力处理好任务和权限的关系。

制度目标能力：利用目标来引导部下；目标与上一级目标一致程度；目标的现实性；协作性制定目标。

绩效考核四大方法篇5

制作绩效考核表格是对员工在工作过程中表现出来的工作业绩、工作能力、工作态度以及个人品德等进行评价，并用之判断员工与岗位的要求是否相称的方法。

一、相对评价法

（1）序列比较法

序列比较法是对按员工工作成绩的好坏进行排序考核的一种方法。在考核之前，首先要确定考核的模块，但是不确定要达到的工作标准。将相同职务的所有员工在同一考核模块中进行比较，根据他们的工作状况排列顺序，工作较好的排名在前，工作较差的排名在后。最后，将每位员工几个模块的排序数字相加，就是该员工的考核结果。总数越小，绩效考核成绩越好。

（2）相对比较法相对比较法是对员工进行两两比较，任何两位员工都要进行一次比较。两名员工比较之后，相对较好的员工记“1”，相对较差的员工记“0”。所有的员工相互比较完毕后，将每个人的得分相加，总分越高，绩效考核的成绩越好。

（3）强制比例法强制比例法是指根据被考核者的业绩，将被考核者按一定的比例分为几类（最好、较好、中等、较差、最差）进行考核的方法。

二、绝对评价法

（1）目标管理法目标管理是通过将组织的整体目标逐级分解直至个人目标，最后根据被考核人完成工作目标的情况来进行考核的一种绩效考核方式。在开始工作之前，考核人和被考核人应该对需要完成的工作内容、时间期限、考核的标准达成一致。在时间期限结束时，考核人根据被考核人的工作状况及原先制定的考核标准来进行考核。

（2）关键绩效指标法关键绩效指标法是以企业目标为依据，通过对员工工作绩效特征的分析，据此确定反映企业、部门和员工个人一定期限内综合业绩的关键性量化指标，并以此为基础进行绩效考核。

（3）等级评估法等级评估法根据工作分析，将被考核岗位的工作内容划分为相互独立的几个模块，在每个模块中用明确的语言描述完成该模块工作需要达到的工作标准。同时，将标准分为几个等级选项，如“优、良、合格、不合格”等，考核人根据被考核人的实际工作表现，对每个模块的完成情况进行评估。总成绩便为该员工的考核成绩。

（4）平衡记分卡平衡记分卡从企业的财务、顾客、内部业务过程、学习和成长四个角度进行评价，并根据战略的要求给予各指标不同的权重，实现对企业的综合测评，从而使得管理者能整体把握和控制企业，最终实现企业的战略目标。

三、描述法

（1）全视角考核法全视角考核法（360°考核法），即上级、同事、下属、自己和顾客对被考核者进行考核的一种考核方法。通过这种多维度的评价，综合不同评价者的意见，则可以得出一个全面、公正的评价。

（2）重要事件法重要事件是指考核人在平时注意收集被考核人的“重要事件”，这里的“重要事件”是指那些会对部门的整体工作绩效产生积极或消极的重要影响的事件，对这些表现要形成书面记录，根据这些书面记录进行整理和分析，最终形成考核结果。绩效定量管理法正是在不同的时期和不同的工作状况下，通过对数据的科学处理，及时、准确地考核，协调落实收入、能力、分配关系。

四、目标绩效考核法

目标绩效考核是自上而下进行总目标的分解和责任落实过程，相应的，绩效考核也应服从总目标和分目标的完成。因此，作为部门和职位的KPI考核，也应从部门对公司整体进

行支持、部门员工对部门进行支持的立足点出发。同时公司的领导者和部门的领导者也应对下属的绩效考核负责，不能向下属推卸责任。绩效考核区分了部门考核指标和个人考核指标，也能够从机制上确保上级能够积极关心和指导下级完成工作任务。

绩效管理所面临的问题

绩效管理是一种战略与目标管理工具，听起来是很美好的。几乎每个企业都重视绩效，但是在绩效管理的实际实行中，存在许多问题，严重影响了绩效管理真正作用的发挥。根据一项统计，全球500强企业中只有30％的企业在绩效管理方面比较理想。绩效管理遭遇的典型问题有以下一些：

1、概念不清晰

听到绩效两个词，很多人首先想到的是绩效考核。很少有人知道什么是绩效管理，以及绩效管理和绩效考核究竟有什么不一样。人们往往忽视绩效管理的大系统，将绩效考核单独地分裂出来进行。没有绩效计划，也没有进行沟通，考核完后考核表一放，也没有下文了。这样的情况下，绩效管理的结果当然不会很理想。所以，在企业中推行绩效管理，最重要也是首要的一步是对公司管理层和员工进行“洗脑”，要使他们明白，脱离了绩效管理的其它环节，单纯拿出绩效考核来进行，是不会有太理想的结果的。

2、定位不明确

绩效管理的应用可以满足许多目的，每个公司的情况都不同，所以在实行管理时应该有自己的目标重点。比如各方面条件都比较完善的大型企业，可以将绩效管理上升到战略执行的高度，将其看成是实现企业目标的重要工具。对于小企业来说，进行战略管理是不现实的，就可以先把绩效管理当成调薪工具，成为企业激励机制的重要部分。实际上，当问到许多企业的管理者，他们的企业究竟为什么实行绩效管理的时候，大多数人并不能做出准确回答。实行绩效管理，需要同企业所处的具体阶段和具体情况结合起来。

3、观念难更新

在变化日益剧烈的今天，为了适应不断变化的形势，绩效管理的理论也是层出不穷。企业人员需要不断学习新的理论，探索新理论在企业中的应用。但是，很多人无法跟上这种步伐。在绩效管理已经进入战略与目标绩效管理时代的时候，很多人依然停留在所谓“德能勤绩”的时代。拿“德”来说，它是隐藏在人们内心中的东西，我们无法用肉眼看到，只能根据对方的行为来推断。但是，人类是善于伪装的，根据行为推断出来的和实际的情况经常是不同的，甚至大相径庭。懂点历史的人都知道：周公恐惧流言日，正是王莽礼贤下士时，倘若周公在流言传播时死去，王莽在篡位前已经身死，二人孰忠孰奸，谁又可知道？

4、太追求完美

人们在设计绩效制度的时候，总是力图设计得全面、完美，或者追求流行的绩效考核方法。根据80/20法则，80%的工作产出是由20%的关键工作做出来的。考核需要关注的是这20%的关键工作。如果考核得太全面，突不出重点，考核项目太多，难以确定对绩效起作用的关键行为，从而无法对员工的行为改进提供指导。此外，企业力图将考核表设计得完美，同时带来了操作上的困难。过于追求考核的方法，比如有的公司很推崇360度反馈，但是却不想一下自己的企业是否具备了实施这种绩效考核方法的文化背景。

5、民主化陷阱

在制定绩效目标的时候，应该是由员工和主管共同商定绩效目标。但是由于人类的自私心理，除非是那种喜欢追求成就感和挑战的人，一般人都会给自己定的绩效目标尽可能少一点，考核标准也要定的宽松一点。民主是必要的，但过分民主是不行的。员工的意见要征求，但不能一味迁就，不合理的也听。民主不是纵容，在制定绩效目标和考核指标以及标准的时候，既要充分听取员工的意见，又要断然拒绝他们不合理的想法。

6、指标难确定

指标就是指从哪些方面来考核员工。指标设计得不好，可能无法反映出员工的真实业绩，甚至给出错误的反映。考核指标的设计，可以说是绩效管理中的一个难题。以某医院医生的考核为例，是根据医生治愈病人的数量来考核。这显然不会有效，因为治疗癌症的医生，永远不会比治疗感冒发烧的医生治愈的病人要多。如果单由人力资源部来设计，其他部门可能会说人力资源部并不了解实际情况，做出来的考核表不符合实际。如果听取他们的意见，他们往往会隐瞒对自己不利的指标。但是，指标设计的难度还不仅在于技术层面，更多在于管理层。比如，遵循80/20法则来设计考核表，总经理却推崇过程管理，他希望考核越详细越好。考核表不可能这样设计，也不能说服他，最后究竟该怎么办？

7、标准难确定

绩效考核的标准如何确定，也是一个问题。如果标准太低，这样的考核不会有什么意义，因为谁都可以达到。如果标准太高，员工即使拼尽全力也无法达到，士气就会受到打击。比如说考核司机的标准是多少公里里程内没有出现过一次重大交通事故，但是有一个司机平时表现很稳，就出了一次大的事故。而另一个员工一次大事故也没有发生，却经常和别的车剐蹭，究竟哪个员工绩效更好呢？如果是第一位员工更好，后者就会不满意，他出的事故全加起来也没有第一位员工给公司带来的损失更大。如果后一位员工更好，前面的员工就不满意，平时表现要好于后者，仅仅一次大点的事故就把以前的努力化为乌有，心里也是不服气的。

8、一切要量化

量化是设计绩效考核指标和标准的一个基本原则。之所以量化，主要是因为它可以做到客观，排除了主观性和随意性。就拿销售来说，做到多少销售额和回款多少，那就是多少，财务报表上一目了然，不是别人想减就能减去的。做到了客观，考核与被考核者再也就无话可说，虽然会有人不高兴，但事实摆在那里，无可辩驳。但是，有的企业太迷信量化了，他们希望什么都要量化。对于产量质量来说，量化是没问题的。但是对于工作态度等内容来说，来量化便显得困难了。比如沟通，这种主观的东西是很难量化的。有的公司规定，主管

一个月内与员工的沟通次数不少于5次，看起来很好，操作起来却很困难。什么才算是与员工的沟通，开会、批评、见面打个招呼算不算沟通？沟通的定义不明确，沟通次数便难以统计。再者，沟通的次数多少并不能反映沟通能力的强弱，如果越沟通矛盾越大怎么办？量化是原则，但不能迷信。量化好，不量化也好，无非是为了一个目标：可验证，即被考核者究竟干得怎么样，有事实来证明，能够得到验证。如果不能量化，但有客观事实来验证员工的表现，就可以了。

9、不重视沟通

有的领导把绩效考核当成了管理下属的“威慑”工具，动不动就说：再不好好干，下次考核就给你打零分。他们并不清楚绩效管理的意义，不了解沟通是贯穿于绩效管理的核心。常见到更多的现象是：考核分数是由主管来打，打完就交给人力资源部，下级也不清楚上级给自己打了几分。即使是员工先给自己打分，再由主管打分，主管和员工打的分不一样，主管也不会给员工解说。员工无从通过考核了解自己有哪些地方需要改进，因此做得不好的地方以后依然做得不好。在日常的工作中，主管们也不注意沟通，关心当初制定的绩效计划进展如何。等出了问题或到了考核的时候，已经晚了。

绩效量化考核方法、案例及篇6

一、现代绩效考评概念

（一）绩效的涵义

绩效是指在特定时间内各位任职者的工作过程（行为）与工作结果。过程与结果都是绩效的组成部分。

只强调过程（行为），不重视结果，有可能导致形式主义。如果只强调结果，不考虑过程（行为）也存在问题。有时会忽视一些非常重要的过程因素和情景因素，而这些因素却可能催化任务的完成，产生好的绩效，导致好的结果。其次，结果往往受到许多非个人所能控制因素的影响，并不一定是由员工个体行为导致的，会有其他因素起作用。另外，将绩效定义为结果会使个别员工为达到预期结果而不择手段，出现短期行为，影响组织的长期发展和效益。

因此，绩效应包括两个方面：结果和过程（行为），只不过是在绩效考核实际操作中，考核对象不同，起考核重点不一样，如考核一个部门或分支机构，重点考核的是结果；如考核一个员工，重点考核的是过程（行为）。

（二）考评的涵义

绩效考评，“考”是指考核，“评”是指评价或评估。

“考核”是核查员工是否完成了工作任务，是否按照考核期初确定的考核指标达到了标准，达到了标准得分；没有达到标准，扣分。考核是核查一个部门或员工实际完成的工作结果或工作过程。

“评价”是对员工的考核结果绩效分析和评议，通过分析或评议找出员工在过去的一个考核期，那些方面做得好，哪些方面做得不好，下一个考核期在哪些方面需要改进；通过对员工过去一个考核期工作绩效的评价找出员工在知识、技能、综合能力以及工作经验等方面有待改进之处，下一个考核期在哪些方面需要学习，在哪些方面需要提高。

“考评”是“考核”和“评价”的简称，先对员工绩效进行考核，再对员工考核结果做出评价。考评通常适用于企事业单位和政府机关内部的部门或个人。

现代企业绩效考核的方法述评篇7

1 关于企业所运用的绩效考核相关内容的简要介绍

1.1 概念以及特征

一般来讲,企业不会运用单一的考察系统对企业内部的员工进行综合性的评断,但是,在这些比较复杂的评价系统之中有一种系统模式却是大多数企业都会采用的,那就是通过企业员工的工作成绩以及所取得的效果对其进行评判的方法,也就是本文重点阐述的绩效。具体地讲,所谓的绩效其实就是企业为了检测内部员工的工作能力而通过设置特定的目标使其操作,并且通过他们操作的结果再根据一些其他方面的内容综合对这些员工的专业技能以及相应的工作能力做出合理性分析的方法。因此,绩效这个比较复杂的概念也就决定了它的一些特征,比如说综合性以及科学性。除此之外,这种考察的方法因为涉及到企业的目标以及责任体系,因此,在具体操作实施的时候一定要设立完善的管理机制,以免在后期出现原则上的失误。当然,不管是什么样的考核方法,为了保证这种考核的公正性以及科学合理性都会确立一整套的实施方案,并且预留一些候补方案。只有这样,才能够保证企业在进行专业性考察的时候不会导致企业内部人才的流失,才能够充分发挥这些人员的专业技能,并且将这些技能合理地转化为企业的经济利益。

1.2 绩效考核的意义

通常情况下,企业在对员工进行考察的时候所抱有的目的就是为了使员工能够更高效地为企业创造财富价值,因此,绩效考核的意义就是为了实现这一最终目的,当然,在实施的过程中不同的考察结果会有不同的效果。而且,在实现最终目的的过程中一些小方法的运用也是十分重要的,比如说为员工确定具体的实现目标并且对其实施有效。合理以及科学的管理等。除此之外,进行这项工作的意义还包括为企业提供能够高效分析企业计划以及其他决策可行性的人才。总之,对企业的员工进行这项考察的意义就在于为企业选取最能够为企业带来经济利益的人们,并且将这些经济利益转化成促进企业进一步占据市场份额的能力。

2 对企业的员工进行评测的一些方法介绍

2.1 根据民意来进行测试

一般来讲,虽然说绩效主要考察的是企业内部员工的工作能力以及所取得的成绩和效果,但是,通过这种数据对员工进行考察的时候并不一定要根据这些数据所反映出来的结果,也可以依据企业内部员工之间的评价来考察员工的工作能力。这主要是因为一些员工很可能在日常工作的时候消极怠工,而在企业领导人对其进行考察的时候在努力工作,从而保证自身能够不被企业淘汰,而这些东西是不能够通过考察时收集的数据所能够反映出来的。因此,所谓的民意测试就是对员工的周围同事进行采访,从而评价一些员工在工作之余的生活状况以及工作状态等。但是,这种方法所收集的资料却不能够全信,因为这些资料并不能够排除主观因素。

2.2 共同决定

这种方法最适用的状况就是在进行民意的测试之后,再通过不记名投票以及相关考察人员的意见等综合对企业的员工实施绩效考评,这样一来就能够在保证考察全面性的基础之上,保证一定的公平程度。而且,利用这种方法对企业内部的员工进行检测还能够对企业内部的高层管理人员进行评断,从而选举出最有利于企业发展的人员,进而为企业整体的工作人员谋取一定的福利,增强企业的市场竞争能力。

2.3 通过员工之间的比较做出评价

当然,利用这种方法对企业内部的员工进行评断的时候并不仅仅只是通过对比做出相关的结果,而是通过给需要进行评断的员工派发同样的任务,然后根据任务的完成程度以及效率,对参与评测的员工进行比较,从而得出最优秀的员工。而利用这种方法对企业内部的员工进行评断的时候最适宜的人数就是两个人之间的较量。虽然这种方法在操作的时候简单、快速,但是在具体操作的时候这种方法也存在很大的问题,最明显的就是这种方法含有比较强的主观意识,这主要是因为在进行员工之间的配对时会由参与考评的管理人员划分,而这并不能够排除不公允的因素,而且,这种方法还有一个致命的弱点,那就是所收集的数据并不能够准确地反应企业内部员工的工作能力。

2.4 其他方法介绍

除了上述三种比较常见的方法对企业内部员工进行考察外,一些企业还会运用以下几种方法对其内部员工进行考评,比如根据要素以及一些比较关键的绩效来对员工进行评价等;当然,也可以依据目标或者是采取计分式的方法对员工进行考核。虽然这些方法在操作的时候比较复杂,并且会浪费比较大的精力,但是,不得不承认的是,这些方法所取得的数据更具有代表性和准确性。

除此之外,在运用这些方法对企业内部的员工进行考察的时候还需要注意一点,那就是不同规模的企业应该采取不同的方法来对员工进行考察,这主要是因为每种方法的优缺点虽然不同却也都有各自适宜的对象,并且也具有自身的特点。因此,如果不依据这些特点而胡乱对企业员工进行绩效考察的话,很容易出现失误,并且浪费企业的人力、物力以及财力。

3 在对企业内部员工进行绩效考察时可能会遇到的问题解析

3.1 考察的标准不统一

一般来讲,每个企业都有自身对员工进行考察的方法,也就是因为这样才会导致在对员工进行考察的时候没有统一的标准能够界定员工工作能力的好坏。尤其是会出现一些企业在对员工进行考察的时候不顾自身企业发展的实际而盲目追求工作所带来的经济效益的现象,这是一件十分危险的事情。另外,因为这种每个企业之间缺乏统一、合理的标准也使得在评判员工成绩以及相应的效果时没有科学的参照物,这样一来就很难使这种结果得到大众的认可。除此之外,因为这些方法在具体实施的时候主观的情感占据的比例较大,而这也就使得这种方法所得出的结果不能够作为管理企业人力资源的依据,从而也就浪费了企业的各种资源,得不偿失。

3.2 不能够准确分析相关岗位对员工的要求

进行绩效考察的主要目的是为了企业选拔高素质高专业的人才,但是,也就是因为这种目的而使得企业的管理人员对企业员工进行考察的时候盲目地追求他们的高技能,而忽视了岗位对员工不同的要求,尤其是一些大型的企业。这主要是因为不同的岗位对不同的员工有不同的要求,有些岗位需要工作速度快的人员,而有些岗位则需要心细的人员。因此,弄清楚不同岗位对员工的要求再对员工进行绩效考察是一件十分必要的工作。

3.3 其他问题

除了上述问题之外,在对企业内部的员工进行考察的时候还会遇到一些其他的问题,比如说这些考察的数据在传递的时候出现了延误,从而导致企业的管理人员不能够据此及时地做出计划的调整等。

4 能够有效解决企业绩效考核相关问题的措施阐述

前文已经详细地分析了在企业的考察过程中存在的问题,因此,针对这些问题而提出行之有效的方法就不是特别的困难。

首先,在对企业的员工进行考察的时候一定要确定综合性的方法,这主要是因为采取单一的方法对其进行评断容易出现数据结果的偏差,从而导致不能够准确地对员工采取相应的补救措施。因此,为了避免这种现象的出现,就需要在最开始的时候解决它。另外,对企业内部的员工采取这种综合性的考察方法时可以采取计分式的方法,最终以总分作为一个员工工作能力的评断标准。

其次,在对员工进行考察的时候也可以建立意见听取箱,当然,这不是为了收集员工对被评价人的意见,而是为了收集能够对员工进行有效考察的方法。这样一来,就可以根据企业不同岗位的要求而对企业的员工采取合理、科学的评判方法。

5 结语

综上所述,本文对现在企业的经营发展状况以及这些企业对相关人员进行检测考察工作的内容做了详细的分析,并且针对这些内容提出了一些比较具有实践性质的举措。而且,通过本文的分析,相信一些人员已经初步了解了对企业员工进行综合考评的方法。另外,虽然说运用这些方法对企业的员工进行综合性的评断时仍然存在一些问题,但是,只要找出这些问题的症结所在,再辅以科学、合理的对策就可以在一定程度上避免这些问题的出现。

参考文献

[1]李岩隆.四川省国有企业职业经理人的绩效考核及薪酬激励研究[D].西南财经大学,2015.

[2]刘秋轩.中小企业人力资源绩效考核分析[D].南京农业大学,2014.

[3]何佩松,廖桂莲.浅谈人力资源管理中绩效考核的措施[J].经营管理者,2013(11).

[4]陈永明.基于企业预算管理系统中的绩效考核问题研究[J].价值工程,2014(01).

常见绩效考核的方法篇8

关键词：生活老师考核绩效积极性

2010年河源地区已有若干高校引进生活老师管理团队，招聘的大部分为大专学历的应届毕业生，综合素质及工作积极性普遍较高。但工作半年后，管理人员发现生活老师的业务水平和积极性有明显的滑坡，为了解决这种现状，管理者常用的办法是不断招聘新的应届毕业生以改变，但问题未从实际上解决。

究竟是什么原因导致这种情况出现，经过去中山市相关院校调研后发现，河源几所高校导致这一现象的主要原因是没有制定一套适合当地生活老师的考核方案，没有明确每项工作考核的内容及评价的细则，奖励和惩罚在绩效工资上没有任何的体现，考核上大多停留在“人治”层面，做得好与不好没有明确的标准，全凭管理者的喜好判断，生活老师的工作责任心、业务水平和积极性普遍较低。

为了进一步提高生活老师工作责任心和业务水平，充分调动生活指导老师的积极性，全面客观地评价生活老师的工作业绩，决定推行绩效管理工作。

所谓绩效考核，就是对员工所承担的工作应用各种科学的定性和定量的方法进行业绩考核，对员工行为的实际效果及其对企业的贡献、价值进行考核和评价。在生活老师考核方面主要采用以工作绩效为主、辅以工作能力和工作态度的评估考核方法。

一、考核方法

1.工作绩效

（1）学生评价（分值10）。根据学校定期组织学生对生活指导老师进行的评价，按“非常满意10分，比较满意8分，满意6分，不满意4分，很不满意2分”进行统计，计算平均分作为此项得分。

（2）处理的打架斗殴等重大事故（分值10）。及时发现和处理学生宿舍内发生的突发事件，充分做好学生的思想工作，同时及时报告相关班主任或学校分管老师的，对于隐瞒不报或疏忽不报的，待事件发展到难以控制才上报学校的，每件扣5分。

（3）公物保全（分值10）。每出现恶意破坏公物的，视情节严重扣0.5～1分/次。

（4）内务卫生（分值10）。根据宿舍内务、卫生抽查整体管理效果，按五个级别进行评价：

很好：10分，好：8～9分，一般：7～8分，差：5～6分，很差：5分以下。

（5）纪律（分值10）。休息时间纪律（即中午1︰15后，晚上10：45后）及临近上课5分的纪律（主要指迟到现象），按“好、一般、差、很差”进行扣分，好不扣分，一般扣0.5分，差扣1分，很差扣2分。

（6）日常工作（分值10）。

每天做好内务卫生检查，清走滞留学生、评定内务并做好相关情况记录，如未执行每次扣0.5分。做好晚寝点名工作，缺席的要及时报告班主任，如未执行每次扣0.5分。排查宿舍区域的安全隐患，严抓违规电器的使用，如未执行每次扣2分。每月召开2次舍长会议，缺1次扣1分。