精益班组大讲堂

精益班组大讲堂（精选5篇）

精益班组大讲堂篇1

一、施工单位

1、施工单位资质

最新的《承装（修、试）电力设施许可证管理办法》已经2009年12月9日国家电力监管委员会主席办公会议修订通过，自2010年3月1日起施行。许可证分为承装、承修、承试三个类别：

取得承装类许可证的，可以从事电力设施的安装活动。取得承修类许可证的，可以从事电力设施的维修活动。取得承试类许可证的，可以从事电力设施的试验活动。许可证分为一级、二级、三级、四级和五级：

取得一级许可证的，可以从事所有电压等级电力设施的安装、维修或者试验活动。

取得二级许可证的，可以从事220千伏以下电压等级电力设施的安装、维修或者试验活动。

取得三级许可证的，可以从事110千伏以下电压等级电力设施的安装、维修或者试验活动。

取得四级许可证的，可以从事35千伏以下电压等级电力设施的安装、维修或者试验活动。

取得五级许可证的，可以从事10千伏以下电压等级电力设施的安装、维修或者试验活动。

2、进网作业人员名单及电工证电工证分类

1)职业资格证书职业资格证书是表明劳动者具有从事某一职业所必备的学识和技能的证明。

2)特种作业操作证主要证明你具有此工种安全操作的知识和能力，每3年一审。

3)国家电工进网作业许可证由国家电监会颁发，在用户的受电装置或者送电装置上，从事电气安装、试验、检修、运行等作业的许可凭证，分低压，高压，特种三个类别。依据电监会第15号令之规定，低压可从事电压等级为0.4KV以下的电工作业，高压可进网从事所有电压等级的电工作业，持特种级别的进网作业许可证可从事线路实验等特种作业。

3、开工报告

要求用户自行施工开工前，施工单位需到配电办理开工手续，说明具体开工时间、施工工期、计划竣工时间，以备配电专业掌握施工进度，及时对施工质量进场监督与指导。

二、报验手续（由施工单位提供）

1、土建施工中间验收报告

附电缆沟照片

标明电缆沟长度、宽度和深度、制作基础数量和尺寸

2、转序报告（土建转电气手续）

3、隐蔽工程报告附现场隐蔽工程照片制作接地数量

4、小区高、低压电缆走向图及回路明细

5、箱变、环网柜、分支箱、电缆合格证、说明书及回路、电气接线、联网图（标明环网柜、箱变各间隔所接电缆走向）

6、接地电阻报告

7、高压设备、电缆试验报告

8、工程竣工自检报告

三、现场验收要求

1、中间验收电缆及电缆沟

1）直埋电缆埋设深度：一般由地面至电缆外护套顶部的距离不小于1.2米，穿越农田或在车行道下时不小于1.5米。

2）电缆沟与煤气（或天然气）管道邻近平行时，应做好防止煤气（或天然气）泄露进入沟道的措施。3）排管敷设时，管的内径不宜小于电缆外径或多根电缆包络外径的1.5倍，一般不宜小于150mm。

4）架空电缆钢索支撑架应完好无倾斜，拉线无断股或破损，两端头的机械保护设施卡具完好。

2、竣工验收

1、柱上开关

1)开关外观整洁、无锈蚀。

2)操作机械灵活、无卡滞现象，分合闸指示位置正确。3)套管清洁、无裂纹，无放电痕迹。

4)引线垂度及间距适当、完好、接头不发热。

5)开关应安装避雷器，开关外壳和避雷器应可靠接地，不允许通过构架接地，接地电阻小于10欧姆。

6)带接地保护的分界点开关安装前应根据负荷情况调整开关保护值。

2、箱式变电站

1)标志齐全，箱内应有电气接线图。

2)箱体无损坏、变形、脱漆、锈蚀、漏雨。3)门和锁完好无损。4)通风良好。

5)箱体接地装置完好，现场测量接地电阻应不大于4欧姆，接地引线与接地体连接可靠。

6)基础无下陷、破损，应做防水处理。7)孔洞封堵良好，无小动物窜入的可能。

8)周围清洁、无威胁安全、阻塞通行的堆积物。9)基础按要求喷涂。

10)接点接触良好，无过热现象。

11)开关操作无卡滞，分合闸指示位置正确。12)高低压侧加挂电缆标识牌。

13)电流、电压及功率表等表计指示正确。14)灭火器配备齐全。

3、环网单元、分支箱

1)接点接触良好、无过热现象。

2)开关操作无卡滞，分合闸指示位置正确。3)指示仪表工作正常指示正确。4)高压开关柜防误装置可靠。

5)开关柜门关合良好、锁具齐全、标识齐全。6)环网单元设带电显示装置。

4、电缆通道及电缆头 1)路径周边无挖掘、打桩、顶管等施工迹象，路径沿线各种标识标志齐全。2)电缆通道上方无违章建筑物、无可燃物、杂物、重物、腐蚀物等堆积。3)地面无沉降现象，井盖无丢失、破损、被掩埋。

5、电缆头

1)接地及避雷器完好； 2)电缆头不应受力；

3)接点连接牢固，引线相间及对地距离满足规程要求。4)接头密封良好，相位色带无松动脱落。

6、进户线

1)绝缘外皮应完整，无剥落、开裂等现象。2)架构牢固，无腐蚀现象。3)电缆封堵良好。

9、其他要求

1)新建工程未经验收或验收不合格，不得投入运行。

2)工程质保期内因施工质量发生问题，应由施工单位负责处理并承担由此造成的经济损失。

3)验收前，施工单位应向运行部门移交工程设计图、工程竣工图、施工记录等有关图纸资料。

四、由配电出具验收合格报告

五、工程送电

1、与内线相互配合做好送电前准备工作。

2、送电时，运行部门、施工单位、开发商、设备厂家均应在送电现场。

3、送电现场设备厂家根据现场情况得到许可方可进行送电操作。

4、送电后加封锁具。

精益班组大讲堂篇2

为此企业必须提高班组长对精益管理思想的认识, 学习和掌握精益管理思想的精髓。

一、企业实施精益管理思想可以全面提升企业的生产效率

精益生产可以极大地缩短企业的生产时间和全面提升企业的效率。据统计50多年以来, 实施精益生产的企业:它们可以使生产时间减少了90%、库存减少了90%、市场缺陷减少了50%, 废品率降低了50%, 同时也使生产效率提高了60%, 安全指数提升了50%。表1是精益生产在世界范围推广效果的一个统计。

世界头号大国美国, 在坦克和装甲车辆的生产检修线上, 成功地应用了精益生产方式。美国安妮斯顿陆军基地的M1艾布拉姆斯主战坦克, 在AGT—1500M1涡轮发动机安装以后的其他模块装配线, 在实施精益生产方式作业之前是采取分步式方法进行的, 即作业人员每人要负责一个完整的模块, 从开始到完成的一个全过程。经过均衡式单件生产的“一个流”作业改善, 使得模块的装配工作分解为若干个对称的部分, 他们组织建立了生产线工作区域, 并消除了不必要的工作步骤, 经过三次反复改善和试验验证, 证明了这种改变使每个模块的装配时间缩短了2.2个工时, 需要的工人数量从5个减少到4个;使产品交付时间从原来的4.5天减少到了2天, 时间缩短了56%。

除此之外, 它们采取精益生产方式以后, 产品出现了质量问题, 机械装配师在进行维护和检修装配时需要通过思考进行选择的步骤比以前减少了, 使得他们能够更加方便、快速地确定问题和解决问题。机械装配师配备了仅包含一些必备工具的工具箱, 减少了每个工具箱的工具成本约3000美元, 同时还减少了65个工具箱, 实现直接成本节约19.5万美元。

安妮斯顿陆军基地的另一个精益生产成功实施案例是M2勃朗宁机枪装配线。这个项目实施精益生产以后消除了浪费, 使工作单元从批量处理向持续的单件流水作业系统转变。机枪的装配时间由2.5个工时缩短到了1个工时, 所需的人工也从原来的18个减少到了15个, 产量则从原来的每月生产50架增加到了每月生产100架。在2006年节省了费用110万美元, 并且这种费用节省在未来的时间里仍将继续。该基地M16突击步枪项目中也成功实施了精益生产方式, 并取得了良好的效果, 产量在原来的基础上增加了1200架, 提高了25%的。

为了提高工作效率, 基地在装配区域采用了信号通知的方法。如果机械师遇到了问题, 例如遗漏零件或零件有缺陷, 就可以逐字地发出一个红色标记的示警信号, 并很快能够获得有关人员的帮助和支援。例如表1精益生产在世界范围推广的效果。

二、实施精益管理企业可以获取最大的利润

大野耐一是精益生产方式的创始人之一, 他在精益生产方式推进的前期就很有预见性地说道:“只要消除浪费, 生产效率就有可能提高10倍。”

企业如果要降低成本, 只有通过变革生产制造的方式来大幅度地降低产品的生产费用成本, 努力降低产品的附加价值成本, 从而最终达到大幅度地降低产品成本的目标, 在售价降低或者不变的情况下来提高产品的销售利润。经过丰田公司几代人的努力实践, 丰田汽车公司不断地减少浪费、持续地降低成本, 最终成为了世界汽车行业的领军者, 也成为了日本、韩国、中国等大企业集团学习和效仿的标杆。

2004年7月20日据中国汽车报报道:韩国汽车工业协会按年销量、销售额、所获利润等科目列出了全球现居前五名的大型汽车生产企业。按照2003年所获利润额排序, 日本丰田公司排名第一。表2是全球五大汽车公司2003年经营实绩结果的一个统计。

三、实施精益管理可以极大限度提高工人的积极性

大批量生产方式强调管理人员中的严格层次关系。对员工的要求在于严格完成上级下达的任务, 人被看作附属于岗位的“设备”。精益生产则强调个人对生产过程的干预, 尽力发挥人的能动性, 同时强调协调, 对员工个人的评价也是基于长期的表现。这种方法是更多地将员工视为企业团体的成员, 而非机器。能够充分发挥基层员工的主观能动性。例如, 头脑风暴法、创意功夫等等。稳定员工, 增强员工的企业归属感和优越感, 构建稳固的企业经济基础和社会基础。

四、实施精益管理可以全面提升企业的竞争力

市场竞争的生存法则必然是优胜劣汰。企业在激烈的市场竞争中能够生存下去, 表面来看是由产品的性能、价格和服务优势决定的, 然而达到这种优势根本离不开企业练就的强大的成本内功, 而成本内功的持久性和坚韧性则离不开精益管理。

研究精益思想的人认为“丰田是一个危机中崛起的企业”, 每一次大的社会危机, 没有让丰田汽车公司倒下, 反而是丰田汽车公司成长的契机。其原因就是精益管理的倡导者丰田英二和大野耐一, 从日本国情出发, 经过30多年的努力, 对丰田公司固有的生产方式进行了一系列探索和实验, 逐渐形成了完整的丰田生产方式:即通过生产过程整体优化, 改进技术, 理顺物流, 杜绝超量生产, 消除无效劳动与浪费, 有效利用资源, 降低成本, 改善质量, 达到用最少的投入而实现最大产出的目的。

丰田公司由于采取了精益管理, 在日本国内经济危机时刻, 丰田不仅无债经营, 而且依靠积累的丰厚资金避免了被欧美企业吞并, 甚至并购控股了日野和大发两个企业。如丰田雷克萨斯这一品牌正是由于采取了精益管理, 在全球石油危机中, 凭借其低廉的商品价格和高品质的产品占领了美国高端汽车市场20年。进攻型的低价策略加上丰田的优秀品质, 如同产生的一种滚雪球效应, 使得丰田逐渐树立起物美价廉的良好形象, 丰田公司的市场份额之大经济效益之高也就使人不足为奇了。

总之, 企业在现有生产水平和技术条件下, 如果要想达到降低成本、提高生产效率, 在市场竞争中立于不败之地, 学习精益生产, 做好班组长的精益培训无疑是一条成功之路, 上述内容足以证明这一观点。

摘要：班组长既是企业生产一线的管理人员, 又是实现企业生产目标的具体执行人, 加快培养一批掌握精益管理实操能力的特色班组长, 是企业实现产品升级换代、转变生产方式和企业跨越式发展的一条必由之路, 对企业的发展具有重大的意义。它可以全面提升企业的生产效率;可以获取最大的利润;可以极大限度地提高工人的积极性;可以全面提升企业的竞争力。

关键词：班组长,精益思想,培训,竞争力

参考文献

[1]武瑞文.精益管理推进方略[M].北京:兵器工业出版社, 2012.

[2]刘树华.精益生产[M].北京:机械工业出版社, 2009.

精益班组大讲堂篇3

关键词：班组安全工器具；生产班组；精益化项目；管理

中图分类号：TM73 文献标识码：A 文章编号：1006-8937（2013）21-0145-02

班组安全工器具管理情况与要求之间存在偏差，某供电企业发现在班组安全工器具的管理中存在精益改进的机会，比如在配置验收、试验及检验、检查及使用、保管及存放等各环节在具体执行过程中，在现有人员配置的条件下，通过优化流程资源，提高工作效率；通过精益改进可以改善班组安全工器具管理，提高班组工作效率，并且可量化为班组安全工器具购置计划准确率的提升、班组安全工器具试验超期数的减少、标准间隔安全措施准备效率的提升。班组安全工器具管理的有效提升，能够最大程度地保障区域电网的安全稳定运行，从而提高电网坚强。

1 工作机制

在项目组织机构方面，某供电企业成立了精益转型工作领导小组，下设精益转型办公室，并成立了专门的精益转型项目组，由某供电企业总经理、安监部主任牵头，其他项目核心成员以及项目支持人员共同组成工作团队开展项目具体工作。

在工作机制方面，制定项目总体计划及工作方案，通过月工作计划及工作总结、周工作计划及工作总结，保障项目合理、有序的开展。采用项目总结汇报、项目各阶段工作汇报、项目月度沟通汇报等方式，为项目的开展提供有效的保障。

在项目宣传培训方面，通过外部宣传与内部宣传相结合的方式宣传某供电企业精益化工作动态，通过参加电力企业培训、市供电企业自主培训及各阶段专项培训促进公司全体人员转变思想观念、强化精益转型意识、掌握精益方法和技能，推进精益转型工作的顺利开展。

2 过程与经验

①定义阶段。首先，通过内部客户访谈研讨，了解流程现状，绘制了SIPOC图，分析流程环节关键输入和输出；同时对内外部客户进行了问卷调查，了解客户的满意度及期望，明确其需求。其次，根据内外部客户的期望及需求，综合得出实现期望的关键质量因素，明确改善指标。最后，总结提炼出班组安全工器具管理精益化项目章程，为项目提纲挈领。

②测量阶段。项目组首先根据SIPOC图中的高阶流程细化流程，其次使用因果矩阵流程环节和关键质量因素（CTQ）筛选出关键流程步骤，然后进行历史资料和现场观察，使用价值流图分析流程数据表现能力，最终总结环节价值流图分析，发现流程效率低下有待提升的不良问题和浪费。

③分析阶段。首先项目组根据浪费和不良问题组织专业人员进行头脑风暴，找到浪费和不良问题产生的原因（输入），其次使用鱼骨图对浪费和不良问题及产生原因进行梳理，然后使用因果矩阵和帕累托分析对浪费和不良问题产生输入进行筛查，找到核心输入，对近期改进规划进行故障模式分析（FMA），设计改进解决办法，匹配负责人。

④改进阶段。改进阶段主要是通过对失效模式分析提出的：班组安全工器具台账管理精准化、班组安全工器具配备标准精细化等九项改进举措进行具体细化，制定具体可行的改进方案，选取合适的改进工具：按照改进方案进行实施，并开展改进结果的效果评估。

3 举措分析

3.1 班组安全工器具购置计划管理精益改进

3.1.1 方法

①供电企业安监部制定将原有库房改造成标准化智能安全工器具库房的计划，引进智能化的工具库台账管理系统，对安全工器具进行日常的管理；定期组织班组对安全工器具台账管理的认知培训，且对班组安全工器具的台账进行检查考核。

②通过现场调研与访谈，按照现有的管理模式、技术水平、现场情况等，更新变电站的安全工器具配备标准。

3.1.2 内容

①安监部规划未来几年班组的安全工器具室改造计划，把原有的班组的安全工器具室改造成标准化智能安全工器具库房，便于安全工器具的管理。

②在精益化实施过程中，通过调研发现，现有的变电站安全工器具配备标准，已不满足班组实际对安全工器具的需求，故对现有的配备标准进行更新，更新后的变电站安全工器具配备标准。

③制定了安全工器具台账管理办法。

3.2 班组安全工器具试验管理精益改进

3.2.1 方法

①根据供电企业的实际情况，选择合适的地点建立班组的安全工器具试验室。

②明确划分市检修公司（变电检修）、市检修公司（线路运检）试验室进行拉力试验的安全工器具范围，实现班组安全工器具拉力试验的分层分级管理。

③供电公司安监部将供电企业所辖班组划分成几个网格，在各个网格单元中选取一个条件较好的班组建设设施设备齐全的安全工器具试验室，培养专业试验人员，负责所属网格单元各班组的220 kV以下安全工器具的周期性试验。

3.2.2 内容

公司在市检修公司（变电检修）、市检修公司（变电运维）、市检修公司（线路运检）等公司设置十个试验室；其中市检修公司（线路运检）负责全公司所有安全工器具拉力试验；市检修公司（变电检修）负责全公司所有基层单位220 kV安全工器具绝缘试验，可承担部分安全工器具拉力试验；其他公司负责本单位220 kV以下安全工器具绝缘试验，特此规定，请相关部门和单位严格遵照执行，确保安全工器具的试验管理规范。

3.3 班组安全工器具使用精益改进

①方法。建立班组安全工器具——接地线的取用指南；标准间隔安全措施装设的安全工器具的提前准备。

②内容如表1所示。

4 结语

通过精益改进，实施改进措施，并对关键控制点进行控制，提升了购置计划填报的准确性，且填报和购买前置、及时，满足了班组对安全工器具的需要；提升了安全工器具的定期检查试验率，安全工器具的试验不存在超期现象，且领导对安全工器具的试验能够通过系统进行监督管理；缩短了标准间隔安全措施的准备时长，降低了倒闸操作的总时长，保障了的可靠性，降低了因倒闸停电所带来的经济损失。由此也可以看出，实行班组安全工器具管理精益化项目在供电企业的生产、安全、管理等方面具有显著成果，对于促进企业发展具有积极作用。

参考文献：

班组建设的精益化管理思路篇4

班组管理是企业发展的基础，是企业工作的细胞，班组活力是企业运行的动力，班组创新是企业进步的灵魂。班组建设抓好了，企业才能实现又好又快发展。企业要实现精益化管理，首先要从基础入手，在班组建设中导入精益化管理是推进企业精益化管理的最佳途径之

一。理念导入

管理精益化，首先要在理念上树立精益化思想。为了在班组成员中树立精益的思想，我们将精益化管理的理念融合在班组管理的具体特点中，形成“小、精、细”，“事、控、严”的理念导入通道。一是把小问题做精、做细、做到位在理念导入中，不要求一定做大事、解决大问题，而是选择了科学应用PDCA 的方法，以小问题为切入点，事前有计划、事中有实施、事后有检查、总结有提高，通过分步实施、逐渐提高，树立做事的程序，保证程序精细。

二是以事为中心，控制流程、严格评估每人每天做的每一件事，都必须有可控的流程，结果有严格的评估办法，实现人人都管事，事事有人管，管事有效果。形成方法科学、工作规范、必有效果的管理体系。

目标选择

精益化管理是一种理念，更是一种文化。它需要全体班组成员整体协作、共同努力、凝心聚力、理念一致，方可实现目标。在班组精益化管理的目标选择上，将凝聚班组成员合力，科学衔接各项工作环节，全面提升执行力作为班组精益化管理的主要任务。

一是提高班组成员的凝聚力

班组建设精益化管理的重点是通过精细的管理形成一定的效益，减少班组内耗，提高凝聚力，是实现这一目标的关键。在具体工作中，充分利用 QC小组活动平台，将组员之间的计划分工和共同协作结合起来，将自找问题与集体研究结合起来，将自主分析与共同解决问题结合起来，改进工作及周围环境，从中获得成功的乐趣，体会到自身的价值和工作的意义，体验到生活的充实与满足，实践证明：当员工有了这样的感受时，凝聚力自然得到提高，团队精神也得到加强。

二是提升班组的执行力

执行力的衰减是造成管理粗放的一个重要环节。班组精益化管理的重点之一，就是加强对执行力的管理，发力点在抓落实。倡导以课题为对象组织相关部门的有关人员参加班组管理，组成横向、纵向交错的矩阵管理式工作小组，促进思路和灵感的发挥，使信息和技术成果来源更加广泛，能更有效地发挥员工的潜能。通过对工作的细化、量化、流程化、标准化、协同化、严格化等方法，将它们进行有效的组合应用，促进执行工作到位。

精益化管理的实践

班组员工的综合素质和工作氛围决定了精益化管理不能高深莫测，必须与工作实际相结合才可能取得良好的效果。使员工在精益实践中体会到实用、简单、可操作，是实现精益化管理的重要原则。

注重实效性

导入精益化管理是班组建设中的一次革命，在变革中首先要考虑的是它必须注重实际、实效。在具体问题具体分析，因地制宜、因班制宜思想的指导下，逐渐建立了具有班组特色的管理模式。在检修班组，经过导入与实践的结合，将日常工作程序化，形成了“九定点查法”和“五到位工作法”，提高了班组工作的精准度。“九定点查法”是指：定点管理、定项检查、定人负责、定时完成、定法操作、定式记录、定准分析、定案处理、定效评价；“五到位工作法”是指：工作专心思想到位、现场观察眼睛到位、准确操作双手到位、诊断异常耳朵到位、精益班组理念到位。

遵循简单性

班组精益化管理应以简便易行为主，不能搞得太复杂、繁琐。实践中我们遵循突出重点，兼顾一般；通过抓主要矛盾和关键环节，使能简化的尽量简化。在营销班组，将繁琐的服务规章融入工作并简单化、感情化、学习化，以亲情服务融入感恩式工作、把真诚服务嵌入快乐式学习、用五五工作法（耐心问询、求得主动，悉心关怀、求得信任，留心观察、求得理解，爱心奉献、求得满意，用心丈量、求得平衡）保持微笑服务，通过自身的感情投入，使繁杂的工作变得容易接受并量化，逐渐形成亲情式服务的品牌。把握可操作性在班组推行精益化管理，首要条件是可操作，有具体的操作方法，在本企业能行得通，推得动。在实施班组精益化管理的过程中，充分估计可能出现的困难和问题，并针对这些关键细节，预先拟定应对方法，避免制度一大堆、就是执行不下去的教训。在实际运行中，我们遵循了“牵引—自主—自愿”的工作思路，通过可行的目标牵引，引发班组成员自主精益管理的愿望，由自主精益管理的成果激发自愿精益管理的能力。针对电力运行班组规程多、要求多、约束多的特点，通过持续开展精益化管理金点子征集活动，激发全员参与管理的意识，在运行人员有限的工作范围内实践更强的精益化管理，突出了运行班组的可操作性。将、月度目标方针看板化，提高员工的目标意识，将目标落实到工作；将管理任务可视化，进一步明确操作的要领，提高操作的效率；将日常工作流程化，严格规范工作行为，奠定精益的基础；将工器用具定制化，便于工作查找，节约工作时间；将员工培训及时化，进一步明确能力上的不足，实现精准定位提高；与此同时，积极开展“五小”竞赛活动，即“定出小规矩，开辟小园地，搞好小核算，解决小问题，征集小点子”，将精益的理念融入到工作，丰富了班组创建的内涵。通过牵引导入，班组管理实现了“全方位可视化管理法”，以《现场巡视检查导航图》和《保护动作检查导航卡》为基础，形成图文并茂的班组管理流程导航卡，在直接比对、分析判断和操作控制中,降低了管理过程的延时行为，提高了隐患排查效率和故障判断的准确率，逐步实现由经验管理向科学管理过渡。

导入精益化管理的几点思考

通过班组精益化管理的实践，对如何推进班组管理有了更深入的认识，在进一步实现精益化方面提出以下思考。小起步、大推动——班组精益化管理不能急于求成，必须从小问题入手，通过营造大的精益环境氛围，逐步把流程优化融合到现场管理，应用“现地、现实、现物”，集中基层员工智慧进行流程优化，推动工序的归并、整合、改善、提高，尽可能采取并行作

业取代串行作业，减少时间的浪费和资源的等待。

理过程、勤评估——已经确立的工作流程，应当有再行疏理的接口，有量化评估的环节。对流程运行的每一个节点上采用融入 5W1H 分析法进行规范, 明确该节点必须完成的时间（When 何时），实施的地点（Where何地），采取的对策（What 何事），实施的措施（HOW如何进行），达到的目标（Why 为什么）以及由谁负责（Who 何人）。其目的就是有效约束流程运行的时间，尽可能提高其速度，为实现效益提供保证。

重实践、有特色——精益化管理的根本任务是理论联系实际、注重实践的可行性，培育适合

本企业特色的管理模式。在精益流程方案的制定过程中，不能一概而论，可以是时间优先，也可是数量优先，最终以效率和安全优先为主。在此过程中，多方案优选更加重要，可以引入 PDPC法，通过过程决策，加强风险管理，尽早预测可能要发生的各种问题，建立预案管理机制，制订出解决的措施方案，并随着事态的发展来调整方案，最终保证实现理想目的。