创新管理学（精选8篇）
一、大胆创新，勇于实践，独辟创新管理思路
积极探索，大胆实践，努力强化学生管理创新是我院管理上的一套起色的新思路。在以院长胡列博士的为首的学院领导下，推出一套新的创新理念，独特的教学方针，大胆的求实创业精神，使学校工作全面运转并大度化转色，尤其学生管理工作有了明显的提高。
1）制度上的完善与全面化创新
在薛国强博士的带领下，全院学生管理工作起色很快，形式见好，学风、校风、班风都有着明显的变化。尤其学院各系别的划分与专业的归纳管理在一定程度上促进了学生管理部门的专业化、细致化，多样化，在坚持学院大方针的基础上，各系不同层次的推出了自己的一套管理模式，学生违纪、查房、学会的量化考核制度等一系列管理制度的出台，使管理工作更加合理化、全面化，完全拖开了传统管理模式，迈出了新的管理台阶。
2）管理模式的创新（下面正在考虑）
二、管理干部建设，加速管理创新
学院注重基层干部的阶梯培养，因此干部的管理建设要加速的正规化，在大胆创新的同时，不断加强干部的素质培养与业务水平的进一步提高。
1）提高辅导员业务素质的创新
辅导员业务素质的提高，是我院管理上的大胆的创新，提高辅导员的业务素质的提高也成为我们工作的首要中心任务。
继续做好辅导员的选留工作，进一步改善队伍的年龄和知识结构。加强理论学习和业务培训，提高队伍的整体素质。在全院学生中树立并推行实施辅导员“形象工程”，让学生在心目中认识辅导员的所在，积极在干部当中开展“新时期辅导员应具备哪些素质”的研讨活动，双向互动，有针对性地解决学生辅导队伍存在的问题，内强素质，外树形象。完善考核机制，建立自我评价、学生评价、任课教师评价、学院领导评价、同事同行评价、职能部门评价相结合的立体评价模式，最大限度地调动学生辅导员工作积极性。
（1）我们始终把牢固树立爱岗敬业精神作为前提。要求熟悉辅导员职责深知辅导员工作艰辛的基础上热爱辅导员工作。搞好“四讲”：讲责任，身为一二百学生之师责任重大；讲感情，深受家长重托学生尊重将心比心；讲奉献，为社会为国家培养人才苦中有乐；讲未来，享桃李满天下之芬芳其价难沽。其四是把好培养关。做到“三个结合”：把对辅导员经常性的教育和严格的考核结合起来；把个人的愿望、目标同实际的政绩结合起来，把对在校学生的管理教育同对毕业后学生的成长调查结合起来。使辅导员爱岗敬业有方向——政绩，有“助燃剂”——学生成长成才反馈信息。让辅导员在自身经历“四步曲”（刚上任时觉得“行”，干一段时间以后觉得“难”，深入反思觉得“浅”，越干越觉得“重”）中懂得自己的任务，懂得自己的责任，懂得自己的奉献，进入越干越有味的状态。
（2）把切实培养艰苦深入作风作为保证。做人的工作是实打实的工作，来不得半点“虚”，掺不得一星点“假”。做学生的管理教育工作更是如此。我们认为并强调爱岗敬业的突出标志之一就是作风要艰苦深入。艰苦，着重是实事求是，老老实实，扎扎实实。深入，着重是：心入，想同学之所想；身入，生活在同学之中；言入，讲的话同学们愿意接受。为此，我们要求辅导员必须坚持做到“三个一”，即：每天应到宿舍教室“转一转”，每周应主动找几名同学“聊一聊”，每半月至少深入同学中和他们“玩一玩”。在“转”中发现问题，在“聊”中交流思想，在“玩”中加深感情。对新辅导员则加上：第一学年必须住在辅导室，第一学期必须和每个学生谈一次心，第一周内必须叫出每一个同学的名字。实践证明：艰苦深入不仅仅是辅导员应具备的优良作风，更重要的是他是我们做好各项工作的重要保证。
（3）把自觉提高理论修养的水平作为关键。多数辅导员以前学的是工科知识，人文知识面比较窄，在这之前又缺乏思想工作和管理工作的专门训练。因此提高辅导员的理论修养水平是提高辅导员自身素质的一个关键点。针对辅导员工作的需要和特点，我们专门组织辅导员业务培训，我们认为要解决好三个问题。其一知识面要“宽”。尤其要注意打实哲学功底，要有广博一点的历史知识，要注重对社会现实的研究了解，要懂一点高教发展史和文学艺术等等。其二要“专”。从学科分类上讲，主要应对“管理学”和“思想政治工作”要专。专有两层含义，一是指要作为一门专门的学问去学。二是指要结合工作实际去研究，努力成为本职工作的“专才”。其三要“浑”，抓住作为辅导员（这是立足点）怎样做好大学生的管理教育（这是着眼点），从方法论这个层面深入进去，把各方面的理论知识全面化、专业化，使管理水平上一个大的台阶。
2）学生干部纪要的创新
学生干部是学生管理的一个桥梁，培养他们的素质与能力的提高，完全影响着我们的管理工作，因此对学生干部工作学校一直放在培养首要任务去抓，去年的第一期学生干部集训队的集训，整体上壮大了学生管理队伍，并且从培训当中脱颖出一部分出色的干部，在各个班级、学生会、院团委担任最要职务，使他们在思想上、行动上、学习上都着明显的提高，在学生当中有着很好的形象与较大的影响力，干部的培养把学生管理工作至于最高境界。
认真抓好学生骨干队伍建设。加强学生干部队伍建设，认真做好各类学生干部的选拔、培养、教育和管理工作，充分发挥学生干部的带头作用。指导和支持团支部和学生社团组织开展形式多样的、适合学生特点的活动，充分调动和发挥学生的“三自”作用，搞好“推优入党”工作。配合学生党支部，做好学生入党积极分子的培养、教育工作和党员发展工作，加强对学生党员的教育和管理，发挥学生党员的先锋模范作用。
（1）注重班级和宿舍建设，指导学生班级和宿舍开展争先创优活动，把学生班级和宿舍建设成为团结向上、积极进取，充满朝气和活力的集体。
（2）坚持不懈地对学生进行法制教育和道德教育，提高学生的法制观念和文明自律意识，引导学生注重个人修养，养成良好的生活作风和习惯，自觉遵守法律、法规和校规、校纪，积极维护社会和校园秩序，做一名高素质、高品位的合格大学生。
（3）全面负责学生信息库建设，切实搞好综合测评，确保公开、公平、公正。认真做好奖学金、三好学生、优秀学生干部等评优奖励工作，及时表彰先进。积极做好后进生的转化工作，对违纪学生进行批评教育，并按照学校规定进行处理。做好学生的学年鉴定和学籍、档案管理工作。认真搞好学生贷款、勤工助学、减免学费、困难补助发放等工作，确保贫困学生顺利完成学业。关心学生的身心健康，帮助学生提高心理素质，引导学生健康成长。
发动学生基层组织，抓好校园文化建设。校园文化建设是学生思想教育的有效载体和重要内容，学生组织在加大人力、物力投入，进行重点建设和规划，充分发挥校园文化的育人功能，营造良好的育人氛围。在不断提高学生干部的同时，在提高学生的政治意识、法制意识、责任意识、安全意识和自律意识，加强对学生管理的进一步升华。坚持“规范化、品牌化、特色化”的原则，在学生组织下大力开展形式多样、风格迥异、层次丰富的社区文化活动，努力把学生公寓建设成为融“思想教育、行为指导、生活服务、文化活动”等功能为一体的教育基地，使其真正成为青年学生丰富生活、陶冶情操的乐园，锻炼健身、增强体质的场所和凝聚人心、融洽情感的驿站。
高举健康、高雅、积极、向上的旗帜，充分调动学院和各种学生组织的积极性，建立多形式的文化服务机制、多元化的文化投入机制、多门类的文化发展机制和激励机制，广泛开展内容生动丰富、形式新颖多样的文化活动，寓教育于学习之中、于竞赛之中、于娱乐之中，努力从不同侧面、不同层次为学生提供展示、锻炼、表现、提高自我的舞台，陶冶学生情操，培养学生的创新精神，提高学生的社会适应能力。这是我院教书育人的具体方针，也是我们管理部门的综合提高。
3）全心全意为学生服务的态度和方法的创新
全心全意为学生服务是我们工作的方针与实际指南，主动关心学生的思想、学习、生活和健康，经常深入学生，掌握学生的思想动态，满腔热情地帮助学生解决学习、生活中的困难和成长中的各种烦恼。充分把握和利用新生入学、毕业离校、军训、庆典活动、重大事件等教育环节和契机，进行有针对性的教育，做好日常思想政治工作。关心学生成(本文权属文秘之音所有，更多文章请登陆查看)才和发展。及时了解学生的学习状况，帮助学生明确学习目的，端正学习态度，严格学习纪律，自觉养成严谨求实、勤奋好学的学风。采取灵活多样、行之有效的形式，大力开展课外科技文化活动和社会实践活动，指导学生搞好学生网站建设，努力为不同特点的学生的发展提供多样性的机会和舞台，着力培养学生的科学精神和创新能力，促进学生素质的全面提高。
1、服务管理创新是提升核心竞争力的必然要求
随着市场环境越发严峻、同行业竞争日趋激烈，零售业的竞争已不仅仅局限于传统的购物环境、品牌组合、营销手段等方面，为了在高度同质化的竞争中争取市场份额，各企业纷纷开始寻求新的突破口和增长点，零售市场逐步进入争夺顾客资源的新阶段;另一方面，消费者的购物行为已不再是单纯的“买东西”，更多消费者开始追求个性化的服务体验和消费过程带来的精神满足感。这些变化都对零售企业的服务附加值提出了新要求。市场客观环境的变化说明，在同质化竞争时代，只有提升核心竞争力才能使燕莎商城立于不败之地，而当前提升核心竞争力的关键所在，就是掌握顾客消费的脉动。
基于上述判断，燕莎商城自2008年起做出了“一切以顾客为核心”的战略选择，下大力气挖掘服务附加值，创新服务管理工作，并于同年确定和启动了CRM发展规划。燕莎商城逐步放弃只关注商品、单纯追求经营数字的简单管理模式，开始全面追求服务管理质量的提升，从而带动企业整体发展，以期继续保持和发展企业的核心竞争力。
2、服务管理创新是创新管理模式的必然选择
在“一切以顾客为核心”的经营战略指导下，燕莎商城必须改变发展策略，着手调整工作方法，提升管理能力，从硬件技术和软件环境两大方面支持企业转型发展。
从硬件技术来看，燕莎商城初步建成的顾客关系管理系统仍存在信息不够准确、功能不够强、分析手段不够精细、提供结果缓慢等有待解决的问题，要使信息系统发挥强有力的支撑作用，必须更新和提升硬件技术手段，保证硬件设施不落后。
从软件环境来看，燕莎商城一向以国际名店为榜样和准绳，国外优秀同行服务管理水平不断提升和创新，极大地促进了企业发展，在顾客资源竞争领域取得了显著效果。这一现实促使燕莎商城必须及时更新学习标准，完善服务管理体系，努力缩小与世界名店差距的同时在国内创造出“燕莎品牌”的服务特色，从而满足顾客不断发展的消费和服务需求，保证软件环境及时赶上。
综上所述，燕莎商城为不断提升和保持核心竞争力、创新管理模式，必然要将注意力和工作中心转移到“顾客”和“服务”上来，在“一切以顾客为核心”的经营战略指导下不断创新服务管理工作，塑造和推广“燕莎”品牌形象，保持燕莎商城的内涵式提升，实现“与世界名店同行的中国百货旗舰”这一企业愿景。
二、服务管理创新工作的内涵和主旨
为提升服务管理工作质量，燕莎商城制定和完善了相应的工作计划，并在分步实施的过程中不断调整改进，总结和归纳各项相关工作，主要包括以下三个方面：
一是要保持和继续发扬既有服务管理工作优势。“一切以顾客为核心”的经营管理战略，是燕莎商城的独有优势和特色理念，在此战略背景下逐渐发展起来的CRM管理体系，是燕莎商城服务管理工作的亮点所在。坚持正确的战略思想指导，将优秀的管理技术与服务有效结合，才能更好地创新服务管理工作。
二是要在商城全员范围推广落实服务管理创新。服务管理创新不是简单的技术改进，而是关乎商城发展的重要工作，包括燕莎员工、品牌员工、服务提供商和厂家在内的所有方面，都是服务管理工作不可或缺的组成部分，创新服务管理，必须依靠全员力量。
三是要通过服务管理创新工作打造更高的顾客满意度。燕莎商城的服务管理创新工作将是一个持续改进的动态过程，要改进服务规范，发挥服务个性化，满足顾客需求，从而培养顾客忠诚度和满意度，以高质量的服务管理工作打造高度忠诚的顾客群，在激烈的市场竞争中领跑中国高端百货店。
归纳起来，燕莎商城将从“感官服务、专业服务、情感服务”三个方面努力，全面创新和改进服务管理工作，提升企业核心竞争力。
三、服务管理创新工作的实施方法
自从确定了“一切以顾客为核心”的经营管理战略，着力创新服务管理工作以来，燕莎商城的工作重点逐渐转移到了“顾客”和“服务”上，采取了一系列调整措施，使整个组织逐步适应企业的转型发展，这一适应过程主要体现在三个变化上：一是观念变化，二是机构变化，三是考核变化。
1、转变观念，强化意识
燕莎商城旧的经营管理模式以“推销”的“推”(PUSH)为主要形式，对顾客和服务不够注重，研究不够深入。在创新服务管理工作的过程中，燕莎商城认识到，拉近与顾客的距离远比推销商品更重要，有计划、有意识地将经营管理模式调整为以“拉近”的“拉”(PULL)为主，注重研究顾客信息和消费行为，着力提升服务。
在转变经营观念、强化服务意识的过程中，燕莎商城的领导首先做到高度重视、提高认识，靠前指挥，率先垂范，根据调整计划做好各自的分管工作;同时全员积极强化意识，在实际工作中转变思想，以崭新的面貌提升服务技术，在服务顾客的第一线贯彻服务管理创新工作的指导思想和工作理念。
2、调整机构，转变方法
在转变观念的同时，燕莎商城着手调整旧有的组织机构模式，通过转变机构设置和工作职能，为服务管理工作打通组织管理通道，从根本上创新管理模式。燕莎商城的机构调整工作有主有辅，主要有以下两大方面：
(1) 进销合作、主力推进
燕莎商城以“专人、专职、专责”为原则，着力重塑为顾客服务的专业部门——顾客服务部，并将卖场管理、顾客服务和营销策划作为顾客服务部的三大主要职责，专门为顾客的需要推介合适的商品、策划相应的活动，统筹工作，从商品、购物环境、服务体验等多个角度全面满足顾客需求;同时，燕莎商城重点强化采购部门职责，以品牌引进、经营分析和品牌促销为主要职责，责成采购部门为品牌商寻找有需求的顾客，提供商品组织的参考建议。燕莎商城通过上述调整，使采购端为顾客的期望而招商，销售端为顾客的满意而服务，实现在经营管理的各个环节都围绕“顾客”这个核心开展工作，强化服务管理创新工作的要求。
顾客服务部和采购部门的调整与重塑，在燕莎商城内部设定了进销合作的基本命题，也是燕莎商城创新服务管理工作的主要内容。
(2) 全面调整、鼎力支持
服务管理工作是一项全面而系统的工作，强化和创新的过程必然要求所有与之相关的部门通力合作，全面调整，为一线经营活动提供系统化的强力支持。燕莎商城全面创新服务管理工作还体现在以下三个方面：
一是提高技术，发挥信息系统强有力的支撑作用。燕莎商城发挥CRM系统管理优势，分期实施系统运行工作，逐步对顾客信息进行深加工处理，并以系统为工具，开展精准营销，与燕莎商城的供应商分享顾客资源，在此基础上向外延展，积极启动多项异业增值服务项目，从硬件技术角度为服务管理创新工作创造了积极条件和良好环境，极大地支持了进销合作体系。
二是梳理规范，全面提升燕莎商城的服务指导标准。燕莎商城一贯以“世界名店”为学习榜样，在创新服务管理的过程中，商城一如既往学习和借鉴优秀国际同行的服务管理经验，结合自身实际情况，对商城既有的服务管理规范和相关标准逐一审查、重新评价，及时调整不符合新形势、新情况的老标准，制定适应企业创新发展的新规范，始终以国际先进水平来衡量和要求服务管理水平，从门店一线经营到商城物业环境，争取统一规范，将高标准、严要求渗透到服务管理工作的每一个环节。
三是持续学习，有针对、有重点地开展服务培训，提升服务水平。燕莎商城在既有培训基础上，重点增加了提升服务管理工作水平的培训和考评内容，一方面为商城管理层提供更多、更有针对性的考察学习机会，充分了解国内外同行的先进服务管理经验;另一方面对商城全员开展服务意识和服务技能培训，定期考评，通过技能竞赛、销售比拼等活动强化全员的服务意识，提升服务技能水平，以实实在在的经营业绩促使商城全体员工在实际工作中体会服务管理工作的重要意义。
3、调整考核、综合评估
为配合经营战略调整和服务管理工作创新，燕莎商城在调整原有考核办法的基础上，有针对性的建立起一整套衡量顾客的标尺系统。确定了“卡友新增数量、至尊卡友净增数量、卡友满意数量和卡友消费金额”等新的考核指标，与销售总额一起，构成新的考核指标体系，细化考核标准，并将CRM指标与销售总额指标的权重对分为各50%，全部考核结果与薪酬分配体系挂钩，充分强调了服务管理工作的重要程度，以新的考核标准和激励方式支持商城的战略转型。
以上述“三个转变”为典型事例，燕莎商城根据创新服务管理工作的要求，逐步将内部管理工作的每一个环节整合到“一切以顾客为核心”的经营战略上来，做到统筹兼顾，重点突出，全局开展，形成以点带面的整体创新模式，以最大努力实践服务管理工作创新要求，打造“燕莎”品牌形象，为顾客提供更加优质高效的服务体验，形成燕莎商城的核心竞争力。事实说明，这些具体措施在燕莎商城服务管理创新工作和企业战略转型中发挥了巨大作用。
四、燕莎商城服务管理创新工作的实施效果
在转变经营管理战略、改变工作模式的大前提下，燕莎商城通过前述一系列服务管理创新举措，不断积累工作成果，提升了企业管理水平，极大地促进了商城发展，这主要可以归结为三大方面：
1、服务管理水平显著提升
首先是硬件技术提高。作为服务管理创新工作的重要环节，燕莎商城CRM系统经过一期和二期的发展，已经初步形成了一套相对完整的管理工具，对比前期情况，现在该系统的信息准确程度明显提高，分析手段不断细化、强化，分析功能在不断的需求调整过程中逐步完善，能够更加及时地提供技术分析结果来辅助和指导进销双向工作。例如：燕莎商城卡友系统创立以来，顾客信息的准确率已经由上述CRM系统上线前的26%，提高到现在的70%;在通过技术分析得出的数据结果指导下，商城开展的精准营销工作日渐成熟，更有针对性的活动集客力度明显上升，得到燕莎卡友积极响应，部分活动的参与程度达到95%以上。
其次是软件环境的改善。通过学习借鉴世界名店的相关工作经验，燕莎商城在服务管理创新过程中不断挖掘品牌背后的服务附加值，整合形成专项服务项目，升级改版原有导购手册为“顾客服务手册”，在全员工作过程中开展相应的督导和检查工作，强化服务意识，明确了新的服务规范。在实际工作中，燕莎商城初步实现了卡友精细化分层，并以此为基础开展卡友维系工作，形成一套全面的燕莎顾客关怀政策，同时逐步培养起一支拥有职业素养、业务技能、外语能力等综合实力的服务团队，塑造了燕莎商城员工亲切、优质、高效的服务形象。
硬件技术的不断更新完善和软件环境的逐步提升，使得燕莎商城服务管理创新工作卓有成效，带动了商城整体管理水平上升。
2、提高了核心竞争能力
通过创新服务管理工作、提升整体管理水平，燕莎商城开始逐步“掌握顾客消费的脉动”。一方面，燕莎商城积累了大量的优质顾客资源，对顾客资源的开发和维护成为商城可持续发展的基石，在这一积累过程中，燕莎商城明确了顾客所在，有了清晰的目标;另一方面，燕莎商城通过各种细化的分析结果，逐步弄清了商品与顾客的互动关系，掌握了顾客和厂商双方的需求，将进销两端更加紧密地结合起来，推动了管理工作的系统化、完整化。
在上述过程中，燕莎商城的全体员工更加尊重顾客需求，更加珍视与顾客的友谊，拉近了与顾客之间的距离，在争取顾客资源的方向上不断前进，有力地提高了燕莎商城在当前零售市场中的核心竞争力。
3、促进了销售业绩增长
创新服务管理工作，能够为顾客提供更加优质高效的服务、争取顾客资源，强化整体管理能力、提升企业核心竞争力，最直接的表现还在于销售业绩的增长。下面是一组对比数字：
2007年，燕莎商城活跃卡友人数约为8.55万人，其中年消费额超过10万元的VIP至尊卡友为2000人;自创新服务管理工作以来，截至2011年6月底，商城卡友总数达到27.23万人，其中至尊卡友达到1.05万人。
2007年，燕莎卡友年消费总额约为6.81亿元，其中至尊卡友年消费总额约为3.36亿元;自创新服务管理工作以来，截至2011年6月底，燕莎卡友上半年消费总额约为16.8亿元，其中至尊卡友消费7.6亿元，全部卡友消费占上半年商城销售总额的77%，至尊卡友消费额更是占据商城销售总额的35%。
上述对比结果反应了燕莎商城卡友数量和贡献率的大幅增长，也是服务管理工作质量提升的实际结果，在这一过程中，燕莎商城不仅培养了顾客群、提升了销售业绩和企业的整体竞争力，更重要的是将商城与顾客之间的关系维系得更加紧密、更加融洽，逐步在顾客群中树立起具有“燕莎”品牌特色的服务标志。
更加可喜的是，燕莎商城在不断创新服务管理工作的过程中积累了宝贵的实践经验，并且得到了认可。《燕莎友谊商城以CRM系统为支撑的顾客关系管理体系的构建与实施》项目，于2010年9月荣获第二十五届北京市企业管理现代化创新成果一等奖，相关服务管理工作模式还得到了上级集团的肯定。这些经营业绩和工作成果的取得，使燕莎商城的服务管理创新工作得到了极大鼓舞，更加明确了服务管理工作的重要性。2011年，首旅集团下发了《关于实施“中国服务”的指导意见》，燕莎商城立刻着手，深入理解“中国服务”内涵，贯彻“中国服务”精神，将上级集团的指导意见与燕莎商城自身的服务管理创新工作联系起来，以更加积极的态度投入服务管理工作，努力通过“感官服务、专业服务、情感服务”，为燕莎商城的新老顾客提供更具国际水准的服务体验，以“燕莎”品牌特色关怀、感动顾客，不断培育顾客对企业的依赖感和信任度，从而促进燕莎商城不断提升。
关键词：传统管理学；知识经济；智力资本；概念信息产品；创新
生产力的发展和企业管理实践的需要促进了管理学的诞生，同样，管理学的发展和创新要受到生产力的发展、企业管理实践的影响和制约。传统管理学发展到21世纪，已经在现实的管理实践中逐渐显现出它的不合时宜，所以，现实的需要呼唤管理学理论的创新。
一、 传统管理学体系的发展阶段及其贡献
传统管理学诞生于20世纪初的美国，以泰勒为代表的第一批管理学家首先开始关注企业生产过程中的管理问题，以解决发展的工业和日益增多的工人罢工之间的矛盾。1911年，弗雷德里克·泰勒出版了他的著作《科学管理原理》，创立了科学管理理论，以代替之前在企业实践中占主导地位的经验管理。亨利·法约尔是法国伟大的管理学家，他在经营和管理企业的经验基础上，创立了一般管理理论，1916年法约尔出版了他的代表作品《工业管理和一般管理》，这是人类历史上第一个管理学体系。乔治·埃尔顿·梅奥是美国人际关系学派的创始人，1927年梅奥参与了美国国家科学院主持的霍桑实验，在此基础上提出了划时代的管理思想。彼得·德鲁克创立和发展了现代管理学，被誉为“现代管理学之父”，他重视总结生产管理的实践，认为管理学如果只停留在基于假说基础上的演绎推理，就会丧失其生命活力，德鲁克的作品非常多，可谓著作等身，在这些作品中他将现代企业的管理实践经验做了最丰富的总结。泰勒、法约尔、梅奥和德鲁克等是迄今为止最富盛名也是贡献最大的管理学家。
传统管理学的发展大致经过了四个阶段，第一个阶段诞生了初级的管理学；第二阶段以梅奥提出“社会人”为标志，管理学开始关注企业中人的行为问题；第三个阶段诞生了大量的管理学家，这些管理学家不满足于前人的观点而进行了百家争鸣，从而形成了管理学领域的“丛林”；第四个阶段，管理学家们看到了知识经济时代的新特征，试图通过创建新的管理学理论来应对管理实践的需要，然而，由于各个基础学科发展的限制，第四代管理学界只出现了一些零星的思想观点，并没有形成新的管理理论。
在管理学的第一个阶段，泰勒、法约尔是代表人物。泰勒认为工人的劳动生产效率是由机器和工人的劳作搭配产生的，他从机器和工人方面研究了如何提高工人的劳动生产效率，对于机器方面，泰勒基于精确的动作分析，对生产工具、生产条件、生产要求进行了标准化设置；对于工人方面，泰勒认为工厂要选用最优秀的工人，对劳动过程中的动作与时间进行量化分析，通过确定合理的工作量、工作程序，以及对工人进行培训，使得他们掌握必要的工作方法，并且设计了有差别的记件工资制，最大程度提高工人的劳动积极性，这样机器与工人之间就完美的结合起来了。泰勒管理学的目标就是提高个人生产效率最大化，他的管理方法确实使得工厂的效率提高了两到三成。法约尔的主要贡献是提出了初级的一般管理原理，他认为，管理就是计划、组织、指挥、协调和控制等五部分工作及其相互之间的衔接。法约尔是采矿技师出身，他在工厂曾经长期从事技术工作，当工厂濒临破产时，他临危受命担任该工厂的总经理，在担任领导职务的过程中法约尔深深体会到管理的重要性，他说：“对一个企业而言，一个管理能力不俗而技术上平庸的领导人一般要比一个技术上出色而管理能力平庸的领导人要有价值的多”。并且认为：“在处理工业、商业、政治、宗教或其他各方面的大小事务时，‘管理都起着非常重要的作用”。
传统管理学的第二个阶段中，梅奥的霍桑实验纠正了前人“见物不见人”的缺陷，泰勒时代的管理学把人当作没有感情、感受和自主意识的机器，这种管理方法使得工人的反抗情绪非常大，所以泰勒的管理学曾经引起了很大的争议。梅奥在霍桑实验的基础上提出企业中存在正式组织和非正式组织，正式组织要求“效率逻辑”，而非正式组织所要求的是“感情逻辑”，很好的弥补了泰勒管理学体系的不足。梅奥因此而提出了“社会的人”的模型，其管理学思想方法更偏重于心理学，对于管理学的发展起到了重要作用。“现代管理学之父”彼得·德鲁克是管理学界的大师，他的学术成果使得管理学的内容在最大程度上得到了丰富，大部分管理学家都是用分析的思路建立管理学，而他却与此相反，他认为与其用分析的方法建立出在实践中不好用的学院式管理学，还不如直接去整理和概括管理实践，这样从实践中来的经验经过总结和提炼后就可以反过来进一步指导企业的管理实践，所以，德鲁克的作品基本上都是管理经验的总结，如《公司的概念》、《管理实践》和《有效的管理者》及《管理——任务、责任、实践》等都是在这一理念指导下完成的。德鲁克的管理学思想非常丰富，包括创新与企业家精神、目标管理理论、企业社会责任理论、自我管理思想、CEO管理思想等。
传统管理学的第三个阶段中，管理学界出现了众多学派，包括人际关系学派、群体行为学派、系统学派、权变理论学派等大致11个学派，呈现出百家争鸣的局面。这个时期产生了很多有真知灼见的管理学家，但是无论从理论的完备性还是从实践的效果上看，并没有出现像前两个时期那样的集大成管理学家。重要成果包括亚伯拉罕·马斯洛的五个需要层次理论、麦格雷戈的“X-Y理论”，莫尔斯和洛希的“超Y理论”，以及威廉·大内的“Z理论”，这些理论集中探讨了管理学中的人的模型的问题，也就是关于人性的基本假说，对于管理学的发展来说，这些探讨是非常有价值的，因为管理学的发展就基于人的模型的不断科学化。“X理论”是与“经济人”假设非常相似的学说，它把人的观念水平设想的非常低，人就是贪图享乐、不愿意劳动的动物化的人，所以管理者必须用强制的手段迫使工人进行劳动；“Y理论”与“X理论”争锋相对，对人性持一种乐观的态度，认为人并不是天生厌恶劳动，人们有获得成就、主动承担和追求责任感的的自我意识。“超Y理论”认为并不存在一种普适的管理方法，因为管理方法必然由于组织性质、地域文化和时代特征的不同而不同，这种理论打破了“X理论”和“Y理论”对于人的模型的单一性认识，开启了对于复杂化的人的模型的探讨。威廉·大内研究了20世纪70年代美国和日本企业相互较量的历史，发现日本企业获胜的法宝是其企业先进的管理方式，他的“Z理论”以“社会人”假设作为人性分析的基础，认为企业组织中人和人之间的关系可以是非常和谐的，企业应该重视人的尊严和价值，并与员工共甘苦、共命运。现行的管理学体系太庞杂，许多基本问题并没有得到明晰，跟管理学的“丛林”时代有很大关系。
在传统管理学产生和发展的第四个阶段里，管理学的发展呈现出两个分支。其一是市场营销理论，其二是对智力资本管理的探讨，市场营销理论的发展非常迅速，而智力资本的管理理论则比较零碎，还处于直觉性的探讨阶段。托马斯·达文波特与劳伦斯·普鲁萨克合著的《营运知识——工商企业的知识管理》（1997）探讨了知识管理问题，并为知识管理学创建了一系列专用词语和概念，作者以英美各大跨国公司为例，研究了各种不同类型的公司如何管理和衡量自身的智力资产，并将无形的智力资产转化为有形的价值。彼德·圣吉的《第五项修炼——学习型组织的艺术与实务》（1990）认为企业本身是一个系统，应该像人一样通过学习不断提高企业的生存和发展能力，圣吉认为建立“学习型组织”的方法就是系统思考，即用系统的、整体的、动态的思维方式来解决个人的“学习智障”。安妮·布鲁金的《第三资源——智力资本及其管理》（1997）中认为，公司中最大的资本，就是继资本、劳动之后脱颖而出的‘第三资本，即智力资本。然而以布鲁金为代表的新派管理学家并没有能够明确智力资本的范畴以及如何管理智力资本。
综上所述，我们发现传统管理学当中，只有亨利·法约尔的一般管理学是比较完善的体系，其他管理学家只是在这个体系当中贡献了自己的思想观点，为管理学的发展提供了新鲜血液和动力。
二、 传统管理学理论的局限
任何一个科学体系，人们对它往往有两个方面的要求，一是满足实践的需求，二是满足该体系在此基础上进行继起性学术发展的要求。从应用角度看，传统管理学理论对传统企业是具有一定的适用性的，传统企业是指以经营实物资本为主的企业。从学术发展的角度看，传统管理学就有点捉襟见肘，其体系构成比较混乱，各个管理学的分支学科之间的关系是什么样的也没有明晰，比如一般管理学、管理哲学、企业文化学、企业战略学、市场营销学、企业理念学等分支学科之间的关系梳理就较为混乱。东北财经大学2011年举办了纪念泰勒发表《科学管理原理》100周年的学术研讨会，与会专家普遍认为管理学虽然历经百年的发展，但是仍然面临许多困境，学科内的一些基本问题仍然充满争议，管理学大量借鉴别的学科的发展成果，学者们认为这种行为造成了管理学自身的合法性问题，为了维护学科的合法性，许多学者致力于用逻辑演绎的方式建立概念体系完整、逻辑链条流畅的管理学理论，但是又引发另外一个致命性的问题，就是管理学的发展越来越脱离实际，更加不能满足现实中企业管理的需要。这些观点都说明现行的管理学体系还处于“前科学”的阶段。
现行的管理学正处在学派林立之中，这正是一个学科不成熟的表现，对此，可以从两个方面加以说明。
首先，在传统的管理学当中，德鲁克的管理学占有非常重要的地位，然而德鲁克的管理学体系实际上是“管理经验大全”，由此可以看出，传统管理学在实践当中有用的部分实际上是经过总结的管理经验部分，而不是理论部分。所以，传统管理学虽然在指导传统企业管理实践方面有一定成效，但这并不足以证明传统的管理学体系是完备的。
其次，在泰勒、法约尔的时代，产品的时代已经成为过去式，社会经济正在走向推销的时代，而传统管理学适合产品时代和推销时代，所以当时并没有显现出传统管理学的不合时宜。因为智力资本和概念信息产品在市场上非常少，从统计概率上几乎可以忽略它们，当时的生产力水平也比较低，企业雇员为了保住为数不多的工作机会即饭碗必然要忍受雇主的不友好态度。但是，这两个方面到了21世纪都发生了很大变化，当代产品大部分都包含概念信息，智力资本也成为现代企业最核心的竞争力，大部分的企业雇员也不会再接受传统的管理方式，所以，传统的管理学已经不能适应真正意义上的当代企业的管理实践，所以才会出现学者们所说的管理学在日益脱离管理实践的现象。
传统管理学理论之所以出现局限的原因可以从两个方面进行理解。
首先，众所周知，用分析思路建立的管理学是建立在众多基础学科之上的，所以管理学的发展受到这些学科发展的制约，如哲学、心理学、经济学、社会学等。哲学中的一般哲学和边缘哲学对管理学理论的建立都有很大影响，一般哲学体系本身就有很多问题，而边缘哲学中人的模型探讨的又不清晰；心理学史上除了弗洛伊德的精神分析学和皮亚杰的发生认知论之外，大都不成体系；经济学也处在大变革的时期，之前的经济学流派都多少具有一些局限性。从基础学科的发展水平来看，管理学不能够建立也是情有可原和意料之中的事情。
其次，21世纪已经是智力资本和概念商品占主流的时代，传统的管理学并没有将这些范畴作为自身的研究对象，虽然安尼·布鲁金等人已经开始研究智力资本，但只是非自遣意识对于智力资本时代的直觉性感受，他们觉察到了新世纪到来之际管理学的对象发生了翻天覆地的变化，传统的管理学对于新的研究领域几乎到了完全失灵的地步，但是他们并不能提出管理智力资本的新的理论。概念信息产品的普及也是传统管理学没有认识到的，虽然当代的经济当中夹杂着一定量的传统经济，但是我们不能否认具有竞争优势的还是概念信息产品，传统的产品已经不再是未来市场需求发展的趋势。从当下的电视广告来看，产品之间的竞争已经超越了质量、服务、价格等范畴，而更多的集中于产品所蕴含的理念、生活方式等。
综上所述，传统管理学体系对当代意义的企业是没有效力的。所以，传统管理学理论必须顺应时代的发展，进行全面的创新。
三、 传统管理学需要创新
伴随着第四次工业浪潮的来临，人类社会的生产力在突飞猛进的发展，在经济领域出现了重大变革，这就是智力资本的出现和概念信息商品的普及。智力资本已经占据了资本的核心地位，而概念信息产品也已经成为现代意义的产品的必然发展趋势，成为企业生产和营销成功的关键性因素。现代企业之间的竞争已经从原来的设备、成本、质量等领域转移到企业的人才领域，即企业是否能够吸引人才和保有人才。只有人才能够提供智力资本，只有人才能够创造出概念信息产品，所以，现代企业的灵魂是人才。企业是否能够吸引和保有人才的最根本途径在于是否能够设计恰当的企业理念和企业文化，只有高水平的企业理念和企业文化才能吸引真正的人才。金钱和其他的物质待遇在物质文明相当发达的当下，已经不足够成为吸引人才的关键性因素了，因为但凡是人才，无论到哪里都会收到相当好的物质待遇，在满足了物质性要求之后，是否能够给予他们更高的精神追求和享受，就是企业真正应该重视的问题。
以海尔为例，它之所以能做大做强的原因是成功设计了公司的最高理念——产业报国。以张瑞敏为首的企业领导能够使这个理念成为所有员工在海尔工作最根本的动力来源，一旦员工从内心里认可这个理念，他们就能够在最大程度上保持团结合作、积极进取的工作态度，从而接受企业对于员工的高标准严要求，如“日事日毕，日清日高”，这样便解决了人才的保有和管理两个难题。
然而，传统的管理学理论对于企业理念、企业文化的研究并不能满足现代企业管理的需求。对于企业理念和企业文化的研究很多，但是观点非常庞杂，相互之间又不尽相同，让人莫衷一是，从学理上讲，这些观点并不足以弥补传统管理学的体系缺陷，从实践上讲，传统管理学对于现代企业的管理完全失灵。而且，智力资本既不属于流动资本也不属于固定资本，所以，傅氏记账法基于传统的流动资本和固定资本的记账方法也已过时。
所以，传统管理学急需进行理论创新，因为面对知识经济，从学理上管理学应该对其做出相应的解释说明，从实践上应该满足现代企业的管理需求。
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作者简介：杨丽丽（1988-），女，汉族，山西省沁县人，中国人民大学经济学院博士生，研究方向为理论经济学。
一、单项选择题
1．下面哪项不属于管理的“维持职能”（）。
A.组织 B ．领导 C ．控制 D ．创新 2．从创新与环境的关系来分析，可将创新分为（）。
A．自发创新与有组织的创新 B ．消极防御型创新与积极攻击型创新 C．局部创新与整体创新 D ．系统初建期的创新与运行中的创新 3．最先给出创新的定义的人是（）。
A．约瑟夫·熊彼特 B．罗纳德·科斯 C．哈罗德·孔茨 D．彼得 · 德鲁克
4、下列选项中，不属于创新活动的是（）。
A.设备的更新改造 B ．产品的开发 C.质量的检验 D ．工艺的改进
5．制度创新需要从（）角度来分析企业系统中各成员间的正式关系的调整和变革。
A．社会经济 B．技术 C．社会变化 D．组织结构 6．不断寻找机会，通过创新满足需要，赋予资源以生产财富能力的人称为（）。
A．开创者 B ．企业家 C．企业家精神 D．领导者 7．经营制度的创新方向是（）。
A．寻求生产资料的社会成员“个人所有”与“共同共有”的最适度组合 B．不断地追求和实现报酬与贡献的更高层次上的平衡
C．不断调整和优化企业所有者、经营者、劳动者三者之间的关系，使各个方面的权力和利益得到充分的体现
D．不断寻求企业生产资料最有效利用的方式 ．在特定时期内对某一社会经济系统（组织）的管理工作主要包括下述内容：
（1）在系统运行过程中，协调各部分的关系，使他们的工作相互衔接、平衡地运行
（2）制定并选择可实现目标的行动方案
（3）注视内外条件的变化，寻找并利用变革的机会，计划并组织实施系统的变革和发展
（4）分解目标活动，据此设计系统所需要的职务、岗位，并加以组合，规定它们之间相互关系，形成一定的系统结构（5）检查和控制各部门的工作，纠正实际工作中的失误和偏差，使之符合预定的要求
（6）根据各岗位的工作要求，招聘和调配工作人员
（7）确立系统的目标，即人们从事某项活动希望达到的状况和水平（8）发布工作指令，组织供应各环节活动所需的物质和信息条件，使系统运行起来
上述活动正确的逻辑顺序是（）。
A．(7)(2)(4)(6)(8)(l)(5)(3)B ．(1)(2)(3)(4)(5)(6)(7)(8)C．(2)(7)(8)(6)(4)(3)(5)(1)D ．(4)(6)(8)(3)(7)(1)(5)(2)9 ．（）将泰罗的科学管理原理与汽车生产实践相结合而使流水生产线问世。
A ．福特 B ．熊彼特 C ．孔茨 D ．德鲁克 10 ．对成功创新需要经历的几个阶段排列顺序正确的是（）。
A ．提出构想、寻找机会、迅速行动、忍耐坚持 B ．寻找机会、提出构想、迅速行动、忍耐坚持 C ．提出构想、寻找机会、忍耐坚持、迅速行动 D ．忍耐坚持、寻找机会、提出构想、迅速行动 ．关于创造和创新两者间区别的说法正确的是（）。
A ．创造与创新是指产生一种新思想
B ．创造与创新都是指引入一种新产品或是一种新的生产方法 C ．创造是指采用新的产品，创新是指变革原有的生产技术 D ．创造可以产生新的思想，创新是把新的思想引入新的领域 ．经济学大师（）早在二十世纪上半叶就指出，资本主义的实质就是“破坏性地创造”。
A ．约瑟夫·熊彼特 B．罗纳德·科斯 C．哈罗德·孔茨 D．T·彼得斯 13．（）是企业技术创新的核心内容。
A ．要素创新 B ．产品创新 C ．要素组合方法创新 D ．流程创新 14 ．利用头脑风暴法进行创新时，下列要求错误的是（）。
A ．参加者最好有不同的背景，而且是同一层次的 B ．允许参加者提出疯狂的或是极端的想法 C ．尽可能提出更多的想法和建议 D ．鼓励对他人的想法提出批评巧． 15．局部创新是指（）。
A ．往往改变系统的目标和使命，涉及系统的目标和运行方式，影响系统的社会贡献的性质
B ．由于外部环境的变化对系统的存在和运行造成了某种程度的威胁，为了避免威胁或由此造成的系统损失扩大，系统在内部开展的调整
C ．在系统性质和目标不变的前提下，系统活动的某些内容、某些要素的性质或其相互组合的方式，系统的社会贡献的形式或方式等发生变动
D ．系统的管理人员根据创新的客观要求和创新活动本身的客观规律，制度化地检查外部环境状况和内部工作，寻求和利用创新机会，计划和组织创新活动 16 ．二十世纪 90 年代提出的一种理论，即：“企业以先进的信息系统、信息技术（IT）及管理技术（JIT，TQM , MRP）为手段，以顾客需求为中心，通过最大限度的减少对产品价值增值无实质作用的环节和过程，建立科学的组织结构和业务流程，提高企业核心竞争力，”该理论称为（）。
A ．精益生产 B ．学习型组织 C ．全面质量管理 D ．企业流程再造 17 ．为适应环境的变化，组织应不断调整系统内部的内容和目标，这在管理上叫做管理的（）。
A ．组织职能 B ．维持职能 C ．控制职能 D ．创新职能 18 ．能够有效地促进创新的组织通常具有的一个特征是（）。
A ．外部的控制较多 B ．强调目的性和专一性 C ．成员大都高度自信、敢于冒险 D ．组织正规化、集权化程度较高 19 ．一般来说，组织中的老员工比新员工更加抵制变革，这主要是因为（）。
A ．他们认为变革不是为了组织的最佳利益 B ．变革使已知的东西变得模糊不清和不确定 C ．变革会威胁到他们为取得现状所做的较多的投资 D ．一旦变革失败，会给企业带来很大的损失 ．在知识经济时代，各类组织为了快速应变日益复杂的环境，在竞争中求生存，就要善于学习，不断获取新的知识、新技术，不断改进创新。这种类型的组织称为（）。
A ．进取型组织 B ．学习型组织 C ．进攻型组织 D ．知识型组织 21 ．（）曾在 《 经济发展理论 》 中把创新定义为企业家的职能是（）。
A ．波特 B ．熊彼特 C ．泰罗 D ．德鲁克 22．（）或迟或早会引起整个技术水平的提高。A ．产品创新 B ．材料创新 C ．工艺创新 D ．手段创新 23 ．只有不断地组织并实现（），企业才能保持持久的竞争优势，充满生命力。
A ．产品创新 B ．材料创新 C ．工艺创新 D ．手段创新 24 ．下列说法错误的是（）。
A ．产品创新不仅会带来产品制造技术的革命，而且会导致产品物质结构的调整
B ．工艺的创新不仅导致生产方法的更加成熟，而且必然要求生产过程中利用这些新的工艺方法的各种物质生产手段的改进
C ．机器设备的创新也会带来加工方法的调整或促进产品功能的更加完善 D ．工艺或产品的创新也会对材料的种类、性能或质地提出更高的要求 25 ．与其他类型的创新相比，（）具有最为漫长的前置期。
A ．观念性创新 B ．知识性创新 C ．结构创新 D ．意外的成败导致的创新 ．以观念为基础的创新必须（）才能给企业带来发展和增长的机会。
A ．尽早组织 B ．尽晚组织 C ．及时组织 D ．随时组织 27 ．企业可选择的创新对象不会主要涉及的领域是（）。
A ．产品 B ．工艺 C ．材料 D ．生产手段 28．“有心栽花花不开，无心插柳柳成荫”，说明（）是创新的源泉之一。
A．不懈的努力和奋斗 B．随机应变的才能 C．意外的成功或失败 D．对未来的预见能力 ．有一个著名的商战案例：日本两家鞋厂各派一名推销员到太平洋上的一个岛屿推销鞋子。这个岛地处热带，居民四季都打赤脚，找不到一个穿鞋的人。一家鞋厂的推销员很失望，给厂里拍了一封“没有市场”的电报，第二天打道回府；另一个推销员见岛上没人穿鞋，则心中大喜，也给厂部拍了份电报：“市场潜力很大，速寄 100 双鞋来。” „ „ 后来当然是这个推销员打开了岛上的市场，为公司创造了巨大的商机和效益。这个案例说明（）为源泉的创新可以给企业带来发展和增长的机会。
A ．观念的改变 B ．人口结构的变化 C ．意外的成功或失败 D ．行业和市场结构的变化 ．某公司技术人员开发出一种新的技术，之后该公司管理人员将该技术应用于生产，研制出新的产品投放于市场。在此过程中，可成为创新者的是（）。A ．管理人员 B ．技术人员 C ．管理人员和技术人员 D ．难以确定 31 ．行为引导和整合的基本前提是行为的（）。
A ．多样性 B ．可预测性 C ．多变性 D ．不可预测性 32 ．通过企业经营活动（）的分配，企业制度规范了参与者类群间的权力关系，从而影响着这些参与者在（）中的行为表现。
A ．组织权力；企业决策制定与执行 B ．经营成果；企业决策制定与执行 C ．组织权力；企业成果形成 D ．经营成果；企业成果形成 33 ．在工业社会初期，协调工作是由（）承担的；今天组织企业活动的协调知识是由（）所拥有的。
A ．资本所有者；企业经营管理人员 B ．工人；企业经营管理人员 C ．企业经营管理人员；资本所有者 D.企业经营管理人员；工人 34 ．不同参与者通过企业经营所必须的某种要素来实现他们企业的贡献，这些要素的（）决定了要素供应者在企业活动中的相对权利地位。
A ．数量 B ．质量 C ．稀缺程度 D ．相对重要性 35 ．工业及经济中的企业试图通过（）来规范作为单个成员的参与者在企业活动中的关系和行为。
A ．制度结构 B ．文化结构 C ．层次结构 D ．组织结构 36 ．（）规范了作为类群或个体的参与者在企业生产经营活动过程中的非正式关系。
A ．层级结构化 B ．制度结构化 C ．组织结构化 D ．文化结构化 37 ．人们在企业中的活动可以分为人作用于物的活动和一些人作用于另一些人的劳动，知识因而可以分为两种类型，它们是（）。
A ．显性知识和隐性知识 B ．直接知识和间接知识 C ．有关物质的知识和有关精神的知识 D ．有关操作的知识和有关协调的知识
．层次结构（）的特征保证了工业社会中企业行动的迅速。
A ．直线指挥，分层授权 B ．分工细致，权责明确 C ．标准统一，关系正式 D ．知识创新，网络化 39 ．（）正逐渐取代工业经济成为现代社会的主要特征。
A ．知识经济 B ．学习型组织 C ．学习和创新 D ．网络经济 40 ．（）将企业视为一组为完成特定任务而组成的横向工序流。
A ．网络组织 B ．金字塔型组织 C ．事业部组织 D ．以上都不对 41 ．将企业培养成为一个学习型组织，现在已经成为许多企业领导者的共识。为此，一些企业的领导者投入大量的人力、物力、财力开展企业内部培训工作，鼓励员工读书，为个人学习创造各种便利条件。这样是否意味着企业已经变成了学习型组织？（）
A ．不是，因为个人学习并不等同于组织学习
B ．是，因为组织是由个体组成的，个人学习就相当于组织学习C ．不是，因为学习型组织更强调创新和对环境的适应能力，需要从实践中摸索
D ．是，因为学习型组织的本质是挖掘和利用知识生产力，培训是非常重要的手段。
．在变革时代，创新对于一个企业所具有的意义已经为无数事实所证实。同时，人们也逐步掌握了一些企业管理创新的基本规律。管理创新需要特定的条件，请问以下哪一点可不作为管理创新的特定条件？（）
A ．采用有机式组织结构 B ．管理者有较长的任期 C ．建立一种积极的文化 D ．聘请专家作有关指导 43 ．工业社会的发展是以（）的发展为基础的。
A ．操作知识 B ．协调知识 C ．管理知识 D ．创新知识 44 ．一种新的想法和它在新产品中的实施被称为（）。
A ．技术 B ．革新 C ．发明 D ．研发 45．工业社会的层次结构标准统一，关系正式，其中“标准统一首先是（）的标准化。
A ．企业政策 B ．绩效考核 C ．岗位职责 D ．作业方法 46 ．权力派生于知识（特别是协调知识）的供应，利益（经营成果的分配）由（）的拥有者所控制正逐渐成为后工业社会或知识社会的基本特征。
A ．资源 B ．知识 C ．权力 D ．资本 47 ．小何在改革开放初期创办了一家小型私营食品企业。由于产品口味好、价格面向一般大众，很快就确立了消费者认可的品牌，销路非常好。在此情况下，小何企业的员工人数也随之增加：由原来的 6 名家族成员增加到现有的 120 名，工厂规模也扩大了很多。在感受成功喜悦的同时，小何也意识到前所未有的困扰 ― 他越来越感觉到工作得力不从心。每天疲于奔命于处理各种各样的琐事。但是，尽管如此，工厂的管理还是给人以很混乱的感觉。为此，小何请教了许多人，具有代表性的建议有以下四种，哪个最有效？（）
A ．小何应抽出时间去某著名商学院接受管理方面的培训 B ．应聘请一位顾问，帮他出谋划策
C ．对于企业的组织结构进行改组，在小何和一线工人之间增加一个管理层 D ．应招聘一位能干的助理，帮助他处理各种琐事
．某跨国公司中国区总经理王先生是华裔加拿大人，曾任该公司加拿大地区经理和南美某国分公司经理。当问及在加拿大及南美地区任经理与在中国任经理有何不同时，王先生说：“在加拿大和南美任经理，当我和下属开会讨论一个问题时，起初我们的分歧可能很大，但随着我们认识的深入，我们的观点会逐渐趋于一致，最终会找到大家认同的解决问题的方案。但在中国，当我和下属讨论一个问题时，起初我们的分歧很小；但随着讨论的深入，我们的分歧在扩大，不同的意见在加深。在下述判断中最适当的是：（）。
A ．管理实践是艺术，管理活动深受文化的影响
B ．中国管理人员在思维方面趋于求异，加拿大、南美地区的人在思维方面趋于求同
C ．王先生缺乏足够的跨文化管理经验与能力 D ．以上三种说法均有道理
二、多项选择题 ．企业制度主要包括（）。
A．经营制度 B．产权制度 C ．创新制度 D ．管理制度 E ．变革制度 2 ．从系统的外部来讲，有可能成为创新契机的变化主要有（）
A ．文化与价值观念的转变 B ．生产经营中的瓶颈 C ．人口的变化 D ．宏观经济环境的变化 E ．技术的变化 3 ．系统的生命力取决于（）。
A ．社会对系统贡献的需要程度 B ．系统从社会中获取资源的能力 C ．系统利用资源的能力 D ．系统对社会需要的认识能力 E ．系统本身的贡献能力 ．系统的贡献能力取决于（）。
A ．社会对系统贡献的需要程度 B ．系统从社会中获取资源的能力 C ．系统利用资源的能力 D ．系统对社会需要的认识能力 E ．系统本身的贡献能力 ．企业的技术创新主要表现在（）。
A．目标创新 B．制度创新 C．要素创新 D．要素组合方法的创新 E．产品创新 6 ．参与企业生产过程的要素包括（）。A ．材料 B．工艺 C．设备 D．企业员工 E．以上各项均正确 7 ．下面对维持和创新的说法正确的是（）。
A ．维持对系统的生存发展是非常重要的，创新则可有可无 B ．创新是维持基础上的发展 C ．维持是创新的逻辑延续 D ．创新是为了实现维持的成果
E ．维持是为更高层次的创新提供依托和框架 8 ．下列说法正确的是（）。
A ．不同的企业有不同的组织形式，但同一企业在不同的时期，组织的机构和结构保持不变
B ．组织机构主要涉及管理劳动的横向分工问题
C ．组织结构主要涉及管理劳动的纵向分工问题，即所谓的集权和分权的问题
D ．不同的机构设置，要求不同的结构形式
E ．组织机构完全相同，但机构之间的关系不一样，也会形成不同的结构形式，要想有效地组织系统内部的创新，需要（）。
A ．正确理解和扮演“管理者”的角色 B ．创造促进创新的组织氛围 C ．制定有弹性的计划 D ．正确地对待失败 E ．建立合理的奖酬制度 10 ．在创新的构想阶段，可用的方法有（）。
A ．头脑风暴法 B ．德尔菲法 C．戈登法 D ．市场调查 E ．滚动计划法
11．熊彼特认为，企业家之所以能成为企业家，是因为其（）。
A ．拥有资本 B ．拥有创新精神 C ．拥有智慧 D ．实际地组织了创新 E．善于抓住机遇 12 ．诱发企业创新的源泉包括（）。
A ．意外的成功或失败 B ．行业和市场结构的变化
C ．企业内外的不协调 D ．观念的改变 E ．新知识的产生 13 ．先发制人能给企业带来的贡献是（）。
A ．可使企业占据有利的市场地位 B ．可使企业获得有利的要素来源 C ．可给企业带来良好的声誉 D ．可使企业获得高额的垄断利润 E ．可使企业进入最有利的销售渠道 ．从生产过程的角度分析，可以将与企业生产制造有关的技术创新分为（）。A ．意识创新 B ．手段创新 C ．产品创新 D ．工艺创新 E ．材料创新 15 ．当（）时，企业会出现不协调的情况。
A ．企业对外部经营环境的假设与现实相冲突 B ．企业经营的实际情况与理想状况不一致 C ．企业对内部经营条件的假设与现实相冲突 D ．A、B 和 C 都是
E ．只有当企业接近破产清算时 ．技术创新战略是一系列选择的综合结果，这些选择一般涉及（）等多个方面。
A ．创新的对象 B ．创新的水平C ．创新的基础 D ．创新实现的时机 E ．创新的方式 ．下面对发明和创新的说法正确的是（）。
A ．发明的概念要远比创新宽泛 B ．创新是一种发明 C ．发明是在新知识、新理论创造基础上一种全新技术的出现 D ．原有技术的改善是创新
E ．几种未经改变的原有技术的一种简单的重新组合是发明 ．企业应该正视任何出现的意外的成功或失败的情况，并进行认真地分析，为此企业需要努力搞清并回答的几个问题是（）。
A ．企业应采取何种对策才能充分地利用发生的变化，以使之成为企业发展的机会
B ．发生的变化会将企业引向何方 C ．如何避免变化
D ．究竟发生了什么变化 E ．为什么会发生这样的变化 19 ．创新是对“生产要素的重新组合”，它包括（）。
A ．实现一种新的工业组织
B ．掠取或控制原材料和半成品的一种新的来源 C ．开辟一个新的市场 D ．采用一种新的生产方法 E ．生产一种新的产品 ．与基础研究相比，应用研究（）。
A ．所需时间相对较长 B ．资金要求相对较少 C ．创新的风险相对较大
D ．研究成果的运用对于企业生产设施调整的基础性投资的要求相对较高 E ．对企业竞争优势的贡献程度相对要小一些 21 ．企业通过（）使组织成员的行为具有一定程度的可预测性，从而实现对这些成员在企业活动过程的不同时空的努力进行引导与整合。
A ．制度结构化 B ．行为结构化 C ．层级结构化 D ．决策结构化 E ．文化结构化 ．从企业组织分析的角度，知识经济可能表现出的基本特点是（）。
A ．知识经济时代白领工人的比例大大超过蓝领工人 B ．知识要素在企业生产经营活动中的相对重要性大大提高 C ．由于信息技术的广泛应用，知识创新与传播的速度大大加快 D ．生产者与最重要的生产要素的重新结合 E ．资本是知识经济社会最为重要的生产要素 ．作为工业社会的主要组织形式，层次结构曾表现出的主要特征是（）。
A ．直线指挥，分层授权 B ．扁平结构，弹性运作 C ．标准统一，关系正式 D ．用于变革，敢于创新 E ．分工细致，权责明确 ．层次结构在企业得以广泛运用的市场背景是（）。
A ．消费者的诸多需求尚未得到充分满足
B ．消费者日趋成熟，消费者有关消费知识的渐趋丰富使得消费需求愈来愈具有多样化和个性化的特点
C ．影响企业经营的环境不仅日趋复杂，而且愈来愈不稳定，其变化不仅无法控制，而且也愈来愈难以预测
D ．消费需求以及影响企业经营的其他环境因素基本上是稳定的，或虽有变化，但变化具有连续性的特征，从而基本上是可以预测的
E ．消费者的诸多需求基本上是无差异的 ．在知识经济的今天，层次结构赖于成功的市场背景发生的变化是（）。
A ．消费者的诸多需求尚未得到充分满足
B ．消费者日趋成熟，消费者有关消费知识的渐趋丰富使得消费需求愈来愈具有多样化和个性化的特点
C ．影响企业经营的环境不仅日趋复杂，而且愈来愈不稳定，其变化不仅无法控制，而且也愈来愈难以预测
D ．消费需求以及影响企业经营的其他环境因素基本上是稳定的，或虽有变化，但变化具有连续性的特征，从而基本上是可以预测的
E ．消费者的诸多需求基本上是无差异的 ．企业制度、层次与文化的结构化要受到（）因素的影响。A ．企业活动的规模 B ．企业经营的环境 C ．企业活动的内容特点 D ．企业在经营过程中所选择的技术 E ．以上全部 27 ．网络组织的主要特征是（）。
A ．在构成上是由各工作单位组织的联盟，而非严格的等级排列 B ．企业成员在网络中的角色是固定的 C ．企业成员在网络中的角色是动态变化的
D ．企业成员在网络结构中的权力地位取决于其职位
E ．企业成员在网络结构中的权力地位来自于他们拥有的不同知识 28 ．网络化的层级组织应该是（）。
A ．简单与复杂的统一 B ．保守与创新的统一 C ．集权和分权的统一 D ．稳定与变化的统一 E ．一元性与多元性的统一 ．在现代管理中，创新管理的成果与维持管理的成果相比较的特征是（）。
A ．具有首创性 B ．具有未来性 C ．具有先进性 D ．具有变革性 E ．具有时间性 ．网络化层级组织一元性与多元性的统一表现在（）。
A ．既确定了明确的组织宗旨和使命，倡导着主导的价值观念，又允许甚至鼓励异质价值观念和行为准则的存在
B ．既具有主动和迅速反应的创造能力，又能保持战略的统一和行动的迅速 C ．既能面对消费者不断变化的个性化需求及时做出适应性调整，又能保持组织整体的相对稳定
D ．层级组织既保存了统一指挥的管理中枢，又允许相互依存的各工作单元相当自主地运行
E ．既通过统一的基本政策规范着整体企业的战略经营，同时又允许各工作单元的活动标准与原则有一定的差异
三、判断题：
1．为适应环境的变化，组织应不断调整系统内部的内容和目标，这在管理上叫做管理的创新职能。（）
2．“对企业而言唯一不变的就是创新。”（）3．产品创新是属于制度创新。（）
4．依据市场环境的变化和消费需求的变化及时调整企业的经营目标，称为目标创新。（）
5．产品创新是技术创新的一种。（）6．头脑风暴法的优点是能激发人员的智力潜能，提出更多的创造性意见。（）
7．头脑风暴法是由奥斯本提出来的。（）8．戈登法与头脑风暴法在运用时是相同的。（）
9．企业流程再造理论的核心是以顾客需求为中心，通过对企业现有流程的重新设计，最大限度的减少对产品价值增值无实质作用的环节和过程，提高企业核心竞争力。（）
10．形态方格法是从形态组合上寻求创新方案的一种系统方法。（）11．在组织中创新要远比维持重要。（）
12．系统生命力的旺盛与否取决于系统对社会资源的索取能力。（）13．从创新与环境的关系可以将创新分为局部创新和整体创新。（）14．在组织中有组织的创新要优于自主创新。（）
15．汽车的动力系统由燃油改为燃气也属于是一种创新。（）16．组织内部的人力资源的再教育和创新没有关系。（）
17．如果提出的构想还不是非常完善的话，就不应该急于进行创新行动。（）
18．设备创新就是指不断地用新设备取代老设备。（）19．创新型管理认为每一个管理者都应该成为创新者。（）
20．一般社会经济系统在寿命周期中要经历孕育、成长、成熟、蜕变以及消亡五个阶段。（）
四、名词解释
1、创新
2、BS法
3、目标创新
4、制度创新
5、组织创新
6、产品创新
7、学习型组织
8、企业流程再造、五、简答题 1 ．简述何为创新？ ．简述在特定时期内某一社会经济系统（组织）的管理工作的主要内容是什么？ ．简述创新与维持的关系及其作用。4 ．简述创新的类别。5 ．简述何为有组织的创新？ 6 ．简述创新职能的基本内容？ 7 ．简述如何组织创新活动？ 8 ．简述技术创新的内涵。9 ．简述技术创新的贡献。10．简述技术创新的源泉有哪些？ ．简述技术创新的战略及其选择有哪些？ 12 ．简述先发制人可给企业带来哪些贡献？ 13 ．简述知识经济的基本特点有哪些？ 14 ．简述工业社会的企业层级结构的特征。．何为企业文化？工业社会中企业文化的功能有哪些？ 16 ．简述企业文化在工业社会中表现出哪些特征？ 17 ．简述知识经济的到来会促使企业文化做出哪些调整？ 18 ．简要描述创新的过程。19 ．学习型组织有哪些特点？
六、论述题：
1．创新与企业的竞争力。
2．试述创新与企业的可持续发展。3．BS法在创新中的应用。
4．对于依赖传统的制造业为主的中国企业而言，学习型组织对于它们意味着什么
七、案例题：
案例
一、创新先锋3M公司
美国明尼苏达矿业制造公司，因英文名称头三个单词以 M 开头，所以简称为 3M 公司。3M 公司以其为员工提供创新的环境而著称，视革新为其成长的方式，视新产品为生命。公司的目标是：每年销售量的 30 ％从前 4 年研制的产品中取得。每年，3M 公司都要开发 200 多种新产品。它那传奇般的注重创新的精神已使 3M 公司连续多年成为美国最受人羡慕的企业之一。在过去15年中，著名的《 财富 》杂志每年都出版一份美国企业排行榜，其中有 10 年 3M 公司均名列前10名。面对知识经济的挑战，3M 公司的创新实践，为企业提供了不可多得的范例。
3M 公司文化突出表现为鼓励创新的企业精神。3M 公司的核心的价值观：坚持不懈，从失败中学习，好奇心，耐心，事必躬亲的管理风格，个人主观能动性，合作小组，发挥好主意的威力。
创新的机制 通过正确的人员安置、定位和发展提高员工的个人能力。公司发展既是员工的责任，也是各级主管的责任。提供公平的个人发展的机会，对表现优秀的员工给予公平合理的奖励。个人表现按照客观标准进行衡量，并给予适当的承认与补偿。3M 公司鼓励每一个人开发新产品，公司有名的“15％规则”允许每个技术人员至多可用15％的时间来“干私活”，即搞个人感兴趣的工作方案，不管这些方案是否直接有利于公司。当产生一个有希望的构思时，3M 公司会组织一个由该构思的开发者以及来自生产、销售、营销和法律部门的志愿者组成的风险小组。该小组培育产品，并保护它免受公司苛刻的调查。小组成员始终和产品呆在一起直到它成功或失败，然后回到各自原先的岗位上。有些风险小组在使一个构思成功之前尝试了 3 次或 4 次。每年，3M 公司都会把“进步奖”授予那些新产品开发后 3 年内在美国销售额达 200 多万美元，或者在全世界销售达400万美元的风险小组。
组织结构上采取不断分化出新分部的分散经营形式，而不沿用一般的矩阵型组织结构。组织新事业开拓组或项目工作组，人员来自各个专业，且全是自愿。提供经营保证和按酬创新，只要谁有新主意，他可以在公司任何一个分部求助资金。新产品搞出来了，不仅是薪金，还包括晋升。比如开始创新时是一位基础工程师，当他创造的产品进人市场，他就变成了一位产品工程师，当产品销售额达到 100 万美元，他的职称、薪金都变了。当销售额达到 2000万美元时，他已成了“产品系列工程经理”。在达到 5000万美元时，就成立一个独立产品部门，他也成了部门的开发经理。
提倡员工勇于革新。只要是发明新产品，不会受到上级任何干预。同时，允许有失败，鼓励员工坚持到底。公司宗旨中明确提出：决不可扼杀任何有关新产品的设想。在公司上下努力养成以自主、革新、个人主动性和创造性为核心的价值观。这是因为，3M 公司知道为了获得最大的成功，它必须尝试成千上万种新产品构思。把错误和失败当作是创造和革新的正常组成部分。事实上，它的哲学似乎成了“如果你不犯错，你可能不在做任何事情。”但正如后来的事实所表明的，许多“大错误”都成为 3M 公司最成功的一些产品。3M 公司的老职员很爱讲一个化学家的故事 ― 她偶尔把一种新化学混合物溅到网球鞋上，几天之后，她注意到溅有化学混合物的鞋面部分不会变脏，该化学混合物后来成为斯可佳牌织物保护剂。
创新的管理
在 3M 公司，人们时刻都可以听到谈论创新问题的正式宣言，就是要成为“世界上最具有创新力的公司” , 3M 公司对创新的基本解释既醒目又简单。创新就是：新思想+能够带来改进或利润的行动。在他们看来，创新不仅仅是一种新的思想，而是一种得到实行并产生实际效果的思想。创新不是刻意得来的，3M 公司证明了一件事，那就是当公司愈是刻意要创新时反而愈是不如其他公司。利贴便条是在一连串意外中诞生，并不是依循精密的计划而来，每次意外的发生都是因为某个人可以完全独立从事非公司指定的工作，但同时也履行了对公司的正式义务。发明者往往比管理者有更多的空间，可以表达自我。
3M 公司极有威望的研究带头人科因称，公司的管理哲学是一种“逆向战略计划法”。3M 公司并没有先将重点放在一个特定的工业部门、市场或产品应用上，然后再开发已经成熟的相关技术，而是先从一个核心技术的分支开始，然后再为这种技术寻找可以应用的市场，从而开创出一种新的产业。是一种“先有解决问题的办法后有问题”的创新模式。研究人员通常都是先解决技术问题，然后再考虑这种技术可以用在什么地方。3M 公司的首席执行官德西蒙说：创新给我们指示方向，而不是我们给创新指示方向。3M 公司试图通过一种类似温室一样的、允许分支技术自己发展的公司文化来支持研究活动。3M 公司有时在自然创新方面非常有耐心，明白一种新技术要想结出果实，可能会需要许多年的时间，因为过去公司研制最成功的技术也曾经走进过死胡同。
阅读以上案例，回答下面的问题：.3M 公司充满生机和活力，取得巨大成功主要是因为（）。A.3M 公司独占了稀缺性资源
B.3M 公司能够以人为本，发挥员工的潜力
C.3M 公司鼓励创新，建立了创新的文化、机制和管理 D.3M 公司进行专业化经营，培育了独特的核心竞争力 2.3M 公司的经营战略主要是（）。
A ．多元化经营战略 B 专业化经营战略 C ．本土化战略 D ．无法确定 ．利贴便条和斯可佳牌织物保护剂等产品的发明说明创新可以来源于 A．企业内外的不协调 B．行业和市场的变化 C．过程改进的需要 D．意外的成功或失败 ．结合本案例，谈谈如何发挥员工的技术创新精神？ [分析说明] 1.C 2 A 3.D 4 ．答：现代高新科技越来越成为经济发展的首要因素。技术已成了未来企业竞争的制高点。在企业技术创新的管理中，应该给予创新的关键人员足够的自主权，让他们能够相对独立地开展创新工作，营造良好的创新环境和企业文化，建立制度加以保障和鼓励，并重视对员工的物质和精神的鼓励，同时允许员工在创新过程中的错误和失败。
案例
二、微软和 TCL 的创新之路 世纪中叶以来，随着科学技术的飞速发展和科技成果的广泛应用，科学社会化的速度明显加快，以技术创新为核心的技术进步在经济增长中的作用更加突出。
（1）微软：不断创新，成为知识经济的缩影。比尔·盖茨创立的微软公司获得巨大成功的全部奥秘在于，他们将知识作为主要资本来从事生产，将研究与开发置于中心地位，保持持续不断的创新。该公司OFFICE产品部副总经理克里斯彼得斯说：“我们所做的一切在3年以后将不再有意义。”比尔·盖茨有一句名言：“微软距离破产永远只有18个月。”道出了微软追求创新的经营理念。
有人说，微软是世界信息业的骄子，它的崛起反映的不只是一种知识创造财富的现象，它是美国快速发展的信息产业的一个组成部分，象征的是一种新的产业，新的经济 ― 知识经济的出现，它是知识经济的缩影。为什么微软公司取得了如此大的成功呢？原因就是在公司内创造最好的“创新”氛围，为各种人才发挥创造力提供最好的条件和资源，不断进行创新，扩大其新产品序列，不断地从一个软件市场和销售渠道进到另一个软件市场和销售渠道。
（2）TCL 集团：在变革与创新中成长起来的竞争型国企的典型代表。TCL 也是中国家喻户晓的知名品牌之一，在全国电子百强企业中 TCL 集团进人前十名。1998 年，实现总产值 138 亿元，销售收人 92 亿元，实现利税总额 6.5 亿元。TCL 之所以能在全国经济不景气、国有企业效益全面滑坡和全国产品市场销售疲软的情况下，逆流而上，取得如此骄人的战绩，就在于该企业始终将经营变革与管理创新作为企业发展的推进器。TCL 正是依托不断地经营变革和管理创新，在变革创新中争创了新的优势，提高了企业竞争力，实现了企业的持续、稳定、快速发展。TCL 通过不断的变革与创新，带来行动上的超前和理念上的超前，从而形成其他一般企业无可比拟的优势与一般基础性产业的国企依托资源禀赋取得发展的成功不同，TCL 属于无资源禀赋的竞争性行业企业，它的成功在于其始终保持与改革的潮流一致，与市场需求一致，与技术发展的潮流一致，与国际上现代化企业的发展步调一致，不断地变革创新，强化企业的竞争优势，时时更新观念，打破以往的模式，不断否定自己、超越自己。
一、总则
为促进**公司和谐、全面发展，充分调动各部门、分公司、项目部、各班组和员工的创新积极性，发挥员工经营管理才能，提高工程质量，提升公司管理水平，降低运营成本，特制定本办法。
二、管理创新分类
管理创新分为合理化建议、创新成果两类。
1、合理化建议事项是指建议、提案等，建议人为工程项目部、班组或个人，由综合部进行日常管理，按合理化建议程序予以评审。
2、创新成果是指在本工作中有突出（管理、生产、安全、质量、经营、学习等等诸多方面）创新成果的分公司、部门、工程项目部、班组或个人，在末由分公司、部门、工程项目部、班组或个人自行申报申请，按创新成果程序予以评审。
三、管理范围
（一）内容属于下列范围之一者，应予受理评审：
1、经营管理思路和方法改进方面的建议：
（1）各种监理流程、规范的改进；
（2）各种有利于加强班组协作，提高协作效率的建议；
（3）各种有利于降低管理费用的建议；
（4）对本职业务有重大突破性改善建议；
（5）提高员工士气和工作效率的建议；
（6）非职务范围内的错误纠正或其他改善建议。
2、业务拓展的建议：
（1）新项目、新市场开发；
（2）现场管理、施工技巧建议；
（3）现有规范、规程、条例的改进。
3、工程管理改善建议：
（1）工程管理内容改进；
（2）工程管理办法改进。
4、降低成本建议：
（1）与采购管理有关的建议和措施；
（2）办公用品节约、水、电、交通费用节约建议和措施；
（3）降低采购用品不合格品率和生产消耗的建议和措施；
（4）其他降低管理运营成本的建议。
5、安全生产、环境卫生的改进建议和措施。
6、其他有利于公司发展并且有可能实现的建议。
（二）、以下范围的建议不予受理：
1、仅提出缺点或问题，而缺少具体改善内容及方法；
2、要求改善待遇或诉苦者；
3、公认的事实或正在改善的；
4、已被采用过或前已有的重复建议。
四、管理程序
（一）合理化建议：由工程项目部、班组或个人填写合理化申报表，直接提交给综合部或通过工会小组汇总提交，由综合部组织相关
部门/分公司负责人、公司技术负责人和工会负责人审核，审议符合要求的，由技术负责人签字上报公司领导班子审定。
（二）管理创新成果：由分公司、部门、工程项目部、班组或个人填写管理创新成果申报表，报请综合部汇总审核，由综合部组织召开管理评审专题会议，组织公司所有中高层管理、技术人员评审，符合要求、创新符合实际、可推广应用或已践行有绩效的，由总经理签字后，发文在都信公司范围内施行。
（三）报请结果和建议、成果材料在档案管理员处备案存档。并在公司OA上公布。
五、激励办法
（一）合理化建议：
1、被项目部、班组采纳的，适用于本项目部、班组的合理化建议，奖励100元。
2被分公司、部门采纳的，在分公司、部门内适用的合理化建议,奖励300元。
3、被公司采纳的，在总公司内适用的合理化建议，奖励500元。
4、合理化建议产生社会效益、外部影响的，在上述奖励的基础上，分别奖励200元～500元。
5、合理化建议产生经济净效益一年在一万元以内的（含一万元，下面相同），奖励500元；十万元以内的，奖励2000元；一百万元以内的，奖励10000元；五百万元以内的，奖励50000元；五百万元以上的，按1％比例予以奖励；最高奖励200000元。
(二)、创新管理成果
1、成果课题有注册、活动记录完整、资料整理齐全，并且在项目部取得一定效果的，奖励200元。
2、成果被分公司/部门评议为优秀成果的，奖励500元。
3、成果被公司评议为优秀成果的，奖励1000元。
4、成果被集团公司评议为优秀成果的，奖励2000元。
5、成果被省部级以上评议为优秀成果的，奖励4000元。
以上奖励均不包括上级部门的奖励。上级部门的奖励由创新成果申报小组分配。
本办法自二零零八年五月一日起执行。
本办法解释权归综合部。
一、创新型团队的构建
如何成立一个优秀的创新型团队，一直是摆在管理者面前极具挑战性的问题。创建一个优秀创新团队的关键不是创新型企业有没有足够的人才供挑选,而在于管理者有没有一个正确的组织团队的观念。无论是经验论、学历论、形象论的管理者，都希望创新团队中的每个成员都是业务骨干，拿过来都能独挡一面，这样创新成果就会蒸蒸日上。但是，无论多么优秀的创新型企业或多么优秀的管理者，都没有这样的创新团队。这不仅是不可能的，也是没必要的，一个优秀的创新型企业创新团队构建要讲究团队成员的相辅相成和互相配合。优秀的创新型团队应该从以下四个方面构建：
首先，创新型团队应建立以分配机制为主的有效的激励机制。这一机制应该做到分配合理、收入多元、公平竞争、有效激励，可以采取以下措施：对创新型人才实施在社会上富有竞争力的薪酬标准，拉开差距，奖励重实绩；定期考核评估，优升劣降，体现技术与人才的价值，技术参与分配；对创新团队领军者积极探索期权、股权、虚拟股份等新的分配形式。通过分配体制的改革，达到稳定关键的创新型人才、吸引高层次人才的目的。
其次，创新型团队应形成特有的团队文化。创新型人才需要优秀文化的塑造与充实，每个创新团队都有一个支撑其运行的体制，也就必然有与这种体制相对应的文化特征。通过团队的体制创新，塑造出一种唯才是举、量才而用、鼓励竞争，论功行赏的体制性团队文化，使创新团队成员紧跟时代的步伐，快速更新科技知识，形成有利于创新团队发展的文化氛围，努力实现社会利益和团队利益的有效结合，在成就国家和社会的同时，发展自己。再次，创新型团队应重视团队领军人物的培养和发挥。俗话说“千军易得，一将难求”，领军人物是团队文化的塑造者和团队战略的谋划者。加大经济投入保证领军人物的物质待遇和生活条件，对创新团队的领军人物在技术和管理等方面提出的合理建议要及时地予以采纳。
最后，在创新型企业创新团队中培养后备人才，建立人才备用池。知识经济时代是一个创新的时代，它的发展不是取决于对物质资本和物质资源的占有，而是对智力资源的占有。而智力资源的载体是人才，人才是核心能力的最终体现。一个创新型企业创新团队至少要培养一些典型可塑性人才，这几名团队成员目前在业务水平上也许不是太理想，但经过在创新团队中的锻炼和创新团队领军人物的培养下，不久他们应当也能独挡一面，成为创新型企业未来的优秀人才。
二、高效团队意识的培养
强调团队意识，并不意味着否认个人智慧、个人价值，个人的聪明才智只有与团队的共同目标一致时，其价值才能得到最大化的体现。然而，如何才能培养高效的团队意识呢？ 首先，要建立团队成员的归属感，团队成员只有对团队拥有强烈的归属感，强烈地感觉到自己是团队的一员，才会真正快乐地投身于团队的工作之中，体会到工作对于人生价值的重要性。
其次，要培养团队所有成员的目标意识。一个简单的道理，一个项目是由各个独立的成员分工完成，在此过程中，除完成项目任务外，每个人必需有明确的自身发展目标，并将自己的发展目标和项目大目标有效结合起来。一个项目的完成，需要每个团队成员的高度责任心作保障，要求每个成员按时兑现自己所作的承诺，每个人要认清自己工作的重要性和工作失误会带来的严重后果。尤其是在项目出现危机的时候，就更需要项目组成员坚定信心，各人完成自己的既定目标，以使团队摆脱危机。
再次，作为电信企业的团队，需有培养强烈的服务意识。客户是上帝，电信服务所做的所有工作就是为了客户满意，这就决定了团队成员都要追求客户满意，而并非追求技术高难、业界一流等指标，也就是说，团队成员面向客户的态度某种程度是决定各种业务拓展成败的关键。
此外，团队需要进行危机意识的培养。电信行业新技术的产生和高速发展，对行业内企业来说，是机遇和危机并存的选择，稍不努力就可能在竞争中被淘汰；随着竞争的日益激烈，电信企业要生存和发展必须时时提高警惕，居安思危，这种危机感要传遍企业的每一个神经末梢——项目团队和个人。华为老总任正非有句名言，“十年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，只有危机感。也许是这样才存活了十年。”也许这就是团队危机意见境况必要性的最好诠释。
三、创新型人才队伍的建设
在市场经济条件下，企业的竞争力和可持续发展能力，往往取决于企业所拥有的优秀管理人才和有竞争力的专业技术人才的人才，所以，建设一支高层次创新型人才和具有较高技术水平的专业技术人才队伍显得尤为重要，归根到底，企业竞争的核心就是人才的竞争。人才是指具有一定的专业知识或专门技能，进行创造性劳动并对社会做出贡献的人，是人力资源中能力和素质较高的劳动者；创新型人才就是人才队伍中具备良好创新素质、具有研发和创新能力,能在一定环境和条件下，做出创造性工作和创新成果的人才。那如何加强创新型人才队伍建设呢？
第一，要重视创新型人才和专业技术人才队伍重视创新型人才的引领作用，以创新型人才带动关键优势产业，以人才的集聚与培养引领战略性产业的发展；
第二，要重视企业创新人才的开发培养，落实企业在自主创新中的主体地位，在保证基础研究的同时，加强应用型研究，突破和掌握带动企业发展的核心型技术，实现产学研更紧密结合；
第三，要重视创新型人才选拔培养，充分利用人才市场，广揽英才，建立健全学术科技的交流合作机制；
第四，要建立公正、透明的人事制度，特别是要建立让潜人才脱颖而出的选人、用人机制，破除人才选拔培养过程中的制度性障碍。
第五，要充分运用各种激励杠杆，将人才培养与企业创新更加紧密地结合起来，健全完善符合企业特点的人才选拔评价标准，注重技术创新成果产业化，使之成为引领企业自主创新的重要力量，努力形成一支与产业发展相适应的企业创新型人才队伍。
四、员工队伍稳定性的增强
电信企业要想健康地发展，首先要确保优秀员工与企业核心团队的稳定性；过高的人才流动率是企业变向性的损失；相当一部分企业缺少对员工的凝聚力和感召力，使得员工对企业缺乏归属感、认同感。随着经济的不断发展壮大和市场经济体制的不断完善，传统企业的管理模式和管理理念正经受挑战与冲击，所以，加强员工的稳定性，是关系到企业竞争力的直接因素。正常的员工流动有利于企业经营与管理更新，有利于员工能动性与创造性的发挥。然而，过多的员工流动则不利于业务拓展、服务组织、工程实施等可靠推进，影响了组织的稳定，企业也可能为此付出过多的招聘、培训成本，也会造成设备与资源的闲置，进而影响企业的发展。正常情况下，绝大多数人是期待有一个相对稳定的工作，可是当今社会，离职现象频繁发生，离职人数的也不断增多，使企业的正常工作也受到影响，也降低了企业的竞争活力。究其原因，应该有以下几个方面。
首先，企业文化直接影响到员工的流动性。在电信企业越来越激烈的竞争当中，部分电信分支机构都是重视业绩和投资而轻视人力资本，未重视员工的需求和体会，一味地强调高绩效，同时未向员工提供了解和参与企业的决策与管理的机会，使得员工对企业没有认同感，自然会降低员工的忠诚度。
其次，薪酬水平已经成为影响求职者择业的重要因素之一。马洛斯的需求层次论将人的生存需求排在了首位，从企业员工层面来看，只有具备了有竞争力的薪酬和福利水平，才可能有效地留住员工。很多电信分支机构对非合同制薪酬、社保、医疗等规定模糊，员工感觉自身的工作与生活中没有一定的保障极易产生不信任感，导致员工离职，影响到企业的长期稳定发展。
再次，管理模式过于刚性化，也是导致员工流失的重要原因。如果一个分支机构管理制度不规范，尤其是执行不严，朝令夕改，或者有制度不执行，空话大话之人大行其道，脚踏实地工作之人不受重视，那么这些踏实工作的员工就会觉得待遇不公，产生去意。那如何才能维持好员工的稳定性呢？
首先，要确立“以人为本”的管理理念，企业文化要得到有效地实施，就必须建立在信任的基础上，这里的信任包括上级对下属的领导艺术和团队成员之间彼此的默契。管理者要重视员工的主体性和参与性，营造以人为本的企业文化，重视人才不但是企业最重要的资源和企业核心竞争力的源泉，而且还是企业管理的服务对象，形成用企业文化留人的氛围。其次，要提供多元化的福利体系，特别是近年来由于业务发展，电信企业加大了外聘人员的规模，许多优秀人才由于不是电信原有合同制职工，无法享受全部福利待遇，进而造成员工的不稳定性，大量优秀员工因此流失。对此，分支机构可以在公司制度允许的范围内，因地制宜增加福利的多样性，例如弹性工作时间、免费带薪培训、带薪假期、提供互助、救助基金等，都能够有效激励各个层次的员工，提高员工的满足感。
另外，要重视内部管理的规范化。要营造吸引人才的良好环境，必须实现企业的规范化管理；提高领导者的管理水平，使领导者不但具备专业领导水平，同时有合适的领导风格，通过指明道路与途径可以帮下属实现他们的工作目标，管理者应具有做到科学决策、合理分工、有效控制，会给员工带来安全感，从而增强凝聚力。
五、员工及团队的诚信度的提升
市场经济就是诚信经济。电信企业是典型的服务提供者，而员工及团队的诚信度直接影响到客户的感受，进而影响到企业业务的开拓及客户的维持。国内外许多的案例为我们提供了诚信度就是企业生命的教材。企业要想在竞争中立于不败之地，必须提高诚信意识，破除只重经济效益而轻视信誉的思想，把诚信与发展、诚信与效益结合起来。
如何提高团队成员的诚信度？首先，领导干部以身作则是取信员工的最好办法，领导者以厂为家就能为员工树立吃苦耐劳、敬业奉献的榜样，使公司的诚信理念不走样地传递给员工，所以说以身作则是打造诚信的捷径。领导者是企业凝聚力的核心，其素质的高低，在很大程度上决定着企业的兴衰成败。在企业中建立一支勤政廉政的领导干部队伍是加强企业诚信管理的关键。企业少数干部的违纪违法问题，使得社会对企业的管理感到质疑，由此对其产品和服务产生不信任感。因此，我们要加强企业领导的诚信建设，使企业领导人把诚信看作是应尽的义务，自觉地遵纪守法，努力使自己成为塑造企业诚信形象的典范 其次，培养、维护公司的诚信品牌，需要全体员工的认同和参与。培养员工的忠诚要从源头抓起，招聘新员工时，加大道德方面的测试力度，选用德才兼备的人才；新员工培训时加强诚信教育；业绩评估在考核员工绩效的同时，也要参照他们的道德表现进行全方位评定。有了这样的用人——培训——考核的标准，才能在公司内部建立一支有责任感的团队，把公司业务带到更高的发展层次。
另外，提高企业的诚信度，需要加强企业员工诚信道德教育。一方面，员工是企业形象的代言人，他们站在市场的最前沿，在某种程度上说，员工的形象就代表着企业的形象；另一方面，员工的诚信与否直接影响到企业的经济利益。如果存在员工怠工和蓄意破坏、泄密等行为，会给企业造成重大的经济损失。因此要加强全体员工信誉观念、信誉意识、信誉道德的宣传教育，建立“讲诚信为荣，不讲信用可耻”的道德规范和评价准则，营造良好的企业内部诚信环境。诚信教育的内容应该结合企业的实际，通过案例教育员工应该做什么，不应该做什么。这样让全体员工从内心真正树立企业服务意识和市场意识，切实感受到诚信对企业的重要性和迫切性，从而能自觉以诚信做人，以诚信待人，以诚信沟通客户，以诚信坚守岗位，以诚信捍卫企业。建立客户诚信是公司发展的重中之重，在公司的诚信体系建设过程中，客户诚心建设是相当重要的。中国电信是直接服务广大客户的运营商，其成长壮大无不依赖于客户的支持与信任。在与客户交往的过程中，公司始终要树立诚信观念，把为客户提供最好的产品、最优的服务、最合适的价格、最满意的表现视为公司的第一要务。
【总结】
经济全球化的压力以及竞争激烈的市场环境，迫使现代企业不断地对低效的经营管理模式进行改革，以提高企业对外部市场环境的适应能力。为此，把拥有专门知识、技能，具有创新意识和合作精神的员工组成高效团队就成为一种行之有效的方式。
王敏说, 今后公司创新工作总的要求是, 科技创新当先锋, 管理创新树品牌, 文化创新做示范。而实施重大管理创新项目, 推进管理创新是落实公司发展战略、加快建设“一强三优”现代公司的必然要求, 是适应电网发展方式转变、加快建设坚强智能电网的迫切需要, 是深化公司发展方式转变、加快建设国际一流企业的必由之路。
王敏强调, 实施重大管理创新项目, 就是要引领和示范公司管理创新工作, 进一步推动“三集五大”体系建设, 更好地服务“两个转变”。要通过实施重大管理创新项目, 指导公司管理创新实践, 引领管理创新方向, 总结管理创新经验, 营造浓厚的管理创新氛围, 促进公司管理水平提升。要通过管理创新变革, 实施资源整合、业务重组、流程再造, 形成科学的治理结构、管理模式、运行机制, 建立横向协同、纵向贯通、功能合理、整体协调、运转高效的现代企业管理体系, 全面提高发展质量和管理效率。
会议强调, 要坚持实践第一, 将管理创新融入管理实践, 围绕“三集五大两中心”建设, 开展管理创新研究, 争取管理创新实践效果和管理创新理论成果的有机统一。要树立全球视野、开放意识、战略观念、理论思维、创新精神, 利用系统的方法, 深入开展管理创新工作。
重大管理创新项目实施过程分为项目遴选、全面实施、成果提炼、验收评价、总结表彰五个阶段, 对重大管理创新项目进行重点培育。会议要求承担20项重大管理创新项目的部门和单位要统一思想认识, 加强组织领导, 精心组织推进, 发挥各方力量, 做好项目实施、成果提炼等工作, 创建一批符合公司战略目标和发展方向, 促进公司发展、管理变革和效益提升的重大管理创新成果, 反映公司发展取得的巨大成就, 树立公司管理品牌, 增强公司软实力。
一、文化先导，凝心聚力，竞聘选拔，公开公正
过去的计划经济体制下，六队职工艰苦奋斗、无私奉献，为国家找到了不少大矿，为国家的经济发展做出了卓著的贡献。从1993年到2002年的十年里，根据国家对地勘单位体制改革的要求，六队先后兴办了十多个不同类型的经济实体。但由于文化导向的缺失，思想观念仍处于计划经济的“等、靠、要”状态下，未能跟上市场经济的步伐，企业的观念、道德标准、行为规范、价值取向以及目标都失去了正确坐标的校准，导致正气树不起来，歪风邪气盛行，财务管理混乱，经济效益滑落，所办的实体是办了“死”、“死”了再办，要么就处于存而不活的状态。就是在这种情况下，2011年新一届领导班子明确提出了“高举英雄队旗帜，重振英雄队雄风，再铸英雄队辉煌”的宏伟目标和把六队建设成为“成就事业的高地，幸福美满的家园，培育人才的摇篮” 的企业使命，动员、激发全队广大干部职工以饱满的热情、昂扬的斗志、敢为人先的气魄，顺势而为，锐意进取，从而唤醒了“沉睡”十几年的六队人，树立起了六队的精神品牌。
俗话说：兵熊熊一个，将熊熊一窝。实体“一把手”的品行、能力和对财务的重视程度，对企业的发展起着至关重要的作用。因此，选拔德才兼备、有智性、有悟性、有灵性，会经营、懂管理、重财务的干部到“一把手”位置上，是实体单位经济稳定、持续、协调、高速发展的关键。在如何选拔任用二级实体负责人的问题上，我队始终坚持“任人唯贤、唯德、唯才，选人公开、公平、公正”的原则，采取竞争上岗的方式，让职工可以直接选出自己信得过、能力强的人来领导自己。有一位现任的实体负责人在竞岗以前说：我们都是来陪衬的，让谁干领导们早就定好了！结果他以高票当选后，连说：没想到，真是没想到！就这样，职工选出了自己满意的带头人，带头人又有能力带领职工干好，心往一处想，劲往一处使，实体经济开始蓬勃发展。
二、建章立制，明确责任，宏观调控，扶持发展
治乱需先治本，治本的关键是建章立制，制度是一个组织和人们共同遵守的行为规范，是企业发展的根本保障。为使二级实体管理有章可循，新班子上任后，高度重视资产财务工作，根据我队具体情况，不断进行机制、制度创新，先后制定和完善了《财务管理办法》、《差旅费管理办法》、《内部控制暂行规定》、《設备管理办法》以及《地质及勘察施工业经营者业绩考核办法》、《工贸服务业经营者业绩考核办法》等一系列规章制度，强化了内部控制制度，将财务日常工作程序化、制度化、规范化，保证了二级实体资金的安全运行，明确了各实体单位责任，通过严格的制度来规范二级实体经营行为，彻底改变了过去制度不严、执行不到位、责任不清的状况。
对二级实体的管理我们从宏观调控入手，一方面进行长远规划，掌控发展方向和规模，消除隐患，促其健康发展。另一方面改善各种工作条件，为二级实体创造良好的创业氛围，助其发展壮大。在新班子成立之初，队领导果断撤销了没有发展前景、工作条件恶劣、经济效益低下的岩土公司、西藏项目部、综合服务公司。把资源公司一分为四（分设为资源一处、资源二处、水文处、物化探处）、探矿公司一分为三（分设为一、二、三探矿处），形成内部竞争机制，提高了抢占市场的主动性，扩大了市场占有份额。就拿探矿公司来说，在没有拆分以前，公司最高的年收入不足两千万元，而拆分后，当年三个探矿处的总收入就超过了一亿元。
由于历史原因，我队二级实体以前普遍亏损，自身没有资金能力购置设备、运作大型项目。为此，我队出台了资金扶持办法：第一，对二级实体购置生产设备垫付全部或部分资金，实体由后期收益中分四年偿还，实体相当于获得了一笔可分期偿还的无息贷款，当然实体也要充分考虑到所购设备能否为自己带来收益用于偿还垫付资金；第二，实体运作大型项目所需资金，可以先期从队部借款，约定还款期限，期限内还款不收任何费用，超期还款的加收银行同期贷款利息。通过这种办法既有效解决了实体资金短缺问题，又不至于让实体有过分依赖思想，有利于企业审慎运作，降低经营风险。
三、集中核算，审计监督，注重效益，保障利润
近几年，我队一直实行“大财务”管理模式，六队设一个资产财务部，各二级实体不再单设财务科，由队资产财务部对各单位的财务收支集中管理，统一银行开户并分户核算，不收取实体任何财务费用。财务部安排人员具体负责二级实体账务核算和管理工作，并及时做好成本分析，强调监督服务职能。财务集中后，既有利于规范会计基础工作、提高会计信息质量，又有利于提高资金的使用效率和效益，还有利于财政集中支付、成本费用的控制和内部控制制度的严格执行。在财政集中支付过程中，我队先把财政项目根据项目工作内容进行分解，然后依据各二级实体应承担的实物工作量确定资金限额，实体在限额内据实报销，所有支出均由财政集中支付，不足部分由队自筹资金协调平衡，保证了财政集中支付的认真贯彻执行，做到了专款专用，不占用、不挪用。
财务集中的最大特点就是人员集中、账务集中、资金集中，特别是资金集中后，便于统一支配、协调使用，保证资金发挥最大的效益，又能对资金运行全过程进行监督，可以做到事前预防、事中控制、事后问效、事后问责。从队整体来看，一是能够随时掌握实体经济运行情况，及时发现问题，调整工作方法加以应对。二是可以完善管理体制，创新运行机制，改善财务管理的内部环境，形成流程顺畅、运行高效的内部运行机制，增强制度的执行力，确保企业持续、健康发展。对二级实体而言，不仅对资金和实物资产仍具有支配、使用权，还得到了免费的“账房先生”和“无息贷款”，节省了财务费用开支。
随着地勘经济近几年的强势发展，地勘单位内部难免会留下一些风险隐患，我队充分利用内部审计和效能监察等手段，强化监控职能，进一步提高管理水平，有效降低了实体经营风险。首先，在日常的合同评审、费用报销等业务中，审计人员全程参与，有利于提前发现问题，解决问题。二是实体年终考核的各项指标必须通过审计，保证了考核指标的真实、有效，并为下一年度考核指标的制定提供了参考。三是离任审计和特殊事项审计，二级实体负责人发生变动，都要对原负责人进行离任审计，以确定其经济责任。在上级安排或遇到突发事项时，实行专门审计，为领导决策提供依据。针对审计中发现的问题，我们通过限期整改和严格处理，使实体负责人意识到经营成果的好坏都要由自己承担，提高了自律和创业管理的积极性、主动性。
经过这几年的不断探索和更新，我队管理制度更加完善，思想观念也从以前的注重产值转变为注重利润，业绩观更加务实。在内部管理上树立了“企业以财务管理为中心，财务以资金管理为中心”的管理理念，建立了 “以队为利润中心，以实体为成本中心” 的管理模式，坚持先算后干、边干边算、没有效益不能干，对地质勘查业、工勘施工业实行按项目核定利润、对工贸服务业实行核定利润率的办法，避免了只见发展规模，不见规模效益的现象，使二级实体逐步走上了独立经营、单独核算、定额上交、自负盈亏的良性运行轨道。
