横向领导力培训

横向领导力培训（精选8篇）

横向领导力培训 篇1

这本书向我们阐述了一个非常重要的事实即一个人分配任务和领导他人并不需要他身居高位，即使是平级你也可以主导一场高质量的合作，而做的这些的第一点就是“站出来”，在他人冷眼旁观时站出来，这是十分重要的，站出来就意味着承担责任。我曾经看到过一个公式叫做责任心=角色+标准+行动，我认为站出来这样的行动可以激发出团队的责任心，从而团结队伍。再团结队伍之后，我们需要给团队设立目标。

目标本身可以分成三种，一些可以立即着手实现的目标，本身具有价值的中期目标，鼓舞人心的长远目标。我认为这三个目标中，最重要的是路标式的中期目标。我们需要短期小目标，这是大量员工的工作理由---人民往往认为自己目前所做的工作是很重要的，所以我们必须有一个短期目标，让员工感受到自己的价值，给他们继续努力的理由。最重要的是中期目标，他是衡量我们工作效果的绝佳路标，通过与中期目标的比对，我们可以在追求长远目标中清晰的认识到我们所处的位置，但中期目标同样需要具有价值，这是为了避免时间的浪费，如果我们需要转换目标或放弃目标时，中期目标的价值就显得尤为重要了。长期目标应让员工心中具有一个崇高的使命感和鼓舞意义。我认为最典型的应该为军人或医生这一类职业所赋予他们的天生使命感。

在制定目标后，我们需要解决问题，在思考的过程中，往往框架逻辑或调理的思考效果要远远好于随心所欲的思考。在面对一个问题时，我们首先要了解原因，明白为什么。之后再思考解决方案，在这一步中，我认为最重要的点有两个其一是数据，由于信息不足或信息不对称导致失败的例子数不胜数，尤其是在现在这个信息高度开放且信息量极大的时代数据愈发的重要。其二是果断，当我们一直犹豫不决，徘徊在几种方案之间时，就一会有问题，我曾经读过很多关于二战的书，其中中途岛我认为就是很典型的因为犹豫而败北战役。所以我认为当我们定出方案后，应该立即执行，而不是犹豫使用哪个方案。但这并不意味着我们不需要制定一个良好的方案。在开始工作之前我们应该用各种方法完善方案，使得方案趋于完美。但是一单开始工作，我们就应该全力以赴的完成工作而不是对计划指指点点。

在执行方案的过程中，我们要做的就是反馈，及时反馈可以很好地激励或者纠正团队中的个体，但往往矛盾也容易在这个过程中产生，你的要求往往会被看成是指责，在你告诉他们要做什么之后，他们往往会觉得自己低人一等。这时通过横向领导力可以有效的避免这些问题，包括对事不对人承担责任，提高团队各个角色的吸引力等等。缓解团队矛盾，并通力合作达到目标。

横向领导力培训 篇2

2014年3月至7月,为了进一步促进教育综合改革项目的深化发展,在由中国教育科学研究院与浙江省宁波市鄞州区政府共建的鄞州教育综合改革实验区,专家组围绕校长科研、培训与自主办学等方面现状开展了调查研究。该研究以鄞州实验区中小学校长为调查对象,通过问卷调查和访谈的方法,选取小学、初中和高中的正职校长进行抽样调查,共发放问卷150份,回收有效问卷123份,回收率82.0%。其中,男校长109名,女校长14名,分别占样本总量的88.6%和11.4%。具有高级职称者65人,占样本总量的53.3%。具有本科以上学历者108人,占样本总量的87.8%,其中具有研究生学历者2人,占样本总量的1.6%。在对回收的问卷进行数据录入后,本研究对调查结果进行了科学的统计分析。

阅读量高于国民人均,科研水平有待提升

校长每年图书阅读量调查表明,有13.8%的校长每年图书阅读量为1至3本,有43.1%的校长每年图书阅读量为4至6本,有13.8%的校长每年阅读量为7至9本,有29.3%的校长每年阅读量为10本以上。总体而言,有近八成的校长年阅读量在我国国民人均阅读量以上———2013年全国国民纸质图书阅读量为4.77本。校长在阅读的书籍类别中,位列前三位的分别是教育类、管理类、文史哲类,分别占样本总量的91.1%、67.5%、56.1%,这说明,校长所阅读的书籍类别与其教育领导者的身份具有紧密的相关性。校长需要进行更多的阅读,但阅读的同时也需要进行反思与研究,校长的科研水平较阅读情况来说,其整体水平有待提升。在校长的学术研究成果调查中,有9.8%的校长出版过专著,有74.6%的校长公开发表过论文,有63.9%的校长有区级以上获奖论文。在主持科研课题情况的调查中,有1/3的校长没有主持过课题,有1/2的校长没有参与过各类课题。访谈中,有校长指出,“自己作为小学校长,整天忙于各种杂事,很少能够静下心来做点研究,有时自己可能会写点东西,但由于写出来的大都是经验总结性的,杂志根本不予发表,久而久之,也就没有搞研究的欲望和动力了。”也有校长指出,“对于课题研究自己很迷茫,不知道怎么选题、怎么撰写文本,尤其是不知道在实践中怎么开展课题研究。”

校长培训项目多,培训形式有待改进创新

校长培训是校长终身学习和职业发展的重要环节。对校长开展不同类型、不同形式的培训,对校长的成长与发展具有重要意义。校长接受过的培训调查显示,接受校长任职资格培训的占54.1%,接受在职校长提高培训的占78.7%,接受骨干校长高级研修培训的占50%,接受专项、专题培训的占62.3%,另外还有7.4%的校长接受了其他形式的培训。这表明,全区校长接受培训的类型是多样化的,但通常主要是以专家讲座与小组讨论相结合的形式进行的,这种培训形式的实效性受到了一定程度的质疑,需要在培训形式上不断改进与创新。访谈中,有校长指出,“现在培训项目较多,但培训形式较为陈旧,虽然自己参加了很多培训,感觉收获不是很大。”关于校长最喜欢的培训形式调查显示,依校长的喜欢程度从高到低依次是案例分析与经验交流研讨相结合、国内外参观考察、异校跟岗学习、课题研究与学校改进相结合、专家理论讲座、读书交流,其百分比分别为76.4%、60.2%、46.3%、37.4%、34.1%、22.8%。

学校工作受干扰多,办学自主权有待加强

学校是一个系统,会受到校内外很多因素的影响。在关于经常干扰学校正常工作较为突出因素的调查中,有88.6%的校长认为是各类检查评比,后面依次是各种会议、各种调研、各种社会事务等,百分比分别是44.7%、37.4%、31.7%。的确,频繁的各类检查评比会影响学校的正常工作秩序,这无疑也隐含着校长缺乏足够的办学自主权问题。在关于实现校长办学理想还需要什么条件的调查中,有80.5%的校长认为需要更科学和更创新的评价制度,有69.1%的校长认为需要更多的人事权,有61.8%的校长认为需要更少的行政干预,另有30.1%的校长认为需要有更多的财权等。在关于办学自主性受限制的调查中,限制因素由高到低依次是自主决策、教师管理、人才选拔与任用、生源、办学经费、培养人才规格及教材,百分比分别是65.3% 、48.8% 、44.6% 、43% 、28.1% 、21.5%、20.7%。访谈中,有校长指出,“自己几乎没有什么自主权,比如在人事权上,自己想要的人要不到,不想要的人也没有办法处理;在财权上也是如此,绩效工资实施后,几乎没有可以支配的经费,学校的激励机制受到很大的影响。”由此看来,校长的办学自主权的确有待加强。

提升校长综合素养,扩大校长办学自主权

美国当代教育管理学家萨乔万尼指出:“在任何学校,校长在很多方面是最重要、最有影响力的人……正是由于他的领导,才确立了学校的风气、学习氛围、专业化水准、教师的精神面貌以及对于学生可能成为或不可能成为什么样的人的关系程度。”为此,我们针对调查情况,建议做好如下工作。

第一,加大对校长培训的力度,创新培训形式,进一步提升校长综合素养。

调查显示,宁波市鄞州区开展对校长进行培训的项目已经很多了,包括校长任职资格培训、在职校长提高培训、骨干校长高级研修培训以及专项专题培训等。尽管如此,很多校长还是反映培训的效果和质量水平并不是很高,他们提出要进一步提升自身的学校规划能力、顶层设计能力、文化领导能力、课程领导能力、教学领导能力、人际领导能力等。比如,关于校长希望自己哪些方面的素质得到进一步提高的调查显示,有的校长指出:“对于教育、教学的前沿理论知识还需进一步提高;对于师生管理中‘人’的问题还需进一步提高。”有校长指出:“在学校规划的综合能力和学校资源整合方面的能力还需进一步加强,以便能给学校一个更加科学合理的发展方向。”有校长指出:“自己的课程领导力、文化领导力还需进一步提高。”上述调查均表明,校长的教育科研素养不是很高。看来,创新校长培训形式,进一步提升校长综合素养已成为教育行政部门应该解决的一个重要问题。研究者认为,随着全区经济、社会及教育发展水平的不断提升,应着重强化校长的文化领导力、课程领导力、教学领导力等素养的逐步提高,从而使校长能够真正按照教育发展的规律以及学生身心的发展规律而不是借助于外在行政权力的推进来办教育。

第二,加快现代学校制度建设进度,进一步扩大校长的办学自主权。

领导力及领导力培训的文献回顾 篇3

关键词：领导力；领导类型；领导力培训

引言：企业的飞速发展，市场环境的高速变化使得高效的领导力越来越受到企业的关注和重视。团队不仅要在不确定的宏观环境下表现得更高效，而且高度的创新性和适应性更是给现代的企业团队提出了更高的要求。目前越来越多的企业采取以团队为单位的结构分化，所以领导者在团队中就扮演了举足轻重的作用。企业要做大做强做优，有赖于企业领导者素质的提升，而企业领导者的素质就集中体现在领导力上。高效领导力是企业公司有效执行的根本保证，是保持和提升企业公司核心竞争力的关键。企业公司培育和提升领导力，应制定与公司战略相一致的领导力发展规划，构建适合其自身发展的领导能力模式；应选择有效的领导力开发方式，建立领导力培训教育系统；造就学习型领导团队，培育高效领导团队决策力；倡导全面领导力建设理念，实施全员领导力建设策略。

一、领导力、领导力要素和领导类型

相比于领导而言，领导力更侧重于一种能力，是领导者实现目标的能力。詹姆斯在《领导力》一文中指出，领导力是领导者采取激励措施使人自愿地在组织中做出卓越成就的能力。作为一种能力，它主要发挥指导和协调群体成员的工作的作用。国内也有学者综合国内外学者对领导力的定义，提炼出领导力的一个共同点，即领导力是领导者向被领导者施加的一种作用力，领导力既是一种能力，也是能力实施的过程。从而定义领导力为领导者在特定的情景中吸引和影响被领导者与利益相关者并持续实现群体或组织目标的能力（朱峰华，2011）。

从领导力的角度分析，经典领导理论如特质理论、行为理论、情境理论、权变理论、路径- 目标理论、领导- 下属交互理论、变革型领导、团队领导、心理动力理论、领导伦理学等都涉及领导力的相关要素研究，或者可从领导行为中推导出若干要素。从领导力的角度分析，早期特质理论的核心是领导力问题而非领导问题。诺思豪斯在总结多种特质领导理论研究成果的基础上，归纳了领导力的主要特性：才智、自信、决策力、正直和社交能力。艾德尔认为领导者在履行职责时需要展现以下品质或特性：群体影响力、指挥行动、冷静、判断力、专注和责任心。美国陆军把领导力三个要素浓缩成三个词，即“成为”、“了解”和“行动”。其中，“成为”要求领导者有着领导者特质的价值和品质，即诚实、胜任其职、远见卓识、鼓舞人心。在“了解”方面，必须有一定程度的知识水平，并且掌握四项关键技能。要素“行动”，成功的领导者有三种关键的行动方式，即影响、执行和改进。

从起源、创新以及文化角度解释领导力，主要有以下四种类型的领导力，分别是包容性领导力、变革性领导力、全球领导力和信息化领导力。

包容性领导力起源于西方的教育学领域，其主要是基于教育多样性和差异性突出的背景下，西方学者提出了包容性教育的概念，并要求学校领导要具有与之匹配的包容性领导方式（Ryan，2006）。随着包容性领导力在教育领域取得了一定的成果后，学者们将其推广到组织管理领域中（朱瑜，钱姝婷，2014）。目前，已有实证研究表明，包容性领导对个体的心理安全、敢言敢为、员工参与等员工的态度和行为具有显著的影响，但是这些观点缺乏实证性验证。并且该实证性研究局限于西方文化的特定情境下，因此未来的研究要进一步在不同情境下引入不同的变量，对包容性领导力进行研究。对于领导力在组织结构变革中的作用，日本学者野中郁次郎认为重叠能够激发组织成员之间频繁的对话和沟通，侧重于研究组织中隐性知识的传递与转化。而在企业知识创新的过程中，领导力的发挥主要体现在面向知识创新的管理上，领导者需要明确管理的目的是综合利用政策的吸引力、经济杠杆和有发展前途的项目，聚集起一个有知识基础、创新精神和合作精神的团队，促进企业知识的高效转化，使企业从中受益。

变革型领导， 与组织的变化有着非常密切的关系， 要求采用积极地思维方式而不是被动的思维方式，具备以创造和创新为导向的领导能力（Pawar，2003）。另一方面，Burns（1978年）第一次提出交易型——变革型的领导理论，此后Bass（1985 年）以完善的测量工具，发现变革型领导为了让组织成员自发性发挥创造力和独自完成任务， 赋予他们责任和特权的同时， 也让他们为组织和公司专心工作。Downton（1973）首先提出了领导者对下属的影响力， 是建立在交易承诺等不同层次上的说法。之后

Bass（1985 年）以实际行动开发出测量工具，并认为变革型领导是领导者给下属一种自信、自负和受人尊重的感觉。Bass（1985 年）提出变革型领导“领导的意义在于以下属的服从为基础， 增加下属的欲望， 将内在动机， 甚至自由、平等、正义与和平等道德动机和愿望集于一体， 帮助下属的信念、愿望和价值变化， 鼓励个人、团体和组织变化”。Parry （2000年）认为变革型领导代表着有效率的领导， 它是转化下属的心灵到一个有动机和肯执行的高层次境界。Friedman & Lanbert （2000）认为变革型领导者必须能激励下属和营造组织的愿景， 并且在愿景的实现过程中让下属能够参与。李惠美（2010）认为变革型领导行为是领导通过向员工表达自己的思想和道德价值观， 激励员工， 让员工意识到所从事任务的重要意义，然后能够激发员工的需要，建立起相互信任的关系， 使下属为了组织、团队和部门的利益能够牺牲自己的利益，并达到超过原来期望的结果。

然而在世界范围内比较热门的领导力话题是全球领导力问题。从跨文化视角，Dorfman（2003）将全球领导力定义为一种跨越地理和文化边界的影响，并且这种影响不局限于全球化事物，也不局限于个人及其知识、技能和能力，也不局限于组织中的CEO。Carey等（2004）提出，全球领导力能够跨越地理和文化的边界以激发组织成员共同的愿景、促进合作的决策、适应全球变化浪潮、激励和授权多样化的员工队伍。而全球领导力概念的核心就是多元化，包括文化、人力资源、地理等。不同范畴的多样化增加了领导力环境的复杂性，因此，有效性成为全球领导力的终极目标（李云飞，2012）。依据Osland（2011）的研究，对全球领导者的认识的来源主要包括专家意见和实践研究，始于20世纪90年代的出版物可以作为文献回顾研究的起点，方法包括国内领导力研究基础上的外推法、采访、小组讨论，或是根据出版物作者咨询经验的观察等。陈春雷（2012）将跨文化管理、领导力和团队绩效三者结合探究跨文化环境下领导力对团队绩效的影响，构建了理论模型，完善了全球领导力的理论体系。

信息化时代的到来对领导实践、领导学、领导者及其领导力提出了挑战。信息化情境是信息化领导力体系中的自变量，大多数情况下是研究信息化领导力的切入点。对于特定组织而言， 信息化情境包括组织外部的社会、经济、科技、政治等宏观环境， 也包括组织外部的行业环境特别是竞争环境， 还包括组织的内部环境。Avolio & Kahai 和Dodge 认为， 信息技术应用可能会促进组织内部领导系统的发展， 也可能破坏甚至使组织内部的领导系统瘫痪（Avolio， Kahai and Dodge， 2001）。信息技术及其引发的信息化进程已经形成了新的领导实践环境和造就了新的领导群体， 人类正在经历的社会转型（ 从工业社会到信息社会的转型） 也已经促使人类组织管理模式发生了根本变革， 工业社会流行的官僚、等级、独裁式管理制度正在被信息社会的自我管理、合作和民主式管理制度所替代（ 克洛克， 戈德史密斯， 2004）。施乐公司“创造性领导力中心”的研究人员认为， 信息技术及其塑造的网络环境已经显著改变了领导环境、领导技能和领导内涵， 关于领导力的假设也必须改进， 在信息化环境中， 团队领导者而不是个体领导者起主导作用， 领导力的聚焦点已经从个体转向关系网络， “信息化领导力是超链接的”（ Pulley， Sessa and Malloy， 2002：Pulley， McCarthy and Taylor，2000）。Shamir 研究了无边界组织中的领导问题， 他认为， 信息技术所提供的强大的信息获取能力不仅改变了领导者的知识结构， 而且也改变了领导力的性质（ Shamir， 1997）。

二、领导力的识别与培训

企业进行领导力测评的目的在于期待这个管理者可以在未来给组织带来突出的业绩。而这个预测的依据， 就是该管理者在过去的经历和经验中所积累的行为能力。从测评方式来识别领导力，主要有四种测评方法，分别是商务环境模拟测试、以素质为基础的问卷调研、面试和心理测评。商务环境模拟测试需要针对给定的任务进行模拟演练，由专业测评人员观察每个人的行为，从中发现参与者在解决问题中表现出来的各种能力。问卷调研和面试是常用的领导力识别方法。而心里测评以心理学为基础，通过大量的统计数据分析筛选出相应的问题，并证明其效度和信度，其中，常用的工具有智力测试（如瑞文标准推理测试）、情商测试（如丹尼尔·戈尔曼的ECA）、职业动机测试（如约翰·霍兰德的Holland量表）和人格测试（如MBTI、

CPI、16PF等）。

识别到的领导力可能不完全适应组织的战略规划和组织目标，因此需要通过一定的手段培训领导力，使其具有变革性、权变性和高效性。领导力培训的基础有四个关键点，分别是自愿、经验、自主和行动（Malcolm Knowles，20）。从这四个关键点出发，领导力的培训方式大致分为四类，即接受式培训、指导式培训、指导型的发现式培训和探索式培训（Ruth Clark，1998）。其中，接受式培训通过把优质、完整和有营养的信息灌输到受训者的大脑中，缺点是受训者某种程度上不能将接收到的信息转化为有用的技能和知识；优点是便于受训者借助原有的知识体系找到与新知识之间的联系，从而跨越式地利用这些知识。指导式培训适合实践经验少的学习者，这种培训方式以培训师的指令为主，由培训师分析需要学习的技能和知识，创建明确的、符合测试内容的绩效目标，指导受训者按部就班的完成任务。指导型的发现式培训的核心是以案例分析为主、受训者和培训师共同参与。在这个过程中，培训师提供线索、提示、建议、纠正性的反馈，受训者必须自己发现问题、分析和解决问题，受训者的自由度和控制权较高。探索式培训强调学习者的完全自由，这种培训方式只需要培训师提供信息化的学习环境，而由学习者掌握绝对的控制权。但是，探索式培训需要大型的信息数据库和知识管理系统的支持。

领导力培训必须紧密结合和支撑企业战略。企业领导力培训体系的构建一定要从战略高度出发，通过培训实施，变战略为行动，保证战略在整个企业的高效落实，这样才能实现和证明企业培训的价值。

参考文献：

[1] Adair， J.艾德尔论领导能力[M].汕头：汕头大学出版社，2003

横向领导力培训 篇4

【课程目标】

 深度分析在企业领导中存在的困惑的问题  正确理解领袖、领导、领导力和管理的本质  全面掌握提升领导力的实效方法

 全面提升企业团队执行力和企业整体竞争力 【课程对象】 企业中高层管理人员 【课时安排】2-3天

【课程大纲】领导力培训-打造卓越领导力培训课程主要内容概括： 第一章 中国企业面临的挑战与中国式领导

课前测试：领导力自我测评，你的领导力指数如何？

一、领袖、领导、领导力和管理的本质内涵

1.什么是领袖、领导和领导力 2.领袖与领导的区别与联系 3.领导与管理的区别与联系

经验分享：领导者与管理者的10大区别

案例分析：从孙武练兵和唐僧的成功看管理与领导的区别

二、全面提升企业管理者的领导力

1、中国企业发展面临的严峻挑战

2、当代中国需要什么样的企业家

3、中国企业需要什么样的团队 案例：陈总的盒饭人生

经验分享：高效能团队的七大特征

4、妨碍领导力的21个习惯

第二章 领导力培训-打造卓越领导力培训课程之领导力提升的策略与方法

一、领导者的定位与职责

1、讨论：你的定位与职责是什么 案例：领导者的三种境界 案例：柳传志心得

案例：我的文章《从诸葛亮的失败看总经理如何有效授权》

2、一个好领导的两个标准 案例：稻盛和夫的成功之道

3、一个好领导的5种角色 案例：某体校篮球教练的尴尬事 心得分享：教练式管理5步曲

二、领导者的领导行为方式选择 1.教练型 2.顾问型 3.伙伴型 4.魅力型 5.专权型 6.民主型 7.放任型

讨论：你认为哪种方式最好？

三、领导者五大行为 1.以身作则 2.共启愿景 3.挑战现状 4.使众人行 5.激励他人

四、领导者的15种素养

五、领导者的10种能力提升

经验分享：领导者最关键的的3“服”能力 实战方法：领导者激励下属的10个技巧 经验分享：领导者激励菜单

六、新形式下领导者的人力资源的聚合和开发 1.如何识人 2.如何选人 3.如何用人 4.如何育人

七、领导者有效沟通的实战技巧 1.如何做好与上级间的有效沟通？

2.如何做好与同级间的有效沟通？ 3.如何做好与下级间的有效沟通？ 4.如何做好与客户间的有效沟通？ 5.如何做好与“小人”间的有效沟通？ 6.如何进行商务谈判？ 7.如何开好重要会议？

八、提升领导者工作绩效的实用工具

1、时间管理之－－第二象限管理法

练习：按第二象限管理法将某日工作内容进行分类，并说明理由

2、PDCA管理循环管理法

练习：运用PDCA循环管理法对自己的工作进行分析

3、鱼刺图分析工具使用方法

练习：运用以上工具分析一下目前自己某项工作存在的问题原因和解决思路

九、领导者的高效授权策略

1、权力意味着责任

2、会授权是领导者的基本素质

3、高效的授权策略

领导力培训心得 篇5

这次领导力提升培训内容涵盖面广泛，涉及面深入，用深入浅出的语言、生动浓厚的课堂氛围、精彩的领导力培训案例分析。让我从不同角度去体会最新的管理知识、领导理念，进一步拓宽了视野，升华了心灵，使我对企业管理的思路、观念与领导力思维方式的认识都得到了一次全面的更新和提升。通过这次培训，丰富了知识，转变了思想，提升了观念。让我深刻的体会到，领导力对我们今后工作经营上的重要性和迫切性。尤其是面对燃气市场在新疆日益激烈的竞争局面，如何通过加强领导力加快公司发展至关重要，通过这次学习，让我深刻的认识到公司只有通过提升领导力加强企业管理才是生存、发展并获得成功的坚实保证。

回顾起两天的学习内容，针对自己的实际情况，我总结如下几点体会：

第一、有多少个领导者就有多少种领导模式。具有随机、非模式化的特征。领导模式就是领导方法，哪位领导者在错综复杂的矛盾中抓住了主要矛盾，他就能把领导艺术演绎得出神入化。例如，牵牛要牵牛鼻子，十指弹钢琴，统筹兼顾，全面安排，这些就是所谓的模式化。领导艺术是指在领导的方式方法上表现出的创造性和有效性。一方面是创造，是真善美在领导活动中的自由创造性。“真”是把握规律，在规律中创造升华，升华到艺术境界;“善”就是要符合政治理念;“美”是指领导使人愉悦、舒畅。另一方面是有效性，领导实践活动是检验领导艺术的唯一标准。戈尔巴乔夫领导苏联解体不能说是成功的领导，霸王别姬也不能说是成功的领导艺术。领导艺术是领导者个人素质的综合反映，是因人而异的。黑格尔说过：“世界上没有完全相同的两片叶子”，同样也没有完全相同的两个人，没有完全相同的领导者和领导模式。有多少个领导者就有多少种领导模式。领导艺术是指领导者具有创造性的领导才能、技巧、艺术和方法。主要包括：决策的艺术、创新的艺术、应变的艺术、指挥的艺术，抓总的艺术、统筹的艺术、协调的艺术、授权的艺术、用人的艺术、激励的艺术。领导艺术是一个过程，是一个很复杂的过程，它通常情况下包含了三个部分的内容，追随者，就是说领导一定要有追随者，还包含了清醒的复杂性，比如说组织，还有外部的性写清醒，幸得是，最后是领导者本人，领导并不是在真空中进行的，他们与环境还有与跟随着相互作用，所以说当大家看到书店里所有这些书的时候，你可能读到是的一个领导在一件事情、在一个公司的时候，是怎样的，但是你却不不知道这个课程是怎样设置出来，因为是一个很复杂的过程，领导艺术是一个很复杂的过程。领导者是人，但是领导艺术却是一个过程。第二、信念比指标更重要，每一个企业的领导者都应当把坚持正确的信念，恪守以诚信为本的价值观放在所有工作的第一位，不能只片面地追求某些数字上的指标或成绩，或一切决策都从短期利益出发，而放弃了最基本的企业行准则。

第三、人才比战略更重要，没有人才作为基础推动，再壮丽的企划也只能是一纸空文。在21世纪，无论怎样渲染甚至夸大人才的重要性都不为过。21世纪是人才的世纪，21世纪的主流经济模式是人才密集型和智力密集型的经济。拥有杰出的人才可以改变一家企业、一种产品、一个市场甚至一个产业的面貌。例如在Google，公司最顶尖的编程高手Jeff Dean曾发明过一种先进的方法，该方法可以让一个程序员在几分钟内完成以前需要一个团队做几个月的项目。他还发明了一种神奇的计算机语言，可以让程序员同时在上万台机器上用最短的时间完成极为复杂的计算任务。毫无疑问，这样的人才对公司来说是有非常特殊的意义的。

第四、团队比个人更重要，在任何一家成功的企业中，团队利益总要高过个人。

第五、授权比命令更重要，管理需要给要员工更多的空间，只有这样才能更加充分地调动员工本人的积极性，最大程度释放他们的潜力。放权的管理会越来越接近于员工的期望，是最为聪明的管理方式。第六、平等比权威更重要。在企业管理的过程中，尽管分工不同，但管理者和员工应该处于平等的地位，只有这样才能营造出积极向上、同心协力的工作氛围。

第七、均衡比魄力更重要，很多人错误地认为，做领导就必须高调，有魄力，像一个精力充沛、一呼百应的将军一样。而最好的领导不是那种最有魄力的领导，而是那种具备了很好的情商，能够在不同的个性层面达到理想的均衡状态的“多元化”管理者。均衡的、多元化的管理者善于用理智的、全方位的思维分析复杂的情景，并针对不同类型的团队，或团队的不同发展阶段灵活选择管理方式。第八、理智比激情更重要，管理者应善于理解自己，能够在工作中自觉地、理智地进行自省、自控和自律。

第九、真诚比体面更重要，真诚是所有卓越的管理者共同的品质。管理者对管理对象必须以诚相待，实事求是，坦诚交换意见与分歧。

领导力培训课程 篇6

卓越领导力培训课程

培训对象

中高层管理人员 课程背景

中高层是企业的中流砥柱，而卓越的领导力与执行力则是企业管理的关键。有了好的领导力才会有好的执行力，那么扪心自问一下，我们在管理的过程中是否遇到过以下问题: 1.工作进度缓慢，效率不高？

2.不愿做额外的事情，内心没有归属感？ 3.抱怨工作乏味、没有目标，缺乏动力？

4.缺少相互沟通，遇到问题推卸责任、埋怨，造成工作滞后？ 5.谈思路一套接一套，却总是做不出成果？等等

以上问题既然存在，为什么却总是得不到解决？大家想知道这些问题背后的真正原因吗？首先领导力是一种有关前瞻与规划、沟通与协调、真诚与均衡的艺术。21世纪的领导力不仅仅是领导的方法和技能，也不仅仅适用于领导者，它是我们每个人都应该具备或实践的一种优雅而精妙的艺术。

案例：故事说的是著名教育家陶行知在任校长时，又一次在校园里偶然看到王友同学用小石块砸别人，便当即制止了他，并令他放学后，到校长室谈话。

放学后，王友来到校长室准备挨骂。

可一见面，陶行知却掏出一块糖给他说：“这奖给你，因为你按时到这里来，而我却迟到了”。王友犹豫间接过糖，陶行知又掏出一块糖放到他手里说：“这块糖又是奖给你的，因为我教训你不要砸人时，你马上不砸了。”王友吃惊地瞪

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大眼睛，陶行知又掏出第三块糖给王友：“我调查过了，你用小石块砸那个同学，是因为他不守游戏规则，欺负女同学。”王友立即感动地流着泪说自己不该砸同学。陶行知满意地笑了，掏出第四块糖递过去说：“为你正确认识自己错误，再奖励你一块!我的糖发完了。”

阅罢，我沉默凝神良久，而内心却是热血翻涌。我们过去都说“管理出效益”。这两年，它被另一个更时髦的词，那就是“领导力”。不错，领导力既是管理的核心，又是管理的升华。但是领导力是什么?有效的领导力又是什么?很多人都知道：是影响力。那么，影响力又从何处来呢?

有的人立即想到了“权力”，谈任何事都最关心“谁拍板”。有的人立即想到了“是非”，认为只要自己一心为公、自恃扬善，便不怕鬼叫门。

但我觉得都不对。而陶先生这一经典故事，则一举点破了我原先内心只是朦胧混沌的一个想法：“领导力的精要，是诱导„利用人性去诱导。

回到陶先生的案例，我们看到陶先生自始至终都没有指出过那个孩子一丁点错误，反而一次又一次地夸奖他，就是利用了人性中“以自我为上”——原来我居然会有这么多值得自豪的优点!而当这些本性获得出乎意料地满足时，他们就会失去理智地迎合对方、忏悔自己。

应该说，他对自己错误的认识，完全来自自己的智力与判断力，与陶行知无关;但他对自己错误毫无保留地忏悔表达，则完全是情绪至上被陶行知诱导的结果!而正是这种基于人性需求而被诱导出来的、发自内心的认知，对他的影响力才是最巨大、最持久、最深远的!

那么我们应该如何打造好的领导力呢，可以从以下8个方面来着手：

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培训大纲

第一部分 企业文化与价值观

企业文化是指企业全体员工在生产经营活动中形成并共同遵循的最高目标、价值标准、基本信念及行为规范。这是一种管理文化，不同于企业制度，它是员工物质文化和精神文化在企业中具体的总和。更具体地说，企业文化是企业和员工在意识、习惯和感情领域中的一致性的总和。

价值观是一个人判断是非黑白的标准，是一个人行为处事的准则，共同的价值观是产生凝聚力的基础，是企业文化的核心。

文化管理是对企业风格的管理 是一种塑造人、培育人的长效管理 是一种根本思维方式的管理

广大人是有头脑有能力的群体，有着自身的价值目标和理想追求，他们迫切需要和企业建立共识，古人云：“道不同不相为谋”，希望广大和广大人在今后的工作中是一对志同道合，风雨同舟的同路人。企业希望争取所有员工全身心地为企业服务，而这种争取绝对不能只靠提高薪水，而是靠营造良好的能使员工得到个 人满足的人文环境，给员工一片天地，我想广大科技公司能做到的。文化建设

关爱生命，关注安全，为振兴民族电子工业做出广大人的贡献。

生活中：恭敬老人，有孝心；；饮水思源，有良心；正直坦诚，有忠心。难道给予我们血肉之躯的父母都不愿报答的人能很好的对待他的朋友，能善待我们的企业？

工作中：公正民主，不偏袒；气度恢宏，能包容；待人友善，会合作；勤于思考，有深度；坚忍不拔，有毅力；干劲十足，讲效率；解放思想，敢创新。

做企业，先做人，企业的品格就是企业人的品格。常言说，骗人一时不能骗人一世，没有人格哪能有企业的吸引力和凝聚力，哪能有高质量的产品，哪能有

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客户的利益和幸福。第二部分 强烈信念与态度

领导者是企业的信念的支撑，如果领导者没有强大的信念，团队就不会有信念；一个没有信念的领导者带领一个没有信念的团队，结果不言而喻，更谈不上做事的态度。态度让愚者能智，信念让能者无疆！态度决定结果，一般来说，人的智力相差无几，工作成效的高低往往取决于对工作的态度。

•信念---领导力之源最近在《读者》上看到一个类似的故事：一个人在河里游泳，不幸被浪卷向下游，当他淮备放弃的时候，突然想起去年夏天看到一棵大树的粗枝就没在前方不远处。一股求生的欲望一下子充溢着他的每根神经，他奋力挣扎，当他费尽九牛二虎之力抓到树枝时，却发现经过一年的浸泡，树枝已经腐烂。这时候，救援的人及时赶到，他被救了起来，重新获得了生命。

生活中时常会碰到这样或那样的困难，我们一定要坚守住自己的信念，不要被困难吓倒。俗话说：守得云开见月明。我们的客户需要的是我们生产的功能可靠、真正能够保证企业生产安全、造福于人的高质量产品。我们要把造福于人作为我们最大的追求。

•卓越领导者的态度（敬业、感恩、学习、负责、奉献）第三部分 目标与结果导向

目前，广大产品，是身处百米之下工作的工人们的千里眼、顺风耳，这就是我们企业的价值所在，作为广大人也会为之自豪。这就是广大人的成就感，自我价值的具体表现。广大的价值目标是否能让广大人理解，那将是广大领导人的能力的体现，在这个问题上，不要只顾埋头工作，简单地把精力放在处理事务上，而应该把我们目标传达给公司的员工，并籍以带动公司员工，实现目标驱动效应，让我们的事业就像决堤之水，一泻千里直入大海。

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目标就是计划,是对结果的坚决要求,是整体的业绩，共同努力的方向！▲认真对待你手中的每一项工作

苦干加巧干，工作忙到点子上，就能事半功倍

▲要以成果为导向，不重苦劳重功劳，不重过程重成果

▲要把工作落到实处，要把能力显示在结果上

•紧盯目标，追逐成果，要做好以下3方面工作

1.确立自己明确的目标。2.制定实施目标的计划3.做出时间安排，确保计划实现

第四部分 以身作则的修炼

领导者的榜样作用具有强大的感染力和影响力，是一种无声的命令、最好的示范，对员工的行动是一种极大的激励；是建立信任的基础，如果你的团队不信任你，你就永远不会带领他们创任何成就，领导者以身作则方能令行禁止！身先足以率人，律己才能服人，平时的表现就是你的得分，修身不拘年龄，要诀是自知自省，推己及人，如果你习惯于从生活小事修养自己的品德，将来就更有能力塑造应付大事的毅力 第五部分 人格魅力

何为人格魅力？首先要弄清什么是人格。人格是指人的性格、气质、能力等特征的总和，而人格魅力则指一个人在性格、气质、能力、道德品质等方面具有的能吸引人的力量。在今天的社会里一个人能受到别人的欢迎、容纳，他实际上就具

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备了一定的人格魅力。追随者是先接受领导者的为人然后才接受他的蓝图，这是一种符合自然法则的征服力。

要想形成这种魅力，需要具备以下几个方面：

1、某一能力的突出。比如一个设计水平很高的人在设计师的圈子很有吸引力和影响力，当然，在其它行业的人的眼里，也会因为你在设计领域的成绩、成就而欣赏你、尊重你。比如刘翔，在110米跨栏的优秀成绩带来很多人的喜欢和尊敬。比如史玉柱、比如马云、比如开复老师，比如，，，总之，在某一领域的突出能力是人格魅力的基础。

2、高尚的思想和社会责任感。再有才，再有钱，如果没有高尚的品德，没有社会责任感，没有爱心，也不会得到他人的尊重，更何谈人格魅力。

3、你自己的理想。即使你现在一事无成，但是如果你有一个崇高的理想，你把你的这个理想反复地告诉他人，他们慢慢地就会欣赏你、支持你、尊重你。

4、积极乐观的生活态度，甚至激情！很多人都是缺乏激情的，很多人甚至生活不够积极，因为很多人不明确自己的方向和理想。如果你有自己的理想，你就会积极地去追逐，充满了激情地去前进，这种激情，很感染人的！

5、掌握更多更全面的知识。除了在某一专业领域的能力，掌握更多专业以外的知识，更能获得人们的“意外的欣赏”——在跟你沟通过后，你表现的知识超乎他对你的认识的时候，人们会在“惊讶、意外”之余，对你更加欣赏，这时候，超越欣赏的感觉，就是你的人格魅力。

6、你的言谈举止显露出的气质。你需要锻炼自己的演讲能力，表达能力。你有没发现，同样的知识，在不同人的表达中显露出的影响力不同。所谓言之有物：谈

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起来很专业、谈起来很有激情，谈起来很有思想，这样才叫言谈举止之魅力。

7、如果你没有以上这些东西，最起码，你可以努力。人们非常尊重努力的人。努力，本是就是最简朴的人格魅力。

8、你的仪表形象。这是关系不大的但也是最基本的。虽说人不可貌相，但是人对人的第一印象往往从形象上得到。你可以有自己的个性，你可以没有钱买名贵衣饰，但是，一定要干净整齐。人们会瞧不起穿着名贵但邋遢的人，不会瞧不起衣着普通但干净整齐的人。

谈到这里，我想说：不要被我列的这些东西所“吓”着——要具备这么多啊？什么时候才能达到啊？其实很简单，你只要每天都在进步（吸收知识，思考，就是最基本的进步）你就是在一点点建立自己的人格魅力。

专业能力+管理能力+人格魅力=领导力（带领一个团队迈向一个又一个高峰的人。）第六部分 建设高效团队

案例1：组成的篮球队，与4个人组成的篮球队比赛，得分的差距不一定是5比4，而可能是5比0；一个几千人的汽车装配工厂，只要其中一组人不工作，其产品就无法出厂--谁也不会购买没有轮子的汽车。每个成员都是团体必要的一部分，有凝聚力的团队才能具备战斗力。

案例2：登山过程中，登山队员之间以绳索相连，一旦其中一个人失足，其他运动员必须全力相救，否则整个团队都无法继续前进，而当所有人的努力都无济于事的时候，只有割断绳索，让那个队员坠于深谷，才能保住全队人的性命，而此时割断绳索的往往就是那名失足的队员。

但在实际生活中，许多团队名存实亡，原因就在于队员们缺少团队精神。像前面所提到的登山故事中，那名敢

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于割断绳索的队员所具备的团队精神，决不是一朝一夕就能养成的，这需要一个长期的潜移默化的过程。

日常管理中培养团队意识的好方法：

(1)作为领导当你评功论过的时候，要把团队的表现而不是个人的表现放在第一位。电影中常看到这样的镜头：一列特训队员中只有两名队员犯了错误，但领导者往往要命令全体队员一同受罚。起初，其他队员会怨恨那些犯错的队员，但日子久了，他们就会逐渐明白所有人都是荣辱与共的，所以他们就会主动帮助那些常犯错的队员一同进步，进行团队管理就是这个道理。这样做的同时，不要忘记提醒员工们，任何人评价他们的前提是视他们为一个整体。

(2)善于让团队来纠正个人工作的不足。一般情况下，这常会被认为是领导份内的事，但从企业发展的角度看，这更应该是整个团队份内的事。而且，高效的团体在纠正、提高成员工作表现方面的能力要比大多数领导都强得多。当然这样做开始会很困难，但当员工们适应了之后，你会发现，他们更愿意让同一个办公室里的人谈论他的缺点。

(3)绝对不要奖励无益于团体发展的个人表现--尽管有时候他的成绩也很出色，但真正出色的成绩应该是那些可以帮助团队实现整体目标的努力，否则你会把好不容易建立起来的团队观念抹杀得荡然无存。记住以下几个建立并维持高效率团队的步骤：（1）同别人共同拥有你的构想、目标和目的。

（2）带着愉快的神情做事。（3）明察周围形势，随时采取行动加强或修正。（4）尽可能以身示范。

（5）保持个人高度诚正。（6）显示真正的关切，增强同员工的互信。

（7）致力于奉献而不是为个人利益，并鼓励团体内每个成员也这样做。

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第七部分 授权与激励

• 什么是授权?指领导者通过与下属和员工共享相关信息，并让其控制影响员工工作绩效的因素，来给员工和下属提供更多自主权的过程，也可被定义为“给他人权力”。授权3要素 愿景 资源 权威 • 愿景就是预期未来清晰的心理图景;• 资源就是实现愿景需要的各种工具——包括知识技能,人力支持,设备和资金；

• 权威就是赋予下属进行决策的正式权力——名义上所说的授权。这3个方面缺少一个，下属就不会成功的被授权。什么时候应授权于他人？如果这一件行动任务由其他人来做,可以做得更好更快，或是别人更懂得如何执行，或是成本可以更低，这种情况，最好指派给其他人去做。•如果现在有其他更重要的行动任务或是战略规划应该由你来执行，就应当尽量把手上的次要事项指派给其他人去做，这样可以更好地善用你的时间。

•授权准则：

上司可以忘记检查，下属不可以忘记回复 布置工作要检查，执行工作要回复

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检查需要力度，回复要及时

主管不是千里马，在跑道上与下属赛跑。而是千里马的教练，给下属发展的空间，让其纵横驰骋，把事情做好。所以说领导者在管理过程中要张弛有度，在适当时机要懂得及时授权于下属。

激励是什么？激励就是让人们很乐意去做那些他们感兴趣的又能带来最大利益的事情。当然，关键是要用合适、正确的方法去引导，并让他们做好。尊重个人的正当需求 满足个人的正当利益 第八部分 沟通力

沟通是企业高速运转的润滑剂、思想共享的基础，很多决策都是由于沟通不畅而难以执行，很多矛盾也是由于沟通不利而产生。学会沟通，建立沟通渠道

横向领导力培训 篇7

一、领导干部培训的心理特征分析

领导干部参加培训, 既有组织的统一安排, 又有个人的内在需求。需求因人而异, 不同的培训动机就表现出了不同的心理特征。归纳起来, 主要有六种心理表现:

一是交友心理。成人教育的实践证明, 成人参与学习与维持学习的重要因素之一是其与教师、与同学的人际关系状况[1]P14。有的干部把社交作为参加培训的第一需求, 不在乎学习多少知识, 更关注认识了多少朋友。这些干部, 往往把协调和处理人际关系作为领导工作的重中之重, 善于运用人际关系处理问题, 善于通过改善人际关系改善自己的行政环境。在参加培训过程中, 这样的干部会把更多的精力用在与他人交往上, 主动地去了解其他学员情况, 往往会成为教学活动的积极参与者。

二是任务心理。随着干部培训的制度化、规范化, 定期接受培训已经成为领导干部的基本要求。有的干部参加培训, 主要是为了完成培训任务, 达到规定的培训时间, 被动地接受培训。这样的干部没有明确的培训目标, 虽然能够按部就班地参加培训, 但学习的主动性较差, 难以获得明显的培训效果。

三是镀金心理。有的干部参加培训, 不仅仅是为了学习知识、提高能力, 而是为了获得一种资历, 在同职级人员中取得一定优势。这些干部在任职上多有年龄优势, 学历较高, 他们不过于重视培训的实用性, 往往追求知识的前瞻性和层次性。这样的干部, 一般对常规培训不感兴趣, 特别热衷于参加较高层次、较长时间的培训, 甚至是出国培训。

四是表现心理。有的干部具有较强的表现欲, 不仅是在工作上, 就是在培训中也能表现出来。培训班多是由相同职级的干部组成, 人数较多, 级别相当, 这就为表现型干部提供了自我展现的平台。这些干部参加培训的主动性强, 参与教学活动的积极性高, 非常注重自己的言行, 抓住机会就展现自我。他们在培训中多是态度认真, 善于独立思考, 敢于发表不同见解。在教学活动中, 不仅要当参与者, 还要当组织者, 多方面展现自己的能力和水平。

五是求知心理。有些干部具备参加培训的内在动机, 有较强的求知欲。面对形势的不断发展变化, 他们深深感受到了“本领恐惶”, 需要通过培训获得新知识, 增强解决现实问题的能力。六是预期心理。有的干部对参加培训有较高的期望, 想通过培训获得晋升或调整的机会, 特别是在中青班、后备干部班中表现较为明显。

二、引导领导干部树立正确的学习理念

人们的行为和实践均受一定理念的支配, 有什么样的理念, 就有什么样的行为和实践[3]P37。在心理特征分析的基础上, 引导干部树立正确的学习理念, 就会保证培训沿着正确的方向进行。

一是全面发展的理念。社会进步的重要标志, 就是人的全面发展。领导干部参加培训, 这不仅是组织对干部的基本要求, 也应当成为干部自我发展的需要。无论为什么而学, 学来总是自我受益最大。特别是现在的中青年干部, 知识水平越来越高, 但在自我全面发展上却存在较多缺陷, 个别的甚至道德沦丧、信仰缺失。每一名干部都要增强学习的自觉性, 把参加培训作为提高自身综合素质的重要渠道, 以培训促进全面发展。要修身立德, 强化自律, 成为遵守道德规范的表率;要内外兼修, 博专相长, 广泛涉猎各方面知识;要躬于实践, 言胜于行, 多一点实干精神;要淡泊名利, 坦然处世, 不断提升自己的思想境界;要培育情趣, 身心和谐, 学会健康地享受生活。

二是终身学习的理念。众所周知, 当今社会知识更新速度加快, 人才竞争压力加大, 这些外在环境变化客观上要求人们不仅需要接受高层次的普通教育, 还需要持续不断地进行终身学习[4]P132。领导, 就是领先引导, 不学习就会落后, 不学习就做不到领先, 就更谈不上引导。领导干部参加培训, 具有阶段性, 也有其局限性, 不可能把学习问题通过短时间培训一次性解决好。这就需要领导干部把集中培训与日常学习结合起来, 通过集中培训解决日常学习和工作中遇到的问题, 通过日常学习实现知识体系的不断更新, 实现学习工作化、工作学习化。有关部门组织培训, 不仅要重视培训效果的考核, 也要在培训中考察干部的日常学习, 使干部日常学习的成果通过培训得到强化。

三、有针对性地开展领导干部培训工作

《干部教育培训工作条例 (试行) 》把以人为本、按需施教列为干训工作的首要原则, 这就要求培训要适合干部的心理特征, 遵循干部的成长规律, 增强培训的针对性和有效性。

(一) 把参训干部作为教学资源来挖掘。

党校、行政学院的教师多是理论研究型, 通常缺乏实际的领导工作经验, 而领导干部本身的阅历、经验就是丰富的学习资源。在培训中, 可以运用干部的交友心理、表现心理, 引导参训干部总结工作经验, 展现自我领导才能, 让其他学员得到启发和借鉴;可以运用干部的求知心理, 组织参训干部开展研讨式教学, 发挥他们的主动性, 加深对理论的理解和把握。对既善于理论思考又富有工作成效的领导干部, 可以直接请上讲台, 甚至长期聘为兼职培训教师, 真正发挥领导干部的培训主体作用。从教学实践看, 领导干部对理论研讨、上台演讲、经验介绍等教学形式, 参与积极性较高, 只要组织好就能取得良好效果。

(二) 组织开展丰富多样的培训活动。

多样化的培训需求, 就要求多样化地组织培训。一是多层次举办培训班。适应干部的心理需求, 在举办培训班上, 既要发挥好本地培训机构的作用, 也要加强与国内外知名院校及培训机构的联系, 提高培训的层次, 调动干部参训的积极性。二是采取多样的培训方式。对干部进行培训, 要适应干部的不同需求, 设计丰富多样的培训内容, 采取灵活有效的培训方式。既要理论培训, 也要有能力拓展;既要有集中传授, 又要有分散交流;既要有固定的培训模式, 又要尊重学员的自主选择。三是增强培训的实用性。在培训内容的选择上, 应注意控制适度的内容量, 把握适度的内容深度, 筛选实用的内容信息, 有效地将教学内容与干部既有的丰富经验和工作实践联系起来, 达到学以致用的目的[4]P133。较高的层次, 灵活的方式, 实用的内容, 都会增强培训的吸引力。

(三) 强化对培训过程的考核与反馈。

横向领导力培训 篇8

教育信息化对学校管理者来说是一场新的系统变革的开始。新情况给领导力发展带来的困难是：怎样才能帮助校长应对系统变革。

视角的不同往往影响培训主题的确定，一种视角是使校长成为现代教育的“通才”，以“知”为培训目标，向校长头脑里灌输大量新知识；还有一种视角是使“知”、“行”结合，将课程改革作为培训的背景，选取较小的专题，把校长培训与提升校长对学校信息化的影响力结合起来。我们始终坚持，培训主题和结构的确定必须有一个基于本土和基于实际的科学调查的过程。

通过个别和小组形式的寻访调查工作，我们决定把“学校教学评价与领导力发展”作为校长培训的主题，把培训目标定位为“为学校校长提供一个机会，共同研究用现代评价来推动技术整合于课堂的策略，并帮助他们各自形成一个可以回本校推行的个性化的行动计划”。按照这个主题，我们引进了当代国际教育中的主流观念，如以21世纪技能来丰富校长的办学思想，以多元评价方法来告诉校长现代教育是如何引导自主学习的，以教师课堂行为评价来帮助校长判断教师的角色是否真正转换，要求校长把培训中的认识和收获转化成推进本校发展的行动方案，考虑如何用校本论坛来发动教师参与学校信息化教育教学的建设。

一个管理者“不要仅仅满足于接受变化，还要主动去有所变化……要让自己成为变化中的一个重要组成部分”。在这个充满变化的信息时代，领导者不能满足于“知变”而回避在管理行为的突破，因此教育技术培训的主题应包含帮助校长成为“促变者”的内容。这应该是我们对学校管理者进行技术领导力培训时采取的基本视角。

二、活动：为思考和反思创造空间

培训方式之争，正在演变成对学习有效性的理解之争。用传授方式（做报告）来开展培训对校长来说有可能在短时间内获得大量的信息，对组织者来说也便于操作，但是高信息量往往伴随高遗忘率。校长在活动中通过自我思考和体验，更容易建构起有实践意义的解决方案。高效的培训是传授与体验两者结合的培训；传授引导下的体验和体验基础上的传授，成为培训活动的基本形态。

作为一校之长，校长多是给别人做报告，现在让他们像学生一样听报告，会不会感到过于“小儿科”而拒绝接受？然而事实表明，校长在活动中积极配合，在“头脑风暴”中尽情发挥。引导校长进入体验的方式主要依靠多样化的活动，例如：把结论的灌输方式变成从案例比较中自己得出结论；通过活动，反思自己的学习状态和参与程度；以参与修正评价量表的方式来使他们知晓什么是一份规范的作业；以设计并扮演情境剧角色的机会，来体会真实课程实践中的矛盾与解决。很多校长体验到的不仅仅是知识学习过程的滋味，也是作为学习者对何种学习环境更能创造高效学习的切身感受。

与其他培训方式不同，面向校长、旨在提高其技术领导力的专项培训，应更注重反思，必须为有充分思维质量的体验做好设计，为校长独特的个别化思考敞开大门，让校长们“能够把注意力集中在自己身上，并且努力把学到的领导力、决策力等先进的思想理念运用到他们能直接产生影响的管理规划工作之中”。

三、评价：融于培训全过程

在我们实施的以信息化教学评价为主题的领导力论坛中，学员不仅要关注课堂评价的发展，同时自己也在接受一系列评价。培训前座谈，关注校长学习需求以及了解校长教育技术的最近发展区。基于此确立学习目标，设计评价方案，公布评价办法。在培训过程中，根据不同的目的和要求，以口头和书面方式公布评价要求。校长的讨论、作业、展示以及他们的总结，都展现了他们对培训的理解，构成了评价的依据。通常我们请校长通过网络平台对教材内容、自己的收获，以及对培训实施的有效性进行评价。教员在培训结束以后据此反思，有的放矢地对下次培训提出修改意见。

如果说我们在领导力论坛中实施的评价形式与学习内容的关联是某种巧合，那么培训中学习与评价的联系则体现了现代评价的重点。这种培训方式尽管是校长在培训过程中体验到的，实则能影响他本人对现代评价的理解。这实际上也是对校长技术领导力的要求。

四、技术：与学习环境和谐相联

“用技术”和“用好技术”有时看起来距离很遥远。在培训主题和教材结构已经没有太大问题的时候，我们选择的技术究竟在学习环境中发挥什么样的作用，仍是要关注的事。美国管理者教育技术标准以“促进和支持协作型的、技术含量高的学习环境的形成，使其有益于学习方式的革新”，“提供以学习者为中心的学习环境，使用技术来满足学习者个人的和各种各样的学习需求”来衡量技术的作用。这使技术与学习环境和谐相联，既是校长技术领导力的重要评价标准，也是校长教育技术培训中的关注点。下表是我们在校长论坛中采用过的技术、用途和要求。

让合适（不是过难或过易）的技术进入校长的学习过程是校长教育技术培训班应有之义。技术内容和应用方式不能游离于培训的需要之外；技术学习的方式是应用体验式的，是渗透于学习过程中的。由于校长之间的信息技术水平参差不齐，在我们组织的领导力论坛中，技术的应用要求一直保持着适度的弹性。

技术的使用同样考问着我们对培训的基本信念。当我们确定自己应该选择某种技术工具时，要想想我们所希望的学习环境与应用的技术是否相悖；在选定技术的支持下，学习环境能否促进教师、学员和计算机三方面的互动；学习环境是否关注学习和问题解决过程，是否给新手易入门的“低门槛”，又给经验丰富的老手制作更完美产品的“高天花板”。假如我们思考并圆满回答了这些问题，我们同样可以为技术融入培训找到圆满的解决方案。

参考文献

[1]顾小清，肖玉敏.面向信息化的学校领导力：研究思路与展望[J].

[2][美]国际教育技术协会（ISTE）.苏珊·布鲁克斯·扬 .面向管理者的美国国家教育技术标准棗使技术标准为你所用：学校管理者指南[M].中央广播电视大学出版社.

[3]（美）梅瑞狄斯.D.艾什比 ，斯蒂芬.迈尔斯 编著.领导棗全球顶级CEO的领导智慧[M]辽海出版社.

[4]（美）Gary D.Barich & Martin L.Tombari 著,国家基础教育课程改革 “促进教师发展与学生成长的评价研究”项目组 译.中小学教育评价[M]. 北京：中国轻工业出版社.