浅谈企业销售人员的绩效考核（共10篇）
摘要：由于散布面广、开放性强、流动性大，销售人力资源管理一直是销售管理的重点，是企业管理的难点。相当数量的企业在这方面处于混乱、无序、管理粗放的状态，对企业管理者和销售员本身豆带来成长与利益的双重伤害。而绩效管理作为销售人力资源管理的一种工具和方法，对于企业管理的重要性已得到广泛认同，很多企业在这方面投入了很多精力进行研究和实验。但是，只有少数企业通过绩效管理达到了预期目标。因此如何对销售人员进行有效的绩效管理，已成为企业管理的重要内容。本文将从目前销售人员绩效管理的现状和存在的问题入手，探讨如何对销售人员的绩效考核管理更完善，达到真正意义的提升作用。
关键词：销售人员 绩效考核 企业 管理
一、引言
随着国内市场竞争日趋激烈，市场营销活动在企业活动中的核心地位日渐明显，销售人员作为企业经济效益的直接创造者和实现者，在企业中的地位和作用越来越重要，销售人才目前已成为企业的宝贵财富。但是由于公司的经管不善，没有合理的人力资源系统支撑，企业耗费很大代价招聘、培养的销售人才纷纷跳槽，同时带走了自己的客户，过于频繁的人才流失，给企业造成巨大损失，导致企业最终失去的竞争力，因此留住核心销售人才成为企业关注的重点问题。
要想留住招聘来的人才，除了要加强薪酬的竞争力外，还应加强销售人员的绩效考核管理。资料显示，销售人员跳槽主要原因是认为自己的劳动得不到公司的肯定和积极的评价，希望通过不断跳槽找到更适合自己的工作，以便更好规划自己的职业生涯。在市场竞争激烈的今天，销售人才成为竞争主要力量，公司之间互相挖墙脚已是普遍现象。因此建立科学可行的绩效考核制度是预防销售人才流失的重要措施，也是人力资源管理的手段、前提和依据。
许多企业都在实施绩效考核，并已为其做了大量的工作，却并未取得预期的理想的效果，归根结底原因如下：
1、能缺乏完善的管理体系
2、缺乏科学合理的管理方法
3、未考虑其销售人员的独特性，使其的选拔和培训不尽完善
4、销售人员的绩效考核只按其国外形式，而未体现其绩效考核的真正价值，基于以上原因销售人员的管理一直是企业管理中的一个难点。
二、销售人员特点
销售人员作为企业员工中相对独立的一个群体，其特点主要是，工作岗位进入壁垒低，工作环境不固定，工作时间弹性自由，工作对象复杂多样，工作过程灵活独立，工作业绩不稳定等。
正是因为销售人员独立开展销售工作这一特点，管理人员无法直接监督销售人员的行为。销售人员的绩效不仅与其付出的劳动挂钩，而且与现实大小环境相联系。我们无法用行为规范来约束销售人员的行为，只能通过科学可行的绩效考核制度引导销售人员的工作，对其作出公平合理的评价，使销售人员自发地研究销售工作，不断提升工作业绩及成果。
三、销售人员绩效管理充在的一个问题
销售在企业中的地位是不言而喻的，销售的好坏直接决定了企业效益的好坏。因此企业销售人员的绩效考核已得到广泛重视，但销售人员绩效考核体系还存在着很多问题：
第一，考核指标制定不全面，标准不科学，各指标所占权重不合理，指标的设置及权重不随企业战略及发展变化。致使绩效管理与企业战略相脱节。绩效管理是企业战略实施的重要工具，销售人员的绩效管理与企业战略实施脱节。会导致销售绩效不能圆满完成，但企业的总体绩效不佳的状况。一方面是企业绩效目标过分追求片面的销售数量，这种“只重数量不重质量”的导向，让企业的精力没法集中在长运的战略目标上。另一方面，许多企业在制定整体目标时往往是将部门自行制定的部门目标稍加整合，这种自下而上的目标，往往来源于部门利益本位主义和职能的局限性，不利于企业整体战略的制定和实现。因此，会出现销售部门制定的目标和取得的短期绩效可能对企业整体战略目标实现的不具有太大价值的情形，从而忽略定性的。并且考核指标设计上偏重销售指标的定量化，如考核销售人员的销售量、市场占有率等指标，从而忽略定性的考核指标，导致销售人员的目标是使自己的销售量最大化，仅注重于短期的销量，忽视长期的企业效益。
第二，绩效中缺乏沟通。多数企业采用上级考核下级的形式，主观因素很大，直接上级的个人偏好直接影响销售人员的绩效考核结果。而且销售人员的工作特点导致考核者本身缺乏对被考核工作过程的了解，考核信息的缺失使考核结果不客观，令人难以信服，更甚至会影响上下级关系。一个完整的绩效管理流程包括了绩效计划、绩效实施、绩效评估、绩效反馈、绩效改进五大环节。绩效沟通贯穿于整个流程中，通过管理者和被管理者的沟通协调，达成目标，实现任务的完成。但是大多数企业中，无论是最初绩效目标的实施，以及最后绩效结果的反馈与改进，都缺乏这种互动和沟通。
第三，考绩效管理的考核指标不科学。设置科学合理的考核指标是在绩效考核工作中最重要的环节之一，但目前较多企业的考核指标中都缺乏科学性。一方面，部分企业的考核指标过分关注一些短期指标而忽视了员工和公司的长远发展目标，致使销售人员工作热情不高，销售业绩不稳定，跳槽现象成为常态。另一方面，不少企业在设计销售人员的绩效考核时，重视结果而轻视过程。绩效考核是一个持续沟通的过程，很多企业往往不重视考核前中后的沟通，考核流于形式。对于管理者，绩效沟通使其不仅能够及时了解销售人员的工作结果，而且能够掌握销售人员的工作过程。对于销售人员，考核前沟通有利于销售人员对绩效指标和标准的认同，考核中沟通有利于提高考核的准确性，考核后反馈有利于改进销售人员工作中存在的问题，进而执行相应的改进策略。所以科学合理的绩效指标应当兼顾结果指标和过程指标，只重视结果的考核使绩效管理变成了事后考核。
第四，绩效考核方式不科学，科学的绩效考核涉及多方面的评论，考核方式的不科学会导致评价结果的偏差。使员工对考核结果产生不满，工作积极性会受到很大的打击。销售工作是销售人员、客户、销售主管三者互动完成的过程，对销售人员的考核应兼顾主管评价和客户评价，但很多企业对销售的考核主要是主管层面的评价，忽略了客户层面，这种主管审查式的考核方式会较多地融入考核者的个人喜好及偏见，所以使考核结果产生偏差，达不到有效管理的目的。
第五，考核的频率过高或过低。过频的考核不仅使销售人员产生心理上的压力，有抵触情绪，而且降低销售人员和管理人员的工作效率；低频的考核使销售人员产生心理上的惰性，不能最好发挥绩效考核的作用，不利于提升企业的销售业绩。
第六，考核结果不能应用于实际。很多企业制定和实施了绩效考核，但是对考核结果却不重视，不能充分利用起来，花费了大量人力物力后却不了了之。
四、导致销售人员考核现状的主要原因
第一，绩效考核在我国处于起步阶段，发展历史较短，很多企业不能形成能够实际运用的较为成熟的考核体系，还需要较长时间去将理论与实际结合。
第二，管理者对考核的重视不够，并且存在认识上的偏差。有的管理者认为考核仅仅是一种惩罚手段，不能利用考核不断纠正员工的行为偏差，使员工更称职，团队更优秀；有的管理者考核较为平庸，考核仅走形式，考核成绩平均主义，使绩效考核很难真正的贯彻落实。
第三，由于竞争激烈，很多企业为了经济效益从而忽略企业内部管理，将精力专注于市场开拓和产品研发上，不能着眼于未来，待企业绩效考核已经一团乱的时候才想到治理。
第四，考核过程不能做到公平公正公开，很多企业由于受传统的封闭式管理制度影响，缺少企业与员工的沟通，由考核者个人直接对员工进行考评，员工只知道考核结果，无法了解考核过程和考核者评语，更无法通过考核改进工作。
五、体验销售人员绩效考核管理的发展对策
基于上述问题及原因分析，要想建立科学的销售人员绩效考核体系，我认为需从以下几方面着手：
第一，制定销售人员考核指标应以企业营销战略为导向，将公司级的关键绩效指标分解至各部门，再由部门细化分解至销售人员，从众多考核指标中选取最主要的考核指标，确保考核指标具有明显的营销导向，使考核指标的设计与营销战略相一致。如企业战略目标为扩大市场，则设计指标时应以销售量、回款速度、销售利润等为重点；企业战略目标为维持现有市场，则设计指标时应以客户满意度、客户回头率等为重点。再以学习与成长等方面指标为补充，可以有效地鼓励销售人员的成长。
第二，指标的设计应以定性和定量相结合的方式。销售人员的定量指标为销售额、回款完成率、利润额、客户满意度等；定性指标为工作积极性、协作性、责任感、团队精神、创新能力等。只有通过定性与定量的结合，才能更好地控制住销售人员的绩效过程和结果，以期更客观地评价员工的表现，从而提升公司的效益。
第三，合理设置指标权重。考核指标的权重一般在5%~30%之间。权重过高，会使员工过分关注单一指标；权重过低，则不能员工引起重视。指标权重的设置影响到考核指标的执行情况，因此需根据企业战略目标导向来设置指标权重，与公司级战略目标有直接关系的指标权重应偏大。通过“012法”对指标的重要程度进行排序来确定指标相对权重，再通过“特尔菲法”征询专家意见确定绝对权重。
第四，适时调整考核标准。所有的考核标准都不是一成不变的，销售情况随着经济环境、季节变化、市场区域等都会有所改变，因此需根据不同的经济、季节、区域来调整不同的考核标准。如淡季的销售目标应相应减少，旺季的销售目标应相对增加；经济环境低靡时销售目标应相应减少，经济环境良好时销售目标应相对增加。
第五，将团队绩效与个人绩效挂钩，激励营销人员更注重团队的进步。营销人员若只注重自己的绩效，会导致团队内部过度竞争，影响团队整体绩效，甚至可能影响公司利益。因此绩效考核要将团队绩效与员工绩效紧密结合，使销售人员之间主动学习、互相配合，共同完成部门绩效任务，达到部门绩效和个人绩效提升的目标。
第六，建立制度性的工作例会。上文提到销售人员的工作特点导致考核者本身缺乏对被考核工作过程的了解，考核信息的缺失使考核结果不客观这一问题，因此必须建立制度性的工作例会。每周进行销售工作的总结和计划，每月进行书面总结汇报，可以使考核者清晰了解、对比各销售人员的工作开展情况，并及时进行客观地监控和指导；同时收集客户对销售人员的满意度调查，建立全面的考核信息收集系统。
第七，建立科学的绩效考核制度。首先要保证考核的公平公正公开性，一切以公开为基础，确保考核过程及结果真实客观；其次建立考核前中后的沟通机制，对销售人员及时进行过程沟通，从绩效目标的设定开始，一直到最后的绩效考核，都要保持持续不断的沟通，听取销售人员反映的问题，说明改进方法及建议；再次考核主体应多样化，考核者不能仅限于被考核者直接上级，可实行360度多角度全面考核，全面收集考核信息；然后建立考核申诉制度，销售人员认为绩效考核成绩不符合工作实际情况的可提出申诉，确保考核工作合理化；最后绩效考核结果应用到实际，与绩效奖励、岗位晋升、培训开发相结合，无论考核结果应用到哪里，其最终目的都是希望通过这种方式不断纠正销售人员的行为偏差，激发其工作热情，提高个人和团队的绩效，从而实现企业经营目标。
销售工作作为企业经济效益的来源，其工作态度及结果与企业目标有直接关系，因此建立符合销售人员特点的绩效考核体系来调动销售人员工作积极性是很迫切和必要的。
综上，绩效考核作为管理工具，对企业意义重大，对实现企业战略目标起重要作用。目前多数企业都有自己的绩效考核办法，随着内外部环境的变化，现有的考核方法会不能适应企业现状，我们必须与时俱进，经常进行内部协调与沟通，根据需要对考核指标及办法进行合理地动态调整，才能建立科学的绩效考核体系，提高销售人员的积极性。
参考文献
[1]李扬洋，孙永明，销观念与营销人员激励机制的研究[J]，商场现代化，2005(6)[2] 王荣，中小企业销售人员绩效考核管理办法探讨[J]今日科苑，2009(20)
[3]张建国、徐伟，绩效体系设计—&mdash战略导向设计方法[m]北京工业大学出版社，200
3[4] 刘兵、张静、陈晓洁，企业绩效管理终合模型的构建[J]，商业研究，2006(11)
近年来,在社会经济不断进步的背景下,各行各业在发展过程中,需要面对越来越激烈的市场竞争环境,提升自身的竞争力成为企业领导者广泛关注的话题。现阶段,企业管理人员应当注重加强自身的内部管理,从而在较强综合竞争力基础上,谋求可持续发展。
1 现阶段企业销售人员绩效考核体系中的缺陷
企业销售业绩的好坏同企业创造的经济效益具有直接的联系,销售人员素质的高低对企业的发展具有直接的影响。然而,现阶段,我国多数企业在对销售人员实施绩效考核的过程中,相关体系还存在一定缺陷。
首先,没有明确的考核目标。企业在构建销售人员绩效考核体系的过程中,由于对该体系的内涵以及实际功能理解上的误区,使得在对绩效考核进行应用的过程中,仅仅将其作为一项管理手段,这样一来,导致考核完全失去了目标,仅作为一种手段和形式而存在[1]。
其次,考核的标准不科学,同时可操作性差。在实施考核的过程中,并没有针对企业的营销策略而制定考核的内容,导致企业的发展同销售人员绩效考核体系之间存在一定差距。这与企业没有积极制定科学的考核目标具有直接关系,现阶段,企业在制定销售人员绩效考核目标的过程中,只是简单的将企业各项发展目标进行叠加,对企业销售的实际状况缺乏了解,从而也造成了绩效考核实施过程中,呈现出较差的可操作性[2]。企业为销售人员制定过高的考核指标,销售人员在实际工作中,工作压力过大,工作积极性受到严重的打击,不利于提升企业的销售业绩,更不利于促进企业的长期发展,还有部分企业制定的绩效考核指标过低,导致企业的销售业绩在没有较高提升的基础上,却为了奖励销售人员而耗费大量的成本。
2 完善销售人员绩效考核体系的措施
2.1 明确目标
负责企业销售人员绩效考核的人员应当首先制定明确的目标,在实施绩效考核的过程中,不可以盲目,只有树立明确的考核目标,才能够提升考核的质量,并对考核的结果进行充分的应用,才能为推动企业的发展奠定良好的基础。这一过程中,还应当将一定的原则赋予绩效考核,从而提升考核内容以及考核方式的合理性。
2.2 将企业营销策略作为重要导向
企业日常运行过程中,会将自身一定时间内的发展目标向各个部门进行传达,不同部门再对其进行层层分解,销售人员最后所获得的目标是最为细化的,接下来,在相关管理人员的指导下,销售人员应当对这些目标进行有重点的分析,从而制定最为科学的营销战略,在这一科学的营销战略基础上构建起来的绩效考核内容和体系,不仅有助于销售人员更加高效的完成自身的任务,同时也有助于推动企业的进步和发展。
2.3 提升销售绩效指标的可操作性
提升销售绩效指标的可操作性,首先就应当科学的设定绩效指标,指标的难度不易过高或过低,同时还应当在不同的工作阶段为销售人员设定不同的目标,才能够对其产生激励的作用。例如,在销售初期,企业应针对职工个人能力,为其设定工作目标,促使其在日常工作中,能够通过自身的一定努力来完成这一目标。这样一来,绩效指标的激励性呈现出来,职工在这一激励作用下,提升了自我,并为企业创造了经济效益,这样的绩效指标就体现出了较强的可操作性,其功能也充分体现出来。
在接下来的工作中,销售人员的能力有所上升,此时要想提升绩效指标的可操作性,就应当将职工工作中展现出来的态度和行为等纳入指标范围内,在全方位的考核过程中,不仅能够推动企业销售量的上升,更重要的是,可以促使销售人员对企业的服务理念产生更加深刻的认知,从长远的角度来看,对于企业实现长期可持续发展具有重要意义。
总而言之,在为销售人员制定绩效考核指标的过程中,其可操作性是至关重要的,这直接关系到销售人员的工作积极性,因此相关工作人员,应从销售人员的实际工作入手,对各项绩效考核指标进行设立,避免考核指标的形式化和表面化。
3 结论
综上所述,企业管理决定了企业综合竞争力的高低,企业管理者在积极加强企业管理的过程中,针对销售人员的管理,需要对绩效考核体系进行应用。值得注意的是,在构建绩效考核的过程中,必须建立在企业发展战略基础上,同时以鼓励销售人员的工作积极性为主要的出发点,只有这样,绩效考核体系在实际应用过程中,才具有较强的可操作性,也才能够将该体系的功能真正发挥出来。
参考文献
[1]姜珂身,冯国忠.医药企业销售人员绩效考核设计——基于平衡计分卡[J].现代商贸工业,2014,24(8):105-106.
销售人员的绩效考核
考核设计的基本框架
在设计考核机制时应关注两个基本问题，即：考什么的问题和怎么考的问题。前者主要在于明确考核基础、考核指标和考核标准；后者则包括了考核角度、考核方式、考核周期、考核沟通和反馈等相关内容的设计。如表1所示.
四大考核基础
考核基础是考核指标的来源，是考核的根本驱动因素，它包括了战略、流程、能力和问题四个主要方面，它们对于销售人员都具有适用性。
战略基础是考核指向的保证，它为考核提供战略性的指标。一般来说销售人员的考核指标都来自于市场战略目标的分解，因此相对于其他职能的考核更具有直接的战略性指向和意义。
流程包括两个主要方面：一是支撑业务流程的职位功能与职责；二是基于各个业务流程的各职能、职位的相互配合状况。基于流程的考核是由“点”到“线”的考核。针对销售人员时，这就要求既关注其工作本身的业绩产出，也要关注他们与其他销售角色或者其他职能人员的配合。
能力考核则更多关注人员本身的知识、技能、素质、行为等因素，而且往往体现出考核的过程导向。在关注业绩结果的基础上，通过能力考核有利于促进销售技能的提升和销售行为的规范。
基于问题的考核则主要是就在工作中出现的一些特别的、现实的问题进行针对性地考核，通过考核来确认这些问题的解决和改进程度，也可以体现为对上次考核结果中的差距或不足进行的再考核。
销售人员的基本业务指标
销售人员的基本业务指标主要包括：销售量、销售收入、市场份额、利润和客户满意度。它们用于对销售人员进行考核时会体现出不同的适用性和优缺点，如表2所示。
在具体的指标设计上要注意三个要点：一是尽量保证考核指标是销售人员自身可控的；二是“宜简不宜繁、宜少不宜多”，业绩指标一般不要超过5个，过繁过多的考核指标可能会给本来需要灵活性的销售工作带来限制；三是要把握“结果大于过程”的原则，可量化的结果性指标在数量上、权重上都应该占大部分，一些能力或行为指标的主要作用在于对结果性指标提供参照。我们不能因为某个销售人员能言善辩或者每天打1000个电话却没有获得多少订单来认为其绩效优秀。
“怎么考”的一些要点
第一、对销售人员群体进行分层次、分角色的考核设计，以获得较强的具体针对性。比如：考核方式上针对一般销售人员可采用通常的考核表形式，对于销售经理或总监则可以采用更具个性化的绩效合同或者述职的方式；在考核周期上对销售业务和工作性质相对稳定的销售人员可以进行例行性考核；如果销售工作的机动性强，则需要相应地提高考核频次；或者可以进行非例行的考核，尤其是当销售工作是基于项目进行的时候，考核周期就需要基于项目周期来设计。
第二、注意个人考核与团队考核的平衡。当销售工作是由一个整体性较强的团队完成时，可以侧重于团队考核进而以分享制进行激励，这时平衡的做法可以是：针对团队中的个人主要考能力或行为指标，针对团队则以结果性的业绩指标为主，个人获得的奖励与两类指标挂钩，但在权重上可以更偏向后者（如30/70）。
第三、针对一些高层销售人员，如大区经理、具有独特客户资源的销售经理等要注意通过考核来对其保持一定的监控，避免这类人员的过度“自治”和流失。过度自治可能导致其自立门户，他们的流失也意味着重大客户资源的流失。
第四、注重考核沟通。考核前的沟通有利于销售人员充分认同和接受指标和标准；考核中的沟通则有利于提高考核本身的柔性，尤其当销售工作受到自身不可控的外部市场因素影响的时候，可以促进考核指标和标准的及时调整；考核后的反馈一方面有利于发现差距和问题从而改进，另一发面也给销售人员提供了申述的机会，增强他们与组织的沟通，降低流失率。
第五、考核结束后要尽量及时地给予实际的奖励，保证激励的有效性。绩效奖励如果不能及时跟上，往往会使销售人员变得消极和缺乏士气。
第六、对于包括考核与激励在内的针对销售人员的人力资源管理工作，可以在人力资源部设置专员或小组来进行专门设计和管理。
销售人员的可变薪酬设计
考核的目的更多是为了提升和激励，与考核密切挂钩的可变薪酬是销售人员整体薪酬中最重要、最有激励性、也最具灵活性的部分。
可变薪酬的基本构成
销售人员的可变薪酬主要包括了奖金和佣金两个部分（一般还包括一些津贴）。两者都与考核结果密切相连，区别在于奖金是与目标紧密结合的，达到目标才有奖金；佣金则是干多少得多少。奖金可以与多方面指标相连，既奖销售业绩也奖具体的销售行为、能力和品质等等；佣金则只与销售业绩结果挂钩。奖金可能是累加的，也可以是一次性的；佣金一般都不进行累加。销售人员的薪酬就可以看作是对基本工资、奖金和佣金这些基本成分的选择与组合。
基本的组合支付计划
销售人员薪酬的组合支付计划包括了三个大类：纯工资计划、纯佣金计划及混合支付计划，混合计划中有包含了“工资+奖金计划”、“工资+佣金计划”及三者的复合支付计划。其中纯工资计划保障性、稳定性较强，适用于工作例行性强、周期长、额度大的销售工作；纯佣金计划风险性最高，强调短期可量化的业绩结果；混合计划则具有激励性和风险性兼容的特点，但是管理难度相对较高。
可变部分与基本工资的比率设计
在具体设计中我们会发现可变部分与基本工资的构成比率往往是设计计划的关键，它是对可变薪酬量与固定量进行调节的“调节器”。从比值设计来看，可以考虑如下的适用性，见表3。
一般来说，可变部分比重越大收入的保障性越低、激励性越强，但前提是销售人员对业务的可控性越强，同时支付的短期性越强，反之亦然。变动部分最好不低于薪酬总额度的10%-15%，否则它起到的激励效用可能小于支付这部分奖励而付出的成本。
从比率的变动性质来看，可以有四种比率类型，见表4。
表5标示了这四种比率类型的适用条件。
基于不同角色的报酬设计
从销售人员本身的角色定位出发，应该设计各有针对性的奖励计划。这里以“产品”和“客户”作为两个基本维度将销售人员划分为四种主要类型，如图6所示。
大客户经理的主要职责在于维持和发展现有客户，他们在工作中对客户进行服务、联系和沟通等事务性内容相对较多，因此基本工资的比重可以相对较高，奖金仍然指向维持和发展客户的绩效目标，佣金可以不用或少用。
市场经理的主要职能在于不断开发新客户、拓展新市场以提高市场占有率，从而可能需要更高的激励来激发和保持他们的开拓性，佣金往往成为首选的报酬成分。但由于与一个新客户达成交易所花费的时间一般是与一个老客户达成相当规模交易所花费时间的3-4倍，佣金计划又往往要求交易的短期性，因此一定比例的基本工资成为必要。
产品或技术专家一般负责为客户或者其他主要销售人员提供有关产品的信息或技术性支持，如基于项目提供前期的技术支持或后期的技术维护，因此他们应该获得一定的基于能力的基本工资，他们的考核和奖励可以基于项目的“里程碑式”进行；比如做售前支持的技术专家可以在订单签订后得到一笔奖金，或者是根据签单额提成佣金；此外，由于他们需要与其他人员配合完成项目，因此通常会关注他们的团队绩效和奖励。
渠道经理的职责很大一部分是对与各种渠道合作伙伴之间关系进行维护和管理，而非直接面对客户进行终端销售，因此对他们的考核和奖励不能仅仅基于结果性的业绩指标。其基本工资成分应相应地大一些，佣金一般是很少使用的。
还有一类比较特殊的销售人员——针对政府客户的销售人员。政府的销售项目往往是额度较大的订单；销售周期比较长，一般会在一年以上；政府客户可能相对强势，销售人员个人的技巧对影响政府是否签单不具有决定性意义。因此，这些销售人员的基本工资比重一般比较高，可以在订单签定时或者在销售项目完成后按销售合同给予奖励；或在项目过程中按“里程碑”绩效来支付奖金。
销售激励薪酬设计要注意“五个平衡”
第一、销售部门薪酬与其他部门之间的平衡。我们可以：以纵向时期和横向同类企业为标杆，在总额构成上保持相对稳定；对于层次相当的人员（尤其是中、高层）保持报酬水平的相当；考虑市场和产品周期给销售人员薪酬带来的波动，保持“波动”的均值与其他部门人员收入水平的平衡；保持工作风险、考核严格程度与奖励的平衡；通过薪酬保密机制保持平衡。
第二、个人奖励与团队奖励的平衡。比如通过“瓜分制”可以促进个体之间的竞争，通过分享计划可以促进团队合作，在设计时可以平衡考虑。从经验上说如果要强调团队整体业绩和激励的话，那团队成员之间的报酬差距一般不超过20%。
第三、长期激励与短期激励的平衡。销售人员一般被认为是偏好于短期激励的，但对于核心销售人员可以提供适当的股权、期权激励，并可以综合各种报酬成分设计年薪制；对于一般销售人员则要慎用股权激励，避免因其流失（尤其是集体性流失）而带走股权。
第四、奖励刚性与柔性的平衡。在奖励额度的设计上可以灵活运用保底、封顶和浮动定额的设计来保持奖励额度的动态调整。
第五、内部激励性与外部竞争性的平衡。销售薪酬除了强调对内的激励性外，一般还强调外部竞争力（后这也是前者的保障）；关键性的比率指标（如提成率、可变部分比率等）是比较的重点；在获得外部信息的方式上，正式的面向企业的薪酬调查可能不如非正式的面向人员个体的调查有效。
企业绩效管理中的十大核心问题
问题一：企业绩效管理与战略实施相脱节，战略目标没有被层层分解到所有员工，员工出现与企业战略目标相背离的行为。
问题二：企业绩效管理仅仅被视为一种专业的人力资源技术，没有与人力资源系统中的其它业务板块协同发挥作用。
问题三：绩效管理被赋予了太多的目的和含义，导致企业绩效管理的核心目的不明确。
问题四：绩效管理被认为是人力资源部门的工作，各级管理者没有在绩效管理中承担相应的责任。
问题五：组织、团队、个人之间的绩效存在差异，无法实现组织绩效、团队绩效和个人绩效的联动。
问题六：绩效管理指标没有重点，体现不出企业对关键业绩的关注和对员工行为的引导。
问题七：一套考核指标无法体现对所有员工的牵引。
问题八：不能很好地协调短期绩效和长期绩效之间的关系，过分突出业绩而忽视了企业的经营安全。
问题九：绩效管理成为奖金分配的手段。
让绩效考核激发销售人员的竞争活力
任何一家公司的营销工作都是一项复杂而多变的工作，涉及公司的方方面面--各个部门、各个工作环节甚至领导团队。尤其面临激烈的市场竞争环境，任何一个公司只要在公司管理机制的某一方面存在缺陷或处于劣势，这个公司就会在长期竞争中输给其他相对完善的竞争对手，从而造成机制上的落后导致的竞争被动。而销售是公司生存的命脉，遍布在全国各地的销售人员把握着公司的一条条生命线，如何真正做到客观、公正地评价每一个销售人员的工作业绩，使很多老总们常常陷入两难的境地。
应该说绩效评估和考核体系在公司经营管理中是源头和核心，主要包括岗位分析、岗位评价、关键业绩指标（KPI）考核、薪酬评估与设计等子系统，对激活人事管理职能、调动和发挥销售人员工作积极性，提高公司整体绩效起到了积极的促进作用。绩效评估和考核是一种有效的管理行为，它应贯穿于公司经营管理工作的全过程。而KPI是绩效管理系统的基础，KPI可以使各级销售人员明确各自的主要责任和工作目标，并以此为基础，明确销售人员的业绩衡量指标，建立明确的、切实可行的KPI评估考核体系是做好绩效管理的关键。
然而，很多正是由于绩效评估和考核，发生许多令人挽腕叹息的事情：
1、一位在某公司工作多年的中层销售人员H突然被总经理解雇。原来H在公司工作期间，业务开展得有声有色，业绩很好，和同事下属相处比较融洽，但前一段，H和总经理发生了一些工作上的矛盾，自己不以为然，没想到突然被解雇……
2、X公司是一家行业中不断崛起的公司，根据总部任命新的销售老总W空降过来主持大局，没过多久W通过所谓的面谈考核进行了大换血，将原先追随他的大批销售人员空降过来……
3、J是个能说会道的业务人员，但是业绩并不怎么样，还经常突然失踪，由于J善于察言观色，和上级关系十分亲密无间。过了两个月，J被调到市场部做经理，工资长了三倍……
4、客户经理K做了一个客户项目，忙得星期
六、星期天都没有休息，每天晚上十一二点才下班，最后却由于种种原因，包括一些客观原因，这个项目还是做砸了，客户非常不满意，还投诉到管理层。结果K这项工作的绩效就是零，而这项工作占了K当月收入的60％。
最后K感到非常不舒服，愤然辞职…… 的确，在中国的很多公司，人际关系的力量可以说是无处不在并且是无所不能，表现在工作与管理当中，绩效评估和考核也仍然是具有“中国特色”。一些的公司仅仅重视实质意义
汽车人才网 http://
中国汽车人才网 http://
上的考核而非管理，答案只有一个：要依此作为核发薪酬、淘汰选拔的凭证，更要依此把人分为三六九等。运作良好的绩效评估和考核一定要把握：目标明确、过程监控、全方位评估、结果反馈四个方面。
每个公司每年肯定都会制定一个销售目标，公司就要把全年的销售总目标、季度目标都向全体销售人员宣讲，并结合实际情况把公司的整体目标分解到各级业务单元，然后明确到具体每一个销售人员；如果每个人的目标达成了，也就意味着所属的业务单元的目标达成了；所有业务单元的目标达成了，并累积起来，就意味着整个公司销售目标的达成。为此一定要确定了一个时间，让整个销售团队进行充分的沟通和交流，比如谈一谈上月完成得怎么样，为什么？本月又要做什么？这就给了每个销售人员参与整个业务单元的决策，或者说有关自身的工作安排的一个机会。只有销售人员的认可度强了，整个目标才会得到很好执行。如果仅仅是自上而下地压任务，而不与销售人员商量，销售人员的积极性、认可度就会比较差。如一些国内公司的长期战略发展计划，往往会发现一些奇怪的现象，雄图大略地制订一些冲进５００强的目标，并不切实际地去制定业务目标，这不是痴人说梦，但要比痴人说梦所带来的危害要大得多。所以管理层不仅仅是与一线销售人员沟通，还有一个责任，就是给每一个销售人员一个正确的工作量，共同完成团体目标，使员工保持长期动力。
对于掌握公司一条条生命线的销售人员一定“授权要受控”，过程控制非常重要！其中日常报表制度与KPI考核联系最为紧密，如销售日志、工作周报、市场信息汇总等等等等，因为KPI考核必须建立在拥有相关报表的数据资料基础上，因此需要对上述可量化指标进行表格化的日常管理，积累相关数据资料，为评价指标的量化和衡量做准备，而且要求销售人员定期将有关管理表格向管理层汇报。还有月/季度述职报告制度：销售人员结合自身工作目标的执行情况定期述职报告的制度。公司管理层每月/季度召开一次销售人员述职报告会，进行相应的、客观的监控和评估。巡视制度：为了及时、有效地掌握一手信息，管理层或其代表将定期、不定期对各个业务单元进行巡视，与有关销售人员进行沟通和指导，重点了解销售人员各项工作的进展情况，并做出相应的评价结果。尤其是作为考评者对被考评者进行现场巡察后，要及时总结并告诉观察结果，包括做得好的方面及不足之处，在一个要素或一个期间考评结束之后，考评者还要将所有的相关信息通过合适的方式及时反馈给被考评者。这种反馈方式很符合人性，能使被考评者的销售人员乐于接受和真正受益。这样，被考评者无论是否通过了考评，都象是收到了一份礼物：要么是成绩肯定，要么是改进计划，两者都是很宝贵的。
全方位评估，又称360度绩效评估制度，是最早被誉为”美国力量象征"的典范公司英特尔提出并加以实施的。它是指由销售人员自己、上司、部属、同事甚至客户等全方位的各个
汽车人才网 http://
中国汽车人才网 http://
角度来了解个人绩效、沟通技巧、人际关系、领导能力、行政能力等。通过这种理想的绩效评估，作为被评估者的销售人员不仅可以从自己、上司、部属、同事甚至客户处获得多种角度的反馈，也可以从这些不同的反馈清楚地知道自己的不足、长处与发展需要，使以后的职业发展更为顺畅。避免有些管理者往往以自己的能力或好恶作为标准来评价部属。如与自己唱对台戏的给予低分，反之，则评为高分；自己某方面是弱项，则在评估员工时故意忽略，反之，则加大评估比重。这种做法的结果，肯定导致对员工表现或潜力的误判。全方位评估的实现不仅对销售人员本身有很大帮助，通过适当的资料收集，还可确认所经营团队的长处及不足。这样，公司一则可以使销售团队所有成员更有效地共事，二则可以据此作为规划公司发展方向的重要依据。此外，必须知道销售人员绩效中可评估的指标一部分应该是与其工作产出直接相关的，可以用数量、时效、成本、增长率、他人的反应等等指标来进行评估，又称为任务绩效；另一部分绩效指标是对工作结果造成影响的因素，但并不是以结果的形式表现出来的，一般为工作过程中的一些表现，通常称为：周边绩效。对周边绩效的评估通常采用行为性的描述来进行，而不是评价性的描述，评价性描述时多依赖评价者的主观感觉，缺乏客观性，如果是行为性的描述，则可以进行客观的评价。
根据销售人员的综合绩效评估和考核结果，往往与薪酬、奖励、升迁等等挂钩，无疑表明考核以结果导向，使公司进入优胜劣汰的良性发展模式。但是许多公司没有将绩效考核放在绩效管理的体系中考虑，孤立地看待考核，因此不能够重视考核后期的相关工作。要想做好绩效考核，还必须做好销售人员考核期时的结果反馈工作。在考核结束后，考核者需要与销售人员工进行绩效面谈，共同制定今后工作改进的方案。要保证评估结果的有效传达与沟通，这样才能保证不出现相互的猜测与不必要的心理防范而导致对工作的影响；最后，这种结果不要迅速地与薪酬挂钩，只有经过连续三次且间隔在相当时间之后，才可以相互联系，否则，对于个人销售人员与公司的发展，将是恶性与不可预测的。
总之，绩效评估和考核体系的建立对于公司的现代化运营以及销售人员的良性成长具有促进作用，但是还需建立起一系列配套制度，在公司内部建立起与市场经济相适应的优胜劣汰的用人机制和激励约束机制，激发销售人员的竞争活力和创新精神。
一、考核基本情况
（一）考核目的为了有效评价房地产销售人员的工作业绩，及时改进和提升工作品质，激励成绩突出的员工，鞭策落后员工，全面提高企业经营管理水平和经济效益，特制定本方案。
（二）考核以业绩考核为主，多种考核形式综合运用。
（三）考核周期销售人员采取度考核的办法，由统一对销售人员实施考核。
二、业绩考核操作办法
（一）业绩考核的原则。销售人员的业绩考核与部门销售业绩和个人销售业绩双向挂钩，部门销售业绩决定总提成额度发放的标准，个人销售业绩决定自身收入。
（二）销售人员绩效奖金的计算：
销售人员绩效奖金实发额＝个人绩效奖金应发总额×业绩提成比例
1、个人绩效奖金应发总额 个人绩效奖金应发总额＝销售数量奖＋销售价格奖＋提前收款奖
（1）销售数量奖：销售人员超额完成个人任务指标的，超过部分按元/m2支付奖金，超额指标达到%以上的部分，超过部分按元/m2支付奖金。成交者，按成交价%发放奖金。
（2）销售价格奖。销售人员操作结果高于规定付款方式折扣率的，按其差率的%计提奖金。
（3）提前收款奖。销售人员根据定购合同确定的付款日期，若提前10天收到房款，则按实际收到房款折算成面积，按元/m2支付奖金，提前收款时间每递增5天，折算到每平方米的提奖标准增加元。
2.业绩提成比例
（1）完成本部门计划销售任务100%以上的，按个人绩效奖金应发总额的110%支付。
（2）完成本部门计划销售面积任务的90%以上不到100%的，按个人绩效奖金应发总额的100%支付。
（3）完成本部门计划销售面积任务的70%以上不到90%的，按个人绩效奖金应发总额的80%支付。
（4）完成本部门计划销售面积任务不足70%的，按个人绩效奖金应发总额的60%支付。
三、相关奖惩规定
（一）奖励规定
1、受到客户表扬的，每次酌情给予元到元的奖励。
2、每月销售冠军奖元。
3、季度销售能手奖元。
4、突出贡献奖元。
5、超额完成任务奖元。
6、行政口头表扬。
7、公司通告表扬。
（二）处罚规定
1、销售人员不按照公司规定填写相关表格的，每次酌情扣发元到元的奖金。
2、销售人员完不成销售任务的，按元/m2扣罚，至每月工资不低于元止。
3、已转正的销售人员连续三个月不能完成销售任务的，员工待遇等同于试用员工；如果试用员工不能完成销售任务的，将被淘汰。
4、销售人员私下为客户转让物业收取费用的，做除名处理。
5、销售出现错误将视情况给予相关人员元到元的处罚。
6、销售人员不按顺序接待客户，并受到客户投诉的，第一次给予警告处分，第二次给予元的处罚，第三次给予元的处罚。
7、销售人员涂改客户记录的，视为作弊行为，第一次给予严重警告处分，扣除本次成交提成，第二次除名处理。
8、销售人员若因态度问题遭到投诉的，一经核实做除名处理。
随着我国社会主义市场经济体制改革的不断深化及加入WTO 后 国际经济间相互交流的影响，现代企业越来越意识到管理的重要性，但是管理是什么？管理是科学，也是艺术。这样的回答多少让人有点迷茫，也让人感觉有点高深莫测。实际上管理是实实在在的，管理是可以测量的，不能测量的管理是不存在的。绩效考核体系作为控制职能的具体体现，很好地评估了管理水平的高低。那么，究竟什么是绩效考核，为什么要进行绩效考核，考核什么，谁来考核及怎样考核呢？
一、什么是绩效考核
绩效考核简称为考绩，是人力资源管理的核心职能之一，可以从工作行为和工作结果角度理解绩效的含义。从工作结果的角度来看，绩效是在特定的时间内，由特定的工作职能或活动产生的产出记录；从行为角度来定义，坎贝尔认为绩效是人们所做的同组织目标相关的、可观测的事情；博曼和穆特威德鲁认为绩效是具有可评价要素的工作行为。总体看来，绩效考核是指企业组织以既定标准为依据，对其人员在工作岗位上的工作行为表现和工作结果方面的情况，进行收集、分析、评价和反馈的过程。绩效考核是企业内部管理活动，是企业在执行经营战略、进行人力资源管理过程中，根据职务要求，对员工的实际贡献进行评价的活动，强调每个人、每个岗位的特殊性。从执行结果来看，它包含对人的管理、监督、指导、教育、激励和帮助等功能。
二、绩效考核的作用
在绩效考核过程中主要的参考点是未来。我们不是为了解释过去如何，而是要将考核结果作为一种资源去规划某项工作或某个职工未来的新可能性，这就是对职工及工作的开发。彼得·杜拉克说过：“组织的目的是通过工人力量的结合取得协同效应”。
1、绩效考核是人员任用的前提
绩效考核是“知人”的主要手段，而“知人”是“善任”的前提。经过考核，对人员的政治素质、心理素质、知识素质、业务素质等进行评价，并在此基础上对人员的能力和专长进行推断，进而分析其适合何种职位，才能做到因岗配人、人尽其才。
2、绩效考核是决定人员调配的基础
通过绩效考核了解人员使用的状况、人事配合的程度，发现一些人的素质和能力已超过现职的要求，则可晋升其职位；发现另一些人的素质和能力达不到现职的要求，则应降职；发现还有一些人用非所长或其素质和能力已发生了跨职系的变化，则可进行横向调配。
3、绩效考核是进行人员培训的依据
人员培训应有针对性，针对人员的短处进行补充学习和训练。因此，培训的前提是准确了解各类人员的素质和能力，通过考核确定员工素质优劣及存在的问题，进行培训需求分析。同时考核也是判断培训效果的主要手段。
4、绩效考核是确定劳动报酬的依据
企业内部的薪酬管理必须符合劳动付出与报酬相吻合的原则，而准确地衡量“劳”的数量和质量是实行按劳分配的前提。只有密切工作
绩效与组织奖酬之间的关联性，才能使员工感到公平，激励员工努力工作。
5、绩效考核是激励员工的手段
根据绩效考核结果决定奖罚的对象及等级，激励先进、鞭策后进，做到奖惩分明，有利于提高员工工作积极性，出色完成组织目标。按绩付酬并将绩效视为调职、晋升、降职或解雇的依据，彻底打破了“大锅饭”，使员工在公平的环境中良性竞争，既与别人在同一客观标准下的收入或晋升作横向比较，又同自己过去的收入或晋升作纵向比较。如果比较的结果平衡，他就会感到公平。绩效考核为员工事先设立了考核目标，并辅以具体的考核细则。当目标设置科学合理时，能使员工产生满足感和成就感。绩效考核还有助于在企业内部营造“比、学、赶、帮、超”的气氛，使员工能够提高各自的绩效，从而提高企业的竞争力。
6、绩效考核是促进员工成长的工具
工作绩效考核好比一面客观的镜子，一把公正的尺子。把考核的结 果反馈给员工，让员工发现自身的缺陷和不足，可以帮助员工通过自身的努力逐步改进。绩效考核的应用范围很广。将绩效考核的结果应用于人力资源计划、招聘、选拔、薪酬、晋升、调配、辞退等各项具体工作，有助于企业做出正确的人力资源管理决策；应用于人力资源开发，可以提供员工优劣势的信息，帮助员工在现有岗位上创造更佳的业绩，加强员工的针对性培训，为员工的职业生涯和职业道路设计提供建议。
随着知识经济的到来和市场竞争的加剧，人们越来越多认识到，人力资源是企业生产的“第一资源”，是企业获取竞争优势的核心竞争力。如何提高企业中人力资源的素质，有效的绩效管理是关键的一环，企业在人力资源开发与管理中任何环节的正常运转都与绩效管理有着千丝万缕的联系。招聘中录用的员工是否真能适应工作要求，需要通过绩效考核来衡量；岗位轮换的实施需要员工的能力与岗位匹配程度的资料；职位升迁要考察员工的能力、态度、绩效；报酬高低需要以员工的绩效和贡献为基础；培训要以员工的现有能力、素质和潜力为依据。所有这一切都需要绩效管理活动为其提供详实的资料和信息。因此，随着人力资源开发与管理在企业运营中的地位的提升，如何做好绩效考核逐渐成为理论界探讨的热点和企业界关注的焦点。
伊利公司主干销售部门由上到下的管理层级分别是大区总经理、销售管理部、各区域经理、一二三级城市经理、一二三级营销代表。本论文所要研究的销售人员包含有区域经理、城市经理和各级营销代表, 不包括非销售管理部门的人员。
销售人员在公司业绩发展中是最主要的中坚力量, 他们每天在基层直接与客户进行沟通和联系, 对市场的把握和感知度都是最前沿的, 能够准确地把握市场行情和发展变化趋势, 尤其是在与客户的沟通中能得到客户对公司的反馈和改进意见, 对企业的营销策略、生产计划和新产品研发很有意义。
一、伊利公司销售人员绩效考核现状
伊利公司销售人员的绩效考核主要是按照月度进行考核的, 具体细化各项考核指标, 大体上可以分为两类:一类是定量指标, 第二类是定性指标。
定量考核包括考核销售人员的销售业绩, 如销售额达成、销售同比增长率、利润额、市场占有率和客户订单数量;除此之外, 还要考核销售人员的销售行动, 如销售人员每月平均拜访客户的次数、每次访问所用时间、每月是否督促客户按照销售节奏下单、每月消化公司强制性要求发货的品项数量是否达成、每月对新上市产品的销量达成的升值空间激励、客户投诉情况等。
定性指标主要考核那些无法直接利用数据计算分析评价的指标, 反映考核结果需要对考核对象进行客观描述和分析。伊利公司定性考核主要考核一些软性指标, 可以更加全面衡量一名销售人员的工作业绩。如考核城市区内销售人员的学习精神、团队合作精神、工作热情、创新能力、对企业的忠诚度等, 还要考核销售人员对公司产品的了解程度、平时对待会议的态度、工作是否规范。
定性指标也会存在着诸多问题和不足, 如:没有从战略的高度正确看待绩效考核, 认为绩效考核是如何约束员工, 是员工加薪晋升的方式;对员工的日常工作不能进行比较准确的评价和考核, 绩效考核指标体系不够系统和完善。大部分企业对销售人员的考核不能很好的落实。所以, 企业应该根据客观情况, 研究出一套可以适应大多数销售人员绩效考核的指标体系。本文正是基于这一原因以伊利公司销售人员为研究对象, 研究销售人员绩效管理体系的相关问题。
二、伊利公司现阶段销售人员绩效考核中存在的问题
对绩效考核的认识不足。通过对伊利公司销售人员的调查, 我们发现, 销售人员对绩效考核制度完全了解的人数仅占2%, 而对绩效考核制度不太了解的人数占到了54%, 调查人员中有43%的销售人员对绩效考核制度基本了解, 甚至有1%的销售人员对绩效考核制度完全不了解。
缺乏绩效考核的培训。与伊利公司的销售员工访谈中了解到, 销售人员入职前的培训中并不包括绩效考核的内容。公司培训部门只重视培养销售人员对公司的认同感、对产品的熟悉度, 以及销售的工作能力, 而对于销售人员绩效考核的内容, 并未涉及, 大多数员工是入职后在同事或者部门方案中才有了解, 而且了解地并不深入。大部门销售人员也是因为公司考核中对员工的工资水平有印象, 所以比较偏重自己的绩效工资的多少, 对绩效考核关注度并不太高。
缺乏对绩效考核反馈的执行力。在伊利的绩效考核制度中, 对于绩效考核反馈有正式的书面规定:直接上级在每月的20号左右应与员工进行绩效面谈, 反馈本月绩效考核的结果并提出改进建议, 每月25号员工与其直接上级向公司人事部门上交面谈访问表。人事部门每月都会整理员工的面谈访问表, 私下与很多员工沟通发现实际上很多时候员工与直接上级并未进行面谈, 上交的访问表只是在走流程, 管理层对绩效考核的重视显然不足, 绩效考核制度的执行并为完全贯彻, 绩效考核的反馈执行不足, 未能充分发挥绩效考核反馈的积极作用。
绩效考核缺少员工申诉渠道。伊利公司在绩效考核过程中没有意识到销售人员的个人发展及其心理需要的重要性。销售人员应该与公司建立起心理信赖关系, 将公司看作发挥自我才能的舞台, 从而更加有效地实现自我价值。然而传统的绩效管理方式忽视对员工的职业发展提供积极有效的指导和帮助。企业当前的绩效考核体系没有意识到申诉渠道建设对绩效考核制度的积极影响。
三、伊利公司销售人员绩效考核改进对策
完善绩效考核培训体系。定期组织销售人员绩效考核的培训, 通过培训, 令员工清晰的认识到绩效考核的意义与目的、责任主客体、绩效考核的设定方法、绩效考核方法、绩效结果的运用等一系列问题。企业必须把这种培训覆盖到全体营销人员, 增强培训效率, 通常需要请外部专业的培训机构来进行培训, 在培训中要实施模拟目标设定、绩效考核、绩效谈话等活动, 使用模拟形式和分组讨论, 促使员工快速熟悉相关流程。此外令企业主管掌握评估、鼓励、促进、聆听、说服等能力, 事先发现可能存在的问题, 并尽快找到解决问题的办法, 这种培训方式在控制不必要的错误方面具有非常好的效果。
营造出良好的绩效沟通氛围。有效的绩效沟通可以提高员工的工作效率, 传播企业的优秀文化, 而良好的企业文化又能够促使沟通尽可能地达到最佳效果, 进而提升企业的管理绩效。伊利公司应深刻认识到有效的绩效沟通与反馈在减少对考核公正性的质疑、提升员工工作士气、持续促进员工工作绩效、保证绩效考核公正性等方面起到的重要作用。树立销售人员的绩效沟通与反馈的观念, 增强各级管理者与下属的绩效考核的沟通与反馈意识, 不仅有利于增强员工的工作积极性, 提高工作效率, 也有利于解除员工的不满情绪, 建立和谐的员工关系和上下级关系;还有利于使员工感受到企业对其的重视, 提升团队士气;更有利于各级人员就企业绩效目标考核达成共识。
增强绩效考核信息的透明度和公平性, 完善合理的业绩指标与标准化的考核标准。在定位好明确的市场发展策略和清晰的销售人员工作职能以后, 需要有针对性的设计与之匹配的绩效考核指标。如果公司的目的是让销售人员以自己的能力、技巧、方法和手段来完成既定的销售额, 考核指标就可以简单的定位销售额、销售数量。而如果公司的目的是维持与客户长久的合作共赢关系, 那客户满意度、投诉率等指标就需要加入到考核范围内。为了更公平地对比销售人员之间的工作成绩和个人努力程度, 对于不同的目标市场需要制定标准化的业绩衡量标准, 不能一概而论, 因为企业在各个区域市场上采取的营销方式和策略各不相同, 比如对于成熟市场要求达成销售额度为主, 而对于新开发的市场则要求管道建设为主。
完善绩效考核结果的公示与反馈, 建立员工申诉制度。为了增进评估的透明度和公开性, 应该把评估的结果及时反馈给被评估者。在给被评估者反馈评估结果的过程中, 评估者需要明白工作中的优点和缺点, 力求公正、公开、公平。反馈结果时, 可以同意员工对自己的评估结果存在不同意见, 还要和员工一块解决接下来的改进计划。反馈的过程其实是彼此沟通交流的过程。在关于获得申诉信息上, 企业首先应该构建规范化的报表程序, 让员工可以根据所要求的内容提供信息, 方便去除大量的无效信息。同时按照信息化的手段完善ERP系统, 进而完成绩效考核信息的实时提取。在绩效考核的后期, 结果公示时应将定量指标每个指标的计算和定性指标每项的评分全部予以公布, 这样方便绩效考核, 也能更好地接受公司员工的监督。
通过本文的研究, 希望能对伊利公司销售人员绩效考核体系的改进构思一些有建设性的计划, 以便于提高人员绩效, 从而增强企业凝聚力和竞争力, 并为同类企业开展销售人员绩效考核工作提供借鉴。
摘要：在人力资源管理中, 绩效考核是员工绩效和周期性检测管理系统的评估, 以确定每个员工的贡献和不足, 完善内部运行机制和体系。本文以伊利公司销售人员绩效考核作为研究对象, 借鉴国内外的研究成果, 剖析伊利公司销售人员绩效考核存在的问题, 提出了改进对策。但愿通过本文的阐述, 可以为绩效考核执行者提供有益的参考, 促进企业发展。
关键词：销售人员,绩效考核,沟通机制,绩效反馈
参考文献
[1]王晓琼.做好企业中层管理人员绩效考核的几点思考[J].中国市场, 2015, (10) :53-54.
[2]方明亮.对销售人员绩效评价机制研究[J].经济与社会发展研究, 2014, 11:91.
关键词：KPI;销售业绩;需求预估;激励
1 KPI设计要求
要想KPI达到“在不影响激励其不断向更高业绩冲刺的前提下，还能同时激励其提高预估的准确性”的目标，相应KPI需要满足以下要求。
①销售业绩高，则KPI总分高;
②业绩相同的情况下，估计的越准，KPI分数越高;
③当其他区仓库存货又多同时该区域市场需求超过预估量时，业务员在此情况下也愿意去多销售。
本文以最简单的供应模式进行探讨，即以销售区域为单位。生产均按业务订单的预估汇总量进行生产，不额外生产安全库存及期末库存，产量由业务订单拉动。
2 具体KPI指标设定
假设业绩目标A是按年度的预算的目标值，实际销售量（业绩）为B，考核其达成率（达成率可以超过100%）。设达成率为C，
则达成率公式为：C=B/A*100%;这是大多公司常用的业绩达成指标。
另外，在计算上述达成率之前需再增加一个“倒扣业绩”要求，即预估准确性规则：
业务主管负责相关区域的当月业务量的预测，预测量为D，预测与实际销量之差的绝对值再乘以系数[λ] 后，于实际业绩中扣减，达成率中的B按扣减后的来计算。
例如，当期预测销售D为200万箱，实际销售B=100万箱，当期目标A=100万箱，取[λ] =0.1，则最终达成率按C={B-|D-B|*0.1}/A=90%进行计算。
3 业务主管激励情况分析
若各区域提报的预估量均由该区的业务主管提交，则各业务主管在无预估“准确度”要求的时候，往往要保障有足够的产品供应，往往一定程度上把预估放大，而在加入了预估准确度的“倒扣业绩”规则后，其就不会为了避免可能性较小的缺货风险而去选择承担可能性相对较大的“倒扣业绩”风险。
可以认为该区的业务主管内心预测的需求呈正态分布N（μ，δ），均值为μ，标准差为δ，如下图
采用类似“报童问题”的单库存模型运用边际分析的方法，探讨其在此KPI激励规则下，业务主管可能的行为。对于业务主管而言，最佳的提报预估数量发生在持有下一单位所获得的预期收益小于预期成本时。
对业务主管的预测而言，这里的收益指的是每个单位导致KPI中的达成率公式的分子部分，是增加1.1个单位的业绩或被倒扣？=0.1个单位的业绩量。
例如，若提报预估量选择按平均值μ，那么第μ个产品有50%的概率（实际需求量小于μ时）是该单位产品存在相比不存在是被倒扣0.1个业绩量的，另外有50%的概率（实际需求量大于μ时）是该单位产品存在相比不存在增加1.1个业绩量（卖掉一箱增加一箱的业绩量同时减少了1箱的预估差异1+1*0.1=1.1）。假设不被卖掉的概率为P，卖掉的概率为1-P，则
P*0.1≤（1-P）*1.1，由此推出：P≤91.7%，经查正态分布表z=1.4，
其最合理的提报预估量为μ+1.4δ;
提报预估量按μ+1.4δ，这样是最利于其KPI得的。同时，按此预估量进行提报，已经能保证91.7%的水平下不产生缺货了（不考虑跨区调货的情况）。
业务主管虽然在预测时不可能进行如此精确计算，也不一定能整理出自己的预测正态分布图，但按一般情况就长期来看，提报预估事件长期重复发生，经过不断的经验积累及对前期误差的修正，各主管的预测情况应该有靠近这个方法计算结果的趋势的。
另外，需讨论跨区调货的情况，当出现某个区域预估偏高导致库存过剩，而某些区域预估偏少导致供不应求时，按此KPI的设计指标，供不应求的区域仍然会愿意调货进行超预估量的销售，对实际销售业绩无任何影响。因为每多买一个单位，按公式计算是，增加了一个单位的业绩的同时只是扣[λ] （[λ] 一般小于1）个单位的业绩，按上例[λ] 取0.1，则每多卖一个单位，会增加0.9个单位的业绩（达成率公式分子增加0.9个单位）。
对于某个区域而言，不考虑允许其他区域调货的情况，需要改变该区不缺货的水平（服务水平），则理论上只要改变[λ] 即可，[λ] 越小则缺货水平也会越小。当然若再考虑允许其他区域调货，则缺货水平会进一步降低。
以上為供应链模式订单拉动情况下的讨论，其他情况若考虑仓库及安全库存，该模型仍然可以当做参考借鉴。例如，在安全库存较充足的情况下，就算提报预估量预估量偏少也不会限制自己实际销售额时，预估量会接近均值进行预测。
参考文献：
[1]Whitin T M.Price， inventory control and price theory[J].Management Sience. 1955，2（1）：61-68.
[2]Petruzzi N C，Data M.Pricing and the newsvendor problem： A review with extensions[J]. Operations Research，1999，47（2）：183-194.
[3]Choi T M，Chiu C H. Risk analysis in stochastic supply chain ：A mean-risk approach[m]. New York： Springer，2012.
作者简介：
一、绩效工资分配的基本原则
1、与业绩、岗位、技能和贡献挂钩，合理拉开差距的原则;
2、公开、公平、公正的原则;
3、定期考核，按月分配的原则。
二、绩效考核内容
1、月度考核
本部门人员月度考核统一使用《员工月度绩效考核细则》，对当月履行工作职责情况进行考核。
2、年度考核
本部门人员年度考核由当年每月考核得分的平均值、年度工作能力、态度考核综合确定。
员工年度绩效考核综合得分=员工每月绩效考核得分平均值×70%+能力指标考核得分×15%+态度指标考核得分×15%;
部门人员年度绩效考核综合得分位于前5%的为优秀。
三、月度绩效工资发放
员工月度绩效工资发放根据月度绩效考核情况确定。
员工月度绩效工资=月绩效工资基数×个人绩效系数×月考评系数
本部绩效工资基数根据本部工作指标完成情况部领导确定。
四、考评程序
㈠、组织考核
1、每月28日前，每个员工把自己当月的工作日记交部领导。
2、对员工考核，部长考核分占60%，副部长及部长助理考核分各占20%。
㈡、绩效反馈面谈
次月5日前，部门领导根据员工绩效考核情况进行反馈面谈，以帮助其改进和提高工作。
五、其他规定
1、请假者扣2分/天，连续或累计假(法定休息日除外)10天(含10天)，不享受当月绩效工资;
2、旷工半天者，扣发本人当月绩效工资的50%，旷工一天及以上者，扣发个人当月绩效工资。
发布日期2007年1月1日
实施日期2007年1月1日
沈 阳 中 顺 汽 车 有 限 公 司2007年销售公司绩效考核方案
为充分调动销售公司全体员工的积极性和创造性确保销售公司年销售目标的顺利完成制定本绩效考核方案。
一、基本原则
1、按照“以激励为主、按业绩取酬”的原则根据销售公司2007年销售计划并结合2006年销售情况以销售计划完成率及日常工作作为考核的主要指标以当月回款额计算销量。根据市场运行情况销售公司可在3个月后对本方案做出适当的调整。
2、销售公司全员参与考核即员工工资与销量情况、日常工作考核挂钩。
3、连续三个月计划完成率低于50者由人力资源部对其进行上岗再培训。培训期间的工资按工资总额的50发放。培训结束后经人力资源部和销售公司考核合格的返回销售岗位不合格的由人力资源部另行安排工作。
二、考核方案
见表1 — 4 3 表1 2007年销售岗位考核标准10000辆 岗 位 工资构成 各部分占工资总额的比例 4 注基础工资为固定收入计划完成率考核工资、日常工作考核工资、服务质量考核工资为绩效工资参
加计划完成情况和日常工作情况考核。基础工资 日常工作 考核工资 计划完成率 考核工资 服务质量 考核工资 区域经理、销售员 工资总额基础工资计划完成率考核工资日常工作考核工资 50 15 35 无 现场服务代表 60 20 20 无 副总经理 按公司现行考核规定执行。20 无 销售计划部、大客户支持部、海外事业部、售后服务部部长、副部长、部长助理 15 无 区域计划员 15 无 大客户部销售员 35 无 海外事业部主管、销售员 35 无 销售财务部、储运部人员 工资总额基础工资计划完成率考核工资日常工作考核工资服务质量考核工资 10 10 其他人员 工资总额基础工资计划完成率考核工资日常工作考核工资 10 无 5 表2 2007年销售岗位提奖标准15000辆.20000辆 岗 位 工资构成 提奖标准 系数 10000-15000台 15000-20000台 834-1250台/月 1251-1667台/月 月人均提奖额 月人均提奖额 常务副总经理 副总经理 区域经理 工资总额基础工资计划完成率考核工资日常工作考核工资 完成15000台对应指标时 当月最高提奖3000元 完成20000台对应指标时 当月最高提奖8350元。1.0 3000 8350 销售计划部部长 以区域经理为基数 1.1 3300 9185 售后服务部部长 1.0 3000 8350 财务部部长 1.0 3000 8350 广告信息部部长 1.0 3000 8350 销售计划部副部长 0.9 2700 7515 销售计划部、售后服务部0.8 2400 6680 6 部长助理 区域副经理 以所辖区域经理为基数 0.7 2100 5845 表3 2007年销售岗位提奖标准15000辆.20000辆 7 表4 岗 位 工资构成 提奖标准 系数 10000-15000台 15000-20000台 834-1250台/月 1251-1667台/月 月人均提奖额 月人均提奖额 销售员 工资总
额基础工资计划完成率考核工资日常工作考核工资 完成15000台对应指标时 当月最高提奖1000元 完成20000台对应指标时 当月最高提奖3000元。1.0 1000 3000 现场服务代表 以所负责区域内销售员平均数为基数 0.5 500 1500 销售计划部主管 以销售员为基数 0.5 500 1500 储运部主管、主任 0.5 500 1500 新闻办主管 0.5 500 1500 区域计划员 以所负责区域内销售员平均数为基数 0.4 400 1200 售后服务工程师、主管 以销售员为基数 0.4 400 1200 销售计划部综合人员 0.2 200 600 售后服务综合人员 0.2 200 600 广告信息部综合人员 0.2 200 600 储运部综合人员 0.2 200 600 财务部综合人员 0.2 200 600 新闻办综合人员 0.2 200 600 8 2007年销售岗位提奖标准15000辆.20000辆 岗 位 工资构成 提奖标准 系数 10000-15000台 15000-20000台 834-1250台/月 1251-1667台/月 月人均提奖额 月人均提奖额 大客户销售员 工资总额基础工资计划完成率考核工资日常工作考核工资 完成750台对应指标时当月最高提奖1000元完成1000台对应指标时 当月最高提奖3000元。1.0 1000 3000 大客户支持部部长 完成750台对应指标时当月最高提奖3000元完成1000台对应指标时 当月最高提奖8350元。1.0 3000 8350 大客户支持部副部长 以本部门部长为基数 0.8 2400 6680 大客户综合人员 以本部门销售员为基数 0.2 200 600 海外业务部销售员 完成1500台对应指标时当月最高提奖1000元完成2000台对应指标时 当月最高提奖3000元。1.0 1000 3000 海外业务部主管 以本部门销售员为基数 1.2 1200 3600 海外业务部部长 完成1500台对应指标时当月最高提奖
3000元完成2000台对应指标时 当月最高提奖8350元。1.0 3000 8350 海外业务部副部长 以本部门部长为基数 0.8 2400 6680 9 海外业务部综合人员 以本部门销售员为基数 0.2 200 600 10
三、具体说明
1、将销售公司员工的工资总额分为基本工资和绩效工资两部分基本工资为固定收入绩效工资为变动收入并参加计划完成情况和日常工作情况考核。将10000台作为考核基数考核标准分为低于10000台和超过10000台两部分。
2、月销售低于10000台对应的指标时按如下办法对销售公司各类员工进行考核。
2.1 区域经理、销售员以当月工资总额的50为基础工资工资总额的35以销售计划完成率情况为依据工资总额的15与日常工作考核情况为依据日常工作考核办法见附件《区域经理、销售员日常工作考核办法》。实得工资基础工资计划完成率考核工资日常工作考核工资 其中基础工资工资总额×50 计划完成率考核工资工资总额×35×计划完成率 日常工作考核工资工资总额×15-日常考核罚款金额。
2.2 售后服务部现场区域服务代表以当月工资总额的60为基础工资工资总额的20与所负责区域的平均销售计划完成率情况为考核依据20与日常工作考核情况为依据日常考核办法参照《2006年销售公司绩效考核方案》。实得工资基础工资计划完成率考核工资日常工作考核工资 其中基础工资工资总额×60 计划完成率考核工资工资总额×20×计划完成率 日常工作考核工资工资总额×20×日常考核得分
率
2.3 销售公司各副总以当月工资总额的20与销售公司的计划完成率挂钩。实得工资基础工资计划完成率考核工资日常工作考核工资 11 其中计划完成率考核工资工资总额×20×计划完成率 日常工作考核按公司现行考核规定执行考核工资具体为1500元以下基础工资为500元、15003000元基础工资为700元、3000元以上基础工资为1000元基础工资以外的部分均为日常工作考核工资。
2.4 销售计划部、大客户支持部、海外事业部部长、副部长、部长助理以当月工资总额的15与部门计划完成率挂钩。实得工资基础工资计划完成率考核工资日常工作考核工资 计划完成率考核工资工资总额×15×计划完成率 日常工作考核工资、基础工资同2.3。
2.5 售后服务部部长、部长助理以当月工资总额的15与部门计划完成率挂钩。实得工资基础工资计划完成率考核工资日常工作考核工资 计划完成率考核工资工资总额×15×计划完成率 日常工作考核工资、基础工资同2.3。
2.6 销售计划部区域计划员以当月工资总额的15与负责区域计划完成率挂钩。实得工资基础工资计划完成率考核工资日常工作考核工资 计划完成率考核工资工资总额×15×计划完成率 日常工作考核工资、基础工资同2.3。
2.7 海外事业部主管、销售员以半年工资总额的35与半年计划完成率挂钩每月预支工资总额的80半年结算一次。实得工资基础工资计划完成率考核工资日常工作考核工资 其中计划完成率考核工资
半年工资总额×35×计划完成率 日常工作考核工资、基础工资同2.3。
2.8 大客户支持部销售员以季度工资总额的35与季度计划完成率挂钩每月预支工资总额的80每季度结算一次。12 实得工资基础工资计划完成率考核工资日常工作考核工资 其中计划完成率考核工资季度工资总额×35×计划完成率 日常工作考核工资、基础工资同2.3。
2.9 销售财务部、销售储运部人员以当月工资总额的10与销售公司的计划完成率挂钩工资总额的10与服务质量考核挂钩。实得工资基础工资计划完成率考核工资服务质量考核工资日常工作考核 其中计划完成率考核工资工资总额×10×计划完成率 服务质量考核工资工资总额10×服务质量考核得分率 日常工作考核工资、基础工资同2.3。
2.10 2.1-2.9以外其他人员以当月工资总额的10与销售公司的计划完成率挂钩。实得工资基础工资计划完成率考核工资日常工作考核工资 其中计划完成率考核工资工资总额×10×计划完成率 日常工作考核工资、基础工资同2.3。详见表1。
2.11 销售公司新聘的区域经理、销售员、售后服务部现场区域服务代表试用期第一个月内不含培训期不参加考核。销售公司内部调整的区域经理、销售员、售后服务部现场区域服务代表如果调入地区具有成熟的经销商正常考核如果调入地区为空白市场或现有经销商已连续三个月以上未进车的第一个月内不参加考核。销售公司新聘培训的市场销售员学员、售后服务现场区域服务代表学员、区域计
划员试用期三个月只参加日常考核不参加绩效考核。
3、月销售超过10000台对应的指标时销售公司员工工资 实得工资基础工资计划完成率考核工资日常工作考核工资 13 提奖金额计算方法如下
3.1 销售员按负责地区超过分档计划的台数分档、按台计提每月结算一次。销售公司分别编制10000台、15000台、20000台销售计划确定销售员当月三档指标数量。完成全年20000台销售指标年最高提奖36000元。完成15000台对应指标时当月最高提奖1000元 完成20000台对应指标时当月最高提奖3000元 超过20000台对应指标时单台按20000台指标单台奖金的1.2倍提奖。假设销售员三档月份销售指标分别为X台、Y台、Z台实际完成数量为A台提奖金额计算方法见下表 分 档 提奖额 XltA≤Y 1000/Y-X×A-X YltA≤Z 10002000/Z-Y×A-Y AgtZ 30002000/Z-Y×1.2×A-Z
3.2 区域经理按负责地区超过分档计划的台数分档、按台计提每月结算一次。销售公司分别编制10000台、15000台、20000台销售计划确定区域经理当月三档指标数量。完成全年20000台销售指标年最高提奖10万元。完成15000台对应指标时当月最高提奖3000元 完成20000台对应指标时当月最高提奖8350元 超过20000台对应指标时单台按20000台指标单台奖金的1.2倍提奖。假设区域经理三档月份销售指标分别为X台、Y台、Z台实际完 14 成数量为A台提奖金额计算方法见下表 分 档 提奖额 XltA≤Y 3000/Y-X×A-X YltA≤Z 30005350/Z-Y×A-Y AgtZ 83505350/Z-Y×1.2×A-Z
3.3 区域副经理按当地区域经理提奖总额的0.7倍提奖每月结算一次。
3.4 大客户支持部销售员提奖方法 大客户支持部分别编制500台、750台、1000台销售计划确定销售员各月三档指标数量。完成500台对应指标以下时按2.8执行 完成750台对应指标时当月最高提奖1000元 完成1000台对应指标时当月最高提奖3000元 超过1000台对应指标时单台按1000台指标单台奖金的1.2倍提奖。奖金计算方法参照3.1销售员每月预支工资总额的80每三个月结算一次。
3.5大客户支持部部长提奖方法 大客户支持部分别编制500台、750台、1000台销售计划确定部长各月三档指标数量。完成500台对应指标以下时按2.4执行 完成750台对应指标时当月最高提奖3000元 完成1000台对应指标时当月最高提奖8350元 超过1000台对应指标时单台按1000台指标单台奖金的1.2倍提奖。奖金计算方法参照3.2区域经理每月预支工资总额的80 15 每三个月结算一次。
3.6 大客户支持部副部长按部长提奖总额的0.8倍提奖每月预支工资总额的80每三个月结算一次。
3.7 海外事业部销售员提奖方法 海外事业部分别编制800台、1500台、2000台销售计划确定销售员各月三档指标数量。完成800台对应指标以下时按2.7执行 完成1500台对应指标时当月最高提奖1000元 完成2000台对应指标时当月最高提奖3000元 超过2000台对应指标时单台按2000台指标单台奖金的1.2倍提奖。奖金计算方法参照3.1销售员每月预支工资总额的80每半年结算一次。海外事
业部可向人力资源部提出具体奖金分配方案。
3.8 海外事业部主管按销售员提奖总额的1.2倍提奖每月预支工资总额的80每半年结算一次。海外事业部可向人力资源部提出具体奖金分配方案。
3.9 海外事业部部长提奖方法 海外事业部分别编制800台、1500台、2000台销售计划确定部长各月三档指标数量。完成800台对应指标以下时按2.4执行 完成1500台对应指标时当月最高提奖3000元 完成2000台对应指标时当月最高提奖8350元 超过2000台对应指标时单台按2000台指标单台奖金的1.2倍提奖。奖金计算方法参照3.2区域经理每月预支工资总额的80每半年结算一次。海外事业部可向人力资源部提出具体奖金分配方案。16
3.10 海外事业部副部长按部长提奖总额的0.8倍提奖每月预支工资总额的80每半年结算一次。海外事业部可向人力资源部提出具体奖金分配方案。
3.11 销售公司其他人员提奖标准 部长、副部长、部长助理按区域经理平均奖乘以各自系数提奖其余人员按销售员平均奖乘以各自系数提奖。详见表2-4。销售员区域经理平均奖各销售员区域经理提奖总额/在岗销售员区域经理人数。超过20000台时单台按20000台指标单台奖金的1.2倍提奖。
4、业绩排名及奖惩
4.1 销售公司每月对区域副经理、销售员计划完成率10000台对应指标排名对区域副经理前三名、销售员前五名全国范围公布表彰并
予以奖励。
4.1.1 参加评选要求 区域副经理、销售员必须完成15000台对应的销售任务 区域副经理、销售员当月日常考核工资被罚款额不能超过100元。
4.1.2 评选时间 销售公司每月5日前得出上月评选结果。
4.1.3 奖励标准 月完成率排名奖励标准 单位元/人 职 位 第一名 第二名 第三名 第四名 第五名 区域经理 400 300 200 区域副经理 300 200 100 销售员 500 400 300 200 100 注所辖地区有2名含以上销售人员时每人奖励相应奖金。
4.2、销售公司对计划完成率后五名销售员全国范围通报批评。17
5、年终作总考核年计划量完成10000台对应指标已经在考核中扣除绩效工资部分予以补齐。
四、差旅费考核办法 为了加强企业管理合理控制费用支出降耗增效规范企业财务制度特制定本办法。
1、长期驻外的人员按销售计划完成率进行考核其标准如下
1.1、计划完成95以上含95按规定的标准执行。
1.2、计划完成75含7594之间按规定的标准减少15元/天执行。
1.3、计划完成50含5075之间按规定的标准减少25元/天执行。
1.4、计划完成50以下按规定的标准减少30元/天执行。
1.5、计划完成率为0按规定的标准减少50元/天执行。
2、区域公司负责人及其他业务人员考核标准参照上述标准执行。
五、年终奖励 年终销售完成15000台奖励70万元完成20000台奖励
100万完成20000台以上奖励分配办法另行制定。附区域经理、销售员日常工作考核办法。18 附件 区域经理、销售员日常工作考核办法 根据销售人员日常工作表现以工资总额的15作为区域经理、销售员日常工作考核。对不达标项制定相应的罚款标准。
一、区域经理日常考核
1、因工作不负责任不能及时检查、考核本区域销售员日常工作计划、总结、报表致使各类计划、总结、报表上报不及时或与当地市场不符的每次罚款500元并警告2次以上调离岗位培训。
2、每季度最后一个月25日前编制下一个季度的网络开发计划报销售计划部并按计划进行考核。未完成的每次罚款500元并警告2次以上调离岗位培训。
3、每月召开区域内工作会议总结上月工作情况检查、落实本月工作制定次月工作计划。于每月25日至30日将会议纪要传真至销售计划部。无故不召开会议、瞒报会议内容、工作计划与总结与当地市场不符的每次罚款500元并警告2次以上调离岗位培训。
4、因管理失职所辖区域内出现影响公司形象、造成公司重大损失事件的罚款1000元视情节可予辞退。
二、销售员日常考核
1、督促经销商上报终端销售发生销售当日16:00前上传中顺汽车销售服务管理系统因互联网不畅等原因不能上传的报区域计划员并在网络恢复后及时上传因督促不力造成上报时间超过48小时的罚款200元并警告二次以上的调离岗位重新培训。
2、伙同经销商瞒报库存量的一经发现予以辞退。
3、《形象考核返利表》每月25日前报销售计划部上报不及时每次罚款100元。经销商形象不达标故意隐瞒的罚款200元并警告再经发现者调离岗位培训。19
4、经销商出现特殊问题未及时上报领导、协调解决不力给公司带来极坏影响的罚款500元调离岗位培训。
三、区域经理、销售员共同部分
1、周报 1.1 要求字迹工整按照周报表格要求认真填写于每周六12:00前传真至销售计划部或发电子邮件到指定邮箱。1.2 未按时交付字迹潦草难以辨认的出现任何一项第一次罚款100元第二次罚款200元第三次调离岗位培训 1.3 大客户走访每周须2家以上并对走访情况在周报上详细记录并登记单位名称、联系人姓名、联系电话。如公司抽查故意瞒报的第一次罚款100元第二次罚款200元第三次调离岗位培训。此项要求1-2月份试行从3月份开始正式考核。
2、月工作总结与计划 2.1 要求按月工作总结与计划提纲进行编写于每月25日至30日传真至销售计划部或发电子邮件到指定邮箱。2.2未按时交付字迹潦草难以辨认内容不全出现任何一项第一次罚款100元第二次罚款200元第三次调离岗位培训。
3、广告计划 3.1 要求按照标准的《月份广告计划申请表》认真填报于每月15日前提报下月广告计划传真至广告信息部。3.2 未按时提交或说明的第一次罚款100元第二次罚款200元第三次调离岗位培训。3.3 区域经理要依照公司广告政策和管理规定并根据当地市
场情况认真审核。违反广告管理规定的第一次罚款200元第二次罚款200元并警告第三次调离岗位培训。
4、周转车管理 20 4.1 要求严格遵守中顺公司《周转车管理制度》。4.2 违反《周转车管理制度》给公司造成损失的罚款1000元视情节可予辞退情节严重的移送司法机关处理。
5、及时了解同类厂家销售政策、产品价格等重要信息报销售计划部。市场信息反馈不及时的每次罚款200元。
四、说明
1、区域经理、销售员因违反本办法一年内被警告2次以上者调离本岗位。
2、由于市场出现特殊情况无法达到考核目标销售员需向区域经理说明原因经区域经理认可后报销售计划部经公司领导批准后可对考核目标调整。
3、每月考核结果次月3日前通知被考核人如有疑义可在5日之前提出复查。
4、本考核办法罚款额最高为日常工作考核工资部分工资总额的15罚完为止。如果当月罚款额达到日常工作考核工资部分则调回公司培训。
5、考核标准从2007年1月1日开始执行。21 月份区域经理日常管理考核表 区域 姓名 年 月 日 项 目 管理规定 违规内容及次数 罚款额 备 注 管理类 工作责任心 网络开发 月工作会议 特殊问题处理 报表类 大宗用户开发与管理 周工作总结与计划 月工作
【浅谈企业销售人员的绩效考核】推荐阅读：
中小企业销售人员绩效考核管理办法10-22
娃哈哈销售人员绩效考核与薪酬设计10-14
销售员绩效考核制度07-27
销售人员绩效管理制度06-01
销售人员业绩考核07-23
房地产销售人员考核10-19
如何改进完善企业员工绩效考核的论文07-25
企业绩效考核目的10-21
制定企业薪酬绩效考核10-28
建筑施工企业绩效考核06-21
