报业集团子公司绩效考核浅议（精选8篇）
如何更好的分配收益，进一步调动员工的积极性，成为集团建立情形下薪酬管理的一项重要课题。
现行报业集团通常采用采编管理人员工资总额控制，经营人员按照经营业绩提取一定比例的方法确定工资总额，然后由各子公司（单位）自行确定具体的分配方法和考核方法。经营人员按照经营业绩提取工资，考核分配具有较强的操作性和可靠性；而采编管理人员工资总额控制，虽然可在总额内采取多种考核办法，但由于受总额控制的制约，上有“封顶”，仍然不能充分调动员工的积极性。同时，由于现行的考核办法记者多以发稿数量、稿件打分，编辑以版面数量、版面等级来最终确定分值和绩效，在一定程度上忽视了稿件质量。因此，如何和经营业绩挂钩，在完成预算指标的同时，适度增加员工的浮动工资，成为调整利益分配的一个行之有效的重要手段。
那么，如何在完成任务并在核定的工资总额范围以内作好薪酬绩效考核设计，进一步调动员工积极性，我们以为应尝试做好以下几个方面：
一、作好岗位分析
岗位分析是企业薪酬管理的基础。岗位分析也可称为工作分析或岗位描述，即根据企业发展战略的要求，通过采用问卷法、观察法、访谈法、日志法等手段，对企业所设的各类岗位的工作内容、工作方法、工作环境以及工作执行者应该具备的知识、能力、技能、经验等进行详细的描述，最后形成岗位说明书和工作规范。岗位分析是一项基础工作，分析活动需要企业人力资源部、员工及其主管上级通过共同努力和合作来完成。
员工的工资是与自己的工作岗位所要求的工作内容、工作责任、任职要求等紧密相连的。因此，科学而合理地分配薪酬必须同员工所从事工作岗位的内容、责任、权利、任职要求所确立的该岗位在企业中的价值相适应。这个价值是通过科学的方法和工具分析得来的，它能够基本上保证薪酬的公平性和科学性，也是破除平均主义的必要手段。
二、作好薪酬市场调查
薪酬的外部公平性是对企业薪酬水平与同行业、本地区劳动力市场价格相比较是否平衡的要求。企业的薪酬体系要达到这个目的，就必须在薪酬体系设计之初进行详细的薪酬市场调查，摸清行情，相机而动。只有这样，才能保证薪酬体系的激励性和吸引力，才能真正发挥双刃剑的作用。
三、确定公平性的原则
合理的薪酬制度首先必须是公平的，只有公平的薪酬才是有激励作用的薪酬。但公平不是平均，真正公平的薪酬应该体现在个人公平、内部公平和外部公平三个方面。
所谓个人公平就是员工对自己的贡献和得到的薪酬感到基本满意或满意。在某种程度上讲，薪酬即是企业对员工工作和贡献的一种承认，员工对薪酬的满意度也是员工对企业忠诚度的一种决定因素。所谓内部公平，就是员工的薪酬在企业内部贡献度及工作绩效与薪酬之间关系的公平性。内部公平主要表现在两个方面，一是同等贡献度及同等工作绩效的员工，无论他们的身份如何（即无论是正式工还是聘用工），他们的薪酬应该对等，不能有歧视性的差别。二是不同贡献度岗位的薪酬差异，应与其贡献度的差异相对应，不能刻意地制造岗位等级差异。外部公平，则是指企业的薪酬水平相对于本地区、同行业内在劳动力市场的公平性。科学管理之父泰勒对此有深刻的认识，他认为，企业必须在能够招到适合岗位要求的员工的薪酬水平上增加一份激励薪酬，以保证这份工作是该员工所能找到的最高工资。这样，一旦员工失去这份工作，将很难在社会上找到相似收入的工作。因此，一旦员工失去工作，就承担了很大的机会成本。只有这样，员工才会珍惜这份工作，努力完成工作要求。外部公
平要求公司的整体工资水平保持在一个合理的程度上，同时对于市场紧缺人才实行特殊的激励政策，并关注岗位技能在人才市场上的通用性。
四、处理好短期激励和长期激励的关系
薪酬的激励作用是大家都承认的，但如何处理好薪酬体系的短期激励和长期激励的关系是一个更重要的问题。要处理好薪酬的短期激励和长期激励的关系，应该处理好以下几个问题：
1、必须全面地认识薪酬的范畴，薪酬不仅仅是工资，它应该是包括各类工资（基本工资、岗位工资、绩效工资、浮动工资等）、奖金、职务消费、各类补贴、各类福利的一个整体系统。
2、在设计薪酬方案的时候，首要考虑的因素应该是公平性。公平性是好的薪酬方案激励性和竞争性的基础。
3、在处理薪酬各部分的时候，要区别对待。对各类工资、奖金、职务消费就应该按岗位和贡献的不同拉开差距，而对于各类福利就应该平等，而不应在企业内部人为地制造森严的等级。
4、薪酬的设计要处理好老员工与新员工的关系。企业的发展是一个长期积累的过程，在这个过程中，老员工是做出了很大的贡献的。同时，不断地引进企业所需要的各类人才，也是人力资源管理的重要工作。因此，在设计企业薪酬体系时，既要体现对老员工历史贡献的认同，又要注意避免过分的新老员工薪酬差异，造成新员工的心理不平衡和人才的流失。
5、薪酬的设计要注意克服激励手段单
一、激励效果较差的问题。设计企业的薪酬体系尤其要注意发挥薪酬的激励作用，然而“金钱不是万能的”，如何克服薪酬在激励方面表现出来的手段单一和效果较差的问题是薪酬设计中的一个重要问题。员工的收入差距一方面应取决于员工所从事的工作本身在企业中的重要程度以及外部市场的状况，另一方面还取决于员工在当前工作岗位上的实际工作业绩。然而，许多企业既没有认真细致的职位分析和职位评价，也没有明白客观、公平的绩效评价，所以拉开薪酬差距的想法也就成了一种空想，薪酬的激励作用仍然没有发挥出来。
关键词：集团公司,子公司,绩效考核,现状,对策,分析
一、财务预算与绩效考核的关系以及绩效考核的作用
财务预算工作是以公司的实际经营状况和发展战略为基础, 对公司未来一定时期内将会发生的经济活动和管理行为进行预算, 以便反映出企业的财务状况和运营成果。财务预算能够让企业的战略目标更加明确, 反映出企业的经营成果, 为绩效考核工作提供必要的依据。
(一) 财务预算与绩效考核的关系
财务预算与绩效考核工作有着密切的关系, 企业绩效考核指标的确定需要充分考虑自身的实际情况。首先, 企业的绩效指标制定应该在年度财务指标制定的基础上结合各个部门的性质和工作内容来设置, 并要根据实际的财务状况和年度市场环境的变化进行适当的调整, 以便保证企业绩效考核指标编制工作更加合理科学。
其次, 绩效考核指标的设定不能仅仅基于财务预算工作内容, 更要了解财务预算工作的目标, 要明确财务管理工作目标与企业战略目标之间的关系;企业可以将公司级的战略目标根据部门业务内容进行细分, 将公司级的战略目标分解为部门级的具体目标;各个部门可以根据个人的实际情况将部门级的目标细分为个人级的具体目标, 进而可以将绩效考核指标与个人财务目标挂钩, 为绩效考核指标的设置工作提供方向, 进而提高绩效考核指标设置的科学性和可操作性。
再者, 企业绩效考核评价工作需要通过财务预算指标体现出来, 相关部门应该制定经济责任指标, 进而谁当绩效考核指标, 对部门和员工的工作进行绩效考核评价, 进而提高企业的内部管理水平。企业财务预算编制工作要充分考虑企业的战略规划, 要根据企业的战略规划和目标来完善绩效考核制度;进而开展年度运作的计划编制, 企业根据年度总规划来分解战略目标, 并由各个部门根据本部门的实际情况和业务特点来制定自身的财务预算, 最终归总为企业的资金预算方案和利润预算总额。在此过程中, 企业要做好相应的监督管理工作, 对预算工作进行全程监督控制, 并要重视绩效考核的后期运用, 将绩效考核与职工薪酬挂钩, 保证利益分配与绩效之间的衔接, 以便发挥出绩效考核工作的真正作用。
(二) 绩效考核的作用
绩效考核是一种科学的管理手段, 对企业的经营管理活动可以做出客观的评价。绩效考核制度为现代企业组织结构的顺利运行提供了衡量尺度, 它是一种周期性的管理系统, 反映出员工的实际工作效果和能力, 公司的管理层可以根据绩效考核指标对员工的工作做出系统性的全面评价。绩效考核工作不仅可以衡量员工的工作效果, 了解员工对组织或者企业的贡献, 也可以从全局利益的角度来为人力资源管理工作提供评估基础和依据, 进而有利于改善组织的反馈机能, 为优化组织结构提供必要的条件。同时, 绩效考核工作对员工有激励作用, 绩效考核工作可以作为公平合理酬赏员工的依据, 也有利于企业了解日常工作过程中存在的问题, 以便企业能够根据相应问题及时采取解决措施, 保证公司的健康发展, 实现企业的发展战略目标。
二、优化公司绩效考核指标的措施
集团公司通常会对子公司的经营状况进行掌握了解, 并对其绩效考核工作给予充分的重视。虽然集团公司对子公司的绩效考核工作取得了一定的成果, 但是也存在着子公司战略与集团公司战略不相容、关联度不高等问题。绩效考核工作对企业的稳定生存和长远发展具有重大的意义, 但是部分公司绩效考核指标过于单一, 片面重视某一方面, 没有全面公司的实际发展状况, 导致公司片面追求当期业绩而忽视了长远发展。公司要优化绩效考核指标, 可以从下述措施入手:
(一) 要以集团发展战略为导向, 完善绩效管理体系
集团公司的战略目标具有全局性和整体性, 而子公司的战略目标通常是关注自身的未来发展前景, 集团公司战略目标的实现需要子公司的配合。较多的集团公司出于便于绩效考核的原因, 仅仅将子公司业务数据作为绩效考核指标, 没有将子公司的业务经营数据与集团公司的经营业绩数据进行综合考虑, 绩效考核指标的设置也没有考虑集团公司的长期发展战略。其次, 集团公司没有区分子公司不同发展阶段的经营数据, 没有将研发阶段经营数据、业务拓展时期数据和成熟发展时期数据分开考虑, 没有意识到不同战略时期的考核指标应该不同, 没有根据战略地位的不同来设置不同的考核指标, 因此使得考核工作没有给予子公司正确的导向, 也没有正确评估子公司的实际经营成果, 进而背离了集团战略目标发展方向。
因此, 集团公司在进行绩效考核时应该以集团发展战略为导向, 应该根据不同发展时期的考核要求来设置绩效考核指标, 应及时对战略发展情况进行评估和管控, 进而完善绩效管理体系。
比如M集团是主营房地产开发的集团公司, 所属各子公司有房地产开发公司、建筑安装公司。随着城市化的快速推进, M公司下属的子公司业务规模和人员规模都在快速增长。集团公司管理层感觉到传统的绩效管理方式已经不能适应当前形式, M公司根据下属公司的不同发展阶段的要求来设置绩效考核指标, 在集团管控体系的基础上, 对子公司的组织结构进行了适度优化和调整, 在子公司的初始成立时期, 绩效考核指标设置主要以成本控制指标为主;在子公司的扩展时期, 绩效考核指标主要以市场份额占有率和营业额为主;在子公司成熟发展阶段, 绩效考核指标主要以投资收益、组织管理情况和资产周转率等指标为主, 这样就做到了根据子公司的不同发展阶段来设置考核指标的目的。
公司在不同的发展阶段有不同的绩效考核指标, 那么在不同的业务阶段, 母公司应该根据业务的性质来设置使用不同的绩效考核指标。比如在子公司是房地产开发公司, 在其业务的发展初期阶段, 应该要更加重视概括性的主观评价指标, 比如客户体验满意程度、媒体评价、消费者剩余、客户再次购买的机率等等, 这类指标主要可以用来判断该类业务的发展潜力和盈利空间;而在业务的发展成熟阶段, 则应该重视可衡量的比率性指标, 比如应该设置市场份额占有量、利润率、销售收入比率、资源使用效率等等;而在业务后期发展阶段, 可以设置业务退出成本、客户损失数量、客户沟通成本等等绩效考核指标。在不同的业务阶段设置不同的绩效考核指标, 可以让企业了解组织运行的效率, 减少人力资源的浪费, 提高企业生产性资源的使用效率。
(二) 全面科学设置考核指标, 结合子公司实际情况来设置具体指标
一些集团公司在设置绩效考核指标时没有充分考虑子公司的实际情况, 绩效考核指标设置没有全面真实反映子公司的经营状况和内部控制情况, 也没有体现子公司的实际经营风险和财务风险, 多只是重视短期效益而忽视了其长远发展潜力。因此, 集团公司要全面科学设置绩效考核指标, 要充分结合子公司的实际情况。
集团公司绩效考核指标设置应该要以不同产业子公司的实际情况为依据, 要根据产业特点和经营战略来选择考核指标, 在考核指标选择上要有较大的差异和侧重点, 应该根据集团公司的战略要求及重点有所取舍来设置绩效考核指标。考核指标应该具有差异性, 应该体现子公司的特点, 要明确子公司的发展定位, 并引导其核心竞争力的发展。
比如M集团公司针对考核指标及标准不合理等问题, 对子公司不再沿用集团公司的考核指标, 而是根据子公司自身发展战略和工作重点制定考核指标, 根据子公司中职责与管理的不同, 有针对性的设计与之相符的考核指标与方式;综合平衡原则指标体系能全面考核企业的经营情况, 考核指标应在企业长期和短期、内部和外部、因和果、定量和定性之间进行平衡;将集团公司战略考核指标分解转化为更具体切合子公司实际的战略指标;对集团管理部门独立考核, 设计可以考核管理工作的指标, 不完全连锁考核。子公司可以根据集团公司的的战略目标, 选取关键业绩指标 (KPI) , 并设定KPI的目标值, 然后与执行部门进行层层沟通直到一致, 进而可以逐渐提高绩效考核工作水平。
参考文献
[1]潘孝礼.构建集团公司考核评价一体化体系的探索[J].生产力研究, 2009 (10) .
【关键词】集团公司 绩效评价 考核 建议
【中图分类号】F425 【文献标识码】 A 【文章编号】1671-1270（2014）03-0003-02
近年来，集团公司数量越来越多，规模越来越大，涵盖领域越来越广。作为单独型较小企业发展达到相当规模后形成的公司集群，必须加强管理，才能实现最大的经济效益。积极研究集团公司的绩效评价与管理体系，对与促进公司规范化运行、高效化运作具有积极意义。
一、集团公司绩效评价与考核存在的问题[1-3]
（一）评价体系不够科学
部分集团公司在制定绩效评价指标过程中，将经营成果实现指标作为最为主要的指标甚至是唯一指标，而对于公司的潜力激发、运行效能等非财务型指标则作为较低层次的考虑方向。这种评价体系，忽视了一些指标深层次的影响，导致整体经营目标难以顺利实现。加之部分公司在设置体系过程中，尤其重视短期效果，却忽视了长期效益，不重视对公司员工的长效激励。此外，不少公司在制定绩效评价体系过程中，没有充分激发职工的参与积极性，脱离实际。
（二）考核主体相对单一
集团公司无一例外都具有较大的规模，公司部门以及员工人数多，构成比较复杂，进行考核需要较长的周期。部分公司为了尽快完成考核任务，刻意规避多元化考核主体评价，尤其是对于子公司忽视程度更加严重。一般情况下，进行考核一般是人事部门、直接上级，子公司则安排进行自我考核。人事部门在考核过程中，注重整体效果，不严格执行规定，过程较为草率。最终导致考核结果相对片面，难以表现总体水平。
（三）考核制度不够完善
许多公司没有形成健全的考核机制和制度，其结果不够准确，无法实现预期目标。不少公司没有注重日常的绩效记
录，仅仅将年终目标作为唯一依据。这种方式，导致绩效评价缺乏有效依据，具有极大的随意性。部分工作需要较长的考核时间，考核人员受到考核期间员工印象的严重影响，真实绩效被掩饰。考核结果的应用不够规范，一般均作为奖金发放和职务任免的依据，而没有将其作为完善管理弥补缺陷的手段，绩效考核结果的应用效果受到制约。
（四）印象效应干扰考核
印象效应就是被考核者的行为给考核人员造成的印象，这种印象对考核结果造成影响。员工的行为也是考核的重要内容之一。但考核者难以对每个对象的整体情况进行完全掌握，活动能力强、印象感强的员工则会有意增加表现机会，为自己的考核结果加分，对绩效评价造成影响。比如，有的员工喜欢积极向领导汇报工作，加强沟通，有的员工喜欢和领导一起加班，而领导不在时则基本不加班甚至不上班等。这些员工容易得到高分，这显然对考核结果而言，是不公平的。
二、集团公司绩效评价体系的建立
（一）明确激励机制和战略导向
集团公司建立绩效评价与考核机制，必须紧密结合企业
实际和经营战略，要强调绩效管理的激励作用。要将绩效评价同企业的战略目标紧密结合，实现相互促进。企业要将战略导向进行细化分解，要实现计划方案的可行性与可操作性，强调其目标导向作用。绩效评价必须引入激励机制，充分激发员工的团结战斗力。激励机制必须同时注重短期效果与长期效果，也要同时注重物质激励和精神激励。积极引入员工参与评价体系的制定，将员工权益和公司权益紧密结合起来。
（二）制定科学合理的绩效评价指标
设置绩效指标，要注重财务指标权重，但不能过大。财务指标不应当被看作是企业的唯一目标，因此要加大对非财务
指标的考虑。制定评价指标，需综合考虑企业的历史情况，现在发展情况以及将来发展方向等，要避免单一的对历史效果
进行评价。必须兼顾企业的短期效益与长期效益，不能仅仅关注企业的短期经济效益。设置指标，应当选择对应的方法，注重战略指标的应用。要灵活应用分析和计算方式，对于总公司、子公司及其员工，应当分别对待，各有侧重，避免上下标准一体化倾向。
（三）健全绩效辅导沟通机制
进一步加强与员工的交流沟通，将绩效评价体系理念和执行方案准确进行传达。这种方式，将有效减少评价体系在执行过程中所有可能遇到的阻力，实现真正的效果。在制定考核体系的过程中，要充分调动全体员工的参与积极性，广泛收集员工的真实意愿和真正需求，集中大众智慧。在机制执行过程中，要加强沟通，及时进行信息反馈，准确了解执行过程具体情况，采取应对方案。绩效辅导要始终与绩效管理一致性，形成常态化方式和手段。
（四）完善绩效评价救济渠道
绩效评价是加强集团公司绩效管理的重要手段，要实现
其根本目的，必须始终保持公正客观，不能具有倾向性或执行标准不一致性，应当经得住时间的检验，能够公开接受员工的监督。要建立绩效评价申诉平台，建立绩效评价救济渠道。对评价考核结果存在疑问的员工，可以直接向公司人事管理部门进行申诉，如还未解决疑问，则可想更高一层进行申诉。公司管理部门应当接受合理申诉并进行处理，限时告知其解决情况，准确答疑解惑。
三、加强集团公司绩效考核的建议
（一）考核主体多元化[4，5]
集团公司所建立的绩效评价考核体系，其考核主体必须做到多元，不应当仅限于考核对象及其直接上级，考核对象还
应当包含对象的下属、服务对象以及同事等。这样可以确保考核结果的真实性和全面性。在进行考核评价过程中，可以约谈其同事或者下属，进行座谈调查，通过他们对考核对象进行侧面了解。设置相应的考核反馈机制，畅通信息渠道，欢迎各方人士建言献策，对考核对象进行评价。针对不同的考核对象，要充分结合其具体的工作性质以及工作环境等进行考核，需灵活设置考核指标权重，尽最大可能确保考核质量。
（二）评价制度健全化
集团公司在制定评价考核体系过程中，紧密结合企业发展战略。进一步健全和完善考核制度，规范考核流程，建立相应程序。要注重过程考核，认真收集工作过程中的相关情况。进一步加强组织领导，要将考核机构以及责任人等明确化。要制定可以操作的考核办法，经商议公示后形成规范化文件。对于组织机构较大的集团公司，可以分段进行考核，缩短考核时间，增强考核结果的全面性和真实性。可以每半年考核一次或者每季度考核一次等。对于考核结果，要加强综合性应用，注重成果应用。充分应用纵向比较和横向比较，明确员工的绩效情况，了解发生问题的原因，进行针对性的整改。对员工进行相应的奖励惩罚，推进绩效管理效果。
（三）人员素质完善化
集团公司要进一步加强对于考核人员的教育培养，确保考核方案执行的有效性。要切实纠正考核人员的心理偏差以及认识误区，加强培训，加强知识学习、案例分析、实战考核等，针对考核过程中可能出现的误区进行演练，要切实避免考核对象的印象对考核结果的影响。要始终保持中立态度，坚持以考核过程中所收到的依据说话。要建立多样化的考核机制，确保在特殊情况下也能完成考核内容。同时要加强对考核人员的廉洁教育，避免受到外力因素的干扰，行使独立的考核权利。
四、结语
绩效评价和考核是集团公司进一步加强内部管理、实现企业目标的重要手段。因此，要科学谨慎地予以对待，根据实际情况建立更加合理、易于操作、符合企业发展战略的具体绩效评价考核指标，要特别注重对制度建设考核的分析。要以制度为保证，充分实现考核结果的真实性、可操作性、严谨性和客观性，推进公司进一步发展，促进公司经营目标顺利实现。
【参考文献】
[1]李 涛，于 天，王 宁.白杨企业集团财政预算绩效评价指标体系研究[J].航天工业管理.2013（12）：15-17。
[2]朱青山.集团公司绩效评价与考核研究[J].中国集体经济.2013（34）：64-65。
[3]陈群芬.集团公司财务绩效考核的具体内容及理性思考[J].中国乡镇企业会计.2013（12）：114-115。
[4]张国璞.提高集团公司管理层绩效管理水平的思考[J].商情.2013（40）：198-199。
摘要：绩效考核对于提高企业集团的管控能力来说是非常重要的环节。科学完善的绩效考核指标能够实现企业经济利益最大化，推动企业的健康发展，因此企业务必要不断完善绩效考核体系并优化财务预算目标。本文将着重分析企业现有考核指标的弊端，并提出完善绩效考核体系的方法。
关键词：企业；子公司；绩效考核指标；现状；对策
国有集团对子公司的绩效考核是对资产委托人就委托资产的使用情况以及对资产受托人的一种效益评估。绩效考核作为一种科学的管理手段，是对企业的各项经营活动做出的一种科学和客观的评价。但是现阶段我国的国有企业在绩效管理上还存在很多问题。部分业绩考核只是看中短期效益而忽视了企业的长远发展潜力；没有充分考虑到子公司的实际情况，导致子公司的短期行为过多等。因此，要充分考虑到企业在绩效考核指标上存在的各种问题，才能推动企业的健康发展以及推动企业的战略性发展。
一、企业现有考核指标存在的弊端
（一）考核指标过于单一
目前，很多企业在对子公司进行绩效考核时没有充分考虑到他们的实际发展情况，过分的注重短期的效益且忽视了子公司的长远效益。导致最后的绩效考核指标不能全面地反映子公司的经营情况，也没有体现经营风险和财务风险。更严重的是，部分子公司为了完成短期的经营业绩，降低了企业的商业信用，甚至有损于企业的长远发展。企业设置的考核指标不能单一地追求财务指标，忽视客户价值、内部流程以及学习成长等指标的设置，这样反而使得子公司和集团公司的目标不能达成一致，也不能体现企业的长期竞争优势。
（二）与集团战略的紧密度不高
对于企业来说，集团的利益最大化是总目标，当然对子公司的考核也应该服务于这个总目标。我国的企业的绩效考核指标没有与企业的长期发展的战略目标相结合，而是简单地参考子公司过去的业务数据作为考核指标。然而在实际工作中，各子公司所发挥的作用并不相同，各自所处的经济周期也不相同，有些是以成本为中心，有些是以利润为中心，有些甚至存在绩效考核指标设置是服务于为高管薪酬激励提供证据的现象，因此直接导致绩效考核工作与集团战略性目标相背离，没有相关性。
（三）没有充分考虑子公司的实际经营情况
企业集团对子公司的考核指标没有充分地考虑到子公司的实际经营情况，比如市场背景和经济环境等因素，而是单纯地下达有关利润和销售等字眼的指标，这样的衡量标准严重的影响到子公司的判断，为了得到良好的绩效评价，不惜降低企业的信誉。比如，母公司对某子公司设立了销售收入增长20%的考核目标，但是却忽略了此子公司面临的市场环境是新兴市场，并且该新兴市场销售额的增长率在50%以上，那么此考核目标显然是不合理的。
二、改进子公司绩效考核体系的措施
（一）设置全面科学的考核指标体系
企业集团应当针对不同产业类型、不同经营战略乃至不同发展阶段的子公司设置不同的绩效考核指标。同时，考核指标的设定要有不同的差异点和侧重点。要从侧重点看出每个子公司的不同，并凸显出其各自的特色。其指标的设定可以表现在子公司的管理与职责上，从而体现其自身的发展战略。广泛来说，考核指标应该界定于企业长期和短期，内部和外部，因和果、定量和定性之间，定量指标尽可能的增多但是要在大量数据的基础上进行获取。但就全面性而言，企业财务、核心竞争力、企业的组织结构以及外部利益相关者四个因素都应该包括在考核指标体系中，因此才能全面的反映企业的资本运营情况、创新能力、管控能力以及市场客户满意度等。
（二）以集团发展战略为导向构建绩效管理体系
目前的业绩考核过分注重短期财务业绩指标，容易导致子公司的经营者在思想上和行为上急功近利，因此要充分发挥集团企业的战略目标的作用。在绩效考核上以集团发展战略为导向，使得子公司配合与关注此战略目标。综合考虑子公司与母公司的实际经营情况，区别子公司不同发展阶段的经营数据，充分考虑到不同战略时期应当设定不同的战略指标，而不是仅仅将业务数据作为绩效考核指标，因此才能使得考核指标对子公司做出正确的导向。与此同时，要对企业的战略发展状况进行实时的评估和调控，考察所设定的绩效考核指标是否与企业的发展战略相符合，是否对子公司有着一定的激励和约束作用，进而不断完善其考核体系。根据子公司的不同发展阶段，不同业务阶段都应该设定不同的绩效考核指标，这样不仅可以让母公司充分考核子公司的实际运营情况，还可以提升企业的资源利用率和生产效率。
（三）结合子公司实际情况来设置具体指标
企业现有的考核指标通常不能全面真实的反映子公司的实际经营情况，这是由于企业在设置考核指标时，没有充分的考虑子公司的实际情况。从一方面来说，企业要依据子公司的产业特点和经营战略来选择考核指标，并要有一定的针对性，要充分体现子公司的独有特色，明确地定位子公司的发展方向，充分引导其核心竞争力的提升。另一方面，企业对子公司的不同发展阶段应当制定不同的考核指标，同时，其考核侧重点也应有所不同，子公司也可以依据企业的战略目标选择一些考核侧重点，着重提升一些特定的目标值，从而实现与企业考核工作的配合，并在一定程度上提升自身的不足，提高实际经营能力。
三、结语
企业要想改善现阶段绩效考核工作中的不足，就需要从三个方面入手，一是设置全面科学的绩效考核指标，二是以企业战略为导向，三是结合子公司实际运营情况，最终制定一套完整的绩效考核体系，推动企业的健康发展，并实现企业的利益最大化。
参考文献：
为了培养高素质、职业化的员工队伍,建立奖惩分明的激励机制,特制定本绩效考 核管理办法。
一、考核的目的 1.激励员工
绩效考核不仅为了惩处不合格的员工,更是帮助员工提高自身工作水平,达成工作 目标,并激励取得较高的绩效。
2.引导员工
通过客观评价员工的工作绩效,以绩效考核指标为导向,引导员工向有利于达成公 司战略的方向努力,从而有效提升公司整体绩效。
3.公平竞争
为员工提供公平竞争的舞台,给予员工与其贡献相应的激励以及公正合理的待遇, 激发员工工作热情和提高工作效率。
4.沟通协作
通过绩效考核促进上下级沟通和各部门间的相互协作,提高管理水平。
二、考核的原则
绩效考核以提高员工绩效为导向, 定性与定量相结合, 多角度考核, 严格遵循公平、公正、客观、的原则。
1.考核以考核期内工作实绩为依据。
2.坚持实事求事,反对走过场,克服主观片面性和弄虚作假。
3.考核结果应及时反馈给被考核人,以便发扬成绩,纠正偏差,弥补工作中的 不足。
三、考核时间:考核分为季度考核和考核。其中季度考核于季度结束后十 五日内完成;考核于次年一月十五日前完成;逾期一天,扣部门领导 5分。
四、考核的对象和方式
1.考核对象:集团所有正式员工(试用期和劳务除外 2.考核方式
绩效考核采用季度考核和年末综合评价方式。每季度根据季度考核成绩,计算绩效 奖金,于考核结束后的次月发放。
五、考评关系
1.集团董事长、总裁、常务副总裁、副总裁、总裁助理由董事局根据经营指标完成 情况进行考核;2.中心总经理 /部长、副总经理 /副部长门经理由集团总裁、常务副总裁、副总裁、总裁助理和同级进行考评;3.其他员工的考核主要由各中心 /部门负责人考评。
六、考核委员会
公司成立考核委员会(非正式常设机构 作为考核工作领导机构, 考核委员会构成:董事长、总裁、常务副总裁、副总裁、总裁助理、各中心总经理 /部长、副总经理 /副部长。人力资源部作为考核工作的负责部门,负责组织、培训、资料准备、政策 解释、协调、员工申诉和总结等工作。
七、绩效考核内容
1.绩效考核主要是从考核对象的不同角度、不同方面进行考核。主要包括绩效、态
度、能力方面。绩效:指被考核人员通过努力所取得的工作成果,从以下三个方面考核:①任务绩效:是对在本职工作中关键任务完成的体现,每个岗位都有对应岗位职责 的任务绩效指标。
②团队协作:是对相关部门(或相关人员团队合作精神的体现。③管理绩效:是对管理人员岗位管理职能的体现。态度:指被考核人员对待工作的态度。态度考核分为:积极性、协作性、责 任心、纪律性。能力:指被考核人完成各项专业性工作所具备的特殊能力和岗位所需要的素 质能力。能力考核分为:交往能力、领导能力、判断能力和决策能力、影响能力、客户服务能力。
2.加减分:酌情考虑(考勤、纪律、合理化建议、奖惩结果等 1 加分项
a.受到通报表扬、记功、记大功的,依次加1、3、5分;b.在考核期间,对经营管理中有重大贡献,经公司确认后加 5分。2 减分项
a.受到诫勉、通报批评、书面警告、记过、记大过处分的,依次扣1、2、3、4、5分;
b.考核期间,病事假一天、迟到早退一次扣 1分;旷工一天扣 20分;c.考核期内,未按时限、要求完成主要工作和集团领导交办工作的每次扣 2分,经 督促 [见督办单 ]仍不能按要求完成的加扣 3分。
d.对集团及各职能部门下达的文件、规章制度不执行的每次扣 1分,经督促仍不能 按要求完成的追扣 2分。
具体内容,详见《绩效考核表》。
八、绩效考核各项权重
1.集团董事长、总裁、常务副总裁、副总裁、总裁助理的考核权重,见经营管理目 标责任书。
2.附有经营业务的工程管理中心、营销中心、演艺中心和新事业开发中心的总经理、副总经理的考核权重,见经营管理目标责任书。
3.其他非经营中心的总经理 /部长及以下员工的考核权重见表 2-
1、2-2 表 2-1 中层管理人员考核权重分布表 表 2-2 一般人员考核维权重分布表 考核主体 考核权重 考核主体 考核权重
董事长 /总裁 60 分管高管 30 其他高管 20 本中心总经理 /部长 40 各中心总经理 /部长 20 直接上级 30 其他 其他
九、季度绩效考核成绩的运用 1.考核结果分为五等见表 3
A :超过目标完成任务,达到非常满意的工作效果;B :完成任务,达到预定的工作效果;C :基本完成任务,接近预定的工作效果;D :未完成任务,但接近预定的工作效果;E :远未完成任务,未达到预定的工作效果。表 3 月考核结果与考核系数对应表 分配系数 1.2 1 0.8 0.6 0 考核结果 A优秀 B良好 C称职 D基本称职 E不称职 得分 90以上 80-90(含 80-70(含 70-60 60以下 比例 10% 15% 60% 10% 5% 2.考核的结果应用于绩效奖金分配;员工职位的升降、薪酬调整、奖励、培训等。(1绩效奖金
绩效奖金是依据每期的预决算和任务完成情况所发放的奖金。每期的奖金总额由财 务中心核算。绩效奖金按表三所列系数在员工工进行分配。
(2职位升降
考核为 A 或者连续两年为 B 的员工, 优先列为职务晋升对象;考核为 E 或 者连续两年考核为 D 的员工给予行政降级处理;一年内季度度考核结果中有 2个 E 或 3个 D 者可给予降职或解除劳动合同处理。
(3薪资晋升
一年中考核等级 2个 A 或 3个 B ,薪资可以酌情晋升一档;高层管理人员 考核为 A 或连续两年考核为 B ,薪资可以晋升一档。
(4薪资降档
一年中考核等级 2个 D 或者 1个 E 的薪资降一档。(5教育培训
根据公司的培训制度、职业发展制度, 将员工的考核结果运用到内部培训、外部 培训和职业生涯发展途径中, 绩效考核为 A 或 B 的员工, 优先列为深造培训的 对象,促进员工与组织共同发展。
十、考核程序
相关考核者对被考核者提出考核意见,人力资源部将考核结果进行汇总,并报考核 委员会审批,由被考核者的直接上级将审批后的考核结果反馈给被考核者,并就其 取得的业绩和存在的问题进行讨论、指导。最后,人力资源部将根据考核结果计算 绩效奖金,同时把考核结果存入个人绩效考核档案。
1.季度考核程序(1季度目标计划的制定
①被考核人于每周对照本岗位职位说明书填写 《主要工作表》 中的定性指标和定 量指标部分;②直接上级就主要工作任务、考核标准、指标权重等项内容, 与被考核人进行面 谈,共同讨论填写《主要工作表》。一经确定后,双方各持一份,作为季度的工作指 导和考核依据;③计划执行过程中, 若出现重大计划调整, 需重新填写与其相应的 《主要工作表》 , 直接上级必须及时掌握。
(2评价
①直接上级就工作绩效与被考核人面谈, 共同沟通任务目标完成情况, 同时确定 下个季度的目标;
②考核人对被考核人的工作业绩、工作能力、工作态度单独提出评价意见, 在 《绩 效考核评分表》中对应各项考核指标进行评分;有同级考核的人员,由人力资源部 组织同级的考核主体对相应的考核指标进行评分;③考核人对被考核人考核得分进行汇总, 拟定被考核人综合评定等级, 报主管领 导审批;④主管领导结合所辖部门人员情况综合考虑等级分布,确定被考核人的考核等 级,由人力资源部负责收集统计。(3审核
①每月由人力资源部就绩效考核工作情况向考核委员会作汇报分析, 考核委员会 对季度绩效考核工作情况提出建议;②考核委员会对绩效考核过程中出现的一些特殊问题作出处理决定。2.考核程序
(1所有人员的考核与每年最后一个季度的考核同时进行,考核结果 就是季度考核结果的平均值;(2所有人员的考核工作,要求各主管领导在次年一月十五日前完成由人 力资源部负责收集汇总。
十一、本办法由集团人力资源部负责解释。
十二、本办法自 2010年 1月 1日起执行。***文化产业集团 2009年 12月 18日
2010年 _____月 ____日至 _____月 ____日主要工作计划及上期工作总结
单位(部门 :
本 期 工 作 计 划 上 期 工 作 总 结
主要工作内容 配合部门或人员 责任人 完成 时间 主要工作进程阐述 未完成原因 及工作建议 责任人 完成 时间
需着重说明事项:需着重说明事项: 单 位 负 责 人:填报日 起:年 月 日 执行督办通知单
[ ]***文化产业集团机关督字第 号 受理部门 执行负责人
督办完成时限 要求:年 月 日之前完成 督办内容
或安排事项 指示人: 处理结果
(含措施办法及建议 经办人意见 执行负责人意见 备 注
督办负责人:督办人: 《绩效考核评分表》 部门:岗位:被考核人:考核期: 考核指标 指标计算方法 基准分值 考评得分
第一章 总则
第一条考核目的
1、考核体系建设应具备激励性，不是为了惩罚不合格员工，而是帮助员工达成工作目标，提高工作技能，并激励其取得更好的绩效。
2、考核体系的建设应具备引导员工的能力，绩效指标作为工作的标杆，引导员工向有利达成公司战略的方向努力。
3、考核体系的建设应具备公平、公正、公开，为员工提供公平竞争，良性竞争的舞台，只要通过努力获得较高绩效，就能获得较高薪酬和相应晋升机会。
第二条考核对象
本考核制度适用于所有在职员工。
第三条考核原则
1、公开的原则
考核过程公开化、制度化。
2、客观性原则
用事实标准说话，切忌带入个人主观因素或武断猜想。
3、沟通的原则
绩效考评小组成员在对被考核者进行绩效考核的过程中，需要与被考核者进行充分沟通，听取被考核者对自己工作的评价与意见，使考核结果公正、合理、能够促进绩效改善。
4、实效时效性原则
绩效考核时对考核期内工作成果的综合评价，不应将本考核期之前的表现强加于本次的考核结果中，也不能取近期的业绩或比较突出的一两个来代替整个考核期的业绩。
5、公正性的原则
不以个人好恶为考核依据，用事实说明一切。
6、公平性的原则
不要以不合理的工作要求，作为被评人评估的标准
第四条 考核用途
本公司考核各级员工成绩的记录，作为绩效月工资的重要依据。
第五条 考核周期
第六条员工考核周期：月考核
第七条考核关系
1.被考核者是指接受考核的对象，包括所有在职员工。
2.“绩效考评小组”全面组织本次绩效考评工作，小组成员由夏平、侯小菊、周琼英、岳佳、张丹、刘中国6位同志组成，其中：夏平担任组长，刘中国担任副组长，张丹担任绩效考评小组秘书员。
3.绩效考评小组成员需要熟练掌握绩效考核相关表格、流程、考核制度，做到与被考核者的及时沟通与反馈，公正地完成考核工作。
4.考核结果审核者是考核者的直接上级，即被考核者的跨级上级，其主要作用是对考核结果进行审核，接受被考核者对考核结果的申述。
5.行政信息部负责监督各部门的绩效考核实施过程。
6.公司领导是考核结果的最终审定者。
7.行政信息部与部门主管负责绩效改进面谈工作。
第八条考核体系概况
考核周期 月考核 薪资发放依据
部门经理考核（部门经理的绩效与部门绩效联系）
考核对象
一般员工考核（考核内容与部门绩效联系）
绩效考评表、5S检查表、质量管理奖惩制度
考核方式
自我评价（不作依据，作为上级对下级了解及调节系数用）
副总 部门经理
考评体系 考评关系
部门经理 员工
态度 20%
能力 30%
指标类型
业务 30%
部门经理考评 管理 20%
所占比重 同上附加额外加分(奖惩)
考核维度 态度 20%
指标类型 能力 30%
一般员工考评 业务 50%
所占比重 同上附加额外加分(奖惩)
第二章 绩效管理流程
(一)目标设定阶段
A．每考核月末26—29日员工与上级直接主管根据公司重点战略目标，确定部门的目标，共拟该员工下月应负责完成的指标，填写完成月度计划表，设定好权重及评分标准，交绩效考评小组秘书员，月末30或31由绩效考评小组秘书员提交成形方案交组长审批。
B．考核指标的制定过程是管理人员与员工之间的双向沟通，使员工全面参与指标的设置过程，承诺指标的完成。
C．在拟定计划时必须设定做好以下事项:
充分展开公司目标、部门目标，不可有偏差；
分析了解本身在上一考期内存在的弱点，缺失，据实拟定。
(二)转入考核
A.考核目标设定后，由绩效考评小组秘书员负责编写考核表
B.部门负责人组织部门内学习了解考核指标（绩效小组成员讲解）
C.行政信息部与部门负责人做出辅导意见与被考核人员沟通防止目标出现偏差。
(三)汇总考核结果
A.每月30日绩效考评小组秘书员应将考评结果报于绩效考评组长处核准批复，遇节假日此工作应提前
B.由绩效考评小组秘书员编写本期各部门及人员考核报告报于组长审批，便于下期目标设定
(四)考核结果应用
A.领导审批后，将审批结果反馈于行政信息部，行政信息部依据领导批复确定部分人员异动，调薪工作见考核方案。
B.绩效考评小组秘书员应于次月3日前完成上期考核结果归档及信息传递工作。（通知相关部门）
(五)指标调整
在考核实施过程中，出现以下情况，绩效考核执行者可向直接上级提出申请由行政信息部重新核定报领导批准后，指标方可调整；
A.因公司内部经营管理政策制度或内部职责分工等发生变更导致相关岗位的工作任务和工作目标发生变化时。
(六)考评申述
在考评过程中员工如认为受到不公平对待或对考评结果感到不满，有权在知道考评结果后1个工作日向行政信息部申述，员工申述时必须以书面或微信、QQ进行申述，便于存档备案，行政信息部有责任就考评方式，考评内容，评分办法对各考评者进行讲解，防止考评差错。
（七）考评结果应用
A、得分调整办法：
因为考核时多少会有主观判断存在，为实现公平，公正，消除个人对指标尺度把握差异，应给予一个调整系数调整差异，当自评与上级评价差异＞10的话，可提出申报由行政人事部核准后进行调整。
调整系数=部门经理得分/部门员工平均得分
员工考评分=原始分×调整系数
B、结果应用:
薪酬：月度考核结果决定薪金发放；
培训：行政信息部对公司各部门人员得分情况进行统计，找出薄弱环节，提出合理建议，进行针对性培训
配置：对考评成绩好的员工，有机会调到更合适的岗位。
第三章 绩效考核方案
第一条 奖惩办法（逐渐修订补充）
A、有下列事迹之一者，根据其事由、动机、影响程度等奖励不同分值，并计入考核记录。
1.对本公司业务上或其它有特殊贡献或合理化建议，并经采用而获得显著绩效者。
2.一贯忠于职守、认真负责、廉洁奉公、事迹突出的；
3.整月出满勤的并未迟到早退的,绩效加5%,事假一次或迟到早退一次扣1%,累计5次及以上次数扣5%；
4.执行临时安排的任务能依期限完成，表现优异者；
5.检举重大违规或损坏公司权益事项者；
6.完成本岗位工作，积极主动协助其他部门的工作；
7.符合质量管理奖惩制度条款的。
B、有下列行为之一者，视其情节轻重程度，处罚不同分值，并计入考核记录。
1.行为不检、屡教不改或破坏纪律情节严重者。
2.不服从主管或上级工作调派或与上级吵闹或不能友善协调同事工作，并与同事发生口角争执影响工作的。
3.搬弄事非，无中生有，以诽谤他人，影响团队声誉的。
4.工作失误却千方百计隐瞒实情和虚报工作业绩者。
5.对客户态度恶劣与客户吵闹，损及企业形象的。
6.无正当理由，未能完成交办事项的。
7．符合质量管理奖惩制度条款的。
8．5S检查项结果不合格的。
第二条考核办法
A、计算方法
绩效来源：
月度绩效金额=绩效得分×权重×调整系数
第三条各部门绩效考核附表
序号 | 测评项目 | 测评要点 | 权重 | 得分 （从中圈定一个） |
团队协作性 | 需与同事合作的工作，能否采取积极的协作态度和拿出实际的行动；协作的工作出现分歧时，能否采取积极解决问题的态度提出建议而不是刁难和指责；其他同事需要支援时，能否及时做出安排。 | 10% | 09 08 07 06 | |
工作作风 | 能否做到遵守公司各项规章制度，有无不实的理由请假和迟到；工作是否不必领导一一指示监督，也能正确、迅速地执行工作；对工作中的失误是否逃避责任与辩解；对领导是否有敷衍现象。 | 10% | 09 08 07 06 | |
知识技能 | 是否具备所担当岗位的相关知识和执行岗位工作所必须的专业知识；是否能把知识充分运用到复杂而困难问题的处理上；遇到问题时，是否有措手不及的现象；是否能够时常提出新构想，对于提高职务的执行作出努力。 | 20% | 18 17 16 15 | |
理解能力 | 是否正确了解本身的职务内容和上司的工作指令；是否能正确地掌握自身职务所扮演的角色；对平时不太熟悉的工作是否也能根据经验或稍加努力即予以圆满地完成；是否作出过草率、错误地判断或措施。 | 10% | 09 08 07 06 | |
工作业绩 | 确定的关键工作任务和岗位职责是否在指定的时间内完成与履行，以及完成与履行的质量情况是否优秀；没有完成与履行，是否由于个人主观不努力造成或是否由于客观原因造成。 | 50% | 48 46 45 44 | |
总 分 |
绩效考评表（一）
部门： 姓名
参与考评者（圈定一项）：绩效考评小组成员
5S 管理检查表（一）
日期 | 检查标准 | 检查方法 | 检查结果 | 改正建议 |
●资料未分类杂乱放置（1 分） ●尚有较多资料杂乱放置（2 分） ●资料已分类，且已基本整理（3 分） ●资料已分类，整理较好（4 分） ●资料已分类，整理好（5 分） | ● 现场观察 ● 抽查 | 质管部 财务部 业务部 仓储部 | ||
●物品、文件、电脑桌面脏乱（1分） ●物品、文件、电脑桌面比较脏乱（2 分） ●基本整洁（3分） ●比较整洁（4分） ●整洁（5 分） | ● 观察现场 ● 抽查 | 质管部 财务部 业务部 仓储部 |
四川省欣活路药业有限公司
文件名称 | 质量管理奖惩制度 | ||||
分发部门 | 质量管理部、仓储部、业务部、财务部、行政信息部 | ||||
文件编号 | QM-050-2021 | 新订■ 修订□ | 文件版本 | REV.00 | |
起 草 人 | 审 核 人 | 批 准 人 | |||
起草日期 | 年 月 日 | 审核日期 | 年 月 日 | 批准日期 | 年 月 日 |
修订记载： 2021年00版 修订内容： 执行《药品管理法》及〈药品经营质量管理规范〉 （国家食品药品监督管理总局令第28号）等法律法规之规定 生效日期 年 月 日 |
1.目的：
保证公司的各项质量方针和质量目标，得以在业务经营中得到真正的实施和体现，达到公司预定的质量管理目标，特制定企业内部行政管理奖惩制度。
2.执行部门：
行政信息部、质管部
3.责任人员：
行政信息部、质管员
4.内容：
4.1对认真执行公司各项质量管理制度的相关条款的员工，公司根据其工作质量的优良程度,予以物质奖励、表扬等奖励形式激励员工的积极性。
4.2凡违反公司各项质量管理制度、操作规程中不属于下列条款范围的其它条款规定者，在一般情况下，给予批评并扣绩效1-3分。
4.3根据质量信息管理制度相关规定，公司各部门的员工均应为公司收集相关质量信息，对为企业提供业务经营质量管理信息的员工，公司根据其信息的级别、实用性和公司采纳的价值，给予员工以表杨或加绩效1-3分的奖励；但属于质量管理部和药品养护的员工不属此例。（提供重要的、有实用价值的信息亦可予以奖励）
4.4对各职能部门人员应提供相关信息且己收集到而未提供信息者，扣绩效1-2分。若造成公司损失者，可根据情节并处以行政处分。
4.5对各职能部门中应履行而未履行收集、传递、分析、利用等工作职责的相关人员。给予批评、警告、处分，并扣绩效1-2分。
4.6对违反药品采购管理制度的，采购员未按相关制度、操作规程等在计算机系统内录入采购信息，向供货单位发出采购订单的（例如供应商到货时的随货同行单上的时间在ERP系统采购订单时间之前）,或购进的药品未经审批的, 根据情节的轻重分别扣绩效1-3分。
4.7对严重违反国家有关药品的法律、法规和行政规章的行为，扣绩效10-20分，并予以通报批评。
4.8违反首营企业、首营品种审批制度相关规定，造成严重后果者，扣绩效5-10分。并予以警告。
4.9对违反药品验收质量管理制度中各项规定者，扣绩效1-3分，因对药品质量把关不严,而对公司造成损失者,扣绩效5分以上,并予以警告等行政处分。
4.10对违反药品储存管理制度,对药品没按照分类入库和分库储存的原则管理,扣绩效1-3分,药品的发货,如没按照“先产先出”“进期先出”和按批号发货,对公司造成损失者,扣绩效2分以上, 并予以警告等行政处分。
4.11对违反药品养护管理制度,没做好药品养护记录者，扣绩效1分,对应重点检查的库存商品忽视检查,出现质量问题的,扣绩效5分以上。
4.12对违反药品出库管理制度中的规定,而造成不合格品流入市场（虫蛀、霉变等）,扣绩效5分以上, 由于复核员工作的失误造成客户投诉药品名称、规格、数量、产地与随货同行单不符的,扣绩效2-5分，并予以警告等处分。
4.13违反不合格药品、药品销毁管理制度
4.13.1将已通知停售的不合格药品仍然售出,造成消费者利益受损,予以行政警告并扣绩效5分以上。
4.13.2公司任何部门、任何员工未经公司领导同意而擅自处理不合格药品,扣绩效5分以上,并由当事人承担一切法律责任。
4.13.3对及时汇报4.13.2者,奖励绩效2分。
4.13.4对擅自进行不合格药品销毁的,扣绩效2分以上。
4.14对违反药品退货质量管理制度的,办理非本公司销售药品的销售退回手续的或办理的药品由于客户贮存、养护不当销售退回手续的,扣绩效2分以上，由此造成的一切不良后果,由经办人负责。
4.15 对违反药品有效期管理制度
4.15.1严禁销售或变相销售已过期失效的药品, 如有违反者，扣绩效10分以上，并予以警告。
4.15.2对销售或变相销售过期失效药品进行抵制制止和举报者，予以奖励绩效2分。
4.16对违反质量事故报告管理制度者：
4.16.1对违反相关制度规定或其它因素引发质量事故造成大量药品过期失效、变质等事件，但不合格药品未流入市场，仅造成公司一定的经济损失，未造成危害或威胁消费者身体健康，损害消费者利益后果的质量事故,扣绩效20分以上。
4.17对违反质量投诉管理制度,消极对待客户的质量投诉，不及时查明质量投诉内容是否客观，对质量问题查询和投诉不及时记录者、不及时妥善处理者,扣绩效2-5分。
4.18凡违反药品不良反应报告制度,不及时注意收集本公司销售药品的不良反应情况，不认真如实的进行记录者，扣绩效2分。
4.19违反员工健康管理制度,对不按规定参加健康体检的员工,扣绩效1-3分, 并予以警告。
4.20违反环境卫生管理制度,对办公室、库房、个人办公区、验收养护场地、药品等卫生管理执行不严者,扣绩效2分。
4.21参加企业员工教育培训人员考试获得第1名者奖励绩效2分并予以表扬。
4.22 参加企业员工教育培训人员考试获得最后1名扣绩效2分并予以批评。
4.23不能按期完成GSP相关质量记录者,扣绩效1-3分。
4.24对GSP相关质量记录书写不符合规定者,除限期责令其更改外,并扣绩效1-2分。
4.25工作中各岗位对发现的问题不及时反馈并记录者，而后被质管部检查发现的，对当事人按相关条款扣绩效加倍及责任人按规定扣绩效。
4.26绩效1分换算成10元。
质量管理奖惩制度执行情况检查考核记录表
制度名称 | 质量管理奖惩制度 | ||
检查考核日期 | 制度执行部门、岗位 | ||
参与检查考核人员 | |||
检查、考核方式 | |||
检查、考核情况： | |||
检查、考核发现存在的问题及纠正预防措施： | |||
检查、考核人签字： | 报业集团子公司绩效考核浅议 篇7关键词：集团总部,职能部门,绩效考核,第三代平衡计分卡 0 引言 随着中国经济的快速发展，集团企业越来越多，如何对集团总部定位、如何建立集团总部职能部门绩效考核指标是企业集团所面临的重要课题。集团管控体系作为一个宏观性的管理议题，包含很多模块和考虑因素，各模块和整体管控能力之间既相互关联，又相对独立。绩效考核作为其中一个重要模块，对于激励和帮助企业提高营运绩效、改善营运状况，降低成本，提高品质和提高获利空间等具有重要意义。 1 基本概念和相关理论概述 企业职能部门绩效是指公司办公室、财务部、人力资源部等部门所有员工的总的工作成绩的体现，它反映了部门员工的总体业绩和部门对公司的贡献，是衡量部门工作业绩优劣的标准。职能部门绩效管理是实现公司绩效和员工绩效结合的重要环节，它保证了公司总体战略自上而下的顺利实施，同时它是公司战略得以贯彻实现的基础，也是公司战略落实的关键所在。平衡计分卡（The Balanced Score Card，简称BSC），是绩效管理中的一种新思路，适用于对部门的团队考核。自卡普兰和诺顿提出平衡计分卡的概念以来，平衡计分卡的理论和应用经历了三个发展阶段：第一代平衡计分卡：提出了四个角度的框架，认为企业单纯依靠财务指标存在很大的问题，建议应该从多个角度来审视企业（即财务角度、客户角度、内部流程角度和员工的学习与成长角度）。强调既要看结果，更要注重过程，设置均衡的衡量指标体系。这时候平衡计分卡是作为一个对绩效评估的改进工具来使用的。第二代平衡计分卡：运用战略图工具，帮助企业解决了如何筛选和归类衡量指标的问题。强调衡量指标应该反映企业特有的战略意图，企业应设置具有战略意义的衡量指标体系。战略使指标体系有了灵魂和方向，而战略图是一个能够帮助企业明晰战略、沟通战略的有效工具。第三代平衡计分卡：已经上升为战略性绩效管理体系，作为战略执行的工具来使用。强调企业应建立基于平衡计分卡的战略管理体系，调动企业所有的人力、财力和物力等资源，集中起来协调一致地去达到企业的战略目标。 至此，现代平衡计分卡的内涵已经远远超脱传统平衡计分卡的概念，用一个公式来表达的话，就是BSC+MAP+SFO的综合体。其中，BSC为传统四个角度概念的平衡计分卡；MAP为用于明晰战略和沟通战略的战略图；SFO是把平衡计分卡作为战略执行的工具来使用的平衡计分卡实施原则和实施过程。 2 中航工业集团公司发展的基本情况 中国航空工业集团公司（简称“中航工业”）是由中央管理的国有特大型企业，是国家授权投资的机构，由原中国航空工业第一、第二集团公司重组整合而成立。集团公司设有防务、运输机、发动机、直升机、机载设备与系统、通用飞机、航空研究、飞行试验、贸易物流、资产管理、工程规划建设、汽车等产业板块，下辖近200家子公司（分公司）、有20多家上市公司，员工约40万人。2009年7月8日，美国《财富》杂志公布世界500强企业最新排名，中航工业首次申报并成功入选，排名第426位，成为首家进入世界500强的中国航空制造企业和中国军工企业。中国航空工业集团公司秉承“航空报国、强军富民”的宗旨，践行“敬业诚信、创新超越”的理念，提出了“两融、三新、五化、万亿”的发展战略。“两融”就是改变过去封闭保守的思维，树立开放合作的观念，融入世界航空产业链，融入区域发展经济圈；“三新”就是集团的核心竞争力，由传统的“资产、管理、技术”三位一体，逐步转型升级为“品牌价值、商业模式、集成网络”新的三位一体；“五化”就是推进市场化改革、专业化整合、资本化运作、国际化开拓、产业化发展，最终实现经济规模挑战一万亿的目标。 3 基于第三代平衡计分卡的绩效考核指标体系建立 根据第三代平衡计分卡在绩效管理中的运用，设计出一套绩效考核指标体系，并将其运用于中航工业集团总部的职能部门，以下就将对该体系的构建做具体介绍。 3.1 建立企业战略地图 战略地图就是利用平衡计分卡将战略转化为一系列可衡量和可分解、并具有一定内在逻辑关系的指标和事件的组合。从平衡计分卡理论方法出现至今，虽然己经在全球数以千计的企业和政府机构得到运用，但罗伯特·卡普兰指出，只有不到一半的企业真正发挥了平衡计分卡的威力。究其原因，则因为这些组织没有建立“战略地图”，只是片面地理解平衡计分卡中的关键绩效指标工。“战略地图”描述了公司独特的战略，说明了公司未来的发展方向，而不是现在的状况。运用建立企业战略地图的前提是企业必须有明确的战略，在明确公司发展战略的前提下，将公司战略根据财务指标、客户满意、内部运营和学习与成长四个维度提出相应的策略目标，然后对这些策略目标进行说明，以便使其表达的内容和公司经营战略保持高度一致，并在此基础上将这些策略性目标进行分解，最终形成公司各个部门可以衡量的绩效目标。如何将企业战略转化为具体的战略指标如何根据战略制定战略地图这个过程其实并不复杂，但要制定一个与战略完全契合的战略地图却并非易事。建立战略地图的主要流程是：(1)建立起符合经营战略的财务指标和体现客户价值的服务指标。在这两个维度尽量多设置一些成长性的指标，少设置一些维度性的指标。分析找出实现财务与客户维度指标的方法。完成这财务指标和客户维度的指标设置后，需要对每一个指标进行提问，即“如何实现这个指标”并进一步分析与找出实现这些指标的方法、流程和内部核心活动来。(2)内部维度和指标设置。从平衡计分卡的内在逻辑关系来讲，内部维度的指标是为了有效支持、帮助财务和客户指标的实现而存在的，成长性的财务指标和客户指标，可以带动企业内部更大的变革和改进。在选择内部过程指标时，一方面既要考虑到与财务和客户价值的内在相关性，还要综合考虑长指标、短指标对财务和客户指标的支持程度。一般来讲，尽可能在内部维度多设置一些长指标，才能增强内部过程对财务和客户维度的支持性和驱动程度。(3)学习与成长指标的设置。完成内部过程的指标设置后，还需要设置学习与成长指标。这个维度的指标需要站在人力资源战略的高度上来考虑和设置。从根本角度来看，这个维度的指标要系统解决好“如何为员工提供实现战略需要的新能力和核心能力”的问题。(4)战略地图的整体平衡。设置完上述四个维度的指标后，最后还要求战略与战略地图结合起来进行系统性的检讨，确保战略地图能有效和完整地体现战略各项内容和思想。概括起来就是将公司战略根据财务指标、客户满意、内部运营和学习与成长四个维度提出相应的策略目标，然后对这些策略目标进行说明。如图1所示。 战略地图中的策略性目标可以根据需要进行多重性质的划分，包括财务指标和非财务指标、长指标和短指标、定性指标和定量指标、成长性指标和维持性指标。 3.2 策略目标的分解 在建立战略地图的时候，虽然已经对每个策略性目标进行了说明，但这些策略性目标因为涉及面广，很难量化和实现，这时就需要将策略性目标分解成若干易于实现和量化的小目标。在进行策略性目标分解的时候，通过对目标的层层分解，使大目标成为小目标，使小目标变成具体可以操作的核心事件，并通过核心事件的运作，最终实现公司策略性目标、经营目标。将策略目标转化成关键业绩指标通常我们在将目标转化成指标时，经常会从质量、数量、时间和成本四个维度，即模型进行评估：(1)数量：即在规定条件下完成工作的数量，数量维度的指标，一般采用个数、时数、次数、人数、项数、额度等表示；(2)质量：即在规定条件下完成工作的质量，质量维度的指标，一般采用比率、评估结果、及时性、满意度、准确性、达成率、完成情况、合格率、不合格率、周转次数等表示；(3)时间：即在规定条件下完成工作的时间，时间维度的指标，一般采用完成时间、批准时间、开始时间、结束时间、最早开始时间、最迟开始时间、最早结束时间、最迟结束时间等表示；(4)成本：即在规定条件下完成工作所耗费的成本，成本维度的指标，一般采用费用额、预算控制等表示。 3.3 指标检视 职能部门指标汇集出来后，需要对具体的各项指标进行有效性测试，去除那些不合格的指标。要通过以下八个方面对各部门已经汇总的指标进行有效性测试：(1)与部门目标一致：该指标是否能与部门某个特定的战略目标相联系；(2)可控制：该指标的结果是否有直接的责任归属能否被直接责任人控制；(3)可实施：可采取行动来改进绩效吗；(4)可信性：是否有稳定的数据来源和科学的数据处理方法来支持指标；(5)可衡量：该指标是否能够量化是否有可信的衡量标准或计算公式；(6)可低成本获取：数据的成本是否高于其带来的价值；(7)可理解：该指标能被简单明了地交流吗；(8)指标的协调性：是指标和指标之间是否会有冲突或重复。 检查每一指标是否满足以上八项要求，如果有一项不满足则认为是无效指标而去除。经过指标有效性测试去除了那些不合格的指标后得出职能部门最后的有效指标。 4 基于第三代平衡计分卡的绩效考核指标体系的具体应用 利用平衡记分卡工具，分析公司的战略目标，找出一系列成功关键因素，经过分类整理，将这些因素集中起来，就形成了公司级的框架。建立正确的、和企业战略密切联系的公司工框架，是实现企业战略的第一步，也是成功进行绩效管理的关键步骤。我们按照公司每年的战略目标，确定发展方向，设计与之相适应的绩效管理解决方案，建立基于战略的考核体系。首先，从财务角度和顾客角度这两个维度来设计指标。该项指标应符合公司的经营战略，并偏重于设置成长性的指标，在指标设置好后，要对其进行分析，比如怎样才能完成指标、完成指标的方法、核心业务、工作流程等，都需要进行设计。根据公司年的战略目标，在财务指标方面，把视角集中在增加销售收入、提高利润率和加强成本控制上，顾客视角聚焦在提高重要客户满意度，在确保原有市场的基础上，大力开拓新的市场，提高市场占有率。其次，内部运营角度的指标设定，偏重于对财务和顾客指标的有效支撑，以利于其目标的最终实现，通过对成长性的财务和顾客指标的支持，也会带动公司内部管理运营的不断改进，促进工作效率的有效提升。因此，在设定内部运营指标是，不但要考虑和财务与顾客指标的关联性，也要考虑长指标、短指标对它们的支持程度。按照这样的原则，在内部运营指标中要尽量设计长指标，避免短指标。在公司内部运营指标上，将指标集中在降低成本、技术创新、生产能力、新品开发、绩效管理和产品质量上。最后，在设计学习和成长角度的指标时，重点在提升实现战略的核心能力上，因此将指标集中在人才队伍建设和提高员工满意度上，因为只有这样，才能提高人员的素质和能力，通过留住优秀的人才，增强企业的核心竞争力和凝聚力，为公司战略目标的实现打下坚实的基础。 所有的四个维度的指标确定以后，还要将形成的公司框架和公司的战略目标进行详细的分析和比对，目的是为了确保框架的内容能够全部涵盖和体现公司战略的完整思想。公司在每年年终召开年度工作会议，总结上年工作，制定下一年的工作目标和经营策略，办公室根据年度工作目标和经营策略完成公司级的制定，利用强相关项分析，进而分解到责任部门，最终得到职能部门绩效考核指标。 部门的分解过程包含横向分解和纵向分解两个过程，分解必须经过上级主管领导和部门、部门相互之间反复的沟通，缺乏良好的沟通就不可能把分解好。部门经理作为部门第一责任人，在分解工时要自主思考，积极加强横向沟通和纵向沟通，避免闭门造车。分解时要充分考虑多方面的因素，包括时间、权重、评价标准、可支配资源、配合部门等等，尽量避免遗漏。 参考文献 [1]Gavin Lawrie&Ian Cobbold,Development of the3rd Generation Balanced Scorecard,Evolution of the Balanced Scorecard into an effective strategic performance management tool[J].2GC Limited,2004:5-8. [2]Performance Management&the3rd Generation Balanced Scorecard.[R].2GC Limited,2003. [3]肖鸣政,杨京涛.绩效考评与管理中的十大问题[J].中国行政管理,2007.(6). [4]张卫国,纪杰,葛春辉.基于平衡计分卡考核流程的改进、统计与决策[J].2005.01. [5]王沛,孙连荣.工作绩效评估研究综述[J].人类工效学,2004,10(2). [6]李英.西方战略人力资源管理综述[J].东岳论丛,2005,26(2). [7]晏红果.平衡计分卡在企业绩效管理中的应用——基于系统学角度分析[J].中南财经政法大学研究生学报,2008(01). [8](英)安迪·尼利(,英)克里斯·亚当斯,(英)迈克·肯尼尔利,李剑峰等译.战略绩效管理:超越平衡计分卡.北京:电子工业出版社,2004,4. [9](美)罗伯特·卡普兰,戴维·诺顿著.战略中心型组织:平衡计分卡的致胜方略/上海博意门咨询有限公司译.北京:中国人民大学出版社,2008,10. 报业集团子公司绩效考核浅议 篇8[关键词]国企；绩效考核问题对策 企业绩效考核是企业经营管理工作中的一项重要任务，在评价、激励员工，增强企业活力和竞争力，促进企业发展和提高企业市场地位等方面，发挥着至关重要的作用。同时，为满足市场经济对企业的需求，同时维系企业自身的生存与发展，企业内部的各项管理行为，包括绩效考核，必须以科学、规范和有序的方式运转。在当前国企快速发展过程中，越来越多的企业已认识到绩效考核在企业经营管理工作中的重要性。因此，进一步增进对国企绩效考核工作的了解，客观分析并总结国企绩效考核工作存在的问题，已成为国企经营管理工作中的当务之急。但由于考核机制、考核指标设置不合理，考核时间僵化、各级人员参与度不够，考核结果落实不够等问题的出现，使绩效考核的效果大打折扣。本文就企业绩效考核过程中存在的较突出的问题进行分析和探讨，提出适合国企绩效考核的对策。 一、国企绩效考核存在的问题 1.考核的目的不明确，不知道为什么要考核。企业考核者和被考核者都未能充分地了解绩效考核，认为它只是一种管理手段，本身并非是管理的目的，有时甚至是为了考核而考核。考核的原则混乱、自相矛盾，在考核内容、项目设定及权重等方面表现出无相关性和随意性，仅仅体现长官意志，使绩效考核体系缺乏严肃性，也使政策的连续性遭到了破坏。2.考核制度本身存在问题。考核制度往往偏重于标准规范性而忽略了个性化特点。由于要求上级、同级、下级，以及其他局外人员参与考评，往往就使得被评议者要想被评价好点，就会出现被评价者为人做事处处小心，既不能得罪人，又不能太过锋芒外露，进而被评价者的创新性被扼杀得不到充分的发挥。经常是才能平平而人缘好的评价结果较好，相反有才能有业绩的往往人际关系未处理好而得到较差的结果。3.对考核者缺乏监督机制。不受监督的权力注定有滥用的倾向，由于员工不参与评估过程，不了解考核结果，企业上层也不对考核结果进行审核，一切由部门领导说了算，因此造成了部门领导对下属的考核全凭主观印象和个人好恶来进行，同时也因为考核投诉渠道不畅通，员工受到不公正的评价无处诉冤，导致部门领导在考核中随意滥用权力。 4.考核结果得不到很好地运用。绝大多数国企往往是为了考核而考核，往往并不是出于工作的实际需要，而是作为一项工作来应付上级检查，一检查一堆材料证明自己是干了也是这么做的，年底作为年度材料留存而已，但结果如何运用基本没有，即使有也是名不符实的，考核结果既没有对被考核者进行及时有效的反馈，经常是考核一套结果另一套，且没有在今后的员工成长、晋升中加以使用。 二、完善国企绩效考核的对策 1.制定客观、明确的考核标准。 古人云：没有规矩，难成方圆。在绩效考核中，应保证向所有的考核对象提供明确的工作绩效标准，完善企业的工作绩效评价系统，把员工能力与成果的定性考察与定量考核结合起来，建立客观而明确的管理标准，定量考核，用数据说话，以理服人。2.强化考核组织建设，保障绩效考核实施。 科学的组织机构是管理措施得以实施的有力保障。要使绩效考评科学、合理、有效地实施，首先要在组织建立上进行改革和改良。由于企业部门性质的复杂性，决定了考核组织、考核指标、考核方式都有所不同。理论学家研究出了不同绩效考核组织配置，树立了各自观点。个人根据调查研究，认为在绩效考评中应采取三级组织考评机制，即：决策组织、执行组织和监督组织。决策层为绩效考评的最高组织机构，负责考评政策制定；执行层为具体考核方法的制定和执行机构，负责考评资料的收集、整理，考核指标的分析；检查层即考核监督部门，负责检查决策层和执行层工作的过程和质量。三层考核组织职责分明，决策层和执行层是垂直领导和反馈的关系，执行层既执行决策层的指令，同时将考核中的问题反馈给决策者，为决策层出谋划策，完善考核管理；检查层同以上二者的关系横向的平行监督关系，负责考评过程中问题的修正和考核结果的执行。三级考核组织相辅相成共同保证绩效考评的有效进行。3.澄清员工对绩效考核的模糊认识。 绩效考核不是为了制造员工之间的差距，而是实事求是地发现员工的长处、短处，以扬长避短、有所改进、提高。绩效考核要以尊重员工的价值创造为主旨，它虽是按行政职能结构形成的一种纵向延伸的考核体系，但它也应是一种双 向的交互过程，考核者必须把工作要项、目标以及工作价值观传递给被考核者，赢得广大员工的支持，双方达成共识与承诺，形成一个良好的考核环境。同时还能借助纵向延伸的考核体系，在企业中形成价值创造的传导和放大机制。4.选择合理的考评方法和考评周期 考评周期受很多因素影响。第一，根据奖金发放的周期长短来决定员工绩效考核的周期。第二，根据工作任务的完成周期来决定业绩考核的周期。第三，根据员工工作的性质来决定业绩考核的周期。对于基层的员工，他们的工作绩效可以在比较短的时间内得到一个好或者不好的评价结果，因此评价周期就可以相对短一些；而对于管理人员和专业技术人员，只有在比较长的时间内才能看到他们的工作绩效，因此对于他们的业绩考核的周期就应该相对长一些。因此，企业应该根据实际情况选择合理的考评周期。5.考核结果与绩效挂钩，增强绩效考核的严肃性。任何公司的绩效考核都不是十全十美的，没有最好的绩效考核方法，只有最适合你的方法，简单实用或复杂科学，严厉或宽松，非正式的考核方式或系统性的考核方式，不同规模、不同文化、不同阶段的公司要选用不同的方式。 好的绩效考核制度可以激活整个组织；但如果做法不当，可能会产生许多意想不到的结果， 所以，企业要根据实际情况，及时地、有针对性地采取适当的方法做好绩效考核管理工作。总之，要真正把绩效考核落实到实处，企业在体系设计与组织实施的过程中，就必须要有系统的眼光和思维，同时又要敢于迈开步伐，在实施绩效考核的过程中适时推动组织的变革前进，把公司推进为一个具有现代意识观念、行为模式以及能力结构的成长型企业。 三、结语 新时期，企业之间的竞争已经逐渐转变为人才的竞争，企业要采取有效的绩效考核办法，激发员工的工作积极性和创造性，增强企业的核心竞争力。目前我国很多企业还没有认识到绩效考核的重要性，相关的考核标准和考核方法还存在一定的缺陷，绩效考核的作用还未能真正的发挥。因此，现代企业要加强对企业绩效考核的认识，结合本企业的实际情况制定合适的绩效考核目标，实现员工潜力的最大发挥和企业的进一步发展。 参考文献： [1]封清源.我国企业绩效考核现状分析[J].科技创新导报，2011（28）. [2]杨英.对企业绩效评价与文献综述的研究[J].三江学院学报，2008（Z2）. 【报业集团子公司绩效考核浅议】推荐阅读： 编辑岗位职责(报业集团)11-14 报业集团答谢会流程及串词11-06 产业集团绩效管理办法09-24 报业06-08 集团公司公司章程11-30 集团公司文案12-11 集团公司网站方案05-26 集团财务公司客服06-13 好孩子集团公司简介06-16 百合集团有限公司07-08 |
