企业经营目标考核办法

企业经营目标考核办法（精选8篇）

企业经营目标考核办法 篇1

经营管理目标责任制考核办法

第一章总则

第一条 目的为全面完成集团（以下简称公司，特指集团本部）各项经济指标和工作任务，提高公司运营效率和管理水平，建立权责清晰、奖罚分明的绩效考核体系，打造团结、高效的员工队伍，特制定本办法。

第二条 术语和定义

绩效考核是指对被考核中心和被考核人完成经营管理任务的情况与既定目标对比的量化测试，并依测试结果进行相应评价的行为。

第三条 指导思想

采用目标分解到人，绩效工资与季度各项经营管理指标挂钩的办法，以实现激发员工工作积极性、主动性和创新性。

第四条 适用范围

本办法适用于集团中心主任以下管理层员工（管理层员工是指对集团经营活动的执行负有管理责任的人员）的绩效考核。

第二章绩效考核的组织机构和职能

第五条 领导及执行机构

1、考核领导小组

组长：总经理

成员：领导班子其它成员。

2、考核执行小组

组长：分管行政管理中心的副总经理

成员：行政管理中心负责人、财务管理中心负责人、经营管理中心负责人、投资预结算中心负责人、人力资源主管。

3、机构职能

1）考核领导小组：负责审定考核目标和考核办法，对绩效考核执行小组的考核工作进行监督、检查、确认。

2）考核执行小组：负责对公司工作目标进行季度分解，并按季考核各中心工作完成情况，考核结果报考核领导小组审批，做为中心主任及以下员工当季绩效工资兑现的依据。考核工作由行政管理中心牵头组织实施。

第三章考核形式及考核对象

第六条 考核形式

绩效考核是在《经营管理目标责任书》考核指标分解基础上，以季度计划、任务、指标为主要考核形式。建立目标到岗、责任到人、层层分解、逐级落实、奖罚公平、工效挂钩的目标管理体系。

第七条 考核对象

各中心主任及以下其它在岗管理层员工。

第四章绩效考核指标的制定

第八条 考核指标与解释

绩效考核指标分为三大类：经营类指标、管理类指标、主管领导考核指标。各中心指标的具体内容详见《经营管理目标责任书》。

（一）经营类指标：

经营指标类别：理财收入、融资指标、租金收入指标、成本控制指标。

（二）管理类指标：

1）公司（季度）重点工作由中心承担部分；

2）公司主要经济指标及工作节点直接分解得来的工作；

3）公司阶段性中心工作；

4）总经理办公会追踪事项。

（三）主管领导考核指标：

中心主任依据本中心季度工作完成情况做以综合评价。

第九条 指标权重

指标权重见《中心季度考核表》。

第十条 考核标准

（一）经营类指标考核标准

1、具体指标：见各中心目标责任季度分解。

2、考核标准：按照同比例进行计算，最终分值最高不超过满分。

（二）管理类指标考核标准

涉及公文类（通知、制度、办法等）工作以文件下发或完成会签为准；

涉及活动筹办、组织类工作以活动组织实际完成为准；

涉及资金方面（资金收取、清理、解决等）以资金到帐为准； 涉及收入指标以财务管理中心账面反映的实际发生数为准； 涉及成本类指标以双方签字、盖章确认为准；

涉及投诉处理方面以投诉最终解决为准；

涉及配合、协作等工作以牵头中心为主要责任中心；

其他类工作以实际完成效果为准。

重点工作在注重工作质量的同时呈报至总经理审批。

（三）主管领导考核：中心主任依据本中心季度工作完成情况做以综合评价，以整数分值出现。

第五章考核办法与兑现方式

第十一条 考核方法与兑现依据

1、季度考核评价：公司针对中心主任及以下员工实行季度考核评价机制（领导班子成员的季度考核以集团季度考核为准）。

2、经济指标考核计算公式：

季度得分＝季实际完成额/中心目标额×指标权重。

3、中心主任季度考核分＝中心季度考核平均分。

4、中心副主任以下员工季度考核分＝中心季度考核分×70%+所在中心主任打分×30%。

5、考核得分与绩效工资挂钩，基本工资根据考勤结果按月发放。兑现比例依据公司《薪酬管理办法》执行。

第六章奖惩

第十二条 总经理特别奖

1、来源：

1）工资总额提取一定比例；

2）全年所有指标和工作计划未完成的中心扣除的绩效工资列入总经理特别奖。

3）公司其它政策性奖励。

2、发放：由总经理根据中心工作完成情况与各岗位业绩和贡献于年末发放。

第十三条 考核与职务任免

1、中心主任任职期间出现下列情形之一的，应向分管领导主动提交辞职报告：

1）连续两个月或全年累计三个月考核分值在75分以下；

2）全年经营类指标达不到考核指标任务的80%；

3）任职期间出现重大责任事故（直接损失5万元或间接损失在10万元<含>以上或严重影响公司声誉的）。

第十四条 其他事项说明

1、一票否决：

对重大责任事故实行一票否决制。凡出现重大责任事故的，对中心负责人予以免职。

2、考核标准说明

重大责任事故是指出现人身伤亡、群访群诉事件及其他严重影响公司声誉的事件。

第七章绩效考核的实施

第十五条 考核程序

1、考核执行小组根据各中心分解的季度工作进行检查，并将检查结果书面上报公司绩效考核领导小组审核确定。

2、季度工作原则不能延迟，如客观原因无法执行或执行已没有必要，须提交书面申请经分管领导同意，总经理批准后，在工作检查前交绩效考核小组方可延迟。

3、免责程序：申请免责工作不超过5项（除经济经营类指标），季度重点工作免责须经考核领导小组批准。

第八章附则

第十六条 以上关于各中心考核过程中，如遇重大人事调整等情况及以上条款未尽事宜，另行制定补充办法。

企业经营目标考核办法 篇2

1 绩效目标考核的目的

1.1 激励员工

按照层次需要理论解释, 人的需求是分层次并且逐渐提高的, 当低一级的需求被满足了之后, 人就会追求更高一级的需求。从员工角度来讲, 他们会追求个人未来的提高、工作中的主动性及创造性、个人成就感等。这就要求企业有相应的考核制度, 评价员工的业绩。因为, 只有当员工清楚自己取得的具体工作业绩的时候, 他们才能更加客观公正的审视自己的能力和工作潜力, 需要通过怎样的努力实现自己下一层级的目标。对企业来讲, 考核是为了转变和改造员工的工作行为, 提高员工工作的积极性和主动性。

1.2 设计薪酬

考核是与薪酬相联系的, 这在绝大多数企业中都是相同的。薪酬联系着企业和员工, 也是企业和员工共同关注的重点, 考核可以为企业提供客观的数据, 准确的确定该员工的薪酬水平, 公平合理的薪酬可以你保证员工无后顾之忧, 又能够起到激励员工, 激发职工的工作积极性, 达到企业和职工双赢的目的。

1.3 员工岗位调动的依据

作为一种激励手段, 绩效考核的数据将成为员工未来职业发展的依据, 人尽其用, 又要发挥出每个人各自的优势。对那些在本职工作上工作业绩突出, 考核分数高的职工, 可以适当的提高岗位, 进一步激发员工的工作劲头, 为企业创造更高的效益。而那些在本职工作上绩效考核分数很低, 不能胜任的员工, 则要降职处理, 让有能力的人补充上去, 避免公司损失。

1.4 培训员工的依据

员工的能力各不相同, 需要培训补充的知识也不尽一致。眉毛胡子一把抓的笼统的对所有员工培训不但对某系员工可能培训没有意义, 同时还浪费了公司的培训资源。而考核作为员工的能力水平依据, 可以准确的定位那些员工需要什么培训, 将员工的需求分类汇总, 有针对性的培训, 提高了培训的效率和效果。

2 绩效目标考核与企业经营管理

2.1 影响主要的管理者

企业的管理者作为公司的领军人物, 掌握着企业最核心的商业机密, 思考着企业的战略发展方向和战略规划, 对企业的影响至关重要, 所以作为企业的高级管理者, 他们工作能力和职业素质对企业产生深远的影响, 企业管理者必须与企业的发展目标相一致, 同时这些领导者也必须能够胜任自己的工作, 对企业的发展提出建设性的意见。而绩效目标的考核一方面可以通过考核指标的设定, 鼓励激励高级管理者;另一方面通过设定各种详细的指标, 明确公司的发展方向, 并能够使高级管理者们的工作方向与公司的发展目标相一致, 工作更有目的性。企业通过绩效目标考核能够实时监控高级管理者的工作动态, 防止个别的管理者滥竽充数, 增加企业负担。

2.2 优化员工结构, 提高工作效率

现在市场竞争激烈, 企业竞争已经发展到企业员工的竞争层面。核心竞争力中, 也包含企业人力竞争力。缺乏市场竞争力的企业将被市场无情的淘汰。因此企业为了保持足够的竞争力, 除了产品、技术、设备等方面保持竞争力外, 还需要有人力竞争力, 而根本上, 不论是产品、技术和设备都是人在操作、设计、研究的, 因此最根本的竞争力还在人上, 人力资源关系企业的发展和提高。绩效目标考核作为一种人力资源管理技术, 通过严格的考核标准, 利用科学的考核数据, 评价企业人员的等级。企业员工的能力水平可以及时、客观的放映出来, 对那些工作能力低、职业素质差的员工, 公司可以区别对待, 并使用各种方式将这些员工清理出员工队伍, 保证企业中的员工都能符合岗位需求, 并能胜任岗位工作, 可以为企业创造价值。员工希望在公平公正的环境下工作, 能力低的职工占据重要岗位或者高位, 对工作能力突出的人而言就显得不公平, 久而久之这些有能力的员工就会对企业失去信心和希望, 再去寻找可以给他们公平、公正的岗位竞争环境的企业, 对企业来讲是不小的损失。每一个有能力的人离开企业对企业都是一种损失, 这种损失有无形的也有有形的, 而这种损失进而会影响企业的经营和管理。

2.3 降低员工流失率, 提高员工的工作技能

员工流失率高, 企业岗位变动大, 工人工作的效率就低, 并且员工频繁的流动, 还增加了企业的招聘、培训成本, 新员工进入企业, 由于环境陌生, 工作内容需要熟悉, 人际关系需要培养等等因素制约着新员工发挥出他的实际能力, 所以企业效益会大打折扣。绩效目标考核通过科学合理的考核内容, 和逐渐提高的考核指标, 让每个职工都参与到其中。设计优秀的考核制度, 能够吸引员工, 给员工希望和干劲, 让员工清楚其职业生涯的发展路线, 有明确了努力方向。同时在完成工作指标的同时, 还在提高着自己的劳动技能, 员工技术能力的提高, 就能够给企业创造出更高的价值, 创造更多的利益。

2.4 有效的绩效目标考核能够降低各种成本

首先可以在考核目标设计中加入各种费用的控制目标, 企业员工有意识的降低各种费用和成本。再者由于有了考核指标的数据, 人力工作就变得有针对性, 减少了盲目和浪费。费用、成本和浪费减少, 企业利润就相应增加, 提高了企业的经营管理水平。

3 结束语

绩效目标考核通常和员工的奖罚、职位的晋升、工资的调整等相联系, 绩效目标考核与企业的核心思想一致, 为企业最大限度的提高经营利润, 保证企业的健康发展。

适合企业发展的绩效目标考核体系能够提高企业职工的工作业绩, 提升员工的能力水平和潜能, 有利于企业选择适合企业发展的人, 并对正确的人加薪、晋升、调岗, 人力资源管理更加科学和客观, 提高企业人力资源的管理能力, 促进企业发展和公司经营水平的提高。绩效目标考核能将员工的目标与企业的目标保持一致, 实现个人和企业的双赢。因此绩效目标考核是企业人力资源管理中非常重要的内容, 也是企业打造核心竞争力, 提高企业经济效益, 降低企业经营成本的重要内容。对企业的经营和管理具有重要的作用。

摘要：随着全球化的推进, 企业不断提高自身管理水平成为应对激烈市场竞争的必然选择。人事管理作为企业管理的重要内容, 对提高企业竞争力至关重要。企业怎样对员工所作出的贡献给予公正的评价, 怎样激励职工, 这就需要企业建立系统的绩效考核方案, 为企业的竞争和发展提供支持。同时企业对员工实施绩效考核也是目前企业人事管理中的重要一环。

关键词：企业经营管理,绩效,目标考核

参考文献

[1]邓焕韧.论企业绩效考核存在的问题及对策[J].企业家天地:中旬刊, 2012 (3) .[1]邓焕韧.论企业绩效考核存在的问题及对策[J].企业家天地:中旬刊, 2012 (3) .

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用计划和经营目标考核职能部门 篇3

我们的观点是：对职能部门的绩效考核，可以与企业机关中层干部的绩效考核合二为一，从计划与绩效入手。

尽力量化考核指标

职能部门的考核之难，难在考核指标设计上。这就需要基于计划和经营目标为该企业职能部门考核设计一套行之有效的标准。

企业职能部门的工作指标能量化的尽力量化，不能量化的通过指标转化实现量化。能量化的工作主要是可以直接衡量的工作，如：工作检查次数、工作报告文本、计划总结等。而对不能直接量化的工作，如：管理、质量、安全等等，我们通过转换指标，用其他容易测量的指标来确定和描述。我们采用的转换要素主要有数量、质量、时间、成本等几种，每一种要素都还有更具体的指标来细分和测量。当然，转换指标要符合目标的SMART原则：具体的、可衡量的、可达成的、现实的、有时间限制的。

除了对容易量化的指标进行量化、转化外，有些工作确实难以转化，或者转化后难以科学评价，这时就可以采取工作内容细化和流程化的方式，让指标变得更加全面和公平，变得容易测量。

将经营目标分解到职能部门

企业的总体目标一定要分解和反映在职能部门上，落实到具体人员身上。这样职能部门工作才会有效地支持企业目标的达成，才不会与企业发展方向偏离。

职能部门目标只有支持、配合业务部门目标，才能保证业务部门工作顺利完成。如果两者目标不一致，就容易造成业务部门工作的被动局面。与业务部门目标保持协调，也是职能部门制定目标的重要考虑因素。

因此，基于公司经营目标实现情况和整体效益的绩效考核就显得尤为重要，它必须与工资奖金总额直接挂钩，取决于机关或大团队的收益，并据此确定机关的关键绩效指标，根据指标实现情况确定工资奖金或人工成本总额。这既是对机关的绩效评价，同时也是对机关部门人工成本的核算，交由财务部按章办理比较方便。

加快计划考核频率

对职能部门的工作，人们喜欢用行为性的指标来评价他现在干什么，而忽视了他的工作产出是什么，这样做容易造成工作行为与工作结果的脱节，考核导向发生偏离。

任何工作都可以纳入计划来协调控制，应该用计划的执行情况来衡量职能部门的业绩。在管理成本许可的情况下，应该加快计划考核的频率，及时发现不足并予以纠正。

计划考核的最优组织方式由牵头负责综合计划的发展计划部门负责，高层只需批准计划和预算，无需在这方面过于费心或承担直接责任，因为发展计划部门负责运营计划的综合平衡，并跟踪监督计划的执行情况，掌握计划执行评估的第一手材料。这种单向考核的组织方式也最为精炼，花费人力物力少，可以每个月进行一次综合计划考核评价。发展计划部门要做好评价工作，需要每周跟踪抽查各部门的主要工作开展情况。

计划、财务、纪检监察等职能部门可以抽查各部门计划和预算制定的合理性，抽查监控工作可以在审批之后、执行的过程中甚至执行之后进行。对于需要重点整顿的部门，可以提高抽查监控的力度。

企业经营目标考核办法 篇4

机动车维修、普货、危货、港口、路旅、客运、出租等交通那个运输行业安全标准标准标准化资料。Q球是：起义就思思O6起义。

安全生产目标考核办法与奖惩办法

为全面落实安全生产控制指标和工作目标，减少和杜绝各类生产安全事故的发生，促进企业安全、健康、快速、协调发展，依据公司下达的安全生产控制指标和工作目标，制定本计划。

一、考核内容

1、控制指标

（一）企业职工伤亡事故指标为零；

（二）企业职工伤亡事故造成的经济损失指标为零；

（三）尘、毒、噪声、辐射等职工危害作业点合格率为100%；

（四）各类事故的上报和处理率为100%；

（五）车辆维修返修率≤0.2%。

（六）安全管理人员和特种作业人员持证上岗率为100%；

（七）每月对全公司进行一次安全隐患排查，安全隐患整改率达100%；

（八）每月召开一次安全生产工作大会，职工出席率达100%。

2、工作指标

工作指标有：安全生产例会，安全生产教育，重大事故隐患监控和安全专项整治，安全生产投入，事故报告和应急组织，安全档案管理，工作创新等情况，以及特种作业人员持证上岗、安全设施、安全标志、安全警示的设置率，安全隐患整改率，劳动保护用品发放率等。

二、考核方法

1、考核采取日常监控评价和年终考核相结合的方式进行。日常监控评价由每季控制指标完成情况监控和日常对工作目标落实情况的检查组成。年终考核由实地考察考核和综合考核组成。

2、考核分值计算。根据车间安全生产工作监控考核评价标准，总分100分计算，其中安全生产控制指标为40分，工作目标为60分。考核采用逐项扣分办法，每项扣分直至该项标准分扣完为止。

3、考核结果的档次划分，考核结果分为“优、良、合格、不合格”四个档次。总分60分以下的定为“不合格”； 60—79分定为“合格”；80—89分定为“良”90分（含90分）以上的定为“优”。

本办法使用于对公司车间完成年度安全生产控制指标和工作目标的考核。根据公司制定细化和分解的安全生产规章制度，特此设立工作目标考核表见附页。

三、奖惩办法

（一）、目的要求

安全生产要始终坚持“安全第一、预防为主、综合治理”的工作方针，通过建立健全安全生产管理激励机制，不断加强安全管理的组织效能，不断提高职工安全生产意识和自我防护能力，达到防止和减少事故，实现安全生产的目的。安全生产奖励和奖罚制度。

（二）、考核指标实施细则

1、安全目标（50分）

(1)发生工亡事故、重伤事故、重大火灾事故、重大特种设备事故，该项责任人扣50分；

(2)重大隐患整改不合格，该项责任人扣20分。一般隐患整改不

合格，该项责任人扣10分。

2、安全基础管理（15分）

(1)安全台账、记录等基础资料齐全、记录真实完整。1项不符扣该项负责人1分。

(2)各种计划、总结、报表上报及时。每漏报迟报1次扣该项负责人1分。

(3)按要求参加各种教育、培训、学习，一次不参加扣1分。(4)安委会成员一次不参加安委会会议，扣1分；所有干部职工一次不参加安全例会，扣1分。

3、安全检查和隐患治理（10分）

(1)对重大事故隐患和危险源未进行全面登记、建档和监控，制定隐患整改方案并组织整改对重大事故或危险源未进行登记，建档的扣6分；不合格的扣4分；未制定整改方案的，发现一起扣5分；(2)按相关领导要求对隐患进行整改，一次整改不合格扣2分。

4、现场(作业)安全管理（15分）

(1)严格执行操作规程，不违章作业，不违反安全纪律、劳动纪律。发现一次不符合扣1分，扣完为止；

(2)因个人主观原因造成维修质量不达标准，车辆返修的，一次扣2分。

5、职业卫生管理（5分）

按要求佩戴安全防护装备，发现一次不符合，扣1分。

6、应急管理（5分）

按要求应急培训和演练，一次不参加扣1分。

三、维修厂安全绩效考核机构： 组 长：刘登宝 成 员：秦立东、刘雯

四、奖惩。

优秀：年终奖金1000元 良好：年终奖金500元 合格: 不奖

不合格：年终罚款500元。

连续两年被评为不合格，请自动辞职。

见附件：

1、年度安全生产控制指标和工作目标的考核表

2、奖励员工表

3、处罚员工表

4、年度安全生产目标完成情况一览表

5、考核记录

目标考核暂行办法 篇5

一、成立由局长任组长、副局长参加的目标考评领导小组，下设办公室，局办公室主任兼任考评领导小组办公室主任。考评领导小组办公室负责监督岗位目标责任制的执行情况，掌握情况，收集材料，供考评领导小组参考，对全局的目标考评工作负协调责任。

二、实行半年考评制度。机关后勤目标是以大时的日常事务性工作为基本内容的，如果考评周期过短则因事务性工作本身没有完结而不易认定。因此，决定把全局机关的考评周期定为每半年一次。局考评小组采取半年初评、年终总评的办法，结合平时情况研究评定各股室及个人的实绩。

三、进行考评的内容

1、坚决贯彻执行党的路线、方针、政策、遵守法律、法规。

2、股室内务摆设整齐，环境卫生清洁。

3、工作人员按时上下班，有事请假，外出办事打招呼，没有“人难找”现象。

4、上班时间保持安静，不“喧哗”、不高声谈论与工作业务无关的话题。

5、待人热情大方，做到有“三声”，即“来有迎声、问有答声、走有送声”；“无四难”即无“门难进、脸难看、话难听、事难办”现象。

6、合理做好人员分工，做到人人有职有责，职责明确。工作热情高，股室团队精神好，凝聚力、战斗力强。

7、服务意识强，工作积极主动。处理事务办理公文、上传下达准确无误，及时迅速，做到“早想一步、早做一步”，“来件即办，要件特办”“件件有着落、事事有回音”，没有拖拉现象。按时按质完成各项工作任务。

8、集体观念、全局意识强，自觉维护单位的声誉和领导的威信，爱护公物，勤俭节约。

9、认真学习党的路线、方针、政策和法律法规，以及有关业务知识，按时完成局下达的学习任务。学习气氛浓，政策理论水平较高，技术业务精通。

10、遵守局制定的《××××工作制度》。

四、实行考评的程序

1、自查程序。各股室及全体干部职工根据考评内容进行自我总结，提出自我评价，写出总结材料，报局目标考评领导小组办公室。内容包括半年和一年来工作中取得的成效，存在问题或过失，今后努力方向。

2、民主测评程序。

（1）民主测评个人：满分100分，以无记名分类别的方式，对每位同志进行民主测评。即分成局领导、股室领导和一般干部职工三个类别，其中，局领导的测评分占30%，股室领导的测评分占20%，一般干部职工的总测评分占50%。具体计算公式为：

（2）民主测评股室：满分100分，以无记名方式进行测评。具体计算公式为：

3、审查程序。

（1）投诉扣分，股室、个人被投诉，经查实，每次扣2分。测评结果实行记分制，满分100分，减去投诉扣分为股室、个人实际得分。80分以上（含80分）为满意股室、个人，70—80分为基本满意股室、个人，70分以下为不满意股室、个人。

（2）局目标考评领导小组依据各股室目标任务，对各股室的测评、自查进行严格、认真的审核、整理出审核意见。

4、会议研究程序。

各股室的工作目标任务完成情况经过审查初核后，由局主要领导主持召开目标考评领导小组会议，对各股室目标任务完成情况进行认真研究，根据股室、个人得分情况和平时的表现，作出评价决定，评定优秀股室2个，先进个人5名，如下评出满意股室、满意个人与不满意股室、不满意个人。

五、实行奖罚制度

1、表彰奖励先进。每年年终召开局总结表彰会议，宣读表彰决定，优秀股室和先进个人代表作经验介绍，并对优秀股室和先进个人实行物质奖励。

目标量化考核实施办法 篇6

目标量化考核实施办法（试行）

为了使员工目标量化考核有理、有据、公开透明，培养员工遵章守纪的意识，进一步夯实队伍管理基础，以达到押运勤务安全、高效、准点、规范的工作目标，根据公安部《保安押运公司暂行管理规定》，结合公司管理实际，特制订目标量化考核实施办法。

第一章 实施办法

第一条 考核领导小组。总公司总经理任组长，押运分公司负责人任副组长，分公司管理人员及各大队长为考核组成员。

第二条 考核领导小组职责。

（一）组织实施考核工作。

（二）对考核结果进行审议。

（三）报请相关部门兑现考核结果。

（四）纠正考核中的一些违规行为。

第二条 考核时间。每月25日前召开队长会议，通报好人好事、违规违纪及加减分情况，上报考核领导小组审议。

第二章 考核方法

第一条 设定员工考核工资。押运分公司员工从每月工资绩效奖金中按岗位不同设定考核工资，考核工资分别为：大队长、驾驶岗位300元，押运、解款、管库岗位200元，车组长岗位240元，金融护卫岗位160元，作为目标量化考核工资。

第二条 分岗位制定考核办法，各岗位基础分值分别为100分。遵守公司各项管理制度，完成公司下达的各项工作任务，可得基础分100分。在工作中发挥主观能动性，各项工作成绩突出、受到客户单位表彰或好人好事等，在此基础上加分。发生违规违纪行为等，在此基础上扣分。

第三条 考核分数与工资挂钩。考核结果以大队长、驾驶岗位每1分3元的标准进行折算，押运、解款岗位以每1分2元的标准进行折算，车组长以每1分2.4元的标准进行折算，金融护卫岗位以每1分1.6元的标准进行折算。每月按照考核实际得分当月兑现考核工资。

第四条 各队在每月24日前在本队考核情况以报表形式上报考核领导小组汇总审核，考核领导小组每月将考核情况进行通报，并报总公司人力资源部在每月工资中体现。

第五条 大队长考核采取月工作计划及工作情况报表结合实行工作抽查进行考核。

第六条 全年量化考核成绩作为考评的重要依据。

第三章 实施细则

第一条 加分标准

1、成功阻止破坏中行ATM自助设备或抓获犯罪嫌疑人的，加10-20分。

2、有效阻止银行客户避免网银、电话、短信等诈骗的，或挡获诈骗犯罪嫌疑人的，加15-30分。

3、在工作岗位拾金（物）不昧，及时上报并足额(完整)归还失主的，加10分。

4、在执勤过程中，发现客户遗忘物品，发现嫌疑目标、异常情况及时报告并有效处臵的，加20分。

5、成功应对积极处臵针对银行客户或守护押运目标的抢劫（盗窃）案件或协助公安机关抓获嫌疑人的，加20-60分分。

6、及时发现或排除重大安全隐患，使客户、公司财物利益免受重大损失的，加10-30分。

7、见义勇为，与各种违法犯罪作斗争成绩显著的，加20分-40分。

8、助人为乐或其他好人好事，为公司赢得荣誉的，加2-20分。事迹特别突出的加50-100分。

9、公司教育、训练考核、文化、体育等重大活动积极参与并取得优异成绩的，加10-20分。

10、合理化建议或其他举措，使公司减少运营成本的，加20分。

第二条 扣分标准

一、共同部分

（一）作风纪律

1、上下班迟到早退5分钟之内的，扣10分；10分钟以内的扣15分；30分钟以内的扣20分；旷工的扣80分。

2、内部发生纠纷、吵架的扣20分；打架斗殴的，扣50分。

3、无故不参加公司、押运分公司组织的学习、训练和其他重要活动的，扣10分。

4、不服从管理、顶撞领导的，扣25分；不服从队长、车组长工作安排、指令的扣20分。

5、与客户单位员工发生纠纷、吵架的，扣30分；打架的，扣60分。

6、受到客户单位投诉的，扣20分。

7、散布和传播有损公司形象和利益的言论，扣50分。

8、参与和组织赌博活动的，组织者扣30分、参与人员扣20分。

9、发现违章违纪行为，队长、车组长不能坚持原则的，扣10分，包庇纵容的扣20分，打人情分的扣10分。

（二）内务管理

1、不按规定着装、佩戴护具、携带防卫器材、佩戴标识的，扣8分。

2、不讲究个人卫生，留长头发、指甲长、长胡须、长鼻毛的扣4分。

3、在工作区域随地吐痰、乱丢烟头、纸屑、垃圾的，扣5分，当班值班人员不制止的扣8分。

4、损坏公司、客户财物的，扣20分。偷拿、强行索要客户单位物品的，扣50分。

5、值班守护室脏、乱、差，扣当班值班员8分、队长5分。

6、白天在值班室（场所）床上躺、坐、卧的，扣8分。

7、运钞车清洁卫生差，扣驾驶员8分，车内乘员5分；在车内吸烟的，扣8分。

8、酗酒和酒后上岗的，扣20分。

9、值班室、宿舍东西摆放凌乱，被褥叠放不整齐的，扣当班值班人员8分、队长扣5分。

10、不保持通讯畅通，遇事电话打不通、联系不上的，扣10分。

11、占用守护值班电话聊天、拨打私人电话、声讯电话的，扣15分。

二、具体岗位(一)守押岗位

1、申领、归还枪支、弹药，未认真进行枪支号码查验、子弹数目清点的，扣20分；未按规定签字的，扣15分；代签的，扣5分。

2、未在规定的位臵或验枪器内按照要求进行验枪的，扣60分。导致枪支走火未伤人的，扣100分。

3、在押运勤务过程中，不按规定持枪警戒站位的，扣12分；该下车警戒而未下车警戒的，扣20分。

4、执行押运任务过程中，钞车搭载无关人员、无关物品的，车组长扣20分，驾驶员扣15分，押运员扣10分。

5、执行守护、押运任务时，不按规定携带枪支、弹药或枪支乱丢、乱放，持枪开玩笑、玩弄枪支的，扣30分。

6、守护值班期间溜岗、脱岗、擅离岗位的，当事人扣20分；同班另一值班员不制止、不报告的扣12分。

7、擅自允许无关人员进入守库室的，当班值班员扣12分。

8、在守库室进行娱乐活动的，扣当事人8分；队长扣5分。

9、执行押运勤务时，因态度粗暴与群众发生纠纷、争执，造成群众围观的，车组长扣40分；押运员扣30分；造成围攻运钞车，导致押运任务无法正常进行的，扣车组长80分；车上其他人员扣40分。

10、枪支、弹药管理未严格执行双人、双锁，枪、弹分存的，队长和主管人员各扣20分。

11、金库守护没严格执行一人持抢、一人携弹的，扣30分。

12、上级领导或公安部门等检查进入守库室，不严格执行查验和出入登记的，扣15分。

13、使用天翼对讲设备，用语不规范的，扣8分。

14、未按要求做好押运勤务、金库守护登记的，扣15分。

（二）驾驶岗位

1、每日出车前未对车辆预热，出车、收车后未对车辆进行检查的，扣10分。

2、未做到对车辆勤检查、勤保养，发现车辆故障不及时报修，导致押运任务无法正常进行的，扣40分。

3、执行押运勤务时，不协助押运员警戒、看书报或做其他与押运无关的事、开车途中拨打电话的，扣10分。

4、执行押运勤务过程中，未按规定关闭中控锁的，扣8分。

5、执行押运任务在网点或收款点等待时，随意下车的，扣12分。

6、发生超速违章的，扣20分；其他交通违章，扣10分。

7、发生车辆擦挂等一般性交通事故的，扣25分，发生重大交通事故的，扣80分。

8、任意将车辆交由他人驾驶的，扣20分。

9、勤务返回后车容脏、不及时清洗擦拭，驾驶员扣8分，车组其他人员扣5分。

10、擅自使用钞车从事其他与押运工作无关事的，扣20分。

11、由于开霸王车、赌气车，与群众发生纠纷，造成群众围观、围堵给公司造成不良影响的，扣80分。

12、无突发情况擅自使用警笛喇叭、警灯的，扣10分。

13、驾驶人员因轮休或其他工作需要离岗时，未严格进行车辆交接（交接内容包括车辆状况和随车工具等）并做好记载的，扣10分。

14、偷放、虚加油料的，扣80分。

（三）解款、管库岗位

1、款箱交接时未严格执行双人、双签制度的，扣20分；签名不规范或代签的扣10分。登记钞箱（封包）数量未使用大写的扣5分。

2、钞箱（封包）交接未严格实行先查验钞箱（现金封包）数量、锁条、封签、锁具是否完整，再办理交接的，扣15分。

3、钞箱（封包）未按规定放入运钞车保险柜内并锁闭保险柜门锁的，扣10分。

4、钞箱（封包）识别不细致，送错钞箱（封包）的，扣20分。

5、工作不仔细造成钞箱（封包）遗失、遗留的，扣60分。

6、钞箱（封包）交接没在制定位臵或技防监控下进行的，扣8分。

7、不严格遵守钞箱（封包）交接身份识别规定的，扣20分。

8、管库人员未严格出、入库物品管理，对出、入库物品未认真记载名称、数量、锁条号等与实物进行逐项核实并签字确的，扣20分。

9、管库人员未严格执行双人“同进、同出”库房的，扣10分。

10、管库人员未将金库钥匙锁入保险柜，擅自带出的，扣15分。

11、管库、解款人员工作失误造成重大差错的，扣60分。

（四）金融护卫岗位

1、在银行网点吸烟的，扣10分。

2、不按规定携带橡胶警棍的，扣15分。

3、执勤过程中躺、卧、长时间坐，不经常对网点内进行巡查、巡视或与他人闲聊的，扣8分。

4、帮储户代办业务、填写资料或从事与安全保卫无关的事的，扣15分。

5、发现可疑人员、物品不盘问、不报告、不处臵的，扣20分。

6、在银行网点看书（报）、上网、炒股或从事与安全保卫无关的事的，扣15分。

7、擅离岗位5分钟以内的，扣10分；20分钟以内的，扣20分，1小时以内的扣80分。

8、由于处臵不当与储户发生纠纷、吵架、打架的，扣40分。

9、夜巡队员巡查次数不够的，每少一次扣10分。

10、夜巡队员不严格执行双人巡查的，扣20分。

11、夜巡队员未穿戴反光背心、头盔的，扣15分。

12、夜巡队员为认真履行职责，ATM自助区内设备有异物、不明张贴物、被砸、被损等情况，未发现及时上报和清除处理的，扣20分。

13、银行网点、银行客户遭遇犯罪分子侵害时，不认真履职尽责与犯罪分子作斗争，临阵脱逃的，扣50分。

14、款箱（封包）交接期间不配合押运人员共同做好警戒的，扣20分。

（五）大队长岗位

1、本单位发生一般安全事故的，扣20分；发生重大安全事故的，扣60分。

2、本单位内部不团结，发生队员之间打架斗殴的，扣20分。

3、本单位队员与客户单位员工发生纠纷、吵架、打架的，扣20分。

4、队员反应问题不及时报告、处理或本单位发生重大情况隐瞒不报的，扣50分。

5、队长未每月与至少与2名队员交心谈心一次，每季度对所属队员排查1次的，扣30分。

6、不及时填报各类报表的，扣10分。

7、本单位未坚持每周一次学习例会或安全会议的，每少一次扣10分。

8、不按规定向报警中心上报每日勤务情况的，扣10分。

9、重大节日备勤不充分，影响押运勤务正常开展的，扣30分。

10、队长未坚持每周对枪支弹药进行点验，车辆进行检查并做好登记的，扣15分。

11、擅自组织做守押合同约定外的业务的，扣40分。

12、对上级安排布臵的任务不落实或落实不到位的，扣30分。

13、未坚持每周片区联合勤务检查的，扣10分。

14、本单位受到客户投诉的，扣15分。

15、工作不亲力亲为，坚持每月至少一次亲自与队员一起押运或守库的，扣8分。

16、对队员吃、拿、卡、要的，扣60分。

17、油卡、油料管理不到位，发生油料跑冒滴漏的，扣40分。

18、每日勤务终了，枪柜、子弹柜钥匙未按规定专人管理或锁入专用保险柜的，扣30分。

19、队员之间发生借贷、纠纷，不知情、不教育、不报告的，扣10分。20、每月未对本单位车辆调阅违章记录、每季度（重大节日）未对本单位钞车GPS进行测试的，扣15分。

21、由于管理不到位，本单位发生群众性事件给公司声誉造成影响的，扣60分。

第一条 第二条第四章 附则

企业经营目标考核办法 篇7

为进一步改善长治市母亲河——浊漳河和沁河的水质,强化重点流域水污染防治工作,保障长治市地表水环境安全,制定出台了《长治市地表水跨界断面水质目标考核奖惩办法》,经过2年的实行,长治市地表水质状况得到大幅度的改善,创历史最好水平。以下就该办法主要内容、实施来取得的成效和成功经验进行阐述,并提出今后的打算和建议。

1 考核奖惩办法具体内容

1.1 考核对象

长治各县(市、区)人民政府。

1.2 地表水跨界断面的设定

指长治各县(市、区)辖区内主要河流入境的水质监测断面和出境的水质监测断面。出境的水质监测断面为考核断面,入境断面为参考断面。

1.3 水质目标的选取和监测频次的确定

选取主要水污染物溶解氧、氨氮、挥发酚、石油类、化学需氧量等5项指标作为考核项目。每年1、3、5、6、7、9、11、12月采样1次,全年共8次。

1.4 考核细则

根据地表水例行监测结果,分别计算出每期地表水跨界断面水质目标考核得分值和地表水跨界断面水质变化浓度考核得分值,分别乘以30%、70%的权重,二者分值相加为本期考核得分值。

1.4.1 地表水跨界断面水质目标考核

a) 当河流入境水质达标(或无入境水流)时,出境断面超标污染物监测结果与出境断面目标值相比,每超标0.1倍扣1分,直至扣完10分,出境断面达标得10分;

b) 当河流入境水质超标,出境断面选取超标污染物浓度,扣除其入境浓度值,每增加0.1倍扣1分,直至扣完10分,相应地每降低0.1倍加1分。最高加分不超过10分。

1.4.2 地表水跨界断面水质变化浓度考核

a) 河流出境断面水质中化学需氧量、氨氮浓度值减去入境断面的浓度值,得出本次监测境内水质污染物变化的浓度值Cn;

b) 全年8次监测得出Cn(n=1-8),将Cn+1与Cn的数值相比较,每降低0.1倍在基础分值上加2分,加分最高不超10分;每超过0.1倍在基础分值上减2分,直至扣完10分,Cn+1与Cn相同时得基础分10分。

1.5 奖惩细则

长治市政府每年对长治各县(市、区)人民政府地表水跨界断面水质改善情况进行考核,把地表水跨界断面水质变化情况作为考核长治各县(市、区)人民政府政绩的重要内容,并将考核结果向社会公布。考核结果分为优秀、良好、合格和不合格四个等次。根据考核结果,对优秀等级的县(市、区)前三名分别给予200×104元、100×104元和50×104元的奖励;不合格的县(市、区)予以100×104元处罚。

凡考核断面长期不能达标或多次出现严重超标现象的,将依据《山西省环境保护违法违纪行为处分暂行规定》等相关规定,追究有关人员的行政责任;情节严重的,依法给予行政处分;构成犯罪的,依法追究刑事责任。

2 取得的成效

《长治市地表水跨界断面水质目标考核奖惩办法》实施2年来,长治市境内水环境质量不断提升,2010年国控断面——王家庄水质达到三类水质标准,城市集中式饮用水源地——辛安泉水质达标率为100%。在浊漳河和沁河的23个监测断面中,Ⅰ～Ⅲ类水质的断面由2008年3个增加到2010年的11个,占总监测断面的比例由13%上升到47.8%,同比上升34.8%;Ⅳ类水质的断面由2008年8个下降到2010年的4个,占总监测断面的比例由34.8%下降到17.4%,同比下降17.4%;Ⅴ类水质的断面2008年1个增加到2010年的2个,比例均为8.7%,占总监测断面的比例由4.3%上升到8.7%,同比上升4.4%;劣Ⅴ类水质的断面由2008年13个下降到2010年的6个,占总监测断面的比例由47.9%下降到26.4%,同比下降21.5%,创历史最高水平。

3 成功经验

3.1 提高认识 落实防治责任

长治各县市区人民政府提高对水污染防治工作认识,加强了对水污染防治工作的领导,实行辖区水污染防治责任制,制定了流域水污染防治规划,颁布了一系列加强水污染防治工作的文件、规定,落实各项治污措施,推动了水污染防治工作的开展,切实改善出境断面水环境质量。

3.2 分清职责 建立联动机制

分清流域上下游的责任,调动各县市区治污的积极性,形成齐抓共管、联合治污机制。一是实施流域污水治理和改排水系工程。对市区排污管网进行改造,实行雨污分流,对市区污水处理厂至北寨的河道进行疏通、清淤,大幅度提高城市污水收集率,并建设一批中水回用工程,鼓励单位和个人建设污水自治、中水回用工程,提高中水利用率;二是加强流域内工业污染源的监督管理和治理。认真实施浊漳河流域生态环境治理修复与保护工程,对排污企业进行摸底排查,严格执行国家环保部《限期治理管理办法》,对超标、超总量排放的企业实行限期治理、停产整治;三是推进城市污水处理厂建设。加快长北污水处理厂和已建污水处理厂配套管网建设与运行,提高污水收集率和处理率,启动污水处理厂提标升级改造工作,重点实施了污水处理厂提标升级、脱氮除磷工程。

3.3 强化措施 加快治理步伐

长治各县市区按照关小治大,以治污促发展的思路,加大对焦化、水泥、冶金等不符合产业政策的高耗能、高污染落后生产能力的淘汰力度,加强对重点污染源治理的监督检查,实现治理计划方案与技术改造相结合,与综合利用相结合,与企业解困相结合,通过设立污染治理专项资金,鼓励和扶持企业治污。对潞城店上、襄垣夏店和王桥、郊区西白兔和马厂、屯留渔泽、武乡洪水等工业集中区域进行环境综合整治。

3.4 严格管理 控制新增污染

认真执行国家产业政策,积极推进经济增长方式的转变。围绕煤化工、煤电能源、新型材料、生态农业、城市生活垃圾和污水处理5大产业循环链,开展循环经济重点工业园区建设。把好建设项目审批和验收关。认真执行建设项目“三同时”和以新带老规定,实行污染物排放总量控制制度,做到增产减污,增产不增污。各有关部门相互配合,共同把关。对不执行环境影响评价的项目,法改委、经信委等有项目审批、审查权的部门,不予批准立项,金融部门不予贷款。

3.5 加大力度 严格执法监督

加强对浊漳河和沁河流域工业企业废水达标排放的环境监管,加大现场检查力度和频次,严厉打击偷排、超标排污等环境违法行为;深入开展打击违法排污企业保障人民群众健康环保专项行动,对损害群众健康的突出环境问题和环保工作的热点、焦点、难点问题实施挂牌督办,对严重违法违规的地区和企业实施限批。对焦化、电力、冶金、化工、建材等行业加强清洁生产审核,积极开展环境行为评价。

3.6 加强宣传 发挥舆论作用

进一步加强环境宣传,及时宣传报道正面典型,对领导不力、工作不实、进展缓慢的县市区和部门要进行舆论监督,对典型违法行为要坚决予以曝光,并跟踪报道整改进度。

4 今后打算和建议

4.1 重点解决生活污染源和农业面源污染问题

由于农药化肥的大量使用和畜禽养殖、秸杆腐烂、城市人口的增加造成的污染,生活污染源和农业面源污染日渐成为治污中的新问题。为此,要认真落实国家“以奖促治”的政策措施,加强农村环境综合整治,加快农村畜禽养殖业污染集中治理,推广畜禽粪便综合利用示范工程;大力推广农村沼气、煤层气、太阳能等新能源,减少城镇和农村面源污染;大力发展生态农业和绿色农产品,促进农村产业结构调整,引导广大农民科学使用化肥和农药,减少农村面源污染;完善农村环境保护政策机制,研究和减少农村环境保护管理体制、运行模式、资金投入机制等问题,使农村逐步走上生产发展、生活富裕、生态良好的文明发展道路。

4.2 重点解决城市污水处理厂提标升级的问题

长治市的11个县市城镇污水处理厂已建成并投入使用,要加快长北污水处理厂和已建污水处理厂配套管网建设与运行,提高污水收集率和处理率;启动污水处理厂提标升级、脱氮除磷工程;实施工业废水深度处理,实现工业废水“零排放”; 加快建设污水处理厂中水回用工程,提高中水利用率。

4.3 重点解决产业结构合理布局的问题

找准你的企业核心经营目标 篇8

如果想理性地、高效地提高企业生产力，管理者或是领导者应该何处求道呢？他们对工作的看法完全是主观的，而对企业的核心经营目标则缺少清晰而稳定的方向，这样他们就无法对组织的运行成本、价值、风险、某种作为及机会的影响做出准确评价。面对同一个问题，面对纷繁的观点，他们会感到一头雾水。

有些人认为，在管理实务中经营是科学与艺术的结合，任何把企业分解为基本构成要素的尝试都是徒劳的，即使有可能实现也会带来误导。但我的研究却得出了一个截然不同的结论：任何一项业务所涉及的活动都能浓缩为一种最基础、最客观的观点，即找出并瞄准自己的企业核心经营目标，且以此作为认识企业行为的出发点。

家得宝公司的兴衰

在过去的十几年里，家庭装修已经成为美国历史上发展最为迅猛的零售业，其年收入每隔两三年即翻一番。但到了2000年，作为全球最大的家具建材零售商的家得宝公司却显出衰落的迹象。于是，董事会找来了善于攻城略地的纳德利——通用电气的经历已经让他的果敢和决断为世人称叹。

纳德利认为，家得宝公司需要的是效率。于是，他开始精简流程，削减成本，在增加一倍店面数量的同时，为新技术的开发投资了1亿美元。他向投资者承诺，公司将在销售额和利润两方面同时创造新高。实际是，从2000年上任到2006年卸任，公司年收入从450亿美元飙升至800亿美元，利润则翻了一番。

纳德利几乎摧毁了公司唯一拥有的，同时也是最重要的竞争优势。自1978年创建以来，家得宝公司一直以其充满亲情的店面氛围和善解人意的服务意识，让竞争对手难以望其项背。管理者充满了创新意识，对帮助下属乐此不疲，销售人员急顾客之所急，更是毫不吝惜地与客户分享改善家庭装修的知识和经验。

为了削减支出，纳德利大幅削减员工的工作时间，甚至解聘了很多老雇员，取而代之的是一些经验不足、缺乏职业奉献精神的兼职雇员。不久，家得宝便演变成一家毫无特色、大杂烩式的零售店，而管理者则变成一群急功近利、官僚式的销售员，他们既缺少真心对待客户的服务意识，又没有兴趣去帮助客户。

2001年，按照密歇根大学发布的“美国顾客满意度指数”，家得宝公司和全美第二大家居装修零售商劳氏公司在专业零售商领域获得了一致的得分。到2005年，劳氏公司的排名仅次于好市多公司，而家得宝公司则排名最后。投资者对此心知肚明，家得宝的股票在2000-2007年期间始终停滞不前，而同期的劳氏公司股价则上涨超过了200%。

2007年1月，董事会终于对纳德利发出了“逐客令”。按照传统概念，纳德利没有任何错误：削减了成本，改善了流程，提高了企业的经营效能和生产率。那么，他到底错在何处呢？纳德利几乎一直是在紧盯改善工作的效率（即成本），而不是这项工作的目标。换句话说，他习惯于把自己的视野局限于“如何”完成任何一项既定的活动，而不是做“什么”，或者说，这项活动所追求的结果。对于家得宝公司来说，最重要是帮助顾客找到合适的产品，这也是推动销售额增长的核心能力。

纳德利的过失极为常见。领导者总是侧重于把他们的全部精力倾注到细节上，这就忽略了全局。当我们把全部时间投入到改善工作效率时，自然会制约我们去反思工作本身价值的尝试。

奥尼尔的价值观

实际上，我们总是习惯于犯同样的错误，更多地关注于过程——完成一项工作的效率如何，而不是这项工作预期实现什么样的目标。大多数人还是没有去反思什么对企业而言是最重要的活动，以及哪些活动应予以持续，哪些应予以摒弃，哪些介于两者之间。

我们当然都想把注意力集中到具有“高价值”属性的任务上，这样我们就可以把有限的精力和资源用到最有价值的工作上。此外，我们还需要确定它们当前的绩效水平，以及它们之所以能达到当前绩效水平的原因。我们不妨以美铝公司为例。

上世纪80年代末，保罗·奥尼尔决定入主这家老态龙钟、步履蹒跚的企业。奥尼尔展现出了自己的远见卓识，并证明了从“什么”，而不是“如何”的角度去重新思考企业是何等的重要。与此同时，他选择了一个几乎不可能的“什么”。接下来，公司效能蒸蒸日上，企业价值和盈利指标直线上升，股价更让投资者赚得盆钵满地。

尽管奥尼尔痴迷于新技术，但他对那些高高在上、举着高科技大旗的“什么”并不感兴趣；相反，他更注重最基础、最实实在在的东西——安全。这样的选择肯定会让企业领导者感到不可思议。但奥尼尔却一针见血地指出：安全是表明一个企业经营业绩如何的首要指标。

奥尼尔认为，就像一个冠军级跳高运动员放弃“跨越”技术而采纳“背越式”技术一样，以安全性推动企业飞跃，超越竞争对手。在奥尼尔就任时，美铝公司的百人重伤事故为1.44人次，远优于整个美国制造业的4.73人次。在奥尼尔宣布这一工作的重点之后，美铝公司的伤病事故率更是一举减少至0.75人次，对于像采矿和熔炼类企业来说，绝对是一个不可思议的数字。

奥尼尔始终强调把工作与“零工伤”结合到一起，并要将这一思想已灌输到每个员工的内心深处。按照他的要求，各层次的管理者理所当然是实施这一理念的先行军，但奥尼尔更强调一线员工对这一过程的配合与支持。奥尼尔鼓励一线工人畅所欲言、积极参与，工人也确实提出很多有价值的安全建议，而这一过程也强化了美铝公司以安全为核心的企业文化。

美铝公司对安全生产的高度重视为提高员工士气带来了显著效果，反过来，也提高了企业的经营绩效。奥尼尔和美铝公司对员工身心健康和安全的高度重视，并为此投入的大量时间、精力及金钱，也为他们在劳动力就业市场上赢得了声誉。

在奥尼尔担任首席执行官期间，美铝公司的年收入飞涨了1400%，从15亿美元增加到230亿美元。通过重塑美铝公司的思维模式和经营理念，奥尼尔把企业的重点转移到一个更有价值的“什么”上，激励了各层次员工的奉献意识和投入精力。

乔丹到底擅长什么

迈克尔·乔丹是篮球运动史上最伟大的运动员之一。但早在1994年，他却犯了一个非常严重的错误——他以为自己还能成为另一项运动的最伟大的运动员之一。1994年，乔丹加入芝加哥白袜棒球队，后来又加入了亚里桑那州棒球联赛的斯科特戴尔蝎子队，但他的棒球生涯并无建树。次年，他重返NBA赛场，再次加入芝加哥公牛队，并率领球队在NBA中实现了三连冠。

有些评论家认为，乔丹在棒球联盟中蒙受的“羞辱”，完全是他傲慢自大作祟的结果。但如果从任务（什么）方面看这个问题，我们还需要采取另一个视角。乔丹以为自己最有价值的任务就是玩运动，实际上，这个“任务”仅仅限于打篮球。

再举一个例子，想到电子企业，你的心目中可能只有苹果、戴尔、惠普、诺基亚、索尼等声名显赫的跨国公司，但是，我们所使用的大部分手机、MP3、视频游戏机、打印机，以及个人计算机却是出自世界第一号电子业巨人——鸿海。

创建于1974年的鸿海，最初仅仅是一家生产塑料制品的供应商。1981年，个人计算机还是市场的新生儿，此时，眼光独到的公司创始人郭台铭就开始进军网络连接器行业。在初涉这一行业时，原有很多厂商的销售都在萎缩，郭台铭则抓住出现在眼前的每一个机会，涉足其他电子产品。鸿海的新领域涉及很多当时最令人眼红的产品，包括LCD显示屏、数码相机及笔记本电脑。鸿海建在中国、墨西哥及东欧国家的工厂以低成本大量生产劳动密集型产品的同时，设在美国和日本的机构则负责提供研发和技术支持。

同其他很多台湾厂商一样，鸿海同样具有成本低、生产效率高以及善于根据新产品及时调整生产经营等优势。但真正让鸿海在众多厂商中鹤立鸡群的，还是它在产品生产方面拥有高度灵活的“核心能力”。公司清晰地定义了最具价值的“任务”，并投入必要的资源，以保证这一能力始终处于最高水平。

鸿海实际还同时开发和生产了多种其他产品，如集成电路板、热敏元器件及iPod外壳等为大客户提供的组装零部件，这就大大缩短了完成产品开发“任务”的周期。快速周转对电子业来说尤其重要，因为较短的产品寿命周期以及价格下降会不断压缩企业的利润空间。