企业文化培训体系搭建

企业文化培训体系搭建（共7篇）

企业文化培训体系搭建 篇1

抛开“让员工认同企业文化”“提升员工的忠诚度”“提升管理人员的执行力”“加强员工自身竞争力”等冠冕堂皇的词汇，企业给员工培训的目的其实就是三个：

1、宣导企业的规章制度

2、使员工能够上手胜任工作

3、与员工约定一段时间的服务期，获得一定期限关键员工的稳定性

第一个通常在新员工入厂或者公司关系员工切身利益出台的时候做。主要意图是告知这些规章制度是什么，让职工心里有数，遵照执行。一旦因为执行这些制度发生纠纷，企业还可以拿出培训的证据，证明尽到了告知的义务，增加胜算的可能性。这种培训通常需要保留证据，如：员工受训记录表、考试试卷等，通常要求员工本人签字。

第二个通常在新招募员工到厂或员工工作岗位变动后真正上岗前进行，不管承认与否，这个培训时每个企业都存在的，即使是同类企业同类岗位跳槽过来的职工。因为每个人到一个新的环境都有一个熟悉的过程，这个熟悉的过程都要由周围的人或物引导，尽管有时候这个引导他的人或物自身并没有感觉到，他这个引导的过程就是培训。只是有的企业基于某种需要记录下这个过程，有的企业没有。这种需要可能是企业自身的要求，如内部规定上岗必须培训，有些是外在压力，如通过的某项体系认证要求对与质量相关人员进行培训、考核、评审岗位资格并持证上岗。

第三个也是很多企业都会遇到的，花点钱，送职工到外边去转悠个几天或十几天回来，培训什么，这些员工学到了什么并不重要了，重要的是他出去学了，企业给他支付费用了，他一旦主动离开企业，企业就可以向他要求违约金。基于这种目的培训企业通常都会先于职工约定服务期，签订培训协议，回来还要附上有员工签字确认的费用清单，以便日后员工反水可以拿出来做证据。

也有人给出另外一类培训，这类培训既不同于第一类，处于预防劳资纠纷的目的。也不同于第二类，与员工工作内容有直接的关系。还不同于第三类，希望员工与企业的劳动关系稳定一段时间。这类培训，几乎不具有任何主动性，单纯就是培训，拍两张照片，保留个证据。最常见的就是消防安全培训。我所接触到企业，几乎每家每年至少都有两次消防安全培训。有的甚至是邀请消防大队到企业现场演戏。但没有一家认真对待的，全部都是被动应付。培训的原因是迫于某种管制势力的压力，如消防大队，消防法规。我们管这类培训叫“被动培训”。前三类培训叫“主动培训”。

以上是我们目前企业培训的现状，任何事物的存在都有其合理性，需要要用辩证的和发展的眼光看待，我们搭建民营企业的培训体系，同样不能脱离这个背景。

培训对民营企业来说，具有其独特性和两面性，首先培训确实能提升员工的技能，如果接受培训的员工留在企业继续服务，并且继续以接受培训以前的热情服务，企业的效益确实能够得到提高。

其次，培训对于民营企业来说，确实也是一个很实在的成本。民营企业大多是家族企业，比较大的民营企业也大多为家族控制，这些企业的实际控制人大都经历了艰难的创业过程，他们对成本和费用的重视远远超出我们一般人的想象。在见不到直接收益，或者见到首席希望很渺茫，风险很大的情况下，想让他们“出血”培训，很困难。

第三，在我国目前现状下，民营企业薪酬较外资企业、国企普遍不具有优势。改革开放30年来，中国青年，尤其是80后，90后青年，思想意识发生很大变化，对忠诚度和集体主义的认知于以前有很大出入。他们接受培训，自身技能或筹码得到提升后，如果得不到应有的对待，往往会很快寻找更好的平台。这恰恰又是民营企业不愿意看到的。

基于这些分析，本人对这段时间网友关于民营企业培训体系如何构建给出建议如下：

一、培训内容首先满足必须的，如：

（1）关系职工切身利益规章制度的培训，如：试用期不符合录用条件判定标准，严重违反劳动纪律的判定标准，重大损失界定标准；考勤、请假、早退、迟到、旷工、加班的确认方式和薪资支付周期、结算时间、支付标准。

（2）员工胜任本公司特定岗位工作必备技能的培训，如：对数控加工操作工进行设备操作培训、设备保养培训、工件周转和交检流程培训，培训内容和深度以员工胜任本岗工作为目的。

（3）通过的认证、辖区政府部门要求的培训，如：消防部门要求消防安全培训和消防演习；质量体系认证要求的质量意识培训、统计方法培训、质量体系和程序文件培训；环境体系认证要求的环境培训、ROHS培训等。培训以不耽误生产，保留证据为目的。

第一类培训要求保留培训签到表或者考试试卷，并有员工本人签字。第二类培训基于质量体系的要求，建议编制培训计划、保留考试试卷、岗位资格评审记录，并发放上岗证。第三类培训建议保留培训讲义，签到表，最好能拍照并存档。

第二类培训对职工和企业的影响很大，因为他的完成，意味着员工从一个门外汉到内行的转换（有了寻找新平台的机会），也意味着企业由为员工投入到从员工身上获取回报的转变（有了一个可以工作的员工）。很多应届学生或者实习生，往往就是在这个时候找到了新的平台，迅速离职。

一些企业针对这种情况的处理办法是入厂跟职工签订专项培训协议，约定完成培训后为企业服务三年，否则支付违约金。

一些企业选择了有保留的培训，非常巧妙的把本企业的岗位与其他企业的岗位错开，培养出只能为自己服务的“专用”员工。

第一种做法不符合劳动法相关规定，如果你们企业在人力资源市场的竞争力在你们区域内相对较低，又没有办法改观的话，本人比较倾向于第二种做法。

关于专项技能培训主要有两种情况，一种是员工自愿出去考证，如学数控的觉得自己能力可以，想出去考数控高级证书，企业与其约定服务期，签订专项培训协议，支付相关费用。一种是企业直接送员工出去培训，与员工约定服务期，签订专项培训协议。

不论哪一种情况，都只是加大了员工的离职成本，员工真正想离职的时候，支付违约金后，同样可以离开。

我对这类薪酬策略在市场上偏低企业的忠告是：如果员工专项培训结束后，如果你不能提供其对等待遇，靠专项培训协议留人的方法慎用。

当然，员工因为某种工作需要，如购置一台三坐标，需要取得资格证书的人员操作，进行内审，需要取得内审员资格人员参与等直接培训后直接能为企业带来收益的情况除外。

二、培训形式尽量以内部培训为主，除非内部无法完成培训或外部培训能很快转化为收益时采用外部培训。

这种做法最直接的好处是培训内容实用、有针对性，培训费用低、极大限度降低节省公司的成本。

三、培训体系的搭建，我仍然坚持原来的看法，不论是民营企业还是合资企业，采用四级的培训时最为合理的：

1、入厂教育：集中讲解公司的规章制度和办事流程，尤其是需要保留证据的试用期不符合录用条件判定标准，严重违反劳动纪律的判定标准，重大损失界定标准；考勤、请假、早退、迟到、旷工、加班的确认方式和薪资支付周期、结算时间、支付标准等内容。

入厂教育有人力资源部门直接负责组织、培训和考试，培训对象为新入厂员工，培训时间为入厂后一个月内（书面劳动合同签订前）。培训要求保留员工考试试卷，存入员工档案。

个别企业职工流动量很大，可以采用集中开班的方式。

2、岗位技能培训：采用师傅带教的方式，集中传授岗位操作技能、作业流程和工作技巧。培训对象为新到部门的新入厂员工或由其他部门转调员工。培训期限为15天到6个月不等。培训由人力资源部门编制培训计划，用人部门委派师傅培训，人力资源部门委托相关部门命题、考试，考试合格后人力资源部门组织相关部门进行岗位资格评审，评审通过后制作并发放岗位资格证书。

岗位资格考试试卷、岗位资格评审记录表、岗位资格证书复印件件存入员工档案，岗位技能培训计划表集中存放。

入厂教育和岗位技能培训是企业内最基础的两大培训。关于是否给培训师傅发放带教费的问题，我建议给岗位技能培训发放带教费。带教费按照带徒弟的数量和岗位技能考试成绩折算。这样最大的好处是能平衡带教师傅的心理，激励他带教的积极性。

关于岗位技能培训期间学徒可否独立工作的问题，我的看法是，任何员工在没有取得岗位资格证书之前是不能独立上岗的。但是在师傅的监视下，得到师傅的允许或指派，可以操作，其工作成果由师傅所有，工作损失由师傅承担。

3、培训：之所以命这样一个名字，原因是这些培训内容是政府部门或体系规定必须的，与工作没有直接关系，同时每年又具有重复性质的。如：消防安全、质量体系、环境、质量意识、程序文件、统计方法和技术等。

这些培训不像入厂教育、岗位技能培训，由于全年订单和人员流动情况无法准确预知，没有办法统筹安排全年的培训计划。培训可以统筹安排全年的培训计划。

这类培训由人力资源部门汇总整理公司的培训需求，年初编制去全年培训计划，委托相关部门，按照计划和时间表分别实施。保留培训计划、培训签到表、培训讲义、教材、试卷。培训的一个基本的要求是不得影响生产，培训时间最好安排在生产任务较淡，大多数需要参加培训的人员都比较有空余的时间。

4、其他培训：这类培训主要指区别于前面三种培训之外的一种临时性，突发性培训，如：约定服务期、签订专项技能培训协议的专项技能培训；组织学习工资新规定政策、制度的集体培训；针对某个事件的纠正预防培训等。

专项培训，属于公司范围的规章制度、纠正预防培训，由人力资源部门组织，部门范围内的规章制度、纠正措施由部门负责。

所有培训都需要提供相关书面记录，交人力资源部门归档。

以上是网友关于培训问题的集中回答，不周之处，欢迎与我继续沟通、交流，我QQ：263523967 邮箱：long163.168@163.com。

搭建一个企业的培训体系至少有相关文件的支撑，如：

员工手册、质量手册和人力资源控制程序：对人员能力和需求作出原则性的规定。岗位资格管理规定：对公司岗位名称、工作内容、岗位性质、需要检测的技能要求、考试方式、岗位资格评审、岗位资格证书制作、发放、保管、有效期限作出明确的规定。培训管理规定：对公司培训类型、每个类型培训内容、组织部门、实施部门、验证部门，培训工作流程作出明确的规定。上述规定要对培训类表如：培训计划表、培训签到表、岗位资格评审表、考试试卷（格式）、岗位资格证书（样式）作出明确的规定。

企业文化培训体系搭建 篇2

企业的核心竞争力来自于员工的技能。企业希望能够最大限度地提高员工的产品知识、专业技能、语言能力及服务意识等综合素质, 使之能与企业发展相匹配, 以不断的学习来应对充满变革的时代。通信行业企业岗位工种多, 专业覆盖面广, 工作地点分散, 使得传统的面授培训方式很困难, 要在同一时间组织全员在同一地点接受集中培训几乎就是不可能的事情。所以往往造成的结果是有些员工反复听了一门课程, 而有的员工却一次都没听上, 培训效果参差不齐。再加上师资和差旅方面的巨大开销, 面授培训花了大量的资金, 取得的成效却微乎其微。另外, 传统培训方式还存在缺乏对培训全阶段的系统精确管理、知识与经验难以得到积累沉淀等缺陷与不足。

众多企业正在寻求一种能够跨地域共享知识的快速、经济有效的方法, 能为任何员工、在任何时间和地点提供个性化或标准化的学习内容。企业级网络在线培训平台是其中一种成熟的解决方案。在线培训作为一种先进的学习和教学管理手段, 允许在任何时间从任何地点进行访问, 包括在家里或者远程办公室等等。能够在节约学习成本、缩短学习时间的基础上提高学习效果, 并对学习行为与结果进行跟踪和管理, 将学习内容与企业业务以及员工岗位紧密结合, 形成长期有效的知识积累, 能在很大的程度上帮助企业快速建立学习机制, 快速分发关键学习知识, 实现战略目的。同时在线培训与传统的面授培训有机结合, 互为补充, 建立新型的混合式培训体系, 能逐步实现创建学习型组织的长远目标。

员工可通过网络培训平台进行大部分的培训学习, 节约集中学习所需的差旅成本, 也节约印刷教材的成本。在学习时能够拥有个性化的培训计划和可定制的学习界面。通过平台能方便地进行课程学习规划。同时平台能够对每位学员的学习过程进行跟踪, 并通过试题库和在线考试的方式对学员的学习成果进行评估, 建立统一的考核标准。一个功能设计完善的网络培训平台还应该能够与已有的企业信息系统, 例如人力管理系统进行无缝集成, 支持国际通用的学习课件标准, 并提供方便易用的课程制作工具。此外, 平台应能够设置细化全面的角色和权限, 并对系统中的用户和事件进行管理。学习课程可以安装于客户端脱机使用, 也可以在线访问, 从而简化复杂的客户端安装实施过程和软件维护工作。

通过网上培训系统可快速建立起一个协作学习平台, 并通过这个平台把学员、教师、培训管理者及其他相关人员联系到一起, 使学习环境的管理更方便快速、成本更低。

2 平台设计目标

企业网络培训平台, 主要用于管理整个企业内部基于教室培训和网络培训的所有培训活动、教学资源、课程及目录分类。释放网络学习和各种课件内容的价值, 包括对各种学习模式支持。为满足企业复杂的网络培训需求, 实现企业级的网络教学管理, 一个成熟实用的企业网络培训平台应该达到以下设计目标:

(1) 可快速实施:可快速建立起企业级学习平台, 只需要极低的实施成本, 对IT基础设施影响不大, 对IT资源要求不高。所有用户 (学员、教师及培训管理人员) 只需要使用浏览器、不需安装客户端便可访问。

(2) 与企业信息系统集成:可以很方便与企业办公自动化系统、电子邮件系统、人力资源管理系统等已有的系统无缝集成。

(3) 具有多级管理模式, 灵活和强大的用户及权限管理模型, 可以模拟公司组织层次结构, 用户组和用户实体, 基本可以将实际企业组织结构映射到系统中。

(4) 能全面支持企业的网上培训流程:包括课程安排、学员申请学习、学习审批、课程学习、学习进度跟踪反馈、分析等。

(5) 全面有效的管理在线虚拟学习和实际课堂学习, 支持教室培训和网络培训的混合教学模式。包括对自学、虚拟教室、协作式学习、同异步交互学习等各种学习模式支持。

(6) 提供快速方便的课程内容创作和组装工具, 可以支持企业培训师自行制作简单的课件。也完全支持SCORM、AICC等国际课件标准。可以方便地导入国际标准制作的第三方课件。

(7) 支持技能考核及专业认证管理:很多企业里的岗位逐渐采取认证上岗制度, 企业所在的行业也有可能要求从业人员必须具有一定的从业资格认证。网络培训平台如果具有认证规划管理、在线进行认证考试, 在认证到期前发出需要重新认证的通知等功能, 就可以方便地辅助管理技能认证制度。

(8) 强大的学习情况分析功能:提供全面的报表功能, 可以使用户方便地对相关学习信息分析或者进行数据统计。可使用报表开发工具通过简便操作迅速创建各种自定义的报表。无需重新编程, 而且所有的报表都可以导出文件进一步分析。

(9) 可以个性化界面风格设置:学员来自企业各个部门, 技能专长各不相同, 学习的需求各不相同, 需要系统提供的服务和功能也各不相同, 平台应可分级管理课程内容、允许不同类别学员看到不同的课程目录、或者管理员对不同类别的学员推荐不同类别的课程, 例如专业部门的技术人员会看到其相关专业的知识课程, 而来自职能部门的学员可以学习管理类课程。另外, 学习站点可以采用自己独特的风格设置, 包括登录页面、徽标、美工风格、语言等等都可以方便灵活地定制设置。

3 体系结构设计

系统架构设计应该较为灵活, 可垂直及水平扩展。在设计上坚持开放性、可扩展性、成熟性、稳定性、先进性相结合的原则。平台开发架构基于J2EE体系, 这样允许用户选择多种操作系统平台, 例如Windows、UNIX、Linux等。通过Web Service (SOAP/XML) 扩展与办公自动化系统、人力管理系统等其它应用系统的接口。基于J2EE的策略可以保护用户在企业应用平台的投资, 同时通过标准和可重用的J2EE技术, 如JSP、Servlet、EJB组件等, 可以快速部署实施企业远程培训的基础设施。

一个完整的企业在线学习平台可划分为客户端、表现层、业务应用层、后台数据库服务层等多个层次。各个层次可以方便独立地进行扩展。具体体系结构设计如图1所示。

以下为各个层次组成部分的设计说明:

(1) 浏览器:学员、老师和管理员可通过浏览器客户端 (IE等) 进行在线学习或者教学管理。使用浏览器客户端易于使用推广、不需安装专用客户端。如果将网络培训平台开放到互联网, 则学员可以直接进行远程学习, 方便快捷。

(2) 离线学习客户端:针对非实时在线学员和低速网络连接用户可提供离线学习客户端、安装了专用客户端后, 学员可使用与浏览器界面类似的用户界面来远程学习, 可以支持在联网时先将课件下载到本地, 不联网时进行离线的学习。学习进度和成绩在联机后可以异步反馈回服务器上。离线学习客户端特别适合分支机构用户, 而长期出差的学员也可以使用离线客户端下载课件到本地、出差在外不连接回单位内部网络也可方便地进行离线学习。

(3) 内容创作工具及学习管理客户端:教学内容创作组装工具 (Authoring and Assembly Tool, 简称AAT) 供课程制作者或者培训管理员来创建和修改课程内容, 并把内容打包导入到培训管理平台中。AAT工具一般类似网站或者多媒体演示制作工具、例如Dreamweaver、PowerPoint那样, 可以可视化的创建多媒体课程、具有一般计算机应用水平的用户经过简单培训后, 也可以自行编写制作多媒体培训课程, 并通过AAT工具上传到教学管理系统。

(4) Web服务器:Web服务器是企业IT基础设施之一。提供了浏览器客户端访问系统的统一入口, 负责提供Web应用程序接口和控制静态内容页面的访问。Web服务器性能要求主要和并发访问的用户数目有关, 可以和应用服务器安装在同一台物理服务器上, 当用户数目增多和内容访问频繁时, 可以水平扩展, 使用独立的Web服务器。也可以扩展多个服务器和负载均衡设备来支持大规模的访问量。Web服务器可以选择使用IIS、Apache等流行的Web服务器进行搭建。

(5) 教学管理模块:教学管理模块 (L e a r n i n g Management Module, 简称LMM) 是网络培训平台的核心模块, 负责总控和协调其它模块。对管理员, 提供教学资源管理功能, 可以设置包括虚拟教室信息、人员状况、课件资料等信息, 设置灵活的教学编目, 检索和统计报告的功能, 可以定制多种注册学习课程的流程;对教师, 可以选择开设课程, 预定教学活动和资源, 跟踪学生学习进度;对学生, 可以搜索课程分类, 选择希望登记参加的课程, 显示课程活动, 察看学习进度等。LMM和下面所述的内容发布服务器可以在WebSphere、WebLogic甚至Tomcat等J2EE应用服务器上进行开发搭建。

(6) 内容发布服务器:内容发布服务器 (Delivery Server, 简称DS) 可以提供学习内容导航, 启动课程内容, 跟踪学习活动并发送跟踪信息到教学管理模块LMM。内容分发支持在分布式课件内容服务器上进行学习跟踪和反馈, 这样可以分担对内容服务器的压力。对于符合AICC/SCORM开发标准的课件, 在DS上发布后, 学生学习时可跟踪学生在某一课件内的具体学习进度。内容发布服务器应该也支持对包括网页、超链接、文件附件、视频、音频等文本或者多媒体学习内容的发布。

(7) 课件内容服务器:课件内容服务器主要为提供对课件存储访问的HTTP服务器。该服务器可以与Web服务器为同一服务器, 也可以为单独的HTTP服务器, 根据系统使用压力负载而定。课件内容服务器可能还包括Windows Media和Real Media等流媒体服务器组件。提供对包括音频视频的多媒体培训资料的支持。对于大量的内容访问可以使用一组服务器和负载均衡设备来实现。

(8) LDAP服务器:LDAP目录服务器也是企业IT基础设施。主要提供统一的用户目录管理, 包括基本的用户信息管理和用户验证功能, 可以在不同的系统之间实现单点登录 (SSO) 。LDAP服务器模块可以使用企业已有的LDAP目录服务器, 如OpenLDAP、Microsoft Active Directory等。用户只需使用企业统一账号密码登陆, 不需要单独维护一套账号密码。由于网络培训平台仍然需要在自身存储与用户相关的信息, 如不同用户的学习跟踪信息, 因此仍然需要将用户账号 (不包括验证信息) 导入培训系统的后台数据库中。

(9) 数据库服务器:系统应该支持在常用的关系数据库服务器 (如Oracle, DB2, SQL Server等) 中统一存储课程属性、用户活动跟踪等信息。

4 系统搭建实例

在某通信企业搭建的企业网络培训平台上, 员工可在平台上学习《CDMA基本原理知识》、《各种通信网的组成》、《第三代移动网络规划》、《项目管理系列》、《知识管理系列》等几十个精彩的技术类及管理类讲座, 如图2。

网络培训平台项目整体由管理规划、培训课件和学习平台三部分组成。

管理规划是网络培训平台成功实施的切实保证。培训主管部门可以设立网络培训鼓励制度, 例如参加精品课程学习并且考试通过后可计入管理上要求的人均每年必须完成培训指标。

网络学习系统是企业培训平台的基础设施, 在上文已经有详细描述。网络培训平台与企业内部的各种系统集成在一起, 例如系统可以与邮件系统集成, 相关培训通知都可以直接发送到用户的企业邮箱, 用户无需登录平台即可了解推荐课程信息或安排处理教学活动。例如审批学员的注册课程申请, 课程取消公告, 使用问题解答等。

培训课件是系统搭建后需要持续完善补充的部分。课件作为知识的重要载体, 起着关键的知识传播和教育作用。课件的质量与数量将直接影响到培训的最终效果与网络培训所发挥的作用。培训课件来源可有采购通用课件库、自行或委托定制课件开发等。

(1) 通用课件库:例如可以外购通信系列培训课件, 或者自行将课程或单机模式的多媒体光盘转化为符合国际标准 (AICC/SCORM) 可在网络上使用的课件, 或者将视频转换成流媒体格式来进行发布。

(2) 定制课件开发:进行定制课程开发, 可以自行采用微软Producer工具把视频音频和PPT结合起来制作, 也可委托专业单位制作。使用系统提供工具来上传课件, 可以做到进度跟踪, 方便管理者和学员查看学习进度和学习成果。

课件开发流程包括科学严谨的需求分析、课程规划、教学设计、制作开发、评估优化5个主要阶段。

企业网络培训平台使得网络培训和教室培训有机结合、优势互补, 不仅可以让企业受培训的对象、内容、范围扩展而费用得到有效控制, 并且让企业的学习更灵活、员工的培育更弹性, 迅速提高员工知识及企业竞争力, 建立学习型组织。

摘要：文章首先简要介绍企业网络培训平台的建设意义, 然后详细描述一个成熟实用的企业网络培训平台应该达到的设计目标, 随后给出了系统体系结构设计建议, 最后再描述一个企业培训平台搭建的实例方案。

关键词：网络培训平台,学习管理系统,J2EE

参考文献

[1] Oracle iLearning产品白皮书

[2] IBM Lotus Learning Management System产品白皮书

企业文化培训体系搭建 篇3

“基于能力素质模型的培训体系搭建”是指企业围绕实现战略目标所需的能力素质开展一系列丰富多样的培训、学习活动，帮助员工获得或改进与工作有关的知识、技能、态度和行为，提高员工和企业的绩效水平。

本文以“临安市供电公司的培训体系搭建”为案例，具体介绍了基于能力素质模型的供电企业培训体系的搭建流程。

一、能力素质模型简介

（一）能力素质模型的概念

能力素质模型指担任某一特定的岗位角色所需要具备的各种能力素质的总和，这些能力素质在企业管理中能够驱动员工达成优秀的工作业绩。

（二）基于能力素质模型的培训体系搭建的特点

目前，大多数企业都已经开展了培训工作，但大部分企业的培训是为培训而培训，钱花了，精力费了，但培训的效果却非常不理想，非但没有给企业创造价值，帮助企业提升绩效，有时甚至还会给企业带来一些负面影响。失败的最主要原因是培训的内容和方式不符合企业、岗位及员工的需求，缺乏有针对性的培训体系，无法满足企业的长期发展需求。

基于能力素质模型的培训体系搭建，能够让相关人员在培训需求分析、培训课程开发、培训方式选择和培训结果评估过程中，即使面临复杂多变的环境，也始终能够盯住企业的战略目标、企业核心岗位，以岗位的能力素质为标尺，找准员工能力素质与岗位能力素质之间的差距，开发各种符合员工实际需要的培训课程，并采取不同的培训方式，帮助员工提升能力以增强员工的岗位胜任度，从而提升企业绩效，使企业不断保持核心竞争力。

（三）基于能力素质模型的培训体系与传统培训的主要区别

传统的培训零碎，没有围绕某条主线进行规划；通过调查问卷由各个部门自行提供“培训需求”，员工又难以准确地表达培训需求；培训多以“教育”为主，缺少员工的参与。

基于能力素质模型的培训，是以公司的竞争能力为核心而规划的培训体系。由于这一培训方式对员工能力进行了清晰的行为定义，员工能较容易地明确自身的培训需求。此外，该培训方式以培养“行为”为主，强调使用各种交互式的培训方法。

二、基于能力素质模型的供电企业培训体系搭建步骤

培训需求分析、培训方案设计和培训效果评估是培训体系的三个关键环节，基于能力素质模型的培训体系搭建主要从这三个环节进行分析设计。

（一）基于能力素质模型的培训需求分析

企业员工培训的成败在很大程度上取决于对培训需求的分析是否准确。基于能力素质模型的培训需求分析，关键在于找出企业的能力素质需求和员工目前的能力素质之间的差距。基于能力素质模型的培训需求分析主要按岗位目标分析、岗位能力结构分析、岗位人员分析三个步骤进行。

1.岗位目标分析

岗位目标是根据企业战略目标分解确定的，企业根据远景规划和经营计划优化确定企业的组织架构、部门职责和岗位说明书。预测企业将来在组织架构上可能发生的变化，并确定各核心岗位对人才的能力素质需求目标，是培训需求分析的基础。

2.岗位能力结构分析

在确定了核心岗位之后，首先需要对核心岗位的能力素质项进行分解，然后针对该岗位工作过程、工作结果以及工作态度等方面进行能力素质提炼，确定该岗位的能力素质模型。以临安市供电公司的基础管理岗位为例，对其岗位能力素质进行分解，可将其分为核心能力素质、通用能力素质、专业能力素质和管理能力素质等四个维度。

3.岗位人员分析

按照岗位能力素质模型所需的岗位能力标准，对担任该工作或未来要担任该工作的员工能力素质进行测评，确定员工在各自的工作岗位是否胜任所承担的工作，以及是否拥有达到优秀绩效所必需的职业素养、知识、技能和能力。特别要对那些关键岗位的人员素质进行测评，以确定培训的内容。

将员工现有的能力素质和岗位能力素质模型进行对比，以便发现两者之间的差距。当岗位的能力素质模型大于员工能力时，就需要进行相关培训，以提高员工的能力素质来满足岗位能力素质的要求。

（二）基于能力素质模型的培训方案设计

1.确定能力项对应的培训内容

通过培训需求分析确定了培训目标之后，接下来就需要根据具体的人员制定具体的培训方案，以便更有针对性地实现培训目标。

培训方案设计包括培训内容的筛选、课程的设置、培养方式或培训形式的确定等方面。其中，培训内容的筛选和课程的设置是达到培训目标的关键环节。基于能力素质模型的培训内容的筛选，就是以岗位素质模型所对应的各个能力项来确定员工的培训内容，它使培训内容的选择更加具有针对性与准确性，如下表。

2.确定培训内容对应的课程

能力素质项目对应的培训内容确定之后，接下来就是确定与培训内容对应的培训课程。需要根据员工的实际能力素质测评结果分析员工的哪些能力素质已经达到岗位的要求，以及哪些能力素质是其还不具备或达不到岗位需求的。通过这一比较，欠缺或达不到的能力素质点就是员工所需要培训的课程内容。

培训课程一般包括培训课程名称、类别、培训方式、培训学时、培训目标、培训具体内容及考核方式。

3.培训方法的选择

在选择培训方法的时候，通常追求的不是时下最流行的，而是最合适的，因为最合适的才是最好的。

培训方法首先取决于培训内容，不同的培训内容要求选择与之相适应的培训方法。培训内容分为知识性、技能性和态度性三大类，每一类都有对应的培训方法。临安市供电公司根据培训内容选择了TACT培训模式。TACT 是以教育培训（Training）、个人提高（Self-Arise）、导师辅导（Coaching）、行动学习（Task assignment）为核心环节的人才培养体系。

（三）基于能力素质模型的培训评估

基于能力素质模型的培训评估是能力素质模型培训体系建设的重要环节，主要包含评价标准、培训过程的评价及培训结果的评价，而培训结果的评价是整个培训评估的关键。

培训结果的评价，主要以受训者的技术和行为作为评价指标，评估员工通过培训在岗位能力素质方面的提升结果，主要通过三个层次的评估。

1.检验受训者与岗位胜任力一致性的评估

员工的培训需求来自与岗位胜任力之间的差距，所有培训的结果要回到岗位胜任力的检验上。可以根据岗位能力素质胜任力的要求对员工进行能力素质再次测评来确定培训结果的好坏。

2.评价员工培训之后能力的提升结果，即员工培训后达到的相关能力水平

有些培训结果是能及时评价的，如生产操作人员的新设备操作技能培训。但有些培训的效果要经过长时间的跟踪、观察才能得出，如管理人员的管理技能培训等。

3.评估员工岗位能力与实际企业目标的一致性

企业文化培训体系搭建 篇4

田永搏

□ 记者 田永搏

在10月10日，贵州电网公司召开的领导班子务虚会上，公司指出随着智能电网建设和公司的快速发展，公司对人才的需求更加迫切，对教育培训工作提出了更高的要求。在贵州电网新一轮发展的大局中，要加强人力资源开发和培训。

近年来，公司积极实施人才强企战略，根据大教育、大培训的工作思路，从实际出发，通过制定规划、完善体系、建立机制，以提升员工岗位能力为根本，以员工培训积分管理和目标考核为手段，搭建以培训组织体系、制度体系、师资体系、课程体系、网络体系、基地体系为主要内容，具有自身鲜明特色的教育培训体系架构，形成了多层次、多渠道、大规模的教育培训新格局。

2009年1至9月，公司系统各单位举办培训班987期，培训员工38449人次。其中，一线员工培训班占70.6%，培训班组长2391人次。公司层面完成培训班245期，培训10003人次。

公司今年的教育培训工作重心是把教育培训和评价工作相结合。以教育培训与人才评价目标考核为抓手，制定下发了《贵州电网公司员工持证管理办法》。在此基础上，公司研究决定以地区供电局技能职系作业员评价工作为切入点，确定贵阳、六盘水、都匀、凯里等四家供电局为试点单位，从各专业大类各层级技能作业员岗位设置、胜任力素质模型建立、评价标准编制等入手，逐步实现“岗位名称统一、岗位说明书统一、工作界面统一、评价标准统一、考试统一、证书统一”的激励机制的建立。同时，公司为拓展公司专业人才职业发展通道，还下发了《贵州电网公司技术专家管理办法》，启动了公司首届技术专家考评工作，形成贵州电网自身的评价标准。

公司以强化班组培训为契机，全面深化一线员工的教育培训。加强了对电力市场、优质服务等方面的培训，加大了对电网规划、工程建设技术及管理人员的培养、培训力度，在物资采购、施工管理、电网规划方面，分类分层地加强人才队伍培养。上半年，公司系统举办市场营销与优质服务、电网规划与建设等方面的培训班共132期，培训员工6736人次；举办班组长培训班57个，培训1796人次。公司系统各单位积极开展县级管理干部轮训。1－6月，公司系统举办县级供电企业负责人体验式培训实践班两期；举办各类县级管理干部培训班59个，培训2471人次。开展了110千伏及以上变电运行值班员和调度运行人员的内部培训和内部普考工作，促进员工进一步提高业务知识和技能。

以生产技能实操基地规划建设为重心，启动公司教育培训基地规划编制工作。培训基地体系建设是公司教育培训体系建设的重要组成部分，是公司大规模、持续、深入开展教育培训工作的重要基础。年初公司启动了《贵州电网公司2009－2015年教育培训基地建设规划》编制工作，提出了公司培训基地“2009-2012年详细规划”和“2013-2015年”远景规划，明确了规划的指导思想、规划原则，确定了以I级培训基地（培训中心）为龙头、II级培训基地为骨干、III级培训基地为补充的三级教育培训基地体系建设思路。

明年公司的教育培训工作将进一步深化一线员工的培训和持证上岗工作，继续系统性、针对性、人性化、差别化地开展大规模教育培训；以人才评价工作为突破口，做好公司技术专家选聘工作，启动公司技能专家选聘工作，加强生产技能培训基地建设，拓宽广度，拓展深度，激发活力，打造培训亮点，树立培训品牌。

企业文化培训体系搭建 篇5

明阳天下拓展

培训主题：岗位能力素质模型 柯氏四级培训评估 讲师授课表达技巧天数：2 天 课程目标：

1.明确培训需求，从更高层面推动培训工作以支持企业战略； 2.在每年增加培训投入的基础上，提升培训的质量与效果； 3.培训管理改变以往以人力资源部门推动为主，没有与职能部门紧密结合的困境；

4.完善培训运营制度体系，实现培训从项目策划、课程开发、师资选拔、效果评估全过程的闭环管理；

5.丰富培训形式，改变填鸭式的讲授方式，全面提升员工学习积极性； 6.提高课程体系的针对性，改变培训对实际工作指导性不强的局面； 7.系统提升内训师的专业能力，提升内训师的授课技巧和效果； 8.加强培训制度体系的建设，促进培训激励、新课程开发、外部筛选和内部讲师培养制度方面的建设策略。课程大纲：

一、从培训到学习实践的价值转型

（一）回归理性：强化培训绩效意识

（二）重视体系：构建学习-绩效培训体系

（三）落地有声：着力推进培训效果的转化 案例分享：A.J.T.的培训行动转化经验

二、培训管理者的五大新角色 小组讨论：培训管理者的角色与内涵

（一）角色1-培训管理者是啄木鸟

（二）角色2-培训管理者是健身教练

（三）角色3-培训管理者是挖掘机

（四）角色4-培训管理者的英式管家

（五）角色5-培训管理者是知识银行家

三、培训管理者的素质能力模型解读

（一）国内培训经理能力素质模型

（二）美国培训发展协会的培训管理者能力素质模型

小组头脑风暴：我们公司学习发展管理团队的能力要求有哪些？

四、培训与发展的未来展望

（一）企业培训进入微时代

（二）基于业务单元的团队学习成为主流

（三）凸显知识管理的价值与作用

（四）追求认知负担最小的学习结果

（五）体验式的学习方式占据主导

（六）企业内部课程开发共同体

（七）营造人人为师的内训师机制

小组讨论：我们如何看待未来企业培训的发展趋势

五、培训体系优化的四个维度

（一）培训体系优化的四个依据 1.发展阶段分析 2.发展战略分析 3.人员状况分析 4.职能部门分析

（二）优化构建培训体系的五大要素 1.战略性的培训规划 2.目标性的培训规划 3.策略性的培训规划 4.周期性的培训规划 5.投资性的培训规划

（三）课程体系优化

思维导图：.公司现有课程体系存在哪些问题或不足？ 鱼刺因果图法：全面分析课程体系中存在的问题或不足。培训范围、入职时间、知识覆盖的维度 建立与企业战略相契合的课程和学习活动

（四）内训师体系优化

思维导图：.公司现有内训师体系存在哪些问题或不足？ 鱼刺因果图法：全面分析内训师体系中存在的问题或不足。形成内部专/兼职讲师为主，外部讲师为辅的讲师队伍

明确各类讲师的责任、管理和激励机制，重点从角色定位、具备能力、提升方法入手，分阶段提升讲师的能力

（五）运营体系优化

思维导图：.公司现有运营体系存在哪些问题或不足？ 鱼刺因果图法：全面分析运营体系中存在的问题或不足。

从需求分析、计划制定、培训实施、培训评估四个层次出发，建立培训运营体系

形成基于胜任力模型的分层分类能力评估体系 健全培训质量和效果评审，优化培训实施和管理流程

（六）制度体系优化

思维导图：.公司现有制度体系存在哪些问题或不足？ 鱼刺因果图法：全面分析制度体系中存在的问题或不足。优化和完善培训管理和激励制度，为培训体系的实施提供制度保证

六、基于柯氏四级评估的培训效果改进与提升

（一）把终点作为起点

（二）期望值回报率是价值体现的最终指标

（三）业务合作伙伴关系是实现积极的期望值回报率必不可少的因素

（四）在展示价值之前必须创造价值

服装零售企业培训体系建设 篇6

培训师：梁彩霞

服装零售企业培训体系建设

摘要：随着产业的成熟发展，现代商业之间的竞争也进入了白热化阶段，靠产品取胜？靠品牌取胜？靠快速流通取胜？还是靠价格取胜？从服装生产商到服装品牌运营商，到省级代理商再到地级加盟商，都在寻找答案。而究其实质，我们会发现，现代商业的竞争实际上就是员工能力与素质的竞争，就是企业培养员工核心技能的水平高低的竞争，所以，结合本人在服装省代企业多年的工作经验，对如何开展零售企业培训体系的建设及内部讲师队伍建设进行分析论述。

正文：人类生存之根本要素“衣食住行”中，衣排在首位，这是人们的刚性需求，并且是易耗品。而随着人们生活水平的提高，对服装穿着的需求是只增不减，对服装企业的产品设计、质量、创新、销售服务等都提出了更高的要求。所以，对于整个服装产业来讲，从业人员的素质、技能较以前要更有专业性。高专业度的员工从哪里来？高等教育提供了大量人员，但还不能完全匹配上企业的需求，企业需要什么样的人才，需要什么技能，企业最清楚，企业的管理者最清楚，企业的管理者也充分认知到内部培训、培养的重要性。

但是企业虽然已经从过去比借“脸”到现在比借“脑”，就是说以前企业争相斥巨资聘请形象代言人，而现在企业开始纷纷投资在聘请培训咨询公司上，种种现象的确已经表明培训已成为服装零售企业管理和运营的一部分，企业老板也高度认识到不培训就意味着将落后于别人，不培训将无法让企业长久生存下去，而真真正正使培训在企业中落地的却又是凤毛麟角。大多数企业还是停留在请培训公司时不时做个咨询，请几个老师间断性的讲些课程。

目前除了少数大企业有自己的一套成系统的培训组织以外，大部分企业尚缺乏与企业战略紧密结合的培训体系，与人才战略需求相配套的培养体系，很多企业不仅管理水平低，而且不善于自我学习，都是通过咨询公司提高企业的经营管理水平。对于企业来讲，不仅要学习别人的先进管理模式，更要提高自己对培训的认识，要认识到，不仅要通过培训机构的帮助提高自己的管理水平、员工的素质，还要将这一行动持久化、长期化、固定化，使之成为企业的一个有机组成部分，即建立自己的企业培训中心，— 1 — 致力于企业培训体系建设

培训师：梁彩霞

形成一个独立的、一整套的企业培训体系。

比如，从人才的培养方面来说，目前很多有了一定规模的企业没有完整的人才培训规划，没有独立的培训执行部门。真正要解决人才的瓶颈，不能够光靠培训咨询公司，一定要从自身的人才开发、培养、评估、培训做起，把人力资源视为第一生产力，把培养人、训练人作为企业第一要事，才能够创建优秀的组织体系。

企业建立自己的培训中心是势在必行、时不我待，那如何搭建起企业的培训体系，如何使培训中心高效运转呢？与纯净考核和薪酬管理相比，培训体系建设是一看就懂、一做就乱的工作。据一份权威机构对中国企业的培训调查显示，92%的企业没有完善的培训体系，其中，在企业的培训管理机构方面，仅42%的企业有自己的培训中心；在培训制度方面，64%的企业声称有自己的培训制度，但经座谈和深入访问发现，几乎所有的企业都承认自己的培训制度是流于形式的；在培训过程管理方面，很多企业都缺乏规范的培训需求分析过程和行之有效的培训考核方法；甚至有的企业以培训课程体系替代培训体系的全部内容。完整的培训体系可以以下六点内容：

1、企业内部培训机构设置

2、培训制度的建立

3、培训课程体系的建立

4、培训师资体系的建立

5、培训过程的管理

6、培训设施设备管理结合本人的工作实践，在此就培训课程体系的建立分享一些拙见。

一、培训课程体系的建立

建立一套完善的培训课程体系，是企业培训体系建设的重要组成部分。一套完善的培训课程体系可以使企业培训变得更加系统化、规范化和条例化。在培训课程体系建设中又可以分为两块工作：1是确定适合公司需求的培训课程分类方式2是开展各类培训课程的设计与开发

1、我公司是一家快速发展的服装省代销售型企业，员工由一线终端店铺销售人员及二线营运工作、后勤工作支持人员组成，终端销售员工属流动性比较大的一类人员，二线工作人员数量不多，属技能型人员，故我在培训课程的分类方式上以一线终端人员培训课程体系及二线工作人员课程体系为两大类；按受训员工类型分为新员工入职培训课程、一般员工培训课程（主要指店铺导购）、储备干部培训课程（主要指店助、店长、督导）、中层管理者培训课程、高层管理者培训课程；按职种划分为人力资源类课程、财务类课程、仓储物流类课程、营运类课程

— 2 — 致力于企业培训体系建设

培训师：梁彩霞

企业就根据自身的情况，有效地选择培训体系的划分方式，以便提高培训的规范性和系统化，便于课程的开发。

2、培训课程的设计与开发是一项复杂而耗时的工作。根据专家定义，课程是“适应环境与输入条件的要求，有明确的教学目标，选择翔实的教学内容，准备匹配的教学条件，明确可操作的转换手段，保证学习者能达到输出目标，并能及时进行反馈评价的教学系统”

由此可看出广义上的课程设计应该包括多方面的内容，不仅包含课程本身的有关内容“课程目标、课程科目或内容、课程教材（包括文字性的）、教学模式、教学策略、课程对象、课程时间、学习转化手段等”，还包括培训需求调查、培训评价等。

培训课程是直接用于企业所需人才培养的，所以它与学校的教育课程不同，其有鲜明的特点：

（1）培训课程突出时效性，大多数情况是为了解决企业当前的急需问题，所以培训课程设计的周期一般比较短，并且要根据变化及时调整

（2）培训课程针对性强，学员是成年人，所以形式要针对成年学习的特点，课程内容与工作紧密相关，用于解决工作中的难题，促进工作开展

（3）培训课程要讲究经济效益，在针对性课程内容设计的前提下，与推进业务工作紧密相联，相促进，才能够产生经济效益

基于以上特点，我们培训部在跟进培训课程设计与开发时，时刻关注业务部门营销、销售动态，重点关注成长快速的店铺、业绩非常差的店铺等典型案例，结合内部讲师分析、总结案例，制作课程传播分享；由于学员都是成年人，学习不喜欢被动式、填鸭式，课程设计时培训形式更多鼓励采用研讨会、沙龙会、案例分享会、体验式等会议型培训方式

每个培训课程在设计时，就像是一个舞台剧本在创作时一样，它虽然会由于演员表演的优劣影响其最终呈现出来的效果，但剧本必定是基础，它的好坏对最终结果起决定作用。所以，课程设计是培训的第一步，培训讲师要力争开发出优秀的培训课程，培训部门要做好审核把关的工作。

如何能设计出优秀的培训课程，结合我的工作，我也有很多的感悟：

— 3 — 致力于企业培训体系建设

培训师：梁彩霞

（1）课程要有优良的理论体系和框架。最初我们在开发课程时，讲师都是只站在工作角度，把问题呈现出来后针对问题找出若干解决方案，刚开始我们这样开发出来的课程，员工很喜欢，学习后也觉得很受用，因为他听过课程后，拿到工作中就可以用，但是经过一段时间，就会发现一个问题解决了，另一个问题又冒出来了，但其实这些问题间是有相似性或关联性的，我们的讲师是明白的，只是当时没有讲到。后来，我们在讨论分析时，就总结出“授之以鱼，不如授之以渔”，我们在课程设计时，不能让学员只知其一，不知其二，要让学员知其然，知其所以然。这便是课程设计时要有理论框架，要有清晰的前后逻辑关系，这样的课程，结构才是健全的，也是最有助于学员知识体系的积累。

（2）讲师要有丰富的相关实战经验。讲师在开发课程时，要有针对性，要把自己过往的经验挖掘出来，引发学员的共鸣，或给学员一些参考，拿工作中的真切体验去跟学员分享，从过来人身上学习是最快、最好的学习方法。我们营运类课程及终端人员专业技能课程都要求由营运部经理及优秀督导、店长来开发，制作好的课程由营销总监亲自审核，完全通过后方可实施培训，每门课程的开发讲师都是在这项工作领域最有经验，最能拿到工作结果的人，所以她在去给学员讲授时本身就具备很强的说服力，即便她的授课技巧差一点，但培训内容绝对是学员日子想听的。

（3）讲师要有丰富的案例。案例比故事和游戏更贴近学员的日常工作。把案例发给学员，学员手中有个东西，互相交流和研讨将更方便、更有针对性。否则讲师只给个主题，就说给学员五分钟时间研讨，学员是空对空，没有场景限制，很容易让探讨的话题跑偏，达不到培训的效果。如果安全内容比较简单，或只是你下面课程的引子，那就放在PPT里。总之，案例要丰富，讲师要针对不同的课程，建立起自己的案例库。我们培训部每周下店巡铺中，会在店铺销售现场搜集销售案例，并整理成文字归档，以积累我们的— 4 — 致力于企业培训体系建设

培训师：梁彩霞

培训案例库，公司各类营销策划案，也要求企划部策划活动执行结束后，总结归档。在每位讲师自我培训案例的积累上，我们在以后的工作中还需要引导、加强。

（4）要求讲师要对课程有自己独立的思考。讲师不是前人理论的复述者，讲师的独立思考是其最核心的东西，正因为此，才会有此讲师与彼讲师的不同，也正因为此，才能够促进讲师每讲一次课程就有一次的收获与成长。

（5）要有专业的授课技巧。同一个课程，不同的讲师所讲的效果是完全不同的，讲师要用专业的授课技巧来引导学员参与到课程中来，而不是讲师在独自演讲。对于一些知识性内容，演讲是合适的，但对于大多数技能和态度类课程来说，引导学员参与是最好的选择。讲师就像是一个游泳教练，他在岸上讲解完动作要领后，会把学员赶下水，让学员自己去练习和体会，计量跟踪观察点评，如有必要，再总结和强调，直到学员学会为止。学员只有多练习，对课程的理解才深刻，才会真正学到。除此之外，讲师借用一些其它的教学手段也可以提高授课技巧，比如视频学习、多让学员回答问题、实验、小组PK、音乐配合、现场收放自如等。

有了课程设计的原则、思路框架及案例，接下来就要进入课程教材的编写。教材编写时要制作成我们培训部下发的统一模板的PPT。培训部也为内部讲师进行了“如何规范化编写教材”、“外部培训教材引入与转化”等培训课程，来教授方法。教材编写完成后，交到培训部进行初步审核，再交到相对应总监处审核，修改一致通过后，方可放入越可培训课程体系。某一项培训主题的教材通过历任内部培训师的更新和完善，将沉淀成企业宝贵的知识成果。

培训课程体系的建设是一项长期而持久的工程，需要公司高层领导的持续重视，需要内部讲师团队智慧的不断贡献与成长，需要每一阶段结合企业战略调整，工作重点、工作要求等及时更新、优化，所以要求培训部要动态地管理公司的培训课程体系，而不是设计出来就一尘不变；同时也要警惕走另一个极端，那就是培训讲师一有变换，培训课程也随之变化，— 5 — 致力于企业培训体系建设

培训师：梁彩霞

培训课程带有强烈的讲师个人风格，也可能课程对学员是有帮助的，但它不能跟企业内的标准很准确无误的链接，也没有很好地传承前人的积累，是对企业资源的一种浪费，也是对企业宝贵知识成果的一种不尊重，所以培训部要做好此类的衔接工作，要对培训讲师有明确的要求。只有这样，公司的培训课程体系才能够逐渐形成具有企业自己特色的课程体系，也才是真正意义上企业量身打造的培训课程。

企业文化培训体系搭建 篇7

依托组织优势

发挥共青团组织桥梁纽带和教育功能

要充分利用共青团的组织优势，发挥共青团组织联系青年、引导青年、教育青年的作用，在团的活动中渗透企业的核心理念、企业价值观、企业精神、经营境界、职业道德规范和行为方式，让企业文化在青年心中生根发芽，提高青年人对企业文化的认同感，发挥文化管理的作用。

首先，做到“学而知”。企业文化的内涵和外延，团组织要首先学习，而且要下大功夫学习，理解透什么是本企业的企业文化，要做到把握要点、领会精髓。这是团组织在企业文化建设中发挥作用的基础。其次，做到“知而行”。“从青年中来，到青年中去”是团组织的工作原则之一。在理解、把握的基础上，通过学习贯彻、教育引导、利用团的工作有益尝试等形式，在团的活动中逐步让青年了解企业文化，使企业文化在青年人中有内容、有形式，形成实实在在的文化导向。同时，集思广益把青年中新思维、新气象注入企业文化建设中，不断丰富企业文化的青春内涵。再者，做到“行而果”。团的教育、引导功能的发挥，集中体现在团的活动效果上，主要看团活动的覆盖面和凝聚青年、教育青年的成效怎么样。这就要求团的活动要与企业文化相对接，适应青年的变化和青年的要求，从而达到我们预期的目的。

发挥合作能力，搭建教育平台

构造企业文化在青年中的思想基石

当代企业青年思想活跃，价值需求多样化、实际化、迫切化。团员青年对物质刺激比较认可，对学习新知识兴趣较浓厚，愿意成为生产能手，普遍热衷于入党，党组织对青年人的吸引力明显优于团组织。针对青年的这些特点，首先，团组织要注意深化与党政工间的项目合作。团组织要注重与党委部门、工会部门的合作，主动承担企业文化宣传推广的任务，争当先锋队、排头兵，在青年中形成有利于企业文化扩展的良好文化氛围。其次，借助党组织力量，搭建教育平台，构筑青年坚实的思想基石。团组织在企业文化建设中发挥作用，一定要把握“永远跟党走”的原则。同时，借助党组织的力量，围绕企业文化建设，结合青年人的特点和需求，成立青年中心、青年业余党校、网络平台等，扩大团的活动阵地，把青年吸引到团旗的周围，增强团的凝聚力和吸引力。团组织在企业文化建设中发挥作用，还要把握“促进企业发展、促进青年成才”的目的。企业文化的实质就是以人为本，以文化引导为根本手段，以激发员工的自觉行为为目的的独特文化现象和管理思想。再次，青年普遍上进心、求知欲强，想成才，团组织要切实把握青年上进心、成才心和企业文化之间的联系，以争当青年文明号、争当优秀青年岗位能手、创建青年安全监督岗、青年志愿者活动、青年突击队活动等具体工作为切入点，以企业文化为导向，紧扣企业发展大局，把青年人的智慧、力量凝聚到为企业发展作贡献上。

开发青年人力资源

倡导文明、敬业、勤奋、和谐的企业青年文化

青年作为一个最富有生机与活力的群体，是企业最大的资源，也是企业发展壮大的希望。培养和造就一支高素质、创新能力强、个人才能得以发挥的青年队伍，是企业文化建设的重中之重。企业共青团组织作为带领和教育青年的群众组织，要在建设企业文化这个过程中起到凝聚、激励、约束、导向的作用，并最终使青年在企业文化的熏陶之下成长成才。当代青年群体价值需求的多样化、实际化、迫切化与企业文化的执行和落实难免会产生一些矛盾与抵触。这就要求团的工作者在企业文化建设中要根据企业的实际情况逐步探索两者的结合点，创造性地开展工作，结合青年特点和企业文化精髓，倡导文明、敬业、勤奋、和谐的企业青年文化内涵，成为企业青年文化的缔造者和引领者。

企业文化建设任重而道远，企业文化建设涉及到企业的方方面面，渗透于企业的各个环节。共青团组织如何在企业文化建设中发挥作用，增加企业的亲和力、凝聚力，激发青年为企业目标而不懈奋斗，为企业发现人才、吸引人才、留住人才，是我们团的工作者必须面对的一项新的重点课题。通过我们的不断探索、研究和创新，必将有力地促进企业文化不断走向成熟，推动企业青年文化体系的形成和健康顺利发展。

（作者单位：陕西有色宝钛集团有限公司）