内部控制财务管理培训（共8篇）
杰克公司的前身是一家国有企业，始建于1978年。1998年转制为杰克公司，经过数十年的发展积累了相当丰富的工艺技术和一定的管理经验，有许多公司管理制度。公司经过多年的不间断改造、完善，提高了产品的生产能力和产品市场竞争能力，并引进了先进的生产设备。公司具有较强的新产品开发能力，主要生产5大系列28个品种120多种规格的低压和高压、低速和高速、异步和同步电动机。公司具有完整的质量保证体系，2002年通过ISO9000系列质量管理体系认证。公司年创产值2800万元，实现利润360万元。企业现有员工600多人，30%以上具有初、中级技术资格，配备管理人员118人，专职检验人员86人，建立了技术含量较高的员工队伍。随着公司的发展壮大，在经营过程中出现了一些问题，已经影响到公司的发展。
该公司出纳员李敏，给人印象兢兢业业、勤勤恳恳、待人热情、工作中积极肯干，不论分内分外的事，她都主动去做，受到领导的器重、同事的信任。而事实上，李敏在其工作的一年半期间，先后利用22张现金支票编造各种理由提取现金98.96万元，均未记入现金日记账，构成贪污罪。其具体手段如下：1）隐匿3笔结汇收入和7笔会计开好的收汇转账单（记账联），共计10笔销售收入98.96万元，将其提现的金额与其隐匿的收入相抵，使32笔收支业务均未在银行存款日记账和银行余额调节表中反映；2）由于公司财务印鉴和行政印鉴合并，统一由行政人员保管，李敏利用行政人员疏于监督开具现金支票；3）伪造银行对账单，将提现的整数金额改成带尾数的金额，并将提现的银行代码“11”改成托收的代码“88”。杰克公司在清理逾期未收汇时曾经发现有3笔结汇收入未在银行日记账和余额调节表中反映，但当时由于人手较少未能对此进行专项清查。
李敏之所以能在一年半的时间内作案22次，贪污巨款98.96万元，主要原因在于公司缺乏一套相互牵制的、有效的约束机制和监督机制，从而使李敏截留收入贪污得心应手，猖狂作案。
【案例分析】
1、从本案例中可知，杰克公司内部控制疲软、内控监督机制失灵是李敏走上犯罪道路的重要原因。
杰克公司存在以下几个管理上的漏洞：
（1）出纳兼与银行对账，提供了在编制余额调节表时擅自报销32笔支付现金业务的机会。
（2）印鉴管理失控。财务印鉴与行政印鉴合并使用并由行政人员掌管，出纳在加盖印鉴时未能得到有力的监控。
（3）未建立支票购入、使用、注销的登记制度。
（4）对账单由出纳从银行取得，提供了伪造对账单的可能。
（5）凭证保管不善，会计已开好的7笔收汇转账单（记账联）被李敏隐匿，造成此收入无法记入银行存款日记账中。
（6）发现问题追查不及时。在清理逾期未收汇时发现了3笔结汇收入未在银行日记账和余额调节表中反映，但由于人手较少未能对此进行专项清查。
2、杰克公司在内控监督方面的补救措施有：
（1）复核银行存款余额调节表的编制是否正确，有无遗漏或收支抵销等情况；（2）督促有关人员及时、全面、正确地进行账务处理，使收支业务尽早入账，不得压单；
（3）记账与出纳业务的职责相分离，对现金的账实情况进行日常监督和专项监督，查看库存的现金有无超出限额，有无挪用、贪污情况，保管措施如何；（4）出纳与获取对账单职责相分离；
（5）监督出纳移交工作的整个过程，查看移交清单是否完整，对于遗留问题应限期查明，不留后遗症。
这个案例说明，内部控制的有效执行是企业财产安全的保证，而内部控制监督检查则是内部控制得以有效执行的保障。企业应该充分认识内部控制监督机制的重要性。
【案例4】SQ公司销售与收款内部控制案例
SQ公司为一服装生产企业，服装以出口为主。当年其他应付款-外协加工费余额1000万元，占公司当年利润的65%。外协加工费当年累计发生额占销售成本的22%。
SQ公司内控现状：
1、由生产部经理负责是否委托、对外委托和验收；
2、对外委托的外协加工情况财务部门一无所知，财务对委托过程失去控制；
3、发生退货时，直接报生产部经理备案，生产部未设备查账簿，全凭生产部经理一人控制，财务部门同样失去监督。
【案例分析】
本案例中生产部经理一人控制委托加工交易的全部过程，很可能存在以下舞弊风险：
1、生产部经理可能会利用委托价格、委托数量、退货索赔等环节的内部控制漏洞，获取不正当利益；甚至在有些情况下为获取不当利益，在本公司生产能力允许的情况下，将生产订单对外委托，从而浪费本公司生产能力。
2、通过控制外协加工的数量、价格、甚至通过虚假的委托操纵公司利润。在本案例中，公司应在以下环节进行改进：
1、所有委托外协事项应由独立于生产部的部门和人员决定；
2、委托事项应报财务部门备案；
3、收回委托加工商品应经过独立的检验部门检验；
4、总经理审批前应将发票、检验单、入库单一同报财务部门审核，财务部门应将上述资料与备案的委托资料进行核对；
5、发生退货时应及时报财务部门和委托部门备案，以便及时向外协加工单位索赔。
【案例5－1】某书店工程外包案例
某书店与某建筑公司签订了工程承包合同。20××年初，该书店计划修建一座规模较大的图书城，工程总造价423万元，其中装饰工程100万元。同年六月，该书店与建筑公司签订了关于修建建筑书城的基建工程合同，合同及其附件写明只将土建部分分包给建筑公司，装饰工程剥离出来另行发包。
在例行的审计中，审计人员发现该合同中工程造价未将装饰工程部分的100万元剥离出来，仍然按423万元的总额包给建筑公司，这样工程总造价就高达523万元。意味着建筑公司未干装饰工程的活却可以拿到装饰工程100万元的造价款，该书店白白送给了建筑公司100万元。
【案例分析】
这是一宗标底不清、价款与工程款严重不符的工程承包合同，造成了不可挽回的损失。属于典型的内部控制失效的案例，公司疏于内部控制而直接造成大错。
1、适当的职责分离是现代企业内部控制的重要方式之一，职责分离的核心是“内部牵制”。内部牵制要求企业对不相容职务进行分离，企业应遵循实质重于形式的原则，侧重在职员之间形成内部牵制，职员各尽其职，舞弊、错误的可能性将会减小。
本案例中建造合同的签订与审批职责未分离，未对合同条款进行有效审核，致使合同条款中明显的错误未被发现。如果合同的签订与审批由不同的人员负责，而当职者具备良好的工作态度和一定的责任心发现合同中工程造价与计划明显不符并纠正错误并非难事。管理层对这宗巨款合同重视不够，根本未能有效地控制。
2、预算制度是工程项目内部控制中最重要的部分。通常大企业都应编制旨在预测与控制工程项目立项、建造和合理运用资金的预算；小企业即使没有正规的预算，工程项目的建造也要事先加以计划。工程项目的立项和建造都应依据预算，对实际支出与预算的差异以及未列入预算的特殊事项，应履行特别的审批手续。
该书店未对工程项目的支出进行预算控制，建设工程项目之前虽制定了计划但却没有依据计划对资产支出进行控制以降低资本支出发生错误的可能性，对计划与实际支出的差异没有予以重视分析其原因，导致了不该有的损失。
【案例8】“东北华联”盲目投资失控案例 新华社记者鲍盛华报道：吉林省第一家上市公司“东北华联”上市之初盲目扩张投资，惨败后又不断施展“骗术”，偏离了规范发展的轨道。目前公司经营基本已经停止，员工放假4个多月。
从事商业经营的“东北华联集团股份有限公司”于1993年8月上市。公司红火了一年多便开始走下坡路，到1997年末连续两年累计亏损2.5亿元。后被新入主的第一大股东长春高斯达生化药业集团股份有限公司更名为“高斯达”。
“华联时代”：只要感觉好，现在就投资。
“东北华联”上市后募集资金1.6亿元，股价由每股1元跃升为最高达18元，许多购买了华联股票的人一夜之间腰缠万贯。“东北华联”的主体“华联商厦”更是生意兴隆。“东北华联”一度成为吉林省国有企业股份制改革的“领跑者”。
实力剧增后，“东北华联”雄心勃勃：“科、工、贸全方位发展，立足吉林，放眼全国，走向世界”。在省内，先后兼并“辽源一百”四平金龙集团等三户企业，设立了第二华联商厦、华联实业总公司、外贸总公司等16户全资企业。在广州、深圳、上海等地也买房购地；在美国、泰国、俄罗斯等国设立境外企业。刚刚一年时间，“东北华联”便由一个商业大厦摇身变成拥有55个全资子公司，6个控股和参股企业，资产5.6亿元的集商业、实业、房地产于一体的跨区域综合性企业集团。
然后，企业“长”大了，新上马的项目却无一成功：第二华联商厦很快停业整顿，6000万元白白扔掉；白山华联总公司和白山五交化公司创立后毫无收益，5700多万元打了水漂；投入982万元的江山木业公司成立之日就成了亏损之时；在美国买了房子，可是什么事都没干成；在泰国建了一个大酒店，投多少赔多少„„就在一两年时间内，公司损失了近两亿元，资金被挥霍一空。
“东北华联”创始人之
一、后任企业党委副书记的李贵贤说，有钱之后的头脑发胀使企业掉进了扩张的“陷阱”。企业上市后一下子有上亿元的资金流进企业，这么多钱怎么花出去？公司领导们争着抢着报项目，只要你说能赚钱，班子主要成员感觉好，就马上投资，一点也不犹豫。公司监事会主席焦继业说，监事会曾经提出应建立投资责任追究制度，但没有得到董事会的通过。李贵贤说，当时吉林省看到全国各地都在搞企业上市，而本省一家上市企业也没有，心情十分急迫，仓促之际选中了“东北华联”。由于“东北华联”不具备上市公司要“有3年以上的股份制经营历史”的要求，在有关部门的运作下，与远在千里之外的浑江百货大楼嫁接改造。可只嫁接来了“3年以上的股份制经营历史”，并没有嫁接来规范的股份制经营机制。名义上，“东北华联”是吉林省股份改革试点单位，“新三会”全都健全，可实际上还是国有企业那一套经营思想和经营方式。也就是说，企业在上市后，一步登天，可是在天上才发现没生翅膀，不会飞翔。
1994年10月，民营企业上海万通实业公司悄悄运作，购买了华联16%的法人股，成为第一大股东。“东北华联”从此由国有股权占主导地位变成了由法人股权占主导地位的股份制企业。
“万通时代”：“遥远”的管理，失控的局面
“万通”入主后，“东北华联”有盲目扩张转而进行全线调整。从1995年初开始，公司相继收缩战线，突出主业，关停一批亏损企业。还从台湾请来专门管理人才，对“东北华联”实行新的管理方式。然而，由于经营上已经积重难返，加之经营班子轮流坐庄，企业的局面越来越糟。曾任公司总经理的李新鲜说，在“万通时代”，第一大股东在公司的工作代表平均工资高出同级人员3倍，而这部分代表又同为本埠人，这对班子成员产生了很大影响，人们对企业的责任心大大减弱。
当时任公司监事的焦继业介绍说，有第一大股东出任的董事长并不常驻公司，一年只来几次，平常基本上听电话汇报，一些指令是通过传真传到企业后实施的，成了“遥控管理”。有什么急事，董事长坐飞机过来处理一下就走。一些人为了达到个人的目的，合伙编造情况，欺骗远在外地的董事长，造成了一些决策的不切实际。
从1995年开始，盲目扩张的“后遗症”集中爆发，企业经济效益连续3年以平均50%以上的速度负增长。1996年亏损额达到1.18亿元，列沪深两地商业板块亏损“冠军”。
危机时刻，“万通”准备退出。吉林省有关部门决定，有持有国有股权的二股东吉林省国际信托投资有限责任公司把“万通”这部分股权收回。而这时的“万通”急于卖个好价钱，双方迟迟没有达成一致。就在“谈判”的过程中，民营企业长春高斯达生化药业集团股份有限公司急于找“壳”上市，就以每股1.97元的高价与“万通”成交。
1998年2月，长春高斯达公司正式成为“东北华联”的第一大股东。1年后，已经戴上ST帽子的“东北华联”被更名为“ST高斯达”，“东北华联”四个字在股市上“消失”了。
与1993年的繁华相比，1998年末的华联商厦透出悲伤的气息。一则告示贴在商厦门口：企业已被转让，店内所有商品大甩卖。长春人奔走相告：“快到华联去吧，那东西便宜得吓人。”在吉林省股份制改革中充当“领跑”角色的“王子”成了名副其实的“乞丐”：到1997年底，连续两年累计亏损2.5亿元。企业资产大多都成了虚值，华联实业总公司号称资产1800多万元，实际资产不足200万元，江山木业公司900多万元的资产没有了，华联商厦191万元有账无货。资产使用状况更糟，因企业停产、公司歇业造成近1.7亿元的资产闲置„„“东北华联”败落了。
【案例分析】
1、本案例中“东北华联”对对外投资业务未进行预算控制，没有制定科学合理的对外投资计划。盲目扩张，在科、工、贸全方位发展，短短1年时间，“东北华联”便由一个商业大厦摇身变成拥有55个全资子公司，6个控股和参股企业，资产5.6亿元的集商业、实业、房地产于一体的跨区域综合性企业集团。
2、在项目决策前未进行可行性研究，而是只要说能赚钱，班子主要成员感觉好，就马上投资，一点也不犹豫，监事会提出的应建立投资责任追究制度，没有得到董事会的通过。最终导致了连年亏损。
3、本案例中万通没有真正实现对被投资公司进行有效的管控，这些管控只是流于形式，并没产生利润，虽然有着制度上的体系，也有经营计划和偏差分析。代表万通出任的董事长并不常驻公司，一年只来几次，平常基本上听电话汇报，一些指令是通过传真传到企业后实施的，成了“遥控管理”。有什么急事，董事长坐飞机过来处理一下就走公司缺乏对产业发展战略环境层面的分析，也缺乏微观层面出现偏差后改进的有效办法，投资企业众多，随后的有效管控却没有跟进植入，陷入了资本扩张的怪圈，导致最终的悲剧。
建议：
1、预算控制是内部控制的一个重要方面，加强投资预算的控制作业，可以使投资计划书的编制有据可依，可以加强对各部门投资预算的控制，有助于有效实施企业的投资战略。
财务部门应根据单位发展战略、单位经营状况以及单位的外部投资环境，根据各部门预算，编制投资预算并报送预算委员会进行审批。如审批不通过，预算委员会应要求财务部门对投资预算进行调整。对外投资预算编制完成后应交由本部门主管进行检查批复，编制人员根据批复意见进行修改，直至通过主管审批签字，方可交给财务部门。在投资计划编制审批这一控制作业中，投资业务相关部门应根据投资预算初步编制投资计划书，送交财务部门进行复核检查，投资计划应详细说明准备投资的对象及其投资理由，投资的性质和目的，影响投资收益的潜在因素等。通过检查后，不重要的投资项目交由董事会授权的专人审批；重要的投资项目进行可行性研究，由董事会进行联签批准。
2、企业计划部门负责对外投资项目可行性研究的组织工作，并提出可行性分析论证报告。企业财务部门应参与对外投资的可行性研究、论证和决策，并做好以下工作：
（1）为可行性研究设立最基本的财务假设条件：如利率、汇率、物价水平以及可供资源的限制条件。
（2）了解对外投资当地的税法、金融外汇政策、会计政策等，判断其对投资项目的影响，并针对具体情况提出解决办法。
（3）预测或审核项目开发人员预计的项目现金流量。对股东需提供的股本、免息借款和计息借款以及项目本身的融资、成本控制和预期回报做出合理预测并提出安排建议。
（4）计算或复核项目开发人员计算的项目分析指标，估计项目可能发生的最大财务风险及公司的财务承受能力，并据此发表意见。对规模较大的投资项目应考虑货币时间价值的分析评价方法，主要包括净现值法、内含报酬率法和现值指数法。
（5）估计长期对外投资对单位财务结构的影响。
所有投资决策都应当用书面文件予以记录。这些书面文件应进行编号控制，以便于日后追查经济责任。
【案例12】百成公司合同案例
百成化学工业公司（以下简称百成公司）是一家在新加坡上市的外商独资企业，公司的治理结构和内部控制在近几年的发展中不断完善，有一整套的内控流程和操作规范。百成公司采购时按照填制请购单、评审订购单合同、填制验收单、取得卖方发票、填制付款凭单、编制付款凭证及向卖方发出对账单等内部控制流程进行。
1、从百成公司请购单→询比价→选择供应商→合同评审→合同的签订过程中发现：（1）当初在询比价的过程中，采购员要求各供应商报价的产品规格、型号不一致，从而使得公司询比价的作用不能发挥，由该采购员最终确定的供应商的产品价格最高；同时通过运用电话和网上询价，此采购员所选供应商价格比同类厂家价格高出近10万元；
（2）该采购员在合同报告中没有说明该供应商提供增值税票的要求，从而使得该供应商以偷逃税款的方式降低报价，没有全面真实反映实际情况，却告知领导是最低价采购，造成主管审核、批准失误；
（3）签订合同时原合同报告中的供应商名称又变成了没有法人资质的二级代理商，该二级代理商不具有一般纳税人资质，为百成公司以后对卖方发票的抵扣不足留下隐患；
（4）抽查该采购员所签合同，没有要求供应方提供17%的增值税票（百成公司是外企，对购买国内设备享有退税政策）。
2、生产部门的使用情况和反馈意见显示，此采购员所购8台该供应商的设备经常出现跑、冒、滴、漏现象，其中5台已返还供应商检修，有2台在仓库，现在使用的只有1台。
3、在编制付款凭证和取得卖方发票的过程中经过查看验收单、卖方发票、付款凭单、付款凭证及卖方对账单。结果发现：
（1）在采购入库的过程中此采购员违反公司物品验收管理制度的规定，没有通过仓库保管员验收，就分3次在3个星期日把原材料直接送到生产使用部门；
（2）由于百成公司供应商对账工作一直未开展，同时卖方的付款由采购处负责，使得该采购员一直未将2003年客户开具的增值税票到公司财务部入账且未被发现，近1万元的进项税额超过税法规定的90天抵扣时效，又造成公司1万元的税款损失。
【案例分析】
从百成公司采购作业制度来看，请购单、订购单合同评审、验收单、卖方发票、付款凭单、付款凭证及卖方对账单等内部控制流程比较完善，但在合同协议的内部控制方面仍存在不足之处，以导致在执行过程中，由于部分采购人员投机取巧，为谋求个人利益铤而走险，给百成公司造成了不该有的损失。
1、百成公司签约前没有对供应商的签约主体资格进行调查。企业应当对拟签约对象的民事主体资格、注册资本、资金运营、技术和质量指标保证能力、市场信誉、产品质量等方面进行资格审查，以确定其是否具有对合同协议的履约能力和独立承担民事责任的能力，并查证对方签约人的合法身份和法律资格。本案例中供应商是没有法人资质的二级代理商，应当调查其是否按照法律规定登记并领取营业执照，对于未经核准登记，也未领取营业执照，却以非法人经济组织的名义签订合同协议的当事人，不能与之签约。
2、百成公司在采购过程中合同询价和合同的签订均由采购员负责，容易形成舞弊。百成公司应当建立相应的制度，规范合同协议正式订立前的资格审查、内容谈判、文本拟定等流程，确保合同协议的签订符合国家及行业有关规定和企业自身利益，防范合同协议签订过程中的舞弊、欺诈等风险。应当根据合同协议内容对供应商、价格及变化趋势、质量、供货期和市场分布等方面进行综合分析论证，掌握市场情况，合理选择合同协议对方。重大合同协议或法律关系复杂的合同协议，应当指定法律、技术、财会、审计等专业人员参加谈判，必要时可以聘请外部专家参与。对于谈判过程中的重要事项应当予以记录。
3、百成公司应当指定专人负责拟定合同协议文本。合同协议文本原则上由承办部门起草，重大合同协议或特殊合同协议应当由企业的法律部门参与起草，必要时可以聘请外部专家参与起草。由对方起草合同协议，应当进行认真审查，确保合同协议内容准确反映企业诉求。国家或行业有示范合同协议文本的，企业可以优先选用，但在选用时，对涉及权利义务关系的条款应当进行认真审查，并根据企业的实际需要进行修改。
【案例18】五粮液——关联交易十年之寒
天相投资的研究报告显示，2006年五粮液因与进出口公司发生的关联交易，流失净利润为6.72亿元；与普什集团进行的关联交易，导致利润流出大概为3.66亿元；与环球集团和丽彩集团的关联交易（环球集团和丽彩集团都是五粮液集团公司子公司），导致净利润流出0.48亿。
2006年五粮液公司总关联交易金额高达60.7亿元，占总销售收入的比例达到82.2%。其中进出口公司的利润漏出大致在5.89亿～6.55亿元，普什的漏出大致在2.12亿元左右，集团服务漏出大致在1亿元。
五粮液2007年年报显示：宜宾五粮液股份有限公司董事长唐桥，同时担任宜宾五粮液集团有限公司总裁、董事、党委副书记；宜宾五粮液股份有限公司董事王国春（公司前董事长），同时担任五粮液集团有限公司董事长、四川宜宾普什集团有限公司董事长；宜宾五粮液股份有限公司董事、副总经理、财务总监郑晚宾，同时担任五粮液集团有限公司董事。
【案例分析】
巨额的关联交易导致五粮液公司巨额利润外流，这直接导致了很多投资者的悲观情绪和股价的逐级走低。巨额的关联交易导致五粮液公司巨额利润外流，这种关联交易至少表现在三个方面：一是对五粮液集团进出口有限公司的利润流出，进出口公司主要负责公司产品的销售；二是对普什集团有限公司的利润流出，普什集团为股份公司提供包装和商标防伪产品；三是对五粮液集团有限公司的利润流出，五粮液集团为公司提供办公场所和综合服务。进出口公司和普什集团都属于五粮液集团。关联交易的盛行，与公司的治理结构无疑有着直接的关联，这主要体现在以下几个方面：首先是五粮液领导与五粮液集团交叉任职严重；其次是高管年薪过低；最后是畸形的考核制度。
五粮液与集团高管人员交叉任职严重，五粮液管理层业绩的考核标准更是让外界诟病。五粮液管理层业绩由宜宾国资委进行考核，但考核只在五粮液集团层面进行，五粮液公司管理层年终奖不与公司的业绩增长相挂钩，却与集团的盈利情况紧密相连。
从根本上说，不公平关联交易的产生是由于我国上市公司法人治理结构不完善、有关部门的监管措施不完备造成的。具体地说有以下几个主要原因。
1、上市公司的股权结构过于集中
2、公司内部法人治理结构不理想
3、公司的外部治理结构有缺陷
4、相关的法律法规不完善
【案例19】中国科健股份有限公司《重大信息内部报告制度》案例 重大信息内部报告制度 第一章总则
第一条为规范中国科健股份有限公司（以下简称“公司”）的重大信息内部报告工作，保证公司内部重大信息的快速传递、归集和有效管理，及时、准确、全面、完整地披露信息，维护投资者的合法权益，根据《中华人民共和国公司法》，《中华人民共和国证券法》，《深圳证券交易所股票上市规则》等法律、法规和公司章程的规定，结合本公司的实际情况，制定本制度。
第二条本制度适用于公司董事、监事、高级管理人员及公司各部门，各子公司。第二章重大信息的内容
第三条公司重大信息包括但不限于以下内容：
（一）拟提交公司董事会审议的事项；
（二）拟提交公司监事会审议的事项；
（三）发生或拟发生以下重大交易事项，包括:购买或出售资产；对外投资（含委托理财、委托贷款等）；提供财务资助；提供担保；租入或租出资产；签订管理方面的合同（含委托经营，受托经营等）；赠与或受赠资产；债权或债务重组；研究与开发项目的转移；签订许可协议；其它的重要交易；
（四）发生或拟发生以下关联交易事项，包括:前款所述交易事项；购买原材料、燃料、动力；销售产品、商品；提供或接受劳务；委托或受托销售；与关联人共同投资；其他通过约定可能发生资源或义务转移的事项；
（五）重大诉讼仲裁事项；
（六）拟变更募集资金投资项目，基建或技改项目的立项、变更及相关事项；
（七）业绩预告和业绩预告的修正事项；
（八）利润分配和资本公积金转增股本事项；
（九）公司股票交易的异常波动事项；
（十）公司回购股份相关事项；
（十一）公司发行可转换公司债券事项；
（十二）公司及公司股东发生承诺事项；
（十三）公司出现下列使公司面临重大风险情形的:发生重大亏损或者遭受重大损失；重大债务、未清偿到期重大债务或重大债权到期末获清偿；可能依法承担的重大违约责任或大额赔偿责任；计提大额资产减值准备；公司决定解散或者被有权机关依法责令关闭；公司预计出现资不抵债（一般指净资产为负值）；主要债务人出现资不抵债或进入破产程序，公司对相应债权未提取足额坏账准备；主要资产被查封、扣押、冻结或被抵押、质押；主要或全部业务陷入停顿；公司因涉嫌违法违规被有权机关调查或受到重大行政、刑事处罚；公司董事、监事、高级管理人员因涉嫌违法违规被有权机关调查或采取强制措施及出现其他无法履行职责的情况；
（十四）公司出现下列情形之一的:变更公司名称、公司章程、股票简称、注册资本、注册地址、办公地址和联系电话等；经营方针和经营范围发生重大变化；变更会计政策、会计估计；董事会通过发行新股或其它融资方案；中国证监会发行审核委员会对公司发行新股或者其他再融资申请提出相应的审核意见；持有公司5%以上股份的股东或实际控制人持股情况或控制公司的情况发生或拟发生变更；公司董事长、总裁、董事（含独立董事）或三分之一以上的监事提出辞职或发生变动；生产经营情况、外部条件或生产环境发生重大变化（包括产品价格、原材料采购、销售方式发生重大变化等）；订立重要合同，可能对公司的资产、负债、权益或经营成果产生重大影响；新颁布的法律、行政法规、部门规章、政策可能对公司经营产生重大影响；聘任、解聘为公司审计的会计师事务所；法院裁定禁止控股股东转让其所持股份；任一股东所持公司5%以上的股份被质押、冻结、司法拍卖、托管或者设定信托；获得大额政府补贴等额外收益、转回大额资产减值准备或者发生可能对上市公司的资产、负债、权益或经营成果产生重大影响的其他事项。
第四条发生前条所列重要事项时，重大信息内部报告责任人应提供的材料包括（但不限于）：
（一）重大信息内部报告，包括发生重要事项的原因，各方基本情况，重要事项内容，对公司经营的影响等；
（二）重要事项所涉及的协议书或意向书（如有）；
（三）重要事项所涉及的政府批文或法律文书（如有）；
（四）中介机构关于重要事项所出具的意见书（如有）。第三章重大信息内部报告的管理 第五条公司重大信息实时报告制度。
第六条公司董事、监事、高级管理人员及公司各部门负责人，各子公司的总经理为重大信息内部报告责任人，子公司的办公室主任为联络人（由联络人具体负责信息的收集、整理工作，并在第一责任人签字后立即上报）。其职责包括：
（一）负责并敦促相关工作人员做好对重大信息的收集、整理；
（二）组织编写重大信息内部报告，并提交报告；
（三）对报告的真实性、准确性和完整性进行审核；
（四）及时学习和了解法律、行政法规、部门规章对重大信息的有关规定；
（五）负责做好与公司重大信息内部报告有关的保密工作。第七条重大信息内部报告的传递程序:
（一）公司各部门、各子公司知道或应该知道重要事项的具体业务经办人员，于确定事项发生或拟发生当日向相关重大信息内部报告责任人报告；
（二）相关重大信息内部报告责任人实时组织编写重大信息内部报告，准备相关材料，并对报告和材料的真实性、准确性和完整性进行审核；
（三）相关重大信息内部报告责任人将重大信息内部报告及相关资料提交董事会秘书进行审核、评估；
（四）相关重大信息内部报告责任人将重大信息内部报告及相关资料提交分管领导、总裁审签，或根据公司行政办公会议管理规定，按实际需要提交相应的行政办公会议研究、审核；
（五）董事会秘书组织将确定需要履行信息披露义务的重大信息内部报告及相关资料提交董事长审定，对确定需要提交董事会审批的重要事项，提交董事会会议审批。
第八条当本制度第三条所列事项触及下列时点时，重大信息内部报告责任人应及时向董事会秘书进行书面报告，并保证报告的真实、准确、完整：
（一）公司各部门或子公司拟将重要事项提交董事会或监事会审议时；
（二）有关各方拟就该重要事项进行协商或谈判时；
（三）重大信息内部报告责任人及其他知情人员知道或应该知道该重要事项时。
第九条重大信息内部报告责任人应及时向董事会秘书报告已披露重要事项的进展情况，包括:
（一）董事会决议、监事会决议和股东大会决议的执行情况；
（二）就已披露的重要事项与当事人签署意向书或协议书的，应及时报告意向书或协议书主要内容，或者已签署的意向书或协议书发生重大变更甚至被解除、终止的，应及时报告相关情况及原因；
（三）重要事项被有关部门批准或否决的；
（四）重要事项及主要标的逾期未完成的。
第十条重大信息内部报告责任人及其他知情人员在信息披露前，应当将该信息的知情者控制在最小范围内，不得泄漏公司的内幕信息，不得进行内幕交易或配合他人操纵股票及其衍生品种交易价格。公司在其他公共传媒披露的信息不得先于指定媒体，不得以新闻发布或答记者问等其他形式代替公司公告。
第十一条对因瞒报、漏报、误报导致重大事项未及时上报或报告失实的，公司追究相关责任人的责任。
第十二条董事会秘书处建立重大信息内部报告档案，作为对重大信息内部报告责任人考核的依据。
第四章附则
第十三条本制度之修订及解释权属于公司董事会。第十四条本制度自董事会通过之日起实施。××××年××月××日 【案例分析】
该公司制定的内部报告制度分为四个部分，第一部分，规定了该制度的宗旨以及权限，明确了适用的范围；第二部分，明确了重大信息的定义；第三部分，介绍了重大信息内部报告的管理，这一部分才是这个制度中的精华，明确了内部报告责任人、联系人及其职责，规定了内部报告的传递程序；第四部分，是本制度的有关附则。
从该公司的重大信息内部报告制度，可以看出内部报告管理中的几点不足：
（一）没有说明内部报告形式；
（二）没有说明内部报告的时间以及时限；
（三）对于不履行信息报告义务的情形没有说明。建议在该制度中添加这部分内容：
（一）内部信息报告形式包括但不限于：（1）书面形式；（2）电话形式；（3）电子邮件形式；（4）口头形式；（5）会议纪要或决议形式。
（二）内部报告有定期报告和非定期报告两种。报告义务人应将重大信息及时报告董事会秘书，董事会秘书认为有必要时，报告义务人应在2个工作日内提交进一步的相关资料，包括合同、政府批文、法院裁定或判决等。
（三）不履行信息报告义务包括但不限于下列情形：（1）不向公司董事会办公室报告信息或提供相关文件资料；
（2）未及时向公司董事会办公室报告信息或提供相关文件资料；
（3）因故意或过失致使报告的信息或提供的文件资料存在重大隐瞒、虚假陈述或引人重大误解之处；
关键词：干部培训,财务收支,内部控制,流程设计
行政学院是干部培训的主要阵地。近年来,随着承接行政事业单位和企业的委托培训的不断增加,涉及的财务收支活动日益增多,财务风险也不断加大。因此本文参照财政部颁布实施的《行政事业单位内部控制规范》,着重研究干部教育委托培训的财务收支内部控制流程设计。
财务收支内部控制流程,是贯穿于财务收支业务活动始终的基本控制步骤及相应环节,通常同业务流程相吻合,主要由控制点所组成。科学、有效、合理的内部控制流程设计能有效地指导相关业务人员的工作,引导其识别财务收支业务执行过程中的潜在风险控制点,保证内部控制流程得到切实执行,能防止程序的遗漏;依照规定的流程去办事,能避免因为操作标准的不一致而造成财务收支业务处理上的随意性,以及由于个人理解上的差异等不确定因素而对工作进程造成的干扰。
一、干部培训财务收支项目与特点
(一)干部培训财务收支项目
财务收入项目主要是指因承接干部培训业务而向各行政事业单位和企业收取的培训费收入。培训费收入是根据协议上明确的培训费收取标准向委托培训单位或参训学员收取的费用。
财务支出主要是指因承接干部培训业务而发生的各项培训业务支出,主要包括教师酬金、外聘教师差旅费、 教学活动费、公务接待费、学员用品费、食宿费、班级管理费、业务拓展费及其他杂费等。
(二)干部培训财务收支特点
1. 财务收入中干部培训的培训费收费项目、标准和范围没有统一,主要由承办部门和委托培训单位洽谈协商,各部门、各班次收费不统一,从而难以监控。
2.财务支出明细项目较多,有些开支项目、标准和范围没有明确规定,如外聘教师课酬、差旅费、班级管理费、公务接待费、业务拓展费等没有统一标准,所以各承办委托培训的部门自主权较大,从而难以监控。
二、干部培训财务收支业务流程的现状及存在问题
(一)财务收入业务流程的现状及存在问题
1. 财务收入业务流程的现状。行政学院与干部培训的财务收支业务相关的部门主要有各培训部门和财务部门。干部培训的财务收入业务流程为:首先,由培训部门和委托培训单位就培训计划和费用达成一致意见并签订培训协议;接着,培训部门负责人就委托培训收费事宜与财务部门进行沟通,由财务部门负责人安排会计核算中心办理收费事宜。若培训费由委托培训单位统一转款,会计核算中心凭委托培训单位转款的凭证复印件开具收费发票;若为参训学员报到时分别缴费,则由出纳收费并由会计开具发票。财务收入业务流程如图1所示:
2.财务收入业务流程存在的问题。
(1)财务收入业务部门或岗位权限范围设置不合理。为开拓培训市场,给予一些培训部门在对外办班以及签订协议环节权限过大,没有审批手续,缺乏监督,容易滋生舞弊行为。
(2)财务收入业务流程的执行有偏差。在实际操作中,有时办班时间较紧, 存在先办班后收费的情况,没有严格按照规定流程办理收费事宜。
(3)由于没有统一委托办班的收费项目、标准和范围,也缺乏对收费信息的公开,致使对承办委托培训部门缺乏监管。
(二)财务支出业务流程的现状及存在问题
1. 干部培训的财务支出业务流程。 首先由培训部门经办人员根据支出业务性质填写或自行制作相关支出报销单,经部门负责人审核签字,再根据支出金额大小按单位授权审批程序规定办理相关审批程序;然后由会计核算中心审核其报销单据的真实性、合法性、 资金使用是否合理以及审批环节、审批手续是否完备;最后将报销单据交由出纳处,办理现金支付、划卡或转账事宜。 财务支出业务流程如图2所示。
2.财务支出业务流程存在的问题。
(1)支出业务授权批准的层次界定不合理。笔者认为,应在充分考虑各项财务支出业务的性质、金额大小和重要性的基础上,来界定授权审批的层次。
(2)财务支出业务流程的执行有偏差。在实际操作中,有时培训时间较短, 存在没有按规定的报销、支付程序的要求办理财务支出的情况,使得审核、审批流于形式。
(3)由于对干部教育委托培训的支出项目和标准没有统一规定,支出信息不公开,容易造成有些培训部门虚列支出、虚报冒领等现象。
三、干部培训财务收支内部控制流程的设计
(一)财务收入业务内部控制流程的设计
1.财务收入内部控制流程的设计。本文依据2014年1月1日正式实施的《行政事业单位内部控制规范》,针对上述干部教育委托培训财务收入业务流程的现状和存在的问题,运用内部控制的原理进行有针对性的改进,设计行之有效的财务收入业务内部控制流程,以保证财务收入的合法性、完整性和安全性。
经过设计后的财务收入业务内部控制流程如图3所示,其中的主要变化如下:一是增加了办班申请、收费申请、收费审批、收入核对和收费公示五个环节;二是协议签订环节中增加了行政学院法务部门、财务部门审核和业务分管领导审批的要求;三是收费办理环节中增加了提供培训协议及收费项目、标准和开票要求的说明。
2. 财务收入内部控制流程的关键控制点和具体控制措施。依据《行政事业单位内部控制规范》的基本要求,结合干部培训财务收入存在的主要风险,在鉴别财务收入业务流程关键控制点的基础上,笔者针对关键控制点提出了具体控制措施。具体内容见表1。
(二)财务支出业务内部控制流程的设计
1. 财务支出内部控制流程的设计。本文依据2014年1月1日正式实施的《行政事业单位内部控制规范》,针对上述干部培训财务支出业务流程的现状和存在的问题,运用内部控制的原理进行有针对性的改进,设计行之有效的财务支出业务内部控制流程,保证财务支出的合规性、 真实性和有效性。
设计后的财务支出业务内部控制流程如图4所示,其中的主要变化如下:一是增加了支出核对和公示环节,要求财务部门每月月初与各培训部门核对各项培训支出并进行公示;二是支出申请环节中增加了单位统一各支出凭证、提供支出原始证明的要求;三是支出审批环节中增加了大额支出和预算外资金支出需经过特别授权,由单位集体决议审批的要求。
2. 财务支出内部控制流程的关键控制点和具体控制措施。依据 《行政事业单位内部控制规范》的基本要求,结合干部培训财务支出存在的主要风险,在鉴别财务支出业务流程关键控制点的基础上,本文针对关键控制点提出了应实施的具体控制措施。具体内容如表2所示。
以上是本人结合多年来从事干部教育培训工作的实际体会和思考,设计出的干部培训财务收支内部控制流程。笔者希望上述研究能够促进干部培训财务行为的规范,加强干部培训的资金管理, 进而有效防范舞弊和预防腐败。
参考文献
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王晓莉.我国高校内部控制体系构建研究[D].青岛:山东科技大学硕士学位论文,2011.
张洪东.我国高校内部控制体系研究[D].青岛:青岛大学硕士学位论文,2011.
中华会计网校.最新行政事业单位内部控制实务操作指南[M].北京:经济科学出版社,2013.
摘 要：科技发展和商业环境的日新月异，在改变企业商业模式的同时也不断对组织学习提出新的挑战，内部培训师队伍建设在企业人力资源开发中发挥着越来越重要的作用。本文在对企业内部培训师制度利弊分析的基础上，阐述了影响企业内部培训师建设成效的三大问题：“工作与培训”、“意愿与能力”、“人课匹配”，并针对这些问题提供了解决办法和实践经验，同时对企业内部培训师的未来发展模式进行了简单探析。
关键词：内部培训师；常见问题；辅训师
在企业竞争日益激烈的今天，培训的作用也变得越来越重要。培训是形成企业共同的价值观，提高员工素质并增强企业核心竞争力的重要手段。如今，越来越多的企业开始意识到，除了依靠外部培训之外，企业更应该组建自己的内部培训师队伍。外部培训师无论经验多么丰富，都无法针对性的解决企业的具体问题。而内部培训师既是公司的员工，又是公司的知识分享者、能力辅导者、文化推动者和组织推动者。内部培训师作为公司的新兴力量，更能从公司的实际出发，进行知识的传授与共享。除了知识和经验的传承，内部培训师队伍的建设还有助于帮助企业节省培训成本，在企业中形成一种良好的学习型文化。
一、建立企业内部培训师的利与弊
内部培训师具有很多外部培训师不具备的优点和长处，对人力资源开发和培训有十分重要的意义。
（一）建立内部培训师队伍可有效节约企业成本
企业员工培训项目的开展需要投入一定的资金，评价一个培训项目的好坏，通常会评估其投资回报率，即培训项目产出与投入的比例，用一个公式表示如下：投资回报率=培训项目收益/培训项目成本×100%。从以上公式可以看出，培训项目成本与投资回报率成反比关系，假设在项目收益不变的情况下，培训成本越高，则投资回报率越低。以目前市场上外部培训师均价来算，收费为每天几千元至万元不等，费用是相当高的。如果能充分利用企业内部的培训资源，所需要的费用就远远低于这个数目，则可以为企业节省下一笔不小的开支。
（二）内部培训师的课程往往具有较强的实用性
外来的和尚念不好自己的经。无论经验多么丰富的外部培训师，都不可能精通企业的制度、流程和业务，因此培训课程往往停留在理论和纸上谈兵的阶段。学员在课堂上听的激情澎湃，可课后真正能应用到实际工作中的却少之又少。在工作中的业务问题，还依赖于企业内部员工的知识积累和经验沉淀。往往企业自己开发的实战性课程更能解决企业的实际问题，具有更强的实用性。
（三）内部培训师的课程往往具有较强的灵活性
由于内部培训师是企业自身的员工，与学员熟识，培训中交流更顺畅，培训更易于控制。同时，在培训时间的设置上、培训方式、内容以及场地的调整上，均具有较强的灵活性，从而避免了对企业生产经营的影响。
另一方面，不可避免的内部培训师也存在着一定的不足。一般来说，内部培训师在授课技巧、讲授经验以及威望上与外部培训师有一定的差距；在看待问题上由于受环境决定，不易上升到新的高度；在培训师的人员选拔上，由于受限制较多，不易开发出高质量的队伍。尽管如此，这些问题还是可以通过对培训师的培养，对管理制度的完善和课程体系的规划而逐步改进的。
二、影响内部培训师建设成效的常见问题
企业内部培训师，是指从企业内部中选拔出来的具有丰富经验的、有良好专业技能的员工，其工作性质一般具有如下特点：是企业内部的正式员工，多数采取兼职的工作方式；受业务部门和培训管理部门双重管理；在激励上，主要以荣誉激励为主，少量物质性的激励为辅；在课题选择上，受培训管理部门的统一规划，自主性有限；基于以上特点，企业内部培训师队伍建设通常会面临以下问题：
（一）培训师本职工作与培训工作冲突问题
由于企业中的内部培训师多数为兼职，除培训师工作之外，还有本职岗位的工作。培训师授课、研发课程、参加技能提升及团队活动等，常会挤占本职工作的时间和精力。部分优秀培训师授课负荷大，甚至影响到培训师本职岗位工作，引发本职部门内部的一些意见或情绪。同时，担任培训师工作对其职业生涯发展没有产生直接关联和影响，培训师参与和付出的动力不足，产生“工作与培训”的问题。
（二）培训师授课意愿与能力匹配问题
内部培训师的来源有自荐、推荐及行政任命等。在内部培训师选拔时，起初并无法识别谁是最有潜质、最具培养价值的，往往注重是员工的参与热情，因此会选拔一些积极性比较高的员工加入培训师队伍。但到了实战阶段，却发现有些员工不能胜任课程开发和讲授的工作，导致相当一部分培训师没有适合的课程而闲置，产生培训师“意愿与能力”的问题。
（三）“培训师”与“课程”匹配问题
在培训师队伍建设中，“人”和“课”是两条永恒的主线，二者相辅相承。培训师以课程为载体产生价值，课程借助培训师为渠道传播，缺一不可。这样的配合需要双方恰到好处的协同，一方面培训师的专业、经验和授课技巧要能胜任所教学的课程；另一方面课程的引入和研发需要结合组织发展需求进行系统性规划，引入和开发的课程也要找到能够驾驭的培训师。但在实际中这二者常常不能很好的匹配，要么是培训师无课可讲，要么是课程与需求脱节、没有合适的培训师来讲授，产生“人课匹配”的问题。
三、解决内部培训师常见问题的相应对策
显然，有问题我们就必须寻找合理的对策来进行解决，笔者将结合自己的工作实践，从以下几个方面来进行分析解决。
（一）适度激励提升培训师教学动力
通过分析“工作与培训”的问题，不难发现问题表象背后的深层原因，是培训师团队的组织者是否提供了足够的支持培训师投入的动力问题。在内部培训师选、育、评、晋、留、激六环节中，激励是非常关键的。激励的手段有物质激励、荣誉激励、晋升激励、培训激励等等。鉴于企业内部培训师的特点，内部培训师应多采用荣誉激励、精神激励和职业生涯发展激励，同时结合少量物质激励，从而充分调动内部培训师的积极性。
以笔者公司为例，公司在08年起就开始进行内部培训师队伍建设。一直以来不断探索内部知识分享和经验传承的新模式，不断进行企业学习品牌的建设和完善。公司在内部培训师管理办法中明确规定的激励内容主要包括：成长激励：培训师可参与省、市公司的各类学习和提升活动；还可根据工作安排，优先参与或选择旁听公司各类课程。 积分激励：培训师参与授课、课程研发，可获得相应的能力贡献积分。评优激励：开展优秀培训师评选等活动，获奖者给予一定的精神和物质激励。其它激励：视公司激励政策，结合培训师贡献情况，给予相应的激励。
除此之外，还通过一系列软性激励活动：如对培训师学习、授课活动进行宣传；将优秀培训师成长事迹在企业内、外部开展播报；邀请培训师各级领导对培训师成长和贡献予以评价和鼓励等。满足培训师对精神性价值的需求，以“快乐分享、幸福成长”的学习氛围，为培训师持续投入至培训各项活动提供持久的动力。
（二）搭建以需求为导向的系统化课程体系
针对“培训师”与“课程”匹配问题，首先从课程的引入与研发上，结合组织发展需求与业务发展需求进行系统性、有针对性的课程规划；在培训师的选拔上，依据课程规划选取专业能力强的员工参与课程的研发和讲授。课程有规划，培训师选拔有针对性，这样就可以解决课程与需求脱节、没有合适的培训师来讲授的“人课匹配”问题。
笔者公司以企业发展和员工成长需求为导向，建立了基于岗位工作任务的成长地图，按照“市场线条”“综合线条”和“网络线条”的亚职位族进行划分，梳理出各岗位的学习内容和学习资源，根据学习内容匹配合适的培训师进行课程开发和讲授。成长地图每年将结合业务发展进行更新，更新后的地图将作为当期内部课程的引入和研发的依据，确保了所引入或研发的课程与员能力发展路径和组织发展需求相匹配。
（三）选拔阶段引入组织行为提升培训师质量
为解决“能力与意愿”的问题，在师资选拔阶段就要严格把关，选拔一些有意愿，同时业务能力和综合素质也强的员工。以往内部培训师选拔往往采用自愿报名的方式，现在将选拔方式改为个人报名与组织推荐相结合的方式，将员工参与培训师队伍从个人行为演化为组织行为。在选拔阶段开展一系列宣传动员工作，邀请企业各级领导和管理层对培训师队伍的意义和价值进行肯定性评价，鼓励员工的参与。领导的关注有效刺激了骨干员工的加入，在调动员工意愿的同时有效提升师资队伍的人员素质。
以笔者公司为例，实施部门推荐后，共收到推荐人员220人，占公司员工总数近11%，内部培训师选拔活动得到了公司上下的高度关注，成功选拔到高素质的人员，师资团队整体业务能力和综合素质明显提高，为胜任各类型课程打下良好的基础。
四、探讨内部培训师发展模式“企业辅训师”
企业内部培训师，是指从企业内部员工中选拔出来专职或兼职从事企业内部知识和技能传授、文化传播和企业课程开发的员工，侧重知识技能传授。企业辅训师则是除了知识、经验的分享外，兼具员工辅导和企业教练的职能。企业辅训师可协助员工清晰他们的发展方向，更有效更快捷地达成目标；可通过对员工的辅导，使员工洞悉自己，激发员工内在的潜力，提升个人的表现、加速企业的发展。
企业内部培训师队伍建设应该逐渐向专家型辅训师队伍转变。一方面，内部培训师队伍需要各专业各岗位的专家型人才的加入，术业有专攻，培训师应不断提升自己的专业能力，才能更好的胜任企业知识分享和经验传承的工作；另一方面，除了知识、技能的传授外，培训师还应进行综合能力的提升，提升辅训和教练技能，当团队遇到问题时，可进行有效的引导和诊断，并带领团队解决实际业务问题，这才是企业未来最缺乏的综合性人才。
以笔者公司为例，2013年是公司转型的一年，终端营销成为渠道新的增长点，因此终端营销人员的能力决定了渠道的核心竞争力。为了迅速抢占市场份额，公司从内部培训师中选拔，打造了一批“会卖、会教、会导”的实战型终端营销人员：终端辅训师。
“会卖”指具备丰富的销售技巧和终端知识，能熟练操作各种系统终端手机；“会教”指能设计相应的课程并将知识传授给其他人员（课程开发+课程讲授）。“会导”指能通过辅训师的方式（讲解+辅导+行动学习）快速培养终端能手并解决实际问题。终端辅训师的培养，提升了个人与团队的营销能力，最终推进终端市场高效率运营。
五、结束语
二、适用范围
2.1本制度适用于公司内部考核选拔的培训师。
2.2内部培训师是指在公司内部选拔，经人力资源部考核其资
历、教案编写水平、讲课技巧等并承担公司部分培训课程的开发与授课的人员。
三、管理职责
3.1人资中心为内部讲师的归口管理部门，负责讲师的等级评聘、评审、制订课程计划及日常管理。各公司协助人资中心管理内部讲师，积极开展内部授课。各业务部门应积极协助与支持内部讲师的授课管理与培养工作。
3.2内部讲师工作职责
3.2.1参与课程的前期培训需求调研，明确各公司员工的培训需求，向人资中心提供准确的员工培训需求资料。
3.2.2开发设计有关课程，如培训标准教材、辅助材料、案例及游戏、授课ppt演示文档、试卷及标准答案等，并定期改进以上资料；
3.2.3制定、落实培训计划，讲授培训课程；
3.2.4负责培训后阅卷工作、后期培训跟进工作，以达到预定的培训效果；
3.2.5对其他讲师的授课技巧、方法、案例、课程内容等提出改进建议；
3.2.6协助人力资源部完善内部培训体系。
3.2.7积极学习，努力提高自身文化素质和综合能力。
四、内部培训讲师（以下简称内训师）管理内容
4.1内训师的组建及选拔
4.1.1公司本着公平、公正、客观的原则对内训师进行选拔。
4.1.2凡在管理、业务、专业知识等方面具有较为丰富的经验或特长，工作业绩突出，同时有较强的语言表达能力和感染力的人员，可参加内训师选拔。
4.2内训师选拔程序：
4.2.1.由各分公司/部门推荐或个人自荐，填写《内部培训师推荐（自荐）表》，由各分公司/部门经理或副经理审核，报人力资源部审核。
4.2.2人力资源部初步审核后，组织各分公司/部门相关直线上司评估确定内训师人员名单，报公司领导审批。
4.2.3凡参加外派培训，一次培训时长在5天或以上的人员，经人力资源部考虑，可作为公司临时内训师，具有为员工提供一次时间不少于一天的培训（内容、培训时间自定）的义务，如讲课现场效果评估能达到内训师基本要求，经个人申请可纳入公司正式内训师管理。
4.2.4内训师分初、中、高讲师三个级别，填写自荐/推荐表时要注明申请的级别，并由人力资源部审核决定，升级需通过内训师资格评审，填写《内部培训师升级申报表》。其中申请上一等级讲师资格的基本条件是:
4.2.4.1需在一年内完成在原级的最低有效授课时数（计算范围为公司委托讲授的课程）如下表：
级别初级讲师中级讲师高级讲师
申请上一等级的最低有效授课时数（小时）60100/
4.2.4.2在上述的授课时数内课程的效果评估（课程效果评估以讲师结束整次培训为单位）平均在80分以上；
4.2.4.3讲师在原有等级申请上一职等时，必须具备上一职等的工作能力，相应的工作职责和条件可参考本条例相关内容。
4.2.4.4满足以上条件的讲师可向人力资源部提交《内部培训师升级申报表》，人力资源部将根据平时对学员抽查的培训效果、讲师的授课水平作最后审批。
4.3内训师考核小组：
内训师考核小组由公司经理、人力资源部负责人、培训负责人及相关业务部门人员组成，负责对内训师资格、培训课题设置等进行评定，培训专员负责对内训师的工作情况进行管理。
4.4内训师任职资格条件：
4.4.1已转正定级员工,原则上需要本科以上学历；
4.4.2工作认真、敬业，绩效显著；
4.4.3对所从事的工作拥有较高的业务技能，且具有相当的理论水平；
4.4.4在管理、业务、专业知识等方面具有较为丰富的经验或特长，4.4.5具有较强的书面和口头表达能力和一定的培训演说能力；开发课程的试讲考核成绩达到良好以上。
4.4.6人力资源部收到《内部培训师推荐（自荐）表》后，根据各公司的人员数量、申报人水平、公司的培训需求等情况与申请人所在部门协商，初步确定内部讲师名单并报总经理审批。
4.4.7内训师考核小组组织对课程设置及试讲质量进行评定，评定合格者由人力资源部颁发内训师上岗证（有效期一年）。
4.4.8初级内训师入职资格
英语水平大专学历,具备一定英语的阅读能力,基本能看懂普通文件资料。
课程等级讲授的课程为基础类课程。
课程及教材开发把握学员需求,能整理开发出切合实际需要的教材。
质量管理体系内部审核员培训教程
GB/T19001-2008
ISO9000培训资料
提供了超出ISO 9001要求的指南，提高有效性和效率
将顾客满意和产品质量目标扩展为包括相关方满意和改进组织的业绩
标准不拟用于认证、法规和合同目的，也不是GB/T 19001 标准的实施指南 GB/T 19011/ISO 19011《质量和（或）环境管理体系审核指南》
为审核原则、审核方案的管理，质量和环境管理体系审核的实施和审核员能力评价提供了指南 明确了审核原则
—— 审核员有关的三项原则 —— 审核活动有关的两项原则 原则上适用于其他领域的审核
适用于内审或外审或管理审核方案的所有组织
第3节 ISO 9001与其它管理体系标准的关系
一、与环境管理体系标准的相容性 一致的术语或词汇 一致的基本思想和方法 一致的建立管理体系的原理 与其他管理体系的协调一致 一致的管理体系运行模式
二、与其他管理体系标准的相容性
ISO9000培训资料
原则七：基于事实的决策方法
有效的决策建立在数据和信息分析的基础上 关键词：数据和信息分析
原则八：与供方互利的关系
组织与供方相互依存，互利的关系可增强双方创造价值的能力 关键词 相互依存，创造价值 八项质量管理原则
一个永恒的目标 兼顾两头 三种方法
建立质量管理体系的理论基础
ISO9000培训资料
理解：广义性、时效性、相对性
二、顾客和顾客满意的概念
顾客:接受产品的组织或个人 顾客可以是组织内部的或外部的
顾客满意：顾客对其要求已被满足程度的感受 没有抱怨并不一定表明顾客很满意
即使规定的顾客要求符合顾客的愿望并得到满足，也不一定确保顾客很满意
三、产品、过程与程序的概念 产品：过程的结果。
产品的类别：服务、软件、硬件、流程性材料。
过程：将输入转化为输出的相互关联或相互作用的一组活动。 程序：为进行某项活动或过程所规定的途径。
过程的三要素：输入、输出和活动 一个过程的输入通常是其他过程的输出
为了增值，对过程进行策划并在受控条件下运行 过程的特征：输入和输出、活动和资源、增值和控制
特殊过程：对形成的产品是否合格不易或不能经济地进行验证的过
四、质量管理和质量管理体系
质量管理：在质量方面指挥和控制组织的协调的活动。
活动包括：质量方针、质量目标、质量策划、质量控制、质量保证、质量改进。
体系：相互关联或相互作用的一组要素。
管理体系：建立方针和目标并实现这些目标的体系 质量管理体系：在质量方面指挥和控制组织的管理体系
质量管理体系是组织若干管理体系中的一个组成部分 质量管理体系的建立要注意与其他管理体系的整合
质量策划：质量管理的一部分，致力于制定质量目标并规定必要的运行过程和相关资源以实现质量目标。
目的：制定和实现质量目标
质量计划：对特定的项目、产品、过程和合同, 规定由谁及何时应使用哪些程序和相关资源的文件
质量改进：质量改进是质量管理一部分，致力于增强满足质量要求的能力。
五、不合格与缺陷的概念
不合格(不符合)：未满足要求。
组织在规定质量要求时，要考虑：明示的，隐含的需求
当产品未满足要求构成不合格品,当过程和体系未满足要求时构成不合格项 缺陷：未满足与预期或规定用途有关的要求。
注意与不合格的区别
有法律内涵，特别与产品责任有关，应慎用
六、设计和开发的概念
设计和开发：将要求转换为产品、过程或体系的规定的特性或规范的一组过程。
注1：术语“设计”和“开发”有时是同义的，有时用于规定整个设计和开发过程的不同阶段。
ISO9000培训资料
注2：设计和开发的性质可使用限定词表示（如：产品设计和开发或过程设计和开发）。
设计和开发内容包括：将要求转换为规定的特性或规范。
七、能力、有效性和效率的概念
能力：经证实的应用知识和技能的本领。
有效性：完成策划的活动并得到策划结果的程度。 效率：得到的结果与所使用的资源之间的关系。
八、纠正、纠正措施和预防措施的概念
纠正：为消除已发现的不合格所采取的措施。
纠正措施：为消除已发现的不合格或其他不期望情况的原因所采取的措施。 预防措施：为消除潜在不合格或其他潜在不期望情况的原因所采取的措施。
ISO9000培训资料
（图1 以过程为基础的质量管理体系模式）
1.与ISO 9004的关系
（在第一章中已阐述）
2.与其他管理体系的相容性
（在第一章中已阐述）
ISO9000培训资料
需对QMS中的外包过程进行识别和控制
外包过程：为了质量管理体系的需要，由组织选择，并由外部方实施的过程。
对外包过程控制的类型和程度的影响因素有：
外包过程对组织提供满足要求的产品的能力的潜在影响
外包过程控制的分担程度
应用7.4 实现所需控制的能力
ISO9000培训资料
质量管理体系的范围
为QMS所编制的形成文件的程序或对这些程序的引用 QMS过程及其相互作用的描述
4.2.3 文件控制
文件：指信息及其承载媒体
控制范围：对QMS所要求的文件进行控制（包括外来文件）
目的：是控制文件的有效性
控制要求：编制《文件控制程序》
发布前批准
对文件进行评审与更新，并再次批准
识别文件的更改和现行修订状态
确保在使用处可获得
确保文件清晰
确保质量体系所需的外来文件得到识别并控制其分发
防止作废文件非预期使用
4.2.4 记录控制
记录：阐明所取得的结果或提供所完成活动的证据的文件
范围：为符合要求和QMS有效运行提供证据
控制要求：应编制《记录控制程序》
标识、贮存、保护
检索、保留、处置
目的：解决记录的“可追溯性”
第5节 管理职责
最高管理者在QMS中的九项职责 5.1 最高管理者的承诺
作出承诺：
建立QMS 实施QMS
持续改进QMS有效性
通过下列活动对其承诺提供证据：
向组织传达满足顾客和法律法规要求的重要性 制定质量方针
确保质量目标的制定 管理评审 确保资源获得
5.2 以顾客为关注焦点：
确保顾客要求得到确定满足，达到增强顾客满意
5.3 质量方针
质量方针：指组织的最高管理者正式发布的关于质量方面的全部意图和方向
要求：
必须由最高管理者正式发布
内容须满足
与组织的宗旨相适应
对满足要求和持续改进QMS有效性承诺 提供制定和评审质量目标的框架
在组织内得到沟通和理解，并在持续的适宜性方面得到评审
5.4 策划
5.4.1 质量目标
质量目标是组织在质量方面所追求的目的
质量目标制订依据是质量方针，并确保在组织的相关职能和层次上规定质量目标
质量目标内容满足：
产品要求所需内容
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可测量（定量、定性） 与质量方针保持一致
5.4.2 QMS策划 满足质量目标 满足QMS的总要求
当QMS变更时，应保持QMS的完整性
5.5 职责、权限与沟通 5.5.1 职责和权限
规定组织中所有从事影响产品质量工作人员的职责、权限 确保职责、权限在组织内得到沟通
5.5.2 最高管理者应指定管理者代表
最高管理者是指：组织的最高层指挥和控制组织的一个人或一组人 最高管理者在本组织的管理层中指定一名管理者代表 管理者代表职责
确保QMS的过程得到建立、实施、保持
向最高管理者报告QMS的业绩和任何改进要求 确保在整个组织内提高满足顾客要求的意识 还可包括与QMS有关事宜的外部联络
5.5.3 确保内部沟通
建立一个有效的沟通过程
可沟通的信息：如质量方针、目标、要求、完成情况等信息
沟通方式: 质量会议、文件、简报、内部刊物、企业官网、布告栏等
5.6 管理评审 5.6.1 总则
作用：确保QMS的适宜性、充分性、有效性 时机：由最高管理者按策划的时间间隔进行
内容：评价QMS改进机会和变更需要，也包括对质量方针、质量目标的评价 保持管理评审的记录
5.6.2 评审输入 审核结果 顾客反馈
过程业绩和产品的符合性 预防和纠正措施状况
以往管理评审的跟踪措施 可能影响QMS的变更 改进建议
5.6.3 评审输出
应包括以下方面的有关决定和措施：
QMS及其过程有效性的改进 与顾客要求有关的产品的改进 资源需求
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人力资源
基础设施
工作环境
还可包括（不是要求）：信息、合作伙伴、自然资源等
要求：
确定和提供
6.2 人力资源
所有从事影响产品要求符合性工作人员，应有能力要求
能力是基于适当的教育、培训、技能和经验
质量体系中承担任何任务的人都可能直接或间接地影响产品要求符合性
确定人员所必要的能力需求
适用时提供培训或采用其他措施
控制要求：
通过培训提高人员能力、意识
对培训结果有效性进行评价、验证
6.3 基础设施
范围：组织为达到产品符合性所必需的设施、设备，包括
建筑物、工作场所和相关的设施
过程设备（硬件、软件）
支持性服务（如运输、通讯或信息系统）
控制要求：
确定、提供并维护
6.4 工作环境
工作环境：工作时所处的条件包括物理的、环境的和其他因素
目的：为达到产品符合性要求
控制要求
确定所需的环境（人和物的因素）要求
对工作环境进行管理
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顾客提供的要求未形成文件，对顾客要求也应进行确认 若顾客要求发生变更，组织应确保
相关文件得到更改
相关人员知道已变更的需求
7.2.3 顾客沟通
确定与实施与顾客沟通的有效安排，获得以下信息：
产品信息
问询、合同或订单的处理，包括修改
顾客反馈，包括顾客抱怨
7.3 设计和开发
定义：将要求转换为产品、过程或体系的规定的特性或规范的一组过程 说明
本条款是针对产品的设计和开发
7.3.1 设计和开发策划 策划内容
设计、开发阶段
适合于每个设计开发阶段的活动 设计、开发人员的职责、权限 对不同小组间的接口实施管理 适当时予以更新
7.3.2 设计和开发输入 输入至少包括以下内容
对输入进行评审确保充分、适宜
7.3.3 设计和开发输出
设计和开发输出应能针对输入要求进行验证并批准
7.3.4 设计和开发评审
依据策划安排，适当阶段进行 目的：
评价满足要求的能力 识别问题，提出必要措施 方式：会议/传阅
评审人员: 与设计和开发阶段有关的职能人员 评审结果及任何必要措施记录应保持
7.3.5 设计和开发验证
目的：确保设计和开发输出满足输入要求 验证方式:
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变换方法进行计算;
试验或演示;如:型式试验等 新设计与以前类似设计的比较; 输出文件发布前评审。
验证结果及任何必要措施记录应保持
7.3.6 设计和开发确认 目的：
满足规定的使用要求 满足已知预期用途的要求 方式:试用、模拟
可行时, 确认应在产品交付或实施之前完成 确认结果及任何必要措施记录应保持
7.3.7 设计和开发的更改
设计、开发更改是指对已经评审、验证或确认的设计结果的更改 应对更改进行适当的评审、验证和确认，并在更改实施前得到批准 更改的评审结果及任何必要措施记录应保持
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获得和使用监测装置 实施监视和测量
实施产品放行、交付和交付后活动
7.5.2．生产和服务提供过程的确认 范围：当生产和服务提供过程的输出不能由后续的监视或测量加以验证，使问题在产品使用后或服务交付后才显现。
特殊过程：对形成的产品是否合格不易或不能经济地进行验证的过程。 确认目的：证实这些过程实现所策划的结果的能力 控制要求
识别那些是需要确认的过程，对这些过程作出安排： 为过程的评审和批准所规定的准则 设备认可和人员资格的鉴定 使用特定方法和程序
记录要求 再确认
特殊过程不一定都需要确认
7.5.3．标识和可追溯性 范围：
产品标识（适当时）
当需要区别不同产品
没有标识就难以识别不同产品 状态标识
监视 测量
目的：防止产品实现过程中对产品的混淆或误用 标识方法：适宜的方法
“可追溯性”是指追溯所考虑对象的历史，应用情况或所处场所能力，当产品有可追溯性要求时，要有唯一性标识并记录
7.5.4．顾客财产
顾客财产：顾客所拥有的，为满足合同要求向组织提供的产品、设施、财物和个人信息资料，也包括知识产权等。 控制要求：
爱护顾客财产（妥善保管、正确使用）
识别、验证、保护和维护供其使用或构成产品一部分的顾客财产 发生丢失、损坏或不适用时，应报告顾客并记录
7.5.5．产品防护
范围：在组织内部处理和交付到预定的地点期间的产品 目的：保持产品的符合性，防止产品损坏、变质、误用 控制要求：
包括标识、搬运、包装、贮存和保护
7.6 监视和测量设备的控制
范围：为产品满足所确定要求提供证据的设备 目的：为确保测量结果有效
控制要求：为确保测量结果有效，应按下列要求控制:
测量设备：为实现测量过程所必需的测量仪器、软件、测量标准、标准物质或辅助设备或它们的组合。
校准：在规定条件下，为确定测量仪器（或测量系统）所指示的量值，或实物量具（或参考物质）所代表的量值，与对应的由其测量标准所复现的量值之间的关系的一组操作。
检定：查明和确认测量仪器是否符合法定要求的程序，它包括检查、加标记和（或）出具检定证书。
对照能溯源到国际或国家标准的测量标准，按规定的时间间隔或在使用前进行校准和（或）检定（验证）。当不存在上述标准时，记录校准或检定（验证）的依据
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必要时进行调整或必要时再调整 具有识别，确定校准状态
防止可能使测量结果失效的调整
在搬运、维护、贮存期间防止损坏或失效
当发现测量设备不符合要求时，应对以往测量结果的有效性进行评价
计算机软件用于监测时使用前进行确认，必要时重新确认
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范围：在产品实现全过程的各阶段产生的不合格品 目的：防止不合格品非预期的使用或交付 控制要求：
识别和评审不合格品
在评审的基础上采用下列一种或几种途径进行处置
消除已发现的不合格品
让步使用、放行或接收不合格品 防止原预期的使用或应用
制定《不合格品控制程序》文件，规定不合格品控制和处置的职责和权限
不合格品得到纠正后应再次验证
组织对交付和使用后发现的不合格，应采取措施
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（一）审核的定义
审核：“为获得审核证据并对其进行客观的评价，以确定满足审核准则的程度所进行的系统的、独立的并形成文件的过程。（GB/T 19000：2008 3.9.1）” 审核准则：“一组方针、程序或要求。注：审核准则是用作与审核证据进行比较的依据。（GB/T 19011：2003 3.2）”
审核证据：“与审核准则有关的并且能够证实的记录、事实陈述或其他信息。注：审核证据可以是定性的或定量的。（GB/T 19011：2003 3.3）”
（二）审核的理解要点
审核是个过程，是一组将输入（如审核方案、审核准则等）转化为输出（如审核发现、审核结论等）的相互关联或相互作用的活动（如审核准备、审核实施等）。
审核的目的是对获得的审核证据进行客观评价，确定其满足方针，程序或要求（审核准则）的程度以采取纠正、预防和改进措施。
审核的内容是获得与用作依据的一组方针、程序或要求有关的并且能够证实的记录，事实陈述或其他信息（获得审核证据）。
审核的形式和特点是系统的、独立的、形成文件的活动。
“系统的”是指审核活动是一项正式、有序的活动，“正式”指按合同，有授权；“有序”指有组织有计划地按规定的程序（从策划、准备、实施到跟踪验证以及记录、报告）进行的审核。
“独立的”是指审核员不应审核自己的工作。审核是一项客观、尊重事实、证据、公正（不屈服于压力，不迁就任何需要）的活动。
“形成文件”是指审核活动必须是一项形成“审核计划、记录、报告”等文件的活动。
审核的类型有内部审核（第一方审核）和外部审核（第二方、第三方审核）二大类。
第一方审核（内审）是由组织自己或以组织的名义进行，用于体系评审等组织内部目的，也可作为组织自我合格声明的基础。
第二方审核是由组织的相关方，如顾客或由其他人员以相关方的名义对组织进行的审核，也可以是组织对供方的审核。
第三方审核是由外部独立的审核组织对组织进行的审核。如提供符合GB/T19001或GB/T 24001要求的认证（注册）机构。
多体系（结合）审核和联合审核。
当两个或两个以上的管理体系被一起审核时称为“多体系（结合）审核”，当两个或两个以上审核组织合作，共同审核同一个受审核方时，称为“联合审核”。
（三）审核原则
审核的特征在于其必须遵循以下原则。这些原则使审核成为支持管理方针和控制的有效与可靠的工具，并为组织提供可以改进其绩效的信息。遵循这些原则是得出相应和充分的审核结论的前提，也是审核员独立工作时，在相似的情况下得出相似结论的前提。
与审核员有关的原则：
道德行为：职业的基础
对审核而言，诚信、正直、保守秘密和谨慎是最基本的。 公正表达：真实、准确地报告的义务
审核发现、审核结论和审核报告真实和准确地反映审核活动。报告在审核过程中遇到的重大障碍以及在审核组和受审核方之间没有解决的分歧意见。 职业素养：在审核中勤奋并具有判断力
审核员珍视他们所执行的任务的重要性以及审核委托方和其它相关方对自己的信任。具有必要的能力是一个重要的因素。
与审核有关的原则：
独立性：审核的公正性和审核结论的客观性的基础。
审核员独立于受审核的活动，并且不带偏见，没有利益上的冲突。审核员在审核过程中保持客观的心态，以保证审核发现和结论仅建立在审核证据的基础上。 基于证据的方法：在一个系统的审核过程中，得出可信的和可重现的审核结论的合理方法。
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审核证据是可证实的。由于审核是在有限的时间内并在有限的资源条件下进行的，因此审核证据是建立在可获得的信息样本的基础上。抽样的合理性与审核结论的可信性密切相关。
二、质量管理体系审核
质量管理体系审核的含义
为获得质量管理体系活动和其有关结果的证据，并对其进行客观地评价，以确定满足质量管理体系审核准则的程度所进行的系统的、独立的并形成文件的过程。
质量管理体系审核的特点
被审核的质量管理体系必须是正规的
为了使质量管理体系按质量管理体系标准的要求有效运行，因此，质量管理体系必须以正规化、规范化为基础。而正规化、规范化则必须文件化。只有建立文件化的质量管理体系，质量管理体系才能有效运行，才能沟通意图、统一行动，才有比较和评价的可能，从而具备质量管理体系审核的必要条件。
GB/T 19000族标准，对正规的质量管理体系提出下列基本要求：
质量管理体系文件应包括质量方针和质量目标；质量手册；标准要求形成文件的程序和记录；组织为确保其过程的有效策划、运行和控制所需的文件，包括记录。
质量管理体系审核必须是一种正式、有序的活动
质量管理体系审核的“正式、有序”性，主要体现在以下方面：
外部审核根据合同进行，内部审核则由组织的管理者授权；
质量管理体系审核有正式的程序和做法。包括审核的策划和准备，召开首次和末次会议，现场选定样本，收集客观证据，开不合格报告，编写审核报告，进行纠正措施的跟踪验证等均有一套成熟的程序和做法，形成完整的审核过程。
质量管理体系审核必须是一种独立的活动
质量管理体系审核的“独立”性，主要体现在以下方面：
审核工作应由通过培训考核，经资格认可，授权的人员进行；
内部审核（第一方审核）的审核员不应审核自己的工作，外部审核（第二、三方审核）的审核员不能既提供咨询又进行审核，第三方审核的审核员由认证或审核机构委派； 审核员应尊重客观证据，不屈服于任何压力，不迁就任何需要。
质量管理体系审核是形成文件的过程
审核过程要有适当的文件支持，形成必要的文件，如审核策划阶段应形成审核计划和检查表、审核实施阶段应做好必要的记录、审核结束阶段应编制审核报告等。
质量管理体系审核是一个抽样过程
质量管理体系审核工作由于时间和人员的限制，以及受审核方接待和陪同时间的制约，要在较短时间内完成审核工作，只能采取抽样检查的方法，包括抽取一定数量的体系文件、质量记录，询问一定数量的人员，抽查若干台生产设备及监视和测量装置，查证若干过程或生产线等。
任何抽样都有两类风险，审核抽样也不例外。两类风险之一是指“弃真”——好的当成坏的，之二是指“存伪”——坏的当成好的。为了减少这两类风险，应做到随机抽样，并保持独立性、公正性。
质量管理体系过程的评价
质量管理体系审核是对质量管理体系进行评价的一种方式。在标准GB/T 19000-2008中的2.8 条款（“质量管理体系评价”）指出，评价质量管理体系时，应对每一个被评价的过程提出如下四个基本问题。
评价的过程的四个基本问题
① 过程是否已被识别并适当规定？ ② 职责是否已被分配？
③ 程序是否得到实施和保持？
④ 在实施所要求的结果方面，过程是否有效？
评价相应的内容和要求 其相应的内容和要求为：
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① 质量管理体系所需的过程及其在组织中的应用，包括删减的过程和外包的过程是否已被识别？过程的程序是否被适当地形成文件？也就是组织建立的质量管理体系是否形成了文件？其质量管理体系文件是否满足了质量管理体系审核准则的要求？
② 质量管理体系所有过程的活动的职责和权限是否已被分配？各项活动的职能是否已被分配到相关部门？各项活动的职责是否已被分配到相关岗位，并作出了规定？也就是质量管理体系过程活动的职责和权限是否已得到规定和沟通。
③ 质量管理体系所有过程的程序是否得到实施和保持？也就是质量管理体系活动是否有效并持续运行？是否符合质量管理体系标准、质量管理体系文件的要求？
④ 在提供实施所要求的结果方面，过程是否有效？也就是质量管理体系运行的结果是否能提供客观证据（审核证据）证明实现了质量方针、质量目标和质量管理体系要求。
综合以上四个方面的问题，即过程的程序形成文件——职责分配并规定——实施和保持——实施的结果有效，才能得出完整的质量管理体系有效性评价的结论。
缺少任何一方面的内容，不能得出完整的评价。因此，以上四个方面的问题也就构成了质量管理体系审核的内容。
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这就是说组织的质量管理体系的过程（覆盖的产品）都要符合所申请的质量管理体系标准的要求，这也是文件初审的主要任务。
确定现行的质量管理体系实现质量目标的有效性。
通过现场审核寻找客观证据证明质量管理体系的有效运行。
确定受审核方的质量管理体系是否能被认证/注册。
为受审核方提供改进质量管理体系的机会。
通过第三方审核，发现不合格项，要求受审核方采取纠正措施，为受审核方提供改进的机会。
减少重复的第二方审核。
由于第三方审核可以代表相关方的要求，所以凡是通过第三方认证/注册的组织，往往为顾客所认可而不再进行第二方审核。（当然也不排除有些组织对通过第三方认证的供方仍坚持按自己的标准进行第二方审核。）
提高组织声誉，增强竞争能力。
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二、第一、二、三方审核的相同点
被审核的质量管理体系都必须是正规的。
都应正式、有序地进行（系统性），都是按PDCA过程方法进行。
都应由有资格、经授权的、不审核自己工作的人员进行（独立性）。
都是形成文件的过程。
都是一种抽样过程（随机抽样）。
发现问题都要采取纠正措施。
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实施内审审核方案管理的注意点
可根据组织规模、性质和复杂程度以及每次内审的不同目的，由授权的内审审核方案管理人员按图流程图和本章第六节介绍的内审方案管理要求，实施对内审审核方案的管理，但在内容上可适当地简化。
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频次是指审核的时机（何时进行审核）和审核的频度（每年应进行多少次）。
第一次内审的时机往往选择在质量管理体系文件已全部编制完成、颁布实施，而且已经运行一段时间（一般至少三个月以上），各项质量活动均已有记录可查之时。此时内审的主要目的就是要对刚刚建立的质量管理体系的符合性及有效性作出评价。
内审一般可以分为例行的常规审核和特殊情况下的追加审核两类。前者按预先编制的计划进行，可每月对一个或几个部门（或过程）进行审核；每年应覆盖所有部门（或过程）至少一次。这样的审核往往开始于质量管理体系建立并试运行一段时间之后。开始时，频次可以多一些，以便及时发现问题并纠正，等体系运行正常后频次可以减少到正常所需的水平。至于各部门、各过程审核频次可根据审核中发现问题的大小、多寡以及该部门对产品质量形成过程的重要性来决定，且每年可以调整。现在也有一些组织，实行每年1-2次集中对各部门和各过程的例行审核，其方式与外审相似。
特殊情况是指下列情况：
发生了严重的质量问题或用户有重大申诉；
组织的领导层、隶属关系、内部机构、产品、质量方针和目标、生产技术及装备以及生产场所等有较大改变或变动；
即将进行第二、三方审核或法律、法规规定的审核； 认证证书即将到期又希望继续保持认证资格。
在以上几种情况下，往往需要临时组织一次特殊的追加内部质量管理体系审核。 准、法律法规及合同要求。 认证/注册的要求。
以往内审结果和结论或以往内审审核方案的评审结果。 顾客关心的问题。
组织内、外环境的变化。
明确内审审核方案管理人员的条件和职责
内审审核方案管理由组织最高管理者指定一名或多名人员负责，可以是管理者代表，也可以是负责内审归口管理部门的负责人员。
内审审核方案管理人员应具备的条件：
对GB/T 19001-2008和GB/T 19011-2003标准能充分掌握和理解，并对审核要求与程序以及审核管理工作熟悉；
具有一定的审核管理和组织管理工作能力； 对本组织的技术业务和专业技术有一定了解。
负责内审审核方案管理人员的职责： 确定内审审核方案的目的和内容； 确定职责和程序，并确定资源的提供； 确保内审审核方案的实施；
确保保持适当的内审审核方案记录； 监视、评审和改进内审审核方案。
内审审核方案的资源
内审审核方案所需的资源可包括：
确保内审策划、实施、管理和改进活动所需的经费； 培养、保持、提高内审员审核工作能力所需的能力。
内审审核方案的程序
组织为有效地管理内审审核方案，应明确制定内审审核方案的程序，其内容可包括：
内审审核方案的策划。
选择内审员、审核组长和审核组，明确职责要求。
按GB/T 19001-2008 的“8.2.2 内部审核”的要求（所形成文件的程序）实施内审。 审核发现不合格项的纠正措施跟踪和验证。
内审审核方案制定、实施、监视和评审、改进的执行记录和管理。 监视和评审内审审核方案的业绩和有效性。
向最高管理者报告内审审核方案的具体实施情况，特别是改进的要求。
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三、内审审核方案的实施
内审审核方案通常由组织的管理者代表或内审归口管理部门负责人组织实施，内审审核方案实施应包括以下方面的活动：
内审审核方案应向受审核部门负责人、内审员和有关管理人员沟通，包括协调安排审核日期。
建立、实施并保持对内审员能力评价和改进提高审核能力的管理程序，确保内审员能胜任每次审核活动的能力要求。
确保审核活动开展所必需的资源，包括工作文件、记录及办公室条件等。
确保按内审审核方案规定要求以及程序实施审核活动，包括对审核活动的记录控制以及审核报告提交评审、批准和分发。
确保对内审不合格项纠正措施的实施和有效性的跟踪验证。 保持以下记录以证实审核方案的实施。
与每次审核有关的记录，如：
内审计划（、实施计划）； 内审报告； 不符合报告；
纠正和预防措施报告及跟踪验证其有效性的报告。 内审审核方案评审结果的记录。 与审核人员有关的记录，如：
内审员能力和审核表现的评价记录； 审核组的选择记录；
内审员能力保持和提高措施的记录。 内审审核方案改进记录。
四、内审审核方案的监视与评审
组织应对内审审核方案进行监视和评审，以明确需要改进的机会。
监视和评审的内容
监视和评审内容包括：
内审组完成内审计划的能力；
审核实施结果与内审审核方案与日程安排的符合性和有效性； 征集对内审审核方案管理人员和内审员的工作能力反馈意见。
监视和评审的方法
监视和评审，可以通过调查、征询表的形式进行收集、汇总和分析，也可采用现场检查、评审、验证活动的方法。监视评审结果应向组织的最高管理者报告。
内审审核方案的改进
对内审审核方案监视与评审，目的是发现内审审核方案管理中存在的问题，以便组织采取纠正和预防措施，按PDCA循环方法，改进内审审核方案的管理，以不断完善组织的质量管理自我改进的机制。
五、内审计划的编制
作为审核方案的输出之一的内审计划，应由组织的审核方案管理人员编制。内审计划是指某一时间段内的内审计划，也即对年内需要开展的内部审核及相关的活动做出具体安排。明确何时对一个或几个部门或过程进行审核（可按月展开），一年内应把所有部门、所有过程都至少覆盖一次。其中对较重要的或问题较多的部门的审核频次可适当增加。计划由最高管理者批准实施，但如有必要也可以在年中任何时间进行修改，但修改要按一定程序进行。修改后的计划仍需经最高管理者批准。
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注：虚线表示审核后续活动通常不视为审核的一部分。
内审的主要活动，依其审核的目的、范围等特定情况，可对某些过程的活动及内容进行适当的简化，例如：
对于内部审核，向导的作用与职责通常比外部审核简单；
考虑审核的范围和复杂程度的不同，审核计划的详细程度也会有所不同；
由于审核组成员对组织情况熟悉且沟通方便，确定审核可行性的活动要相对简单；
对于不同规模的组织的不同类型的审核，首、末次会议内容的详略程度与第三方认证审核相比相对简化；
与受审核方建立初步联系的活动通常比第三方审核简单得多。
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审核组长应有组织管理整个审核工作的能力。
二、确定内审目的、范围和准则
每一次具体内审的目的、范围和准则应当形成文件或内审计划。
内审目的确定
内审要完成的事项。可包括：
确定组织的管理体系或其一部分与审核准则的符合程度； 评价管理体系确保满足法律法规和合同要求的能力； 评价管理体系实现规定目标的有效性； 识别管理体系潜在的改进方面。
确定审核范围
审核范围的定义：“审核的内容和界限。注：通常包括实际位置、组织单元、活动和过程以及所覆盖的时期的描述。（GB/T 19011-2003 3.13）”审核范围也可理解为所审核的质量管理体系在其覆盖时期内的产品、过程和场所。
确定产品（涉及的活动）是指与产品质量和过程有关的活动，凡涉及正常生产的产品及按质量手册所规定的程序研制的新产品或按某厂质量计划生产的特殊产品，均应包括在内审范围之内，且内审的产品范围每次可以不同，可以只涉及少数几个产品，但在一个周期内（一年）应覆盖全部产品。
确定过程是指以手册中所列的过程为准，应多于或至少包括标准的全部过程（允许删减除外）。内审可按过程以滚动方式进行，每次只涉及一个或几个过程，但在一个周期内（一般为一年），所有产品、过程必须全部被包括。
确定场所是指与审核的质量管理体系所覆盖的产品和质量活动有关的部门、地区和分支机构均应列在审核范围以内。就部门而言如厂长（总经理）办公室、质管办、销售部门、采购部门、设计部门、生产部门、检验部门、计量管理部门、仓储运输部门、教育部门、设备管理部门、售后服务部门、财务部门（内审时涉及质量成本时）均应包括在内。这些部门如果不在一个集中的厂区，有的部门分布在其它地区（如城郊），则这些地区也应包括在审核范围之内。不在质量管理体系覆盖之内的部门和地区，如行政管理、生活服务、食堂、托儿所等则不在审核范围以内。
确定内审准则
内审准则用作确定符合性的依据，主要包括组织制定的质量管理体系文件、组织适用的法律法规、合同要求、GB/T 19001-2008标准：行业的有关其它质量标准。
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专业知识。内审员对被审部门业务专业知识应有一定了解，但不强调一定要是这方面的专家。 工作中的协调。如果审核组规模较大，有好几名审核员，则应考虑他们在工作中能否协调配合，团结合作。
为受审核部门所接受。管理者代表或审核组长在决定审核组成员以前应征得受审核部门的同意，当受审核部门不肯接受拟委派的内审员时，可考虑另选审核组员。
审核组长和审核组员在审核工作中的职责
审核员的职责是：
遵守相应的审核要求； 传达和阐明审核要求；
有效地策划和履行被赋予的职责； 将观察结果形成文件； 报告审核结果；
验证所采取的纠正措施的有效性； 收存和保护与审核有关的文件：
—— 按要求提交这些文件； —— 确保这些文件的机密性； —— 谨慎处理特殊的信息。 配合并支持审核组长的工作。
审核组长的职责是：
审核所有阶段的工作均由审核组长全权负责。审核组长应具备管理能力和经验，应有权对审核工作的开展和审核结果作最后决定。审核组长的职责还包括： 协助选择审核组的其他成员； 制订审核计划；
代表审核组同受审方的管理者接触； 提交审核报告。
审核员应具备的素质和能力要求
关于审核员的素质和能力要求，具体见“GB/T 19011-2003”的“7.审核员的能力和评价”。
对于审核员来说，素质是指他的知识、基本能力和具体工作能力以及道德修养在审核工作中的综合表现。我们可以把这些素质分解为能力、知识和经验及修养这三大方面。
合格审核员应当具备的能力
一位合格的审核员至少应具备两方面的能力，即具体的工作能力及某些基本能力。 具体工作能力
这是指为了胜任所承担的审核工作而必须具备的基本功。其中包括：
从事审核准备工作的能力。审核员应能根据审核分工编写检查表。
从事现场审核的能力。能根据检查表，在现场审核时寻找审核证据，能正确编写不合格报告。
从事跟踪与监督的能力。审核员应能对受审方的纠正措施计划的实施及其有效性进行跟踪和验证。
基本能力
审核员为了从事审核工作，还要具备某些基本能力。这些基本能力中较主要的大致有下列几个：
交流的能力。审核员不是个体独立劳动者，他需要与人作广泛的交流。所以审核员在“口头”和“笔头”两方面都应有表达的能力，还要有较强的理解对方所表达的内容的能力。
合作的能力
审核员是在群体中工作的，他的工作成效很大程度上取决于与他人合作，在审核组内他要接受组长领导，配合和支持组长和其他组员的工作，在工作中要彼此协调，发扬集体优势，对外他应善于取得受审方的支持和配合，使审核顺利进行。因此善于处理人际关系是审核员应具备的能力。
分析判断的能力。审核工作中出现许多问题，往往需要审核员在较短的时间内作出分析，正确的分析判断一方面是建立在知识和经验之上的，另一方面也有赖于正确的思想方法和
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工作方法。不能设想一个思想逻辑混乱、工作没有条理的审核员能对问题作出正确的判断和决策。—— 独立工作的能力 审核员往往需要独挡一面，在某一范围独立完成某项审核任务。所以对审核员来说，摆脱依赖心理，独立开展工作的能力是应当具备的。
应变的能力。审核工作中客观情况变化甚多，所以善于应对情况的变化而采取应急或调整措施十分重要。应变的目的是始终控制审核的主动权和力求达到既定的审核目的。应变能力的锻炼应从计划审核时对各种可能变化的情况多加设想，以便随时有对策可以应付；另一方面也靠在实际审核中积累应变经验。
善于学习的能力。审核员需要不断学习各种有关的知识。有时往往要在较短的时间内掌握某一方面的基本知识，这时学习方法就显得特别重要。例如如何获得信息，如何抓住这些知识的关键要领，如何安排学习计划，以及向何人请教，作什么调查研究等都是需要逐步锻炼的。
合格的审核员应掌握的知识
法律、法规、规章等方面的知识
审核员首先要掌握的是国家的法律、法规和规章等方面的知识。法律是经全国人民代表大会通过的，它体现着国家的统一的、必须遵守的规定。与质量认证有关的法律现在有《中华人民共和国产品质量法》和《中华人民共和国标准化法》。其它的法律也往往与质量体系审核有关。例如GB/T19001的7.3“设计和开发”中规定产品设计中必须遵循的法律法规应在设计输入中加以规定。如果设计的产品是汽车，则汽车排放废气的成分应符合《中华人民共和国环境保护法》中的有关规定。审核员应当知道此法，才能做好汽车生产的质量体系的审核工作。法规和规章一般是指由国务院及主管行政部门发布的一些规定。
标准和指南
如前所述，GB/T19000族标准涉及质量管理体系的基础和术语、要求、业绩改进指南等标准，内容十分丰富。审核员不但要认真学习，而且要结合本专业（对于内审员还应结合本组织和本行业的）特点加以理解和应用。此外ISO/IEC还有许多导则和指南，如APG（审核实践工作组）文件、ISO/TC176/ SC2/N文件也有参考价值，需要时也应学习参考。
审核工作的一些国际惯例和习惯做法
审核工作虽已有各种国际和等同的国家标准可作为指导，但审核员还应在培训中或实践中注意学习国际上流行的一些习惯做法。如审核准备阶段的文件审查，检查表编制，样本选择原则等；在审核实施阶段的不合格判别，观察项的建立等；在审核报告中全面阐述受审体系的优缺点，作总的有效性的评价等等。这些都是世界各国实际审核经验的总结，已形成一套习惯做法。审核员应细心学习掌握，吸收其优点及适用之处，在自己的审核工作中加以运用。
专业知识
审核员应在专业范围内学习和积累必要的专业知识，以便于审核的进行。
内审员在这方面处于较有利的条件，因为基本上在本单位内活动，专业范围较明确具体。但也要考虑到即使在一个单位内产品品种也可能较多，加上还可能要到供方去作第二方审核，因此要了解的专业知识面也是比较广的。
合格的审核员应具备的道德和修养
一位合格的审核员应具有较高的职业道德水平和良好的修养。
正直、诚实
这是审核员必须具备的道德品质。在审核中不弄虚作假，不使用不正当的手段去获取客观证据，不屈服于任何要求改变调查结论的压力，不随意泄露受审方的各种内情或机密，不接受受审方任何贿赂、好处或隐含的利益，不暗示受审方改变现状或作变相的咨询等等都是必须做到的。
客观、公正
在审核中坚持以客观证据为基础，严格按有关法律、法规、标准或既定质量文件等作出判断。切忌先入为主、主观臆测、凭印象作判断，不是无限上纲就是大事化小；作为一个审核员，既不能证据不足就开不合格报告，也不能抱着“非找出一个不合格决不罢休”这种偏激的不公正态度。公正性是审核的灵魂，而客观性又是公正性的基础。
尊重对方、尊重别人
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在审核中应始终抱着尊重受审方、尊重一切在审核中有联系的人，包括自己审核组的其他同事。要耐心听取别人的介绍或意见，不要盛气凌人；要尊重受审方的一些制度和习惯，不要随便破坏；要尊重审核组长及其他组员，善于与他们合作友好相处，可以争论但不要争吵。在审核中要始终保持彬彬有礼的风度，任何情况下都不要发脾气，使性子。总之一切要从工作出发，要善于虚心听取别人意见，切忌自以为是，主观武断，盛气凌人。
冷静的态度和坚毅的精神
在审核中如遇到复杂的情况或突发的事件，要保持镇静而不要因激动而丧失客观性。在调查客观证据过程中如遇到工作复杂、调查量大等情况要有毅力把工作做细做好，把证据收集齐全，切忌马虎潦草，轻率下结论，轻率出文件。不合格报告是审核员的重要产品之一，要坚持写好，不仅要有充分证据和正确的判断结论，文字表达也要明确通顺。如果是手写，字迹也要清楚整洁。
内审员的作用
对质量管理体系的运行起监督作用
质量管理体系的运行需要持续地进行监控才能发现问题，及时解决，这种连续监控主要是通过内部审核进行的，而实施内部审核的正是这支内审员队伍。所以，从某种意义上来说，内审员对质量管理体系的有效运行起着监督员的作用。
对质量管理体系的保持和改进起参谋作用
在内部审核时，内审员发现某些不合格项，他必须向受审核部门解释为什么这是一项不合格，为什么不符合某一规定的条款。这样对方才能针对不合格找出原因，采取纠正措施。在受审方考虑纠正措施时，内审员可以提出一些方向性意见供其选择。在纠正措施计划实施时，内审员应主动关心其实施的进程，必要时应加以协助（如向质管办或管理者代表反映实施中的困难，提出解决问题的建议等。）如果在审核中发现某些潜在不合格，内审员也应主动向受审方提出调查潜在不合格原因的途径及所采取的预防措施。这一切都说明内审员在内审工作中，决不仅仅是一个消极的裁判员，还应积极为保持和改进质量管理体系想办法、出主意，成为一名优秀的参谋。
在质量管理方面起沟通领导与群众联系的渠道和纽带作用
内审员在内部审核中与各部门的职工群众有着广泛的交流和接触。他们既可以收集职工群众对质量管理方面的意见、要求和建议，通过管理者代表向领导反映；又可以把领导层关于质量方面的方针、政策和意向职工群众传达、解释和贯彻，起一种沟通和联络的作用。有时，内审员通过自己的工作，生动具体地宣传贯彻了GB/T 19000族标准的要求，比上几堂GB/T 9000族标准宣贯课更为深刻，成为领导最好的助手。
在第二、三方审核中起内外接口的作用
由于内审员经常被派往供方去作第二方审核，在审核中贯彻本组织对供方的要求，同时也可反映供方的实际情况和要求，可以起接口的作用。当外部审核员来本单位进行审核时，内审员常担任联络员、陪同人员等工作，从中了解对方的审核要求、审核方式和方法，向管理者代表或最高管理者反映；同时也可向对方介绍本单位的实际情况，起内外接口的作用。
在质量管理体系的有效实施方面起带头作用
内审员一般在企业的各部门都有自己的本职工作。在这些工作中，内审员应带头认真执行和贯彻有关的质量标准、质量手册和涉及自己工作的程序文件。在接受内审时要做到虚心诚恳，积极配合，在全厂职工中起模范带头作用，成为贯彻实施质量管理体系的积极分子。
五、与受审核部门建立初步联系
受审核方是指被审核的组织，内部质量管理体系审核的受审核方是指受审核部门。审核组长应在审核前3-5日与受审核部门领导接触，约定具体的审核时间，确定受审核部门陪同人员以及审核中双方关心的问题，使审核顺利进行，如果是集中式内审，更应在审核前向各部门发出通知，使他们能早日安排好工作，迎接审核。
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一、文件评审目的
由于组织的组织结构、产品、工艺过程适用的法律法规等会发生变化，因此现场审核前内审组应当评审相关的文件以确定文件所述的质量管理体系与审核准则的符合性、适宜性和充分性。
二、文件评审的主要要求
评审的文件包括质量管理体系文件、有关记录及以往的内部和外部审核的记录和审核报告，文件评审要求：
审阅质量管理体系文件与审核准则的符合性； 审阅质量管理体系文件的适宜性与协调性；
通过对文件及有关记录和审核报告的评审，了解受审核部门体系运行的情况与现状，确定现场审核的可行性与重点。
有些部门在其程序文件中规定要采用一些外来标准或文件，则对它们的有效性也要进行检查和评审。
除上述文件外，还应对部门重要的质量记录加以预先审阅。如最近几次外部和内部质量管理体系审核报告及不合格报告，以及上几次内审后纠正措施实施记录等。 作业指导书一般在现场审核时检查评审。除非是特别重要的过程作业指导书，也可在准备阶段调阅评审。
审核员在文件审核评审时做好记录，把发现的问题记下来，需要时进行现场查核，由审核组长提请管理者代表考虑。
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审核采用的主要方法是抽样检查，抽什么样本、每种样本应抽多少数量、如何抽样等等都要通过编写检查表解决，而且这一切都要为达到审核目标服务。因此明确与审核目标有关的样本是检查表的主要内容。
使审核程序规范化
编制检查表已成为国际上进行质量管理体系审核的一种通用做法，且已普遍地列入审核程序之中，成为必不可少的一件工作。它又反过来使审核程序进一步正规化和格式化，对减少审核工作的随意性和盲目性可以起很大的作用。
按检查表的要求进行审核可使审核目标始终保持明确
在现场审核中，种种现实情况和问题很容易转移审核员的注意力，有时甚至迷失方向而在枝节问题上浪费大量的时间。检查表可以提醒审核员始终坚持主要审核目标，针对事先精心考虑的主要问题进行审核。
保持审核进度
有了检查表，可以按调查的问题及样本的数量分配时间，使审核按计划进度进行，不致于发生前松后紧或不得不延长审核时间的现象。
作为审核记录存档
检查表与审核计划一样也应与审核报告等一起存入该审核项目的档案中备查。有的检查表同时留出栏目记载审核证据，兼起记录的作用，则更有保存的必要。（即本教程中介绍的检查表）。
检查表的内容
检查表的内容主要有两方面：
列出审核项目和要点，确保审核覆盖面的完整。即覆盖所审核部门的主要职责及相关职责。主要解决一个“查什么”的问题。
明确审核步骤和方法，进行抽样量的设计，主要解决一个“怎么查”的问题。
编制检查表的依据
编制检查表的依据主要有三个方面：
依据GB/T19001-2008《质量管理体系 要求》标准、相应的补充要求（如：法律、法规等）和质量管理体系文件（质量方针和目标、质量手册、程序文件等）提供的信息。这是每次审核的通用依据。
依据产品实现过程，包括生产和服务提供过程（含关键过程）的信息。这是每次审核的重点内容。 依据质量职能分配情况。各个组织的机构设置和职能分配不完全一样，如：每个部门涉及的过程，每个过程涉及的部门，往往不一样。依据各个组织的职能分配情况编制检查表，针对性更强，更切合实际，更可操作。
编制检查表需注意的事项
对照标准和手册的要求
检查表应按标准和体系文件的要求来编写，这样才能全面检查质量管理体系及其过程活动结果是否符合标准和体系文件的要求。
选择典型的质量问题
每个部门、每个过程的质量活动常有一些典型的质量问题。如销售部门的合同评审，采购部门供方选择，设计部门的设计评审、设计验证和设计确认等等，所以在检查表中应重点注意这些问题。有的过程在不同部门也有不同的典型问题。如文件控制在设计部门常发生的问题是过多地保留已作废但有参考价值的技术资料而未注明适当标识；在生产车间则表现为作废版本的图纸文件不撤走，最新的有效版本未获得等等。这些在编检查表时也是要特别注意的。
结合受审核部门的特点
检查表的精华就在于突出受审对象的特点。有特点才有必要为每一个对象编制一份有特色的检查表。大的特点如产品是硬件、流程型材料、软件还是服务；生产规模、产品的复杂程度以及企业的布局。小的特点如产品尚处于开发试制阶段，还是已大批量正常生产；质量管理体系已运行多年还是刚刚建立；上一次内审在本部门发现问题的大小、多少以及纠正措施完成情况等等。这些均应在检查表中有所反映。有的生产车间刚刚调整了生产线或采用某种新工艺，则可把工序控制
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和执行新的工艺规程或作业指导书作为检查重点。有的企业刚刚招收到大批新职工，则在检查表中培训问题就应加以重点考虑，如此等等。
抽样应有代表性
在审核时不能光按标准提问题，还要查看文件、记录和实际情况。由于文件和记录数量很多，不可能全部检查，所以必须抽样。根据经验，样本量一般为2-12个。这样才能在短时间内获得数量适当的客观证据。但样本的种类要有代表性，才能体现出检查的客观性和公正性。例如在采购部门查看采购订单，应选择对最终产品质量有重要影响的外购件的订单，每种按重要性抽取若干样本量。例如审核对象是一个小型电动机厂的采购部门，那么在抽取订单样本时，对产品质量影响较大的原材料和零部件如硅钢片、漆包线、轴承、绝缘材料和铸件等的订单，可以每种选抽5-10个；而对胶木件、紧固件、锻件（吊攀）等订单，因其对产品影响较小，可各选3-5个。这样既有代表性，又有重点。
时间要留有余地
在编制检查表时，应估计所需的审核时间。此估计时间不但不应超过在一个部门的计划审核时间，而且还应留有一定的时间以便临时对发生某些情况而需要增加审核内容或增加审核深度时可利用的时间。这样不用修改审核计划或延长审核时间。
检查表应有可操作性
检查表不仅应该有要调查的问题，用来判别其质量管理体系的各项活动是否与标准或体系文件的规定相符；而且还应有具体的检查方法，如选抽什么样本、数量多少；通过问什么问题、观察什么事物而取得客观证据等等。只有这样，检查表才有可操作性。
体现过程方法审核
下列实施方法可应用于任何类型的过程。这些步骤仅是一种供参考的方法，而并非固定不变，某些步骤也可同时进行。这些步骤是：
—— 过程的识别，包括确定目标、过程、过程顺序、文件等；
—— 过程的策划，包括确定过程内的活动、过程的监视和测量要求、所需的资源、验证； —— 过程的实施和测量； —— 过程的分析
—— 过程纠正和预防措施 —— 过程的持续改进
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续表
续表
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内审组在完成了全部准备工作以后，就可按预先约定的日期和时间进行现场审核。现场审核的实施的步骤和工作内容主要有以下几项： 举行首次会议 在审核中进行沟通 向导的作用和职责
信息的收集和验证 形成审核发现 准备审核结论 举行末次会议
以下对这些工作内容逐项加以说明。
一、举行首次会议
首次会议是内审组长与组织内的管理层，或者（适当时）与组织内的职能部门或过程的负责人召开的会议。
首次会议的目的首次会议的目的是：
确认审核计划；
简要介绍审核活动如何实施； 确认沟通渠道；
向受审方提供询问的机会。
首次会议的内容
首次会议的内容包括：
确认审核目的、范围和准则；
确认审核日程以及相关的其他安排，例如：末次会议的日期和时间，审核组和受审核方管理层之间的中间会议以及新近做出的变动；
审核所用的方法和程序，包括告知受审核方审核证据是基于可获得的信息样本。因此，在审核中存在不确定因素；
确认在审核中将及时向受审核方报告审核进展情况； 确认向导（联络人员）和作用； 报告的方法，包括不符合的分级。
在许多情况下，例如小型组织的内部审核，首次会议可简单地包括对即将实施的审核的沟通和对审核性质的解释。
对于其他审核情况，会议应当是正式的，并保存出席人员的记录。首次会议一般控制在30分钟以内。
二、在审核中进行沟通
首次会议后立即转入现场审核。现场审核是审核员寻找客观证据的过程，是整个审核工作中最重要的环节。在现场审核中要做好审核中的沟通。
在审核中的沟通根据审核的范围和复杂程度可包括审核组内部以及审核组与受审核方之间的沟通并作出正式安排。
质量管理体系审核是由审核组负责进行的，所以审核组长应负责在审核中的沟通。沟通的内容可包括：
审核组内部的沟通
审核进度的沟通。
在计划不变的情况下，进度也应加以沟通，不能拖延太多。审核组长应要求所有审核员按检查表审核并掌握审核的进度。如确因某些原因不得不修改进度时，要尽量设法补救，需要时，重新分派审核组成员工作。例如原定两个审核员为一组，此时可改为一个审核员一组，分头对以后的部门进行审核。
审核气氛的沟通。
由于被审核部门经常处于被提问、受审查的地位，不免产生对抗情绪。有时会发生争执，使气氛紧张起来。这时审核组长和审核员可以通过沟通，缓和和控制气氛，使审核始终在一个比较平和宽松的环境下进行。
审核的客观性的沟通。
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这是指在判断不合格项时，应对调查所获证据的客观性反复研究，力求结论的客观和公正。审核组长应在审核计划中作适当安排，进行审核组内部沟通，讨论在审核过程中的调查所获证据的客观性。
审核结果的沟通。
在对审核作结论以前，审核组长应组织全组审核员对准备作出的结论的客观性、公正性和适宜性反复讨论，避免作出错误的或不恰当的结论。
审核组与受审核部门之间的沟通
审核计划的沟通。
内部审核是以计划为根据，修改计划要由最高管理者批准。实施计划的实施、修改也要按一定程序进行，由审核组长与受审核部门进行沟通。
审核进展的沟通。
审核过程中，适当时，审核组长应当定期向受审核部门和审核委托方（如最高管理者或管理者代表）通报审核进展及相关情况。
不合格项的沟通。
当发现不合格时，审核员应尽可能取得部门负责人对不合格事实的沟通并确认。
三、向导的作用和职责
在现场审核中，受审核部门可以指派向导员（联络员或称陪同人员）与审核组同行，但不是审核组成员，应当协助审核组并根据审核组长的要求行动，不应当影响或干扰审核的实施。
向导（联络员或称陪同人员）的职责可包括：
建立联系并安排面谈时间；
安排对场所或组织的特定部分的访问；
确保审核组成员了解和遵守有关场所的安全规则和安全程序； 对审核的发现进行见证；
在收集信息的过程中，作出澄清或提供帮助。
四、信息的收集和验证
在审核中，与审核目的、范围和准则有关的信息，包括与职能、活动和过程间接口有关的信息，应当通过适当的抽样进行收集并验证。只有可证实的信息方可作为审核证据。审核证据应当予以记录。
审核证据基于可获得的信息样本。因此，在审核中存在不确定因素，依据审核结论采取措施的人员应当意识到这种不确定性。
图给出了从收集信息到得出审核结论的过程概述。
以下对信息源的选择、收集信息的方法等方面作以说明：
信息源的选择
所选择的信息源可以根据审核的范围和复杂程度而不同，可包括： 与员工及其他人员的面谈得到的信息； 对活动、周围工作环境和条件的观察；
文件，例如：方针、目标、计划、程序、标准、指导书、执照和许可证、规范、图样、合同和订单；
记录，例如：检验记录、会议纪要、审核报告、方案监视的记录和测量结果；
数据的汇总、分析和业绩指标；
受审核方抽样方案的信息，抽样和测量过程控制程序的信息；
其他方面的报告，例如：顾客反馈、来自外部和供方等级的相关信息；
计算机数据库和网站。
收集信息的路线和方法
收集信息的路线
自上而下和自下而上的路线
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所谓自上而下的方法是指先到信息比较集中的部门了解总的情况，然后在此部门选择一批样本到使用这些样本的各部门去调查。采用自上而下这种审核线路最典型的例子就是对“文件控制”过程进行的审核。审核员先到中心档案室（或总师办、技术科、质管办等单位）查阅受控文件的总目录，在总目录中应有文件的编号、名称、最新版次、编制部门、发送到的使用部门等信息。可在总目录中选择若干样本，到使用部门去核查在使用现场是否有有效版本，作废版本是否已从现场撤走，文件中的修改是否符合程序文件的规定等等。
所谓自下而上的方法是指先在许多部门调查研究，选择一批样本到某一集中管理的部门去审核。采用自下而上这种审核路线最典型的例子就是对“监视和测量设备的控制”过程的审核。审核员先在各车间或使用检测设备的其它现场调查研究，选择一批检测设备作为样本，再到计量室去了解这些检测设备的原始档案及校准情况。
有时自上而下和自下而上的路线和审核方法还要互相结合，交叉进行，才能达到审核的目的。
正向和逆向的审核的路线
所谓正向的审核方法是指按产品质量形成的过程从开始的合同签订到最后的售后服务的顺序去审核；而所谓逆向的审核方法其路线正好相反，即从售后服务向前步步追溯直到合同签订为止。这两种方法通常用于对某些特定产品的质量管理体系的审核上，故特别适用于第二方审核。
按过程审核和按部门审核的路线
我们对质量管理体系审核的要求是有关的过程和部门都要审核到。在内审时，应在计划周期（如半年或一年）内将质量手册中规定的过程审核一遍。如果内审采用集中的方式，则一次内审应包括质量手册所涉及的全部过程。但按过程审核，往往一个过程涉及许多部门，审核组要访问许多部门才能完成一个过程的审核。而每一个部门要重复接受多次审核才能完成受审任务。这种做法不仅效率低而且还影响各部门的生产或业务工作。所以按部门审核的方法比较实用。在按部门审核时，审核组对该部门涉及的各个过程一次审核清楚，不必再反复去该部门走访，比较受被审部门的欢迎。但最后还要按过程把各部门审核的结果集中起来整理，得出总的结论。所以一般情况，内审采用按部门审核的方法较为普遍，但如果企业很小，部门很少，这时采用按过程审核的方法也是很方便的。
在进行内审时，审核的路线和方法在审核策划编制例行审核计划或实施计划时就应确定。审核员编检查表时也应按计划中确定的方法进行。
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在现场审核之前，需对受审核方的质量管理体系文件进行初审，评价其是否符合申请认证的审核准则要求。在现场审核过程中，结合质量管理体系的运行，查阅质量管理体系规定的有关质量活动的文件，评价其与审核准则的符合性、充分性及实际运行的适宜性；查阅相关质量活动运行结果的记录，评价记录的客观性、完整性、可追溯性，与体系文件规定的符合性。
要作好记录
审核员必须“口问手写”，对调查获取的信息、证据应认真、详尽地作好记录。所作的记录包括时间、地点、人物（姓名和职务）、主题、事实描述、主要过程和活动实施的概要及其有效性信息、凭证材料、涉及文件、各种标识。这些信息均应字迹清楚、准确具体，务使不合格事实的记录有可重查性。只有完整、准确的信息才能作出正确的判断，为审核报告中相应的评价提供依据。当发现不合格时，应记录到必要的深度，具有可追溯性。
善于追踪验证
审核员必须善于比较、追踪不同来源所获取对同一问题的信息，从差别中判断体系运行状况；必须善于追踪记录与文件、记录和现状的符合情况，并作出
结论；审核员必须善于追踪质量管理体系某一组部分的来龙去脉，发现问题，获取证据，而不是轻信口头答复。
只有可证实的信息方可作为审核证据。道听途说、假设、主观臆断、猜测等无法证实的信息不能作为审核证据。
面谈提问的技巧
为了收集证据，必须运用各种提问技巧。审核员的能力取决于提出正确问题的能力。提问的基本方法有三种： 开放式提问
答案需要说明、解释来展示的问题。例如5W1H（Why，What，Who，Where，When，How）之类的问题，如：“设计和开发过程如何控制？”它可引导出比“是”或“不”更多的回答，因而需要更多的回答时间。故这种提问需要控制时间，否则会影响审核计划的完成。
封闭式提问
可以用简单的“是”或“否”就可以回答的问题。如：“这个仓库的负责人是您吗？”它可以用以获取专门的信息，并节约时间，但信息量较小。
澄清式提问
将开放式和封闭式提问结合起来，带有主观导向的含义，用以需要一个快速回答或审核员希望支持正确答案时使用。例如“于是你就直接采取纠正措施，并在两周内返回纠正措施实施情况报告„„”，这种提问应慎重。
以上方法根据审核实际需要，由审核员掌握灵活使用。
在收集信息的过程中还要注意以下几点 : 要相信样本
审核是一个抽样调查的过程。样本是审核员精心选定的。因此对样本调查的结果要有信心。有的审核员按选定的样本调查后，没有发现不合格，就对样本产生了怀疑，认为样本选择不对或数量太少。于是一次又一次地扩大样本的品种和数量，直到发现不合格，才算达到目的，这是一种不正确的态度。审核所寻找的是客观证据而不是不合格项。样本选定后，按样本去寻找客观证据。如果找到的是合格的客观证据，就应相信结果就是合格的；如果发现的是不合格的客观证据，就可以认为这是一项不合格。这才是正确的态度。
选择样本要有代表性，应由审核员随机抽样
选择样本要有代表性，对产品质量影响大的样本要多抽一些，样本量一般取2-12个。这些我们在设计检查表时已经讨论过了。这里还要补充两点：一是在检查表中虽决定要对某一类质量活动抽多少个样本，但具体抽什么样本最好在现场由审核员随机抽取，而不要事先规定得十分具体（如图号、元器件型号、生产厂家名称等等），这样抽样更有代表性。二是为了对受审方表示尊重。
要依靠检查表，若要偏离检查表，必须小心谨慎
在准备阶段，我们已精心设计了检查表，且已由审核组长审核，几名审核员的检查表也已经过协调，所以在审核时不要轻易偏离检查表而另提问题，另选样本。当然我们也不能过多地受检查表的约束，ISO9000培训资料
必要时检查表也是可以调整的，但要十分小心谨慎，以免规定的审核目标不能完全达到或花费太多的时间。
要从问题的各种表现形式去寻找客观证据。
审核中有的不合格项，问题比较单纯，如错误地使用了作废文件或缺少应有的书面程序等，对此客观证据不合格项就可成立。有的不合格项问题比较复杂，要从多方面去取证。例如某个操作者未按作业指导书操作，但原因可能出于操作者未经培训；也可能操作者无法见到该作业指导书等等，那么判断的依据就不同了。又如某工人反映某领导下令使用了不合格的原材料，如果要调查此事，则需从领导下令有无书面文件或有人可证明，该原材料不合格是否有检验报告证实，使用在何种产品有无可追溯的记录等几个方面去调查。如果从几个方面调查都证明是合格的，则工人反映的此问题就不成立。
当发现不合格时，要调查研究到必要的深度
审核中如发现该问题将导致不合格项时，应增加调查研究的深度。如在抽样检查一批订单时，发现铸件的5张订单中有一张不合格，而其他元器件、原材料、协作件的订单均无问题。此时可扩大铸件订单的样本（如再抽5张铸件订单）；或追溯到铸件的进货检验报告中去检查是否因订单没有明确技术、质量或验收标准而导致铸件不符合要求，还是供方的质量管理体系发生了退步等。而对于其它元器件、原材料等则不必再增加调查研究的深度。对不合格的问题调查研究到必要的深度主要是为了获取更全面、更确凿的客观证据。
同时审核员应学会追溯真正原因的审核方法，从一个过程追溯到另一个过程，从这个部门追溯到另一个部门等等，特别是发现问题有新疑点时要跟踪下去。
3．关于审核证据
在现场审核中所收集的信息应是寻求与审核准则有关的客观证据。
GB/T 19011-2003 标准中关于“审核证据”的定义是：“与审核准则有关的并且能够证实的记录、事实陈述或其他信息”。
据此，具体的审核证据可以是：
客观证据是存在的客观事实。主观分析、推断、臆测要发生的事不能成为客观证据。
被访问的、对被审核的质量活动负有责任的人的事实陈述可以成为证据，而传闻、陪同人员或其他与被审核的质量活动无关人员的谈话不能成为证据。
现行有效的质量文件中的规定和质量记录可以成为证实当前发生的质量活动的证据，而对已作废的质量文件中的规定和经擅自修改过的记录不能成为证实当前发生的质量活动的证据。 其他与审核准则有关的可用于证实的信息。如审核中观察或测量的结果等。
4．审核中的难点和薄弱环节
在内部审核中经常会遇到某些过程不知如何审核，或者对某些过程无法进行判断，下面列举一些内部审核中可能会遇到的一些难点过程。
关于删减
GB/T 19001-2008标准1.2要求：“如果进行删减，应仅限于本标准第7章的要求，并且这样的删减不影响组织提供满足顾客要求和适用法律法规要求的产品的能力或责任，否则不能声称符合本标准。”。因此，组织应该基于其自身、产品及满足顾客和法律法规要求的过程等因素，考虑标准的哪些要求与其活动相关。此外，组织也应考虑其质量方针和目标中所作的承诺，产生的影响及采用的产品实现过程。所有这些都会影响组织QMS的范围。
组织在考虑是否对质量管理体系进行删减时，首先应该考虑：
谁是我的顾客？
质量管理体系涉及的产品是什么？
与产品有关的要求（无论明示或隐含的）又是什么？
在某些情况下，删减后能否声称符合标准是取决于组织的顾客及顾客要求的产品是什么。当组织评价是否要对质量管理体系的要求进行删减，应对删减对顾客产生的影响进行认真评价。如果存在影响，删减是不允许的。因为确保交付的产品符合顾客要求是GB/T 19001-2008标准的基本内容。同时，考虑删减的组织应意识到顾客通常是不了解其购买产品组织的内部运营的（事实上，顾客也不会关心组织是在何处设计、制造和对产品支持的）。顾客通常把组织视为整体，并希望组织的所有单元（如设计、制造、采购和维修）都能协同合作，确保产品符合要求。
关于外包
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GB/T 19001-2008标准4.1“组织如果选择将影响产品符合要求的任何过程外包，应确保对这些过程的控制。对此类外包过程控制的类型和程度应在质量管理体系中加以规定。”如某物业公司，可能把保洁或保安过程外包。事实上我们在外包过程中，是在采购一种服务。
五、形成审核发现
审核发现
“审核发现”的定义为：“将收集到的审核证据对照审核准则进行评价的结果。注：审核发现能表明符合或不符合审核准则或指出改进的机会（GB/T 19011-2003 3.4）。”
通过现场审核所收集的信息，得到审核证据之后，应对照审核准则评价审核证据以形成审核发现。审核发现能表明符合或不符合审核准则。形成审核发现之后，审核员要确定和编写不符合报告。
不合格项的确定和不合格项报告的编写
现场审核中编写“不合格报告”是一件非常重要的工作。审核中如发现不合格项，就应编写不合格报告。有的把不合格报告称为“纠正措施要求表”以别于第三方审核中的不合格报告。其实两者的内容完全相同。本教材二者同时采用。
不合格项的定义和类型
不合格项指的是不符合审核准则的事项。而审核准则是一组方针、程序或要求。
在内审中，“要求”来自有关的法律、法规、质量标准、质量手册、质量计划、合同、各种书面程序和作业指导书等必须遵循的文件。未满足上述要求即构成不合格。
确定不合格项的性质，这里的“性质”是指不合格的特性、特征和类型。
不合格项分类有二种方法：
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还有一种情况即暂未构成不合格，但有变成不合格的趋势，或可以做得更好，或是证据暂时不足。这类问题可作为“观察项”口头向受审核部门提出，引起注意。观察项不编写书面报告，但审核组应可保留一份口头提出的观察项的记录。
不合格报告的内容
不合格报告一般包括以下内容：
① 受审核部门及负责人姓名；
② 审核员姓名； ③ 审核准则；
④ 不合格事实的描述； ⑤ 不合格类型。
不合格项报告编写的要求
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不合格事实的描述应力求具体。
例如事情发生在什么地方、什么时间、何人执行此事或在场，发现了什么现象等等以及有些关键的细节，如图号、文件或记录编号、数量、设备名称等均应写入。与不合格无关的事不写入，使描述不仅精简扼要，而且有可查性和可追溯性。
不合格问题的理由要用一两句话点明此事哪一点（或那几点）做得不对。
例如“没有风淋门的维护保养计划”、“9~12月发生5起失灵，造成不能使用”等。
违反标准或质量手册的那个具体条款应力求判断确切。如果判断得不确切，纠正措施的方向就会产生偏差，例如：“不符合标准GB/T 19001-2008的6.3）”。
与被审方负责人共同确认事实。
当发现不合格时，审核员应尽可能取得部门负责人对事实的确认，并同意采取纠正措施。这样，审核就能顺利进行。如果受审方不同意审核员的观点，认为客观证据不正确或不充分，因而不肯在不合格报告上签字，这时审核员应耐心说明调查所得的客观证据的真实性和完整性。除非受审方出示反证据，确能证明其行动是合格的，从而推翻了审核员的意见，这时审核员才应撤回不合格项报告。如果双方各执己见，不能取得一致意见，只能请管理者代表甚至总经理来仲裁。但作为一个好的审核员，不应一有问题就把矛盾上交，而应认真取得客观证据，耐心说明对方对事实加以确认。
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四个基本问题是：
过程是否已识别并规定（形成的文件与“标准”符合程度）； 职责是否已被分配（职权得到规定并沟通）；
程序是否得到实施和保持（质量体系文件的实施程度）； 在实现结果方面，过程是否有效（结果有效性）；
从目标——策划——监视测量——改进（P—D—C—A循环管理）进行系统评价。
有效性评价的内容 有效性评价的内容包括：
质量方针，目标的适宜性和实现情况；
人力资源，基础设施，工作环境满足要求的能力； 主要过程和关键活动达到预期结果的情况；
产品与顾客，法律法规和预期用途要求的符合性，稳定性； 数据的分析与利用，持续改进措施的有效性；
内审、管理评审、纠正/预防措施等自我完善机制的有效性。
质量管理体系审核结论
审核组考虑了审核目标和所有审核发现后得出的最终审核结果（ISO 9000 3.9.6）。
内审结论指本组织质量管理体系运行的符合性和有效性。
七、举行末次会议
准备审核结论完成之后，可以召开末次会议，把审核结论告诉受审核部门和组织领导。
末次会议可包括以下内容：
末次会议应由审核组长主持，参加者应签到。末次会议应有记录并保存归档。
在末次会议上，审核组长应说明不合格报告的数量和分类，宣读不合格报告，由部门负责人认可事实（在不合格报告上签名），必要时审核组长提出纠正措施计划的建议。
为了避免在末次会议上审核组与受审核部门对不合格报告争执不休，一般在会前及时沟通。如争论确实难以协调，只能提请管理者代表解决。
在末次会议上审核组长还应就受审核部门在确保整个组织的质量管理体系的有效运行，实现总的质量目标和本部门的质量目标的有效性方面提出审核结论。适当时结论应表扬相关受审核部门质量工作的优点
在末次会议上，审核组长还应澄清或回答受审核部门提出的问题，并告诉受审核部门审核报告发送的日期。
在末次会议上审核组长要报告审核结果，宣读不合格报告，要求各责任部门按期（如15-30天）实施纠正措施。有时还可以请总经理（或厂长）或管理者代表讲话，宣布内审结果，强调纠正措施的重要性等，说明体系运行情况。
在许多情况下，如在小型组织的内部审核中，末次会议可以只包括沟通审核发现和结论。
审核组和受审核部门应当就有关审核发现和结论的不同意见进行沟通，并尽可能予以解决，如果未能解决应当记录所有的意见。
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审核准则；
审核发现（可将不合格报告作为附件附于审核报告之后）； 审核结论。
适当时，审核报告可包括以下内容：
审核计划；
审核过程综述，包括遇到的可能降低审核结论可靠性的不确定因素和（或）障碍； 审核组和受审核部门之间没有解决的分歧意见； 对改进的建议；
商定的审核后续活动计划； 审核报告的分发清单。
审核报告案例
二、审核报告的批准和分发
内审报告应在商定的时间期限内提交。如果不能完成，应当向受审核部门通报延误的理由，并就新的提交日期达成一致。
审核报告应当规范化。
进行集中式审核时，审核报告应是全面的、针对整个体系的。
审核报告应由审核组长编写，报告应经管理者代表批准后分发至有关的领导和部门。
三、审核的完成
当审核计划的所有活动已完成，并分发了经过批准的审核报告时，本次内审即告结束。
审核结束后，应将审核的相关文件按照内审程序文件的规定予以保存或销毁。
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内审中对纠正措施计划的实施期限一般规定为15天，也有一些组织规定期限为30天。具体时间期限视各组织情况而定。
纠正措施计划更改须经批准。
纠正措施实施如发生问题，不能按期完成须由受审核部门向管理者代表说明原因，请求延期。管理者代表批准后应修改措施计划。
措施计划的协调和仲裁
如在实施中发生困难，非一个部门自身力量能解决，则应向管理者代表提出，请最高管理者决定。
如在实施中，几个有关部门之间对实施有争执，难以解决，也应提请管理者代表协调。
实施的记录
对纠正措施的实施情况应保存有关记录。
五、纠正措施的跟踪和验证 纠正措施的跟踪
纠正措施的验证
计划是否按规定日期完成？
计划中的各项措施是否都已完成？ 完成后的效果如何？
（4）实施情况是否有记录可查，记录是 否按规定编号并妥为保存？
如引起程序或文件修改，是否由有关部门按文件控制规定办理了修改、审批和发放手续并加以记录？修改后的程序或文件是否已坚持执行？
如果某些效果要更长时间才能体现，可作为问题留待下一次例行审核时再验证。
不合格项关闭
审核员验证并认为纠正措施实施计划确已完成，并实施有效后，在纠正措施跟踪验证评价栏中填写跟踪验证的事实证据并签字，这项不合格就可宣布关闭。
验证记录实施有效性的事实证据，不能笼统地写“已纠正”、“实施有效”等无事实证据的验证意见。
案例
前几天参加张仁华老师讲的《医院全部预算管理与成本控制》的课程，让我受益匪浅，感触许多。通过培训学习，清楚认识到医院实行全面预算管理和成本控制是一项目非常重要的工作。在新医改背景下更显得尤为重要。
医院加强成本控制，实施全面预算管理是医院提高经营管理水平，促进医院管理科学化、现代化发展的重要基石，只有将成本控制与预算管理相结合，才能提高医院资金的运营效率，优化资源配置。但目前大多数医院的预算管理与成本控制相分离，医院全面预算和成本控制流于形式，资金使用效率低下，成本控制效果不佳。主要表现在以下几个方面：
（一）医院对预算管理与成本核算的意识淡薄
医院员工普遍缺少成本控制意识，只注重医疗水平的提升和医疗技术的利用，盲目的购置医疗设备和开展新的医疗项目，而缺乏可行性论证和成本效益分析，忽视成本费用的控制，造成资金的浪费。同时有相当一部分管理者认为预算管理和成本控制只是财务部门的管理活动，致使预算管理与成本控制未引起全院员工的高度关注。
（二）成本控制与预算管理相分离
医院在预算管理上，将主要着眼点落在了如何编制预算上，而并未了解编制预算的目的是控制成本费用，合理安排支出。因此未将预算执行情况与成本控制相结合，纳入到绩效考核中来，造成员工成本意识谈薄和大部分预算项目在资金使用方面存在浪费，而重要的预算项目上资金紧张的情况时有发生。
（三）未建立完善的预算管理体系和成本控制体系
医院管理者不重视全面预算管理，没有建立专门的预算管理组织机构和预算管理制度，认为全面预算管理单一是指财务部门的事情，只是财务部门的一些管理活动，没有提高到医院全局性的活动，致使预算的编制和执行有较大的主观随意性。而成本控制体系只停留在事后控制层面，被动的的体现财务成效，没有建立事前控制、事中控制和事后控制的成本控制体系，致使成本控制流于形式，高消耗、高成本的运行模式严重制约医院的健康发展。
（四）预算编制简单成本核算粗放
医院财务预算的编制属于一项复杂而费时的工作，医院通常将目标结余作为预算目标，用前期收支结余的数据作为预算编制的基础，将医院的发展目标以及整个医疗市场作为综合考量因素，由院党委会和预算委员会集体确立医院的预算。目前大多数医院未使用预算管理软件或预算管理信息化支持较为薄弱，前期数据统计不准确，预算编制过于简单，于是便造成医院的预算编制结论缺乏科学性和有效性。
较好的成本核算有利于成本的控制，能再保证医疗服务质量的前提下，降低成本消耗，但目前医院对水费、电费、药品费等公共费用的计入方式都比较粗放，未按照科室实际发生的费用金额计入到科室成本中，而是按相应的分摊方式分摊到各个科室中，成本核算的不够精细容导致成本核算结果缺少准确性和真实性，有碍于医院成本核算的管理与控制工作。
（五）预算管理与成本控制未纳入到绩效考核中
由于预算的执行情况和成本控制的情况缺乏监督和考评，导致各科室对成本控制和预算管理的意识淡薄，在预算的编制上缺乏科学性论证。科室购买设备或开展医疗项目均无可行性论证和成本效益分析，支出超预算，相互拆借的情况时有发生，预算管理和成本控制流于形式，没用真正起到控制成本费用，合理配置医疗资源，提高资金使用效率的目的。
针对以上不问题，改善医院预算管理与成本控制需要做到以下几点
（一）转变观念，增强预算管理与成本控制意识
医院的预算管理与成本控制是一项复杂而艰巨的工作，关系到医院的可持续发展，需要医院整体的运行与全员的参与，而并非有财务部门独立的运行和管理。医院应转变观念，加强对成本控制和预算管理的必要性和重要性的宣传力度，不断加强对职工开展相关预算管理及成本控制的培训工作，利用学习手册、组织集中学习，向职工讲解成本核算和预算管理的相关理论知识和操作方法，使预算管理和成本意识深入人心。如此，医院职工可以把掌握的科学合理的成本控制手段在实际工作中得到有效利用，让预算管理真正起到事前控制成本支出的作用。
（二）以信息化集成为支持，将预算管理与成本控制相结合
医院应加强信息化建设，利用信息化技术将预算管理系统与成本核算系统进行整合，实现系统之间的数据共享。
在预算编制时，医院可以根据预算管理系统查询前期医院整体和明细的收入、支出、工作服务量情况以及各科室各成本项目的预算执行情况，再结合科室申请购买设备的可行性论证报告作为综合考虑因素，确定本预算，做到了成本支出的事前控制，避免了不必要支出的开支，提高了资金的使用效率。
在预算执行中，通过信息集成后的预算管理系统，可以直接从成本核算系统中提取各科室实际发生的预算执行数，预算管理系统自动生成各科室的预算执行率，对科室的预算执行情况可以实时监控，使医院的成本支出做到事中控制。
每季度医院可以将预算管理系统和成本系统中各科室的预算执行率和成本控制指标纳入到绩效考核中，增强了职工的成本控制意识，使医院的成本支出做到事后控制。
（三）优化预算管理系统和成本核算系统，做到管理精细化
医院应加大信息化建设的投入力量，不断地优化预算管理系统和成本核算系统，使医院的每一笔收入项目和每一项支出都能对应到具体的科室中去，做到精细化管理。
（四）将预算管理和成本控制纳入到绩效考核中
医院将成本控制指标和预算执行情况纳入到绩效考核体系中，能更加有利于预算管理和成本控制的开展，增加全院职工的责任感和成就感，调动预算执行者的积极性，使员工的目标和医院的发展目标保持一致。主要有以下几点：1.建立各科室的预算执行情况与科室经济效益和科室综合目标考核相挂钩制度。按季度将科室的预算执行率作为绩效考核指标纳入靠季度考核中。2.将成本收入率、收支结余率、人均结余率等成本控制指标纳入到科室的绩效考核中。3.对科室大型的医疗设备定期进行成本效益分析，提高固定资产的使用效率。
关键词：企业培训,现状,对策,评估
一、我国企业培训评估的现状分析
(一) 我国企业培训评估的现状
我国企业培训评估工作现状, 尚无全国范围内的调查结论。但是从一个比较有代表性的调查结果中, 可对我国企业的培训评估现状略知一二。据中新人才产业有限公司对北京地区部分企业进行调研的结果显示, 在培训评估方面, 仅有6%的企业在培训之后曾对培训工作进行过评估, 培训评估欠缺是现在企业中普遍存在的问题。
另外, 目前企业员工培训基本上做了一级评估, 即大部分培训后能够调查学员对课程直观的印象。在一部分培训项目上作了二级评估, 即通过考试等评估学员对知识的掌握程度, 而三级和四级评估基本上还未普遍开展。从目前我国国内企业培训评估覆盖情况看, 二级评估覆盖率只有10%, 而三级评估和四级评估几乎没有, 因此企业培训评估在行为层评估和效果层评估还有大量工作要做。
(二) 我国企业培训评估存在的问题
1. 对培训评估的战略意义认识不够, 管理层支持力度不够
企业在培训工作上投入较大, 开展品种繁多的培训项目, 但对培训评估工作投入较少。一些人认为培训考核工作可有可无, 许多培训单位并没有建立完善的评估体系, 如果领导层的决心和信心不足, 缺乏组织从下到上的一致认同和坚强的执行力, 只有一部分人对培训评估工作的兴趣, 那么培训评估工作就无法做好。
2. 评估流程随意性强
许多企业没有建立完善的培训评估流程体系。首先在培训前缺乏必要的培训需求评估, 培训项目的设计缺乏目标性、合理性, 培训主管部门根据自己的兴趣选择培训项目, 而不是根据组织的需要安排, 同时, 各个项目、各个阶段之间的逻辑联系混乱等, 由于这样的培训设计本身就缺乏科学性, 因此也就无从评价它的有效性;其次, 没有明确的评估目标, 评估工作只停留在培训后一个简单的测试, 没有培训进行之中的评估, 事后不做跟踪调查, 不能起到考评培训效果的作用, 在培训上的巨大投入并不能收到预期的效果;再次, 评估组织职责不清, 权责不明, 导致对评估过程的管理控制能力较弱;最后在评估指标选择上, 人为因素较多, 往往是领导个人的一时想法, 或者是照搬照抄其他企业的标准, 指标缺乏针对性、科学性和系统性。
3. 缺乏对培训评估数据库的建立
培训数据是保证培训客观、科学和有效性的基础, 也是进行更深层次评估的基本条件, 而很多企业缺乏对数据库的建立与管理。每次培训评估所使用的方法、测试的内容、学员完成情况、测试的结果记录在案的企业很少, 即使有关于培训内容的记录, 多数也缺乏专业的管理, 是零散的、无序的, 没有建立一个培训信息系统。这些都不便于对培训的效果进行有效的分析, 不便于下一步培训工作的应用。在"对每次的评估活动是否经常进行系统的记录"的回答中, 只有35%的人选择是, 而在"对记录的情况是否进行了专业的管理?"中, 只有80%回答进行了专业的管理。可见企业对数据库的建立和管理存在着很大的缺陷。
4. 评估准则缺乏科学性
评估准则实际上就是评估内容以及各评估内容之间权值轻重的评量工具, 科学的评估准则必须是既有信度又有效度, 这样评估的结果才能令人信服。我国评估活动中习惯于使用评估指标体系。这种指标体系是对目标的一种层层分解, 直至得到一种具体化的、可以测量的一系列小指标为止。但是, 我们需要的是对目标实现程度的评价, 而不是对一个个小指标的评价, 分解的层数越多, 误差就越大, 效度就越低。在实践中, 经过充分研究和论证的指标体系是可行的, 但指标体系是个别人闭门造车的产物, 而且比较繁琐复杂, 如果视之为法宝, 就会陷入单调、枯燥的数字之内而看不到评估的意义了, 培训部门也将失去评估的兴趣。
5. 培训评估结果与实际工作脱节
在培训评估中, 存在评估与实际工作脱节现象。培训效果的检验仅仅局限于培训过程中, 没有在实际的工作中进行, 造成了培训与实际生产服务脱节。培训后返回岗位, 员工需要一个能够促进培训成果转化的环境。但在员工的工作环境中, 存在着诸多阻碍员工进行培训成果转化的因素。
三、改善企业内部培训评估的对策
(一) 整合评估资源, 运用现代评估技术实现定性与定量相结合
首先按照不同培训评估的需要, 确定多元化的评估主体。包括企业培训教师, 学员、学员的上司, 学员的下属, 学员所在部门同事、企业高层管理人员, 学员接触的客户、专业培训评估机构等, 培养内部专职培训评估人才, 建立突出投资及投资行业特色的培训评估资源库。
其次, 综合运用现代培训评估技术和方法。如统计学、数学、经济学、心理学、计算软件等知识和技术, 在评估中定性与定量相结合, 形成评估过程。进行评估时, 在第一阶段进行定量分析, 通过比较精确科学的计算、统计, 得到的数值就可在相当程度上反映评估对象的水平与价值;定量评估是定性评估的基础和依据, 定性评估作为评估的第二阶段。这个阶段对评估对象的整体水平做出判断, 此时作出的定性评估, 有扎实的定量评估作为基础, 因而结论是正确可信的。
(二) 完善员工培训评估的数据库
进行培训评估之前, 必须将培训前后发生的一些数据收集齐备, 因为培训数据是培训评估的对象。培训的数据按照能否用数字衡量的标准可以分为两类:硬数据和软数据。硬数据是主要衡量标准, 是一些易于收集的无可争辩的事实, 是最需要收集的理想数据。软数据在评估整体培训项目时很有意义, 一般有新技能、工作习惯、满意度等。改善员工培训评估工作, 培训主管部门和培训实施单位等要建立和完善培训效果评估的数据库, 并能实现资源共享。
(三) 建立科学的评估流程, 强化评估过程控制和结果反馈
培训评估非常复杂, 从开始确定培训评估是否有必要到最后的对项目结果进行沟通, 每一个步骤都有其各自的特点, 每一步没有有效的执行, 都会影响下一个步骤的开展, 从而对整个系统产生影响。为了减少评估人员的主观随意性, 提高培训评估的科学性和有效性, 公司应重新梳理各个环节, 使培训评估流程规范化、科学化, 提高评估的科学性和效用。另外, 强化评估过程的监督和控制, 同时培训结果要在学员、单位领导、培训主部门、培训实施单位等进行反馈和交流保证评估结果的公正、客观, 同时有利于对培训工作的改善。
(四) 科学确定培训效果评估的时机
企业员工培训效果评估的时机主要包括培训结业时评估和工作后的评估。培训结业时评估是对参加培训的人员在培训期间的各种表现做评价, 并与参加培训前的技能水平做比较, 可以确定经过培训后有无成效。主要评估内容是知识、技能和工作态度的改变。工作后评估是培训结束一段时期后, 通过调查参加培训人员的工作效益来评估培训效果。培训的目的不在于员工在培训期间的表现, 而在于培训回任后的工作表现, 因此培训回任后的评估要比培训结业时评估更为重要。评估间隔时间太短, 由于员工素质的提高需要一个较长的过程, 由不良的管理习惯转变为良好的管理习惯并不是一两天培训所能奏效的, 培训效果的显示, 需要一个时间周期印证, 因此, 这时的评估就无法得到正确的培训效果数据;同样评估间隔时间太长, 由于学员受外界环境等的影响, 也很难得到正确的评估结果。
参考文献
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一、领导担任企业培训师的优势效应
领导自己当企业培训师和教员，其优势效应是其他内部培训师和外请培训师都不具备的：
1、个性化效应
领导由于对企业的经营特点、方式、公司文化、市场、环境、培训需求等方面的极端熟悉，所做的培训是针对管理体制、企业文化和培训需要而量身定做的，是典型的个性化培训。因而会比外请专家更切合实际，更切中要害，因为他们是结合自己长期的体会来说的，这样对台下的学员来讲自然收获更大，使受训员工更快地将所掌握的知识运用到工作中。
2、超值效应
一般来说领导大多数是企业里的最成功或者比较成功的榜样人物，有能力有经历有学历有魄力，许多方面比大多数人强，值得别人学习，通过“现身说法”强化培训的价值。
另外是传递“组织智商”。企业领导（尤其是企业高层管理人员）亲自开发课程，参与培训和交流，言传身教、循循善诱于员工，产生积极正面的作用，使管理层与部属默契配合、不同部门相互补充，从而使决策和解决问题的能力达到最佳水平，使企业拥有较高的“组织智商”。
3、榜样效应
领导走上讲台带头给培训投入个人的时间和精力，这种带头比给培训投入经费作用还要大。如果每一个培训班都能有领导这样专业水平比较高的教学，那么培训效果将大大提高。通过上讲台，领导提供了最好的以身作则的样板，激励员工的上进心，有利于企业文化的建设。
4、育人效应
培养下属是领导一个重要的职能。许多国际企业都是这么做的并把它作为提拔重用人才的前提条件，而且当部下的各方面的素质都有良好进步的时候，领导的工作自然会更省力，更高效，从而可以更成功。
5、自育效应
锻炼自己的表达能力。在现代社会中，表达沟通能力实在是太重要了。
实现教学相长，获得学习的动力。如果领导能够开发与自己业务和兴趣有关的课程，则能够拓展未知领域，增强知识的广度和深度，使学习有目标有动力，变被动学习为主动学习。
赢得新的成就感。当领导做也做得好，讲也讲得好的时候，会赢得一种全新的成就感，这与做好本职工作的成就感是完全不一样的，因为它展示了领导的另一种魅力。
6、评估效应
领导既是人才的培训者又是人才的使用者，对培训效果能够从多方面进行审视，正确评价培训效果，也能指导下一次培训。
7、成本效应
当然这是相对于外请讲师而言。领导参与培训可以大大节省外聘讲师的课酬费用。
领导担任企业培训师虽然有很多好处和优点，但任何事物都有两面性，其实可能存在许多潜在缺陷。只有正视缺陷才能使他们的培训师之路走的更顺畅、更有成效。
二、领导担任企业培训师的潜在缺陷
1、心理阻力问题
领导应该走上讲台担任企业培训师，可实际操作中领导上讲台时往往会遇到很多的阻力，具体原因有工作忙、抽不出时间、备课讲课很辛苦、不想吃这个苦、讲课不容易出效果、很可能费力不讨好等等。总之，不愿意上讲台，让培训部门安排什么人讲都行，只要不来麻烦自己，推脱的理由也很多。但真正的理由或许反映在领导的内心，例如怕失败、怕挑战等。这些因素都可能引不起领导参与培训的热情。
2、培训技巧欠缺问题
由于领导不是以教育为职业，自然缺乏教学培训方面的技巧训练，因此就算他们主动要求上讲台，想要使课堂效果变得理想，让各方面都感觉良好也会面临着技巧和方法欠缺的问题。
3、“近亲繁殖”问题
由于缺乏外来新信息新思维的刺激，所以领导者的思路、学识甚至工作方法可能“师出同门”、“近亲繁殖”，所以所做的培训很容易在老地方老问题兜圈子，不容易提升培训境界。
认识到以上这些问题，培训部门和领导协同克服了上述问题的瓶颈后，其培训效果往往会比外请专家学者还要好。
三、领导担任企业培训师的管理激励措施
让领导人人争当培训师可能夸张，但是要使人人不抗拒这项职责，还是有可能的。领导担任企业培训师基本上都是兼职的，所以对他们的管理和激励就需要采用比较独特的方法。
1、最高层支持
企业领导做企业培训师是一项变革和运动。对许多领导来说，上讲台开头阶段的“强迫”也是免不了的。从企业的组织和权利结构看，其实最大的动力来自最高层，成功的保证也来自最高层毫无保留的支持，没有了老总的认同，想推动领导做培训师可能会很难。所以培训部门一定要请到高层领导的指令这个“尚方宝剑”，并把最高层的支持这个信息传递给所有的领导人。
2、制度上铺垫
选拔筛选培训师。在前期动员工作的基础上，人力资源培训部门或培训的组织者要着手实施选拔工作。公布培训师的资格条件，按照资格条件进行考查后，可以按照一个部门或一类部门1-2个名额的原则进行人员的确定，并上报至高层管理者予以确认。
把培训业务列入领导年度考核指标之一。在领导的岗位描述中把参与培训规定为必须职责和考核内容，由人力资源部统一管理。
把领导的课程纳入整体培训计划中。人力资源培训部门要把各个部门的领导参与培训和开发的课程纳入整个的培训计划中，予以统筹安排，对于需要加以推广的课程，可以扩大受训对象。
领导所在单位和部门的支持。培训部门及时与领导所在的单位和部门沟通协调，保证其时间安排顺畅，使培训工作按计划圆满地完成。
事后考核评比。每次培训完成后培训部门进行培训评估，督促领导认真对待。
3、激勵上跟进
给那些上台的领导颁发精美的内部讲师证书，把有关的材料整理打印成文下发，在内部刊物上宣传表扬等。
提高薪酬、增加福利等。既可按照本企业内部的薪酬设计标准比照进行，也可接照项目管理的市场运作标准比照进行。
提供充足职位晋升空间。领导在培训业务上的能力和潜力得到更多的更充分的承认与发展后，高层领导考虑赋予其更大的责任和担子。
让上讲台本身变成一种激励。当然让领导成为课程方面的赢家后，上讲台本身才会变成一种激励，而这需要多方面努力。比如培训项目策划时即考虑各位领导的专业和才能优势以求扬长避短；部门间互相支持共享资料；培训部门为学员隆重介绍上台讲课的领导增加其权威性；增添使用多媒体设备为成功的课堂气氛增光添彩……有了以上措施很大程度上就能使领导成为课程方面的赢家，很快上讲台本身就是一种激励（培训业业内公开秘密：上讲台会上瘾！）。领导的收获远远不止讲好课而已，新的成就感使得“强迫”上讲台越来越不需要。
4、训练上保证
课堂沟通能力的训练。领导虽然有很多机会在人前讲话，但问题是讲话≠讲课，即便是在领导比较擅长的沟通方面，要让领导与学员的沟通内容有新意，表达生动有力，也需要事先做很多培训和相应的训练。
写讲稿和讲义的训练。培训部门要给领导一定的建议和培训，要求领导准备讲稿和讲义。那种认为领导水平高，可以不必写讲稿，讲课时想到那里说到那里的想法是错误的。
互动能力训练。可以聘请专业培训公司的培训师，针对领导教学技能、教学方法、场控能力、语言表达能力、互动能力等方面的欠缺开展专业性的培训，提高其教学水平。
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