做好人做好事做好企业范文（精选14篇）
做人要真诚厚道、与人为善。中国传统文化一向注重人品修养，只有具有了好的人品作保证，做人才有底气，做事才会硬气，做官才有正气。要做一个真诚坦率的人。没有真诚坦率交不了挚友、达不成共识、成不了大事。说话要开诚布公、交流要推心置腹，帮助要实心实意。这样，别人才能相信你、服从你、拥护你。要做一个厚道善良的人。厚道、善良是人性中的真善美，它是以心换心，以情换情。厚道善良不是懦弱，也不是无能，而是一种气度、一种雅量，一种做人的胸襟。冰释前嫌可以换来理解、和睦、友谊，而耿耿于怀只会让人与人之间的距离越来越远。要做一个有责任感的人。人生于天地间，各有责任。对国家的忠诚是一种责任，对亲人的关怀是一种责任。但对领导干部而言，正如总书记提出的“是对民族的责任、对人民的责任、对党的责任”，加快建设和谐富裕新宁夏，与全国同步进入全面小康社会，是各级领导干部义不容辞的历史责任和现实责任，“干不到一流是失职、争不到先进就是失败”。
做事要认真负责、身体力行。人生在世，就是要做事、做好事，要把好事做好。作为一名领导干部，为官一任，就要尽全力完成人民赋予的使命，不辜负群众的期望。要认真负责、勇于担当。要把认真负责、勇于担当摆到改进工作作风的突出位置，做到成绩面前不懈怠、任务面前不推诿、困难面前不退缩、矛盾面前不回避，努力营造锐意进取、敢担责任、昂扬向上的好风气，形成上下齐心、层层负责、一抓到底、创先争优的好局面。要身体力行、率先垂范。要在改进工作作风、密切联系群众上，身体力行、率先垂范，切实根治“只说不干、心浮气躁，只想不做、急于求成，只有措施、没有成效，只有思路、没有作为”“慵懒散软奢”的不良风气。要把提高执行力和落实力作为改进作风的首要任务，围绕自治区重大战略任务，集中精力研究政策、用好政策，从政策中找机遇、用机遇，从政策中找项目、谋项目，不断提高争取政策、执行政策、落实政策的能力和水平。要以民为本、心系群众，结合下基层活动和蹲点调研，经常深入到困难群众家中，揭一揭锅盖，摸一摸衣被，问一问难处，对他们生活中的突出困难做到心中有数，把事关人民群众“十件民生实事”办好办实。
做官要把握角色、忠于职守。人生的理想和追求有很多，不少是为了实现自己的人生价值，改善生存和生活环境。但是，作为领导干部就必须为民、务实、清廉，不愧对手中的权力和责任，不愧对人民群众的期望和信任。要把握好角色、恪尽职守，正确处理工作与生活、感情与原则、纪律与利益“三种关系”，常想着党的宗旨和人民的需要，始终对党和人民负责，时刻有一种如临深渊、如履薄冰的危机感，真正把握好自己，走好人生路。要公道正派、清正廉洁。公道正派、清正廉洁是为官的“灵魂”。领导干部尤其是“一把手”要做到胸怀坦荡，公正无私，坚持原则，不分亲疏，要求别人做到的自己首先做到，要求别人不做的自
年前出差, 因为我的助理买票不合理, 我在路上浪费了2个多小时。我很窝火, 往常肯定是要训人的。助理其实已经把这两地的车次都查询并做了合理布置, 是我临时做主, 结果弄错了。我反复提醒自己, 是我的错。我没有像秘书犯错时那样打电话训他一顿。
我有时犯一个毛病叫“迁怒”, 本来是自己的错反而会怪罪他人, 为避免这种迁怒, 人们是要不断自省的。当时我就不断地告诫自己——这不是别人的错, 这是我的错。如果助理做错了, 我怎么训他 (她) , 对方也不会怪罪, 因为他们知道这是帮着他改正错误。但如果这事不是助理的错, 你又火又怒, 找个对象发泄一下, 这个恶果会是想象不到的坏。第一, 冤枉人!第二, 助理会效仿你, 学你怎么处事待物!因为这些人都是公司培养的精英, 是未来的干部, 将来是要干大事的, 他在这个位置上必须要学会站在别人的角度上去思考, 必须高效, 必须历经磨炼, 必须勇于接受批评。为什么很多有能力的领导是助理出身?是他们懂得如何围着别人转。像我的助理, 早于老板上班晚于老板下班, 老板在公司, 助理要全力服务, 老板出差在外, 助理更是拼命地干, 助理得全程跟老板“神游”走一遍, 运筹帷幄。所以我说, 当不好二把手, 肯定当不好一把手, 只想当一把手的人会害死自己的团队, 他没有换位思考地替他人考虑。
在企业里, 老板似乎是“万人之上”, 没有约束。人的上面是什么?神在上面!“万人之上”实为“众人之下”——必须为万人做榜样做表率!就像我到CCTV拍片子, 拍到晚上12点, 同行的老板都入住万豪了。我一问一晚1600元!立马找了几百元的如家酒店, 参加活动就花两元钱坐地铁。老板在乎的不是这个钱, 我们算的不是经济账, 而是企业文化、企业的精神账。这个企业多少年都是艰苦奋斗节俭过来的, 一个老板要做带头人, 这是精神问题, 不是物质问题。
变革后，如何安置那些为变革立下汗马功劳的新锐？继续重用？还是“过河拆桥”？变革中，如何对付那些有权力、没格局的职能管理层？如何面对那些有忠诚、没魄力的开国元老？是辕门斩首？还是怀柔分化？为什么老板绝不能向团队透露变革详情？
怎样安置变革功臣？
变革是一场悬念丛生的精彩连续剧。从前两期文中我们可以看到，成功的变革，最初的三股力量最终都能进入到变革后的组织体系中，该干啥干啥。为什么呢？变革过程是企业的非常态期，业务和管理人员必然都不适应，都阻碍和反对变革。而变革一旦进入常态后，这些人又进入了新的适应期，所以这些人是变革后常态经营管理的主力军。
那么，变革中的支持力量呢？前文讲述了变革中有两股支持力量：新人，和边缘化力量。他们是企业非常态下的参与者和推动者，特点是敢想敢干、敢冲敢闯，勇于打破制度，以破旧立新为价值导向，成就感也在此。一旦旧破了，新成为常态，乃至新又成为旧时，这些人就没有了成就感。而当企业暂时无需再破时，这些人就会自己找事情去破，这就是常人看来搞破坏的人。所以一旦组织变革完成，新的机制、流程、制度建立后，这些人最好的出路，就是离开组织。原则上这些人会主动离开，因为这些人的价值取向就是破旧立新，他会寻找下一个破旧立新的机会。对于没有离开想法的人，应该把他们调离关键岗位，或者给他们一个无关大局的新试点，让其继续创新去大胆试错。
当然，对待这些为组织变革贡献力量的人，应该给予足够的荣誉和待遇。不然，谁为老板推动下一轮变革呢？而下一轮变革很快就会到来！因为企业的生态环境变化越来越快，移动互联网时代，一切都在被颠覆之中，什么都有可能发生。
怎样消解职能层阻力？
企业组织管控，是通过职能条线完成的，比如：人事、财务、信息、法务、计划、生产、质检等等，这些都是权力部门，代表企业进行日常管控的，一旦变革必定动摇这些部门的权力。不同部门的主管对权力的追求度是不一样的。一些权力欲望强烈的主管面对变革往往反弹很厉害，不仅情绪会爆发，而且会使出各种招数，对他人产生毫无节制的冲击，甚至伤害。企业内部会出现鸡飞狗跳般的人事矛盾冲突，老板不得不花费很多时间来处理人事矛盾。这就脱离了变革的轨道。还有的职能主管，表面上支持变革，但背后不支持，甚至带领整个职能条线的人反对变革，给变革者人为地制造麻烦，让这些人干不成事。这会极大地阻碍变革的进程，甚至使变革失败。变革是组织权力的重新调整分配。人的终极追求是什么？答案是权力。这就是为什么人人都想做皇帝，为什么皇权社会延续了几千年还阴魂不散的原因。所以，无论老板多么巧妙地试点和策略调整，最终都会波及职能条线的权力格局调整，改变这些人的终极追求。
所以，老板变革时必须重视职能条线阻碍变革的问题。其方法有很多：
一是调职。职能条线主管进行调职，通常稳妥的做法是调升。调升后，再提拔新的，新的工作部署给新提拔的那位，尤其是要把变革的工作交给新提拔的。
二是调岗。很多大企业可以采用轮岗制，这要根据实际情况。不同部门的主管可以轮岗，甚至业务条线的负责人和职能条线的负责人进行轮岗。轮岗的好处是人们心理对旧权力依恋，对新权力陌生，往往心理上倒不过来，就像倒时差一样。这是权力重新调整的最佳时期。这个最佳时期是一个月，不要超过三个月，因为三个月后人们就对权力由陌生变成了熟悉。
三是分权。把职能部门的权力分成几个二级部门，或独立部门。比如人力资源中心，可以通过重新设立人力发展中心（管组织设计和干部管理），绩效中心，招聘培训中心等，综合办等，通过这些调整，让人力资源下面的各部门负责人各负其责，各司其职，每个二级部门随时都可以独立运作。
四是改变权力路径。这主要是指汇报路线的变更，把职能条线的机构，重新调整汇报路线，无非是间接汇报、直接汇报、旁系汇报、交叉汇报等四者的综合运用。
五是新建权力机构。既然要彻底变革，根据企业实际情况，可以建立新的权力机构。有个企业老板，听过我的意见后，投资了一个新业务，就完全与原有的体系一点都不掺和。不要说人事和财务了，包括司机都分开用，两边的人根本不搅合，也不在一个地方办公。结果新企业三年就上市了，远远超过了老企业。
怎样规避元老派逼宫？
企业变革过程中，会遭遇到这样的事：越是忠诚的元老，越可能反对变革。为什么？很简单，元老除了前面分析的三类人特点外，外加一条：对企业有很深的情感。试想，如果改变了他们的舒服区，否定了他们的成就感，又可能把荣耀感也给变没了，再加上对企业的忠诚与情感，元老很担心这样变革下去，企业会垮掉。因此他们满肚子忠言，可老板不一定会听。因为元老和大多数人一样，都是站在自己角度为企业着想，建议大多是与企业变革的方向相反，老板当然不予采纳。元老当然更加愤怒，更加担忧，总得找个发泄口。于是元老之间相互沟通，长期以往就形成了元老派，联结一起共同反对变革。这是一件很麻烦的事情。处理不好，他们就会从反对变革的支持者，到反对变革，到最后反对老板本人！影响到企业安危！
那怎么应对？
首先，尽量不要让元老结成反对派。因为同样是元老，性格、特点都不同，应该分别沟通，首先不让其结成反对联盟；其次是不反对变革，至少不能明着反对变革；再次是老板尽量为变革从不同侧面做些事情，并不一定明确告诉他们你主观上是为了变革，但从整体大局上是为变革服务的。这就是处理的艺术。有人会问：为什么不把公司的整体变革思路告诉元老，凝成一股绳一起变革？回答是战略方向上可以，但具体操作上不行，除非企业发展到超大型规模，足够健壮。因为企业变革如同做大手术，稍有不慎会危及到企业安危。
真诚警告：作为老板，千万不要把变革的具体步骤和方案告诉元老和核心人员。如果你真的这样做了，说明你很天真，你根本不适合做老板。这就像进医院做外科手术一样，大夫告诉病人的都是好的，但把可能带来的危险都告诉病人家属，并要求家属必须签字。因为企业变革，根本的还是变革人，企业组织中的人都是需要变革（做外科手术）的要素，老板也是变革要素，只不过老板率先完成了自我变革。你只能告诉他们变革后的美好期望和不变革的危险，而不能把变革过程中的问题和危险告诉他们。
其次，有元老反对坚决，但没有结成帮派前，怎么办？这很难免，一般发生在变革的初期和中期。因为，人的性格、资历、人际、诉求不一样，这时最好有一个人能从中沟通，或递话，帮助舒缓一下情绪，正向沟通。总之，不让反对坚决的人，情绪爆发，负面影响扩大。
再次，已结成反对派后，又怎么办？这种情况一般发生在变革的中期。此时老板应该主动出面分别有针对性沟通，争取最大限度地瓦解反对联盟。至少争取部分人不反对变革，理想效果是一部分人投入到支持变革的力量中来。因为，与元老沟通起来非常方便，效果也会非常好。最忌讳的是一气之下，“斩杀”元老。这会把元老们推到老板的对立面，而不只是变革的对立面。
如何巩固变革成果？
变革取得初步成绩后，千万不要松劲。应该持续推进一段工作，让变革成果坚实起来。虽然变革成效出来了，达到了预期效果，企业纳入了新的正常轨道，但是记住大多数人都是从旧机制下过来的，习惯的力量是很强大的。一旦放松，新流程不完善，新制度不健全，督促不到位，员工会很快又松懈下来，回到原来的习惯当中。这样变革的效果会大大折扣。
如何巩固变革效果呢？
三条：一是有个新业务辅导小组。对新的流程制度体系要有个讲解引导，员工遇到新问题，有及时的引导变通，毕竟刚刚变革完成，流程、体系、制度还不连贯，不顺畅，要有个内行负责人，专门负责连贯这些事情，争取尽可能地平滑过渡。否则，基层员工在实际工作中，遇到困难，求告无门，把不满情绪倾泄到变革后的新机制上，这种情绪会传播很快，影响变革成效。二是成立一个遗留问题处理专门领导小组。变革必然会留下一系列的问题，要有这样一个领导小组，做好新老问题的衔接，这样企业不至于纠缠在过往的体系之中。三是及时有效奖励新机制下的优秀者。变革后，会有新气象，新气息，应在全员中展开新的竞赛奖励活动，表彰经营业绩和管理成绩突出的。这对巩固变革成效很有帮助。
结语
既然你选择了做老板，就不会有歇脚的时候。这是一列没有终点的火车，你只能向前、向前，再向前。在向前的路上，企业变革的考验会不断出现在你面前。请不要退缩，这是你人生难得的修炼。每一次变革，都会给你带来心灵和智慧的成长。
责任编辑：杨光
世界上有几个人用自己短暂的生命为人民群众做出了无价的贡献呢?
世界上有几个人为人民群众服务而献出了宝贵又年轻的生命呢?
在中国，有这样的一个人，他叫雷锋。
雷锋同志牺牲时，年仅二十二岁。就在死亡之前都在做着好事。可惜一辆大卡车撞倒了晾衣服的杆子，杆子又砸向了雷锋同志的脑部，我们这位可敬又可亲的好同志——雷锋，永远的离去了。毛泽东同志亲自提笔：向雷锋同志学习。人们为了纪念雷锋同志，将每年的三月五日定为学雷锋日，在这天，大家都积极地做好事。
虽然雷锋同志永远的离去了，但他的英魂仍烙印在人们心中，他的事迹仍影响着人们，鼓励着人们积极地做好事。在生活中，就有这样的例子，就有这样的“活雷锋”。
一件小事，大家也许会不在意，做好事，是不分事情的大小的，你要谨记刘备的名言：“莫以善小而不为，莫以恶小而为之。”掉在地上的垃圾，你有没有拾起来放进垃圾箱?图书馆里残破的书页，你有没有动手去补?公共厕所里哗哗流水的水龙头，你有没有伸手去关?做好每一件小事情，你就是一名“活雷锋”。
我的外婆，住在山村里，自从开发了旅游，她就忙开了。拾瓶子，除垃圾是每天必修的“功课”。她还鼓励村民废物利用，提倡少用一次性物品，亲自带头上山植树造林，下河除脏养鱼，既保护了大地资源，又提高了村民们的收益，这不是天大的好事吗?
这又使我想起了王万青，放弃了上海优越的生活，在甘肃贫苦的大草原上当医生，一晃，就是四十年。我还想起了玉树大地震中的康巴铁汉，救出了二十多位遇难者，而自己的母亲、姐姐和侄子都被压在了废墟中……
向雷锋同志学习，雷锋同志是好同志，是榜样。雷锋，一个普通人，但他乐于助人，经常帮助别人，而且做好事从不宣传，无私为他人服务。他一生做过的好事，大小不计，数也数不清，他一生都在帮助别人，不求回报，不用别人宣传，别人也都记住他，以他为榜样，向他学习。只要你多做好事，不用宣传，别人也会知道，也会向你学习，无明也有名。
郭明义，被人称为雷锋传人，他同雷锋一样，多了许多好事，不求回报，他不需要宣传，别人也知道，赞扬他是活雷锋，他做了好事，无私奉献，是人们学习的榜样，无需宣传，也出名，人们也向他学习。多做好事，无名也有名。
俯首甘为孺子牛，牛玉儒，人民的好同志。在任期间，为人民服务，为人民做好事，谋福利，真正的好同志。他为人们做好事，人们永远记住他，不会忘了他。
不要一味的追求名利，以出名儿做好事，那还叫好事吗，还真的是做好事吗。真正的做好事，不求名，不求利，只为人服务，只为帮助别人，只为善。真正的好人，不用自己宣传，别人也知道，而且他也不会宣传，他追求的只是自己的心灵善，只为帮助他人。多做好事，无名也有名。
刘丽，“最美”洗脚妹，来自安徽颍上县的农村姑娘。她一直在厦门一家足浴城当“洗脚妹”，把辛辛苦苦攒下来的大部分积蓄都捐助给了那些贫困学生，她自己却仍然过着艰苦朴
素的生活。她把赚来的钱几乎都资助了贫困学生，还号召数百位好心人加入她的爱心团队。一个瘦弱的姑娘，一副疲惫的肩膀。是内心的善良，让她身上有圣洁的光芒。她剪去长发，在风雨里长成南国高大的木棉。红硕的花朵，不是叹息，是不灭的火炬。她不求名，不求利，只为帮助他人，是真正的好心人，一个农村姑娘，尚能如此，我们，更应如此。多做好事，真心为他人帮忙，而不是为名图利，当你真正做多了好事，无需宣传，无名也会变有名，也会成为人们的好榜样。
真正的好心人，不求名不求利，不会求人宣传自己的事迹，但人们却会永远记住他，在心里感谢他，心底里记住他，以他为榜样，向他学习。多做好事，无名也有名。我们要多种好事，不是为名为利，而是为心，为善，为了奉献，为帮助别人。
(“两学一做”演讲稿)中国共产党的优秀传统源远流长，国家的繁荣富强，离不开无数中国共产党员的上下求索、无私奉献。在全面推进社会主义现代化建设的新时期，有着全新的时代精神。
“两学一做”教育活动，为践行中国共产党的使命赋予了新的时代要求，彰显出鲜明的时代价值。这就要求我们每名党员，既要学好理论，又要努力实践，时刻以党员身份严格要求自己。平凡的岗位，孕育着不平凡的事业，在“两学一做”教育活动中，我们身边涌现出许多学习榜样。
一、严谨源于对工作的执着
记得金税三期上线时，全局上下忙得不可开交。由于对业务不熟，我经常跑到业务部门请教。负责数据统计的石科长，总是耐心地为我讲解。待我明白之后，他又一头扎入各种数据表中，继续工作。他办公室的灯总是亮到半夜，有时甚至亮一个通宵。
在一次数据上报时，石科长发现同事填报的数据与系统数据有出入。他二话没说，立刻找到责任人，查系统，翻资料，连夜加班，终于找出原因，重新填好数据并及时上报。事后谈起这件事，他严肃地说：“我们看到的只是一条数据，可是影响的却是纳税人的切身利益。每一条数据都需要我们 认真对待，容不得一丝马虎，我要对自己的工作负责。”
他就是这样严谨——对工作执着，一丝不苟。
二、真诚源自对他人的热情
在全面推行“营改增”试点工作初期，国税局上下联动，日夜奋战，不遗余力。每一名国税干部，都倾心投入到这场没有硝烟的战斗中。纳税人信息登记补录、数据对接、纳税辅导、系统操作、人员培训等等，各项工作压力都集中到了基层岗位，特别是办税服务厅。作为业务骨干的王主任，除了要完成内部工作外，每天还需要为各个行业的纳税人答疑解惑。高强度的工作，忙得他已是筋疲力尽。可是只要接到电话，无论是同事还是纳税人，他立刻打起精神，耐心解答。
一次下班时间，一位纳税人匆匆忙忙地跑进办税服务厅。此时，办税窗口已经停止办理业务，纳税人情绪有些过激。王主任见到后，一边安抚纳税人情绪，一边耐心了解情况。通过系统查询，得知是纳税人信息报送有误后，王主任马上联系具体责任人，重新打开电脑，进行信息更正，最后纳税人满意地走了。同事觉得有些不满：“这明明就是纳税人自己信息报送有误，您干嘛跟他这么客气呢？”王主任认真地说：“纳税人的满意，就是对我们工作最大的认可。服务纳税人，就应该有一颗火热的心。”
他就是这么真诚——对他人总是一片热情。
三、敬业来自对自我的苛求 营改增以来，国税局的业务量激增，办税服务厅的工作压力非常大。年近五十岁的李大姐，负责代开票业务，由于人员紧张，她又主动承担起了业务咨询。她总是严格要求自己，每天早早来到办税厅，摆好导税牌，放好宣传资料，打开公告显示屏，把工作安排的井井有条。针对咨询代开业务增多的情况，她经过认真梳理，把常见问题进行归纳总结，并张贴在明显位置，供纳税人查阅。
五一前夕，为帮助地税局成功开出增值税发票，李大姐负责对他们进行培训。在进行打印测试时，地税局的同志打来电话：“李大姐，我们新安装的发票系统出了问题，无法打印测试发票。”放下电话，她和同事立即驱车赶了过去。检测系统，检查设备，反复操作，终于成功打印出了测试发票。她又耐心地辅导每一名地税代开岗的同志，直到每个人都开具成功，而此时天已经完全黑了。她辞别了地税局的同志，返回单位，又投入到晚上的情况汇报和培训工作中。
她就是这样敬业——对自己的工作近乎苛求。他们是国税系统平凡的一员，他们正用自己的实际行动践行党员的职责，他们就是我们学习的榜样。
作为一个正在教书育人的教育工作者，写下这个题目时，我的心很痛。
我班的教室对面是个洗刷间，是整个楼层惟一的洗刷间，因之来此的人多如过江之鲫，忘记关水龙头的事也就很常见。我班因离洗刷间最近，所以每当此时，班上的孩子就会主动把水龙头关掉。
一日下午，我正在教室里上活动课，忽听见洗刷间内水声大作。我只一个眼色，门旁的一个孩子就冲进了洗刷间，稍后，他满脸是水地回到教室说：“老师，水龙头坏了，关不上!”
没等我说话，另一个孩子又毫不犹豫地冲出了教室。我到洗刷间看了看，水龙头有人按着就不流水，手一松，水依旧“哗哗”地流个不停。那个孩子在按着，我让班长到总务处去找校工李叔叔来修，我则回到教室继续上课。
一会儿，班长回来了，脸色不太好看。
“是你把水龙头弄坏了!”我听见洗刷间里有呵斥的声音。进去一看，李叔叔没找到，来的是总务主任王伯伯。
那个用手捂着水龙头的孩子一脸尴尬，小声说：“不是我!”
“不是你是谁?不是你弄坏的你能在这摁着?你脑子又没进水!”王伯伯在用钳子掐一段铁丝，一边掐一边说：“你看我闲着了，就不舒服!再弄坏了，扣你们班的分!”
那个孩子一听说扣班上的分，一害怕手一抖，溅了王伯伯一脸一身的水。我面带笑容作了简单的解释，那个孩子便回教室了。
从此，那个水龙头坏了便无人去摁，也无人去禀告总务处，任自来水不分昼夜地流淌。当这种流淌成为寻常景观时，人们就习惯于“不做好事”了。
这件事情过后，我又有了一个新的发现，那就是不仅不能做好事，闲事也不要管，而一管就可能惹上麻烦。
班上一个很内向的小女孩儿因走路说话，给班级扣了分。我问她具体情况，她说，放学时，她看见叔叔家的妹妹拿着本和笔在道边站着，就问妹妹在干嘛，为什么不回家。
她哪里知道，妹妹是学校纪律“监督岗”的新成员，是第一天上岗，正苦于抓不到违纪的人交不了差，当下就把姐姐的名字记在了“违纪”一栏里。
我鼓励小女孩儿到分管校纪的主任那里说清楚。良久，小女孩儿闷闷不乐地回来了：“主任说我管闲事，还说就我们班事儿多!”
问问自己的妹妹放学后为什么不回家，是管闲事!就这个班事儿多!小女孩儿的事没有洗清，我还生了一肚子气。从那以后，不管谁给班级扣了分，都不用向我解释，一视同仁“写一份说明书”。
我想，“学校无小事，处处皆教育。”在大人眼里看似很小的事，也许会给孩子幼小的心灵留下终生的阴影。
看到这儿，读者或许会说：怎么能这样对待孩子?长此以往，孩子能分清是非吗?读者担心的极是，这样下去，岂止是孩子，连老师也无法分辨是非了。
再讲一个真实的故事。
一个幼儿园的老师，把教室打扫干净后，带小朋友去宿舍睡觉。刚走出不远，老师看见地上有几片纸屑，为了给孩子们做个榜样，老师弯腰把纸屑拣了起来。一个小朋友自告奋勇地说：“老师，给我，我把纸屑送到教室的垃圾桶里!”老师把纸屑给了孩子，并让小朋友们停下来，在原地等那个送纸屑的孩子。
这个幼儿园每天中午要检查教室卫生，那天，这个拣纸屑的老师所在的教室被扣掉一分。原因呢，是那个送纸屑的孩子往垃圾桶扔纸屑时，有一片大的飘了出来。
故事到此并没有结束。那一年，这个城市的教育系统实行“末位淘汰”制，就是每年按学校给老师各项成绩的综合打分和民主评议，淘汰一位老师。这个拣纸屑的老师被淘汰了，她与排在前边的老师仅差0.5分。她哭着告诉我，她非常后悔拣了那几片纸屑，真是“管闲事落不是”，那小小的纸屑改变了她的命运。
我想，我们是否应该从很多看似堂皇的“工作”中停下来，检视并反省一下我们的教育。
编辑乌耕
幸福感悟
一位教育工作者的椎心之言，读后令人悚然。真善美如果只是停留在教科书上，便只能是苍白的符号而已。
“品质”是餐饮企业的生命线，越来越多的企业已经意识到品质的重要性，忽视品质只会付出惨痛的代价，重视品质、提升品质是强企之本，强国之根。品质是中国企业崛起的必然之路，如何提高企业品质的质量意识，建立安全品质体系为标准的行业机制，以下列出了一些有关餐饮品质管理的相关知识，供管理者学习。
本资料的主要内容包括：
一、原材料的品质保证
二、成品食品生产过程中的品质保证
三、品质保证所需用具及要求
四、用餐过程的品质控制
五、消毒与卫生
六、食品安全巡视程序
七、食品安全检查重点
八、每日计划七项品质管理工作
九、品质保证方面的常识
十、全面质量管理
一、原材料的品质保证
(1)以品质保证为首要选择点去选择供应商。
(2)进货时要检查其半成品品质，发现不符合标准的，应退货，填写退货投诉单，并请立即补货。检查从以下四个方面人手：①日期；②外观；③测温；④抽查。
(3)进货按照先进先出原则，后进货靠里堆放，并且有一定高度限制，例如，薯条6箱，牛肉饼8箱。(4)用料时，检查其有效期，并坚持先进先出原则。
二、成品食品生产过程中的品质保证(1)掌握各产品的品质标准。
(2)放时间卡，超过规定保存期的食品须扔掉。对于半成品有第二保贡期，例如，生菜两小时，脱水洋葱四小时，牛肉饼两小时（冷藏库下）。(3)检查其机器是否处_于正常状态。(4)用具生熟分开，避免交叉污染。(5)执行正确的操作程序。
(6)执行正确的消毒程序：抹布浸消毒水，双手消毒。(7)在如下情况下须及时过滤和换油。①根据炸制品口味、苦味。②油烟大。
③油气泡小无力，呈黄色。④油的颜色发黑。
(8)每日三餐高峰前做食品安全检查。
(9)对于呈上来的成品，品管员要进行检查，不对不售。
三、品质保证所需用具及要求(1)杀菌洗手液，既有杀菌又可清洁。(2)杀菌洗手液分配器。
(3)快速消毒液，能迅速消毒双手。(4)消毒液分配器。(5)消毒喷瓶。(6)消毒粉。
(7)奶昔机专用消毒粉，既能消毒又能除奶垢。
(8)产品制作标准手册：配方、用料、用量、温度、时间。(9)品质参考手册：保存期、适应温度。
四、用餐过程的品质控制
(1)管理组检查：管理组的任何人员在用餐时，要仔细品味食品品质，如发现不对之处，立即通知值班经理和品质控制人员。
(2)顾客投诉：顾客如对品质问题产生质疑并提起投诉，经理应立即热情地处理，并帮顾客换上良好品质的同类产品，如还不满意，可以恳求退款。
(3)食品不良反应：如有顾客投诉说因吃了本餐厅产品而产生不适，值班经理应立即将其送医院。
五、消毒与卫生
(1)每日打烊时，须清洗所有用具。清洗程序是：清水--洗洁净--消毒粉--清水。(2)后区三槽是：清洗，冲洗，消毒。
(3)抹布用消毒水浸在桶里，每2小时换一次。消毒喷瓶每24小时换一次。(4)将干净与脏的分开放置，煎炉抹布与洗手间抹布区别开来。(5)员工不留指甲、长头发和长胡须。(6)包盘上都应垫干净的纸。(7)员工身体健康，不带传染性病毒。(8)生产区员工回岗位后应消毒双手。
(9)生产区员工去洗手间后，回来上岗前要清洗和消毒双手。(10)生产区员工手碰到头发，衣服等要消毒双手。
六、食品安全巡视程序 第一站：员工(1)制服和围裙整洁。
(2)在接触食品前一定要洗手。(3)配戴工作帽，头发盘起来。(4)身体健康。(5)使用快速消毒液。第二站：服务区(1)注意产品保存时间。(2)备有干净的消毒抹布。(3)在触摸钱后不能立即接触食品。(4)使用消毒干洗液。
(5)奶浆储存槽的温度(34—38℉)。第三站：卫生间(1)清洁并且功能正常。(2)洗手液分配器功能正常，并且装有冼手液。(3)烘手机功能正常并备有纸巾。(4)员工上厕所后应洗手消毒。第四站：后区
(1)冷藏库34—38℉、冷冻库0—lO℉。(2)所有货品都在有效期内使用。
(3)干货间营运物料不与食品包装等一起放。(4)标明第二储存期的时间。(5)冲洗、刷洗和消毒所有器皿。(6)不能在后区水槽附近准备食品。第五站：生产区
(1)食品不能直接放在调理台上。(2)煎炉器具放在干净的面包盘上。(3)备有干净的消毒抹布。(4)洗手池功能正常。
(5)洗手液分配器功能正常并且装有洗手液。(6)备有纸巾。
七、食品安全检查重点
(1)冷藏库和冷冻库温度正常，空气对流。(2)使用于净的消毒抹布和消毒粉。(3)煎、炸炉状态良好，每半年检修一次。(4)奶昔、圣代温度正常，每季度更换所有刷子。(5)每月至少一次的餐厅食品安全鉴定。(6)每日检查餐厅食品安全。(7)每半小时用快速消毒液消毒双手。(8)管理部随时进行食品品质抽查。
(9)餐厅设有专门的品质保证小组，每日检查追踪有关品质安全问题。(10)店长定期对餐厅品质小组的行政工作进行稽核。
八、每日计划七项品质管理工作
根据餐厅的实际情况和计划安排，值班经理或授权其他经理每天要安排七项品质管理工作。例如：(1)奶昔糖浆和橙汁的校准。
(2)确保橙汁缸和其他一些饮料容器的卫生。(3)重新安排以前没有完成的维修工作。
(4)确保煎炉／炸炉滤网无阻塞，煎肉铲和刮炉铲锋利。(5)检查奶昔及饮料处：环境清洁、状况良好、排列合理。(6)把全部产品与标准图片比较，并进行口感检查。(7)确保冷冻高峰温度正常。
九、品质保证方面的常识
(1)细菌滋生环境包括的要素：食物、温度、湿度、时间。(2)细菌适应温度：45—140℉。(3)细菌生长周期是一周，每星期一次彻底消毒，打断细菌繁殖周期。(4)鱼肉、牛肉、鸡肉的炸熟温度、颜色。(5)奶昔、圣代储存温度高于40。下须扔掉。(6)冻库的温度：0--9.9℃。(7)藏库的温度：18.7—21℉。
十、全面质量管理
全面质量管理就是全员参与、全过程监督、全方位控制。对于这种劳动密集性、与顾客大量接触的快餐店，全员参与是最关键的。
(1)将“全员参与品质控制”的经营理念灌输给每一位员工：质量是快餐店和快餐公司赖以生存的基础；质量问题关系到快餐公司及快餐店中的每一位成员，是自上而下每一个人的工作。(2)不论在哪个岗位，都有发现质量问题并向经理报告的责任。(3)不论在哪个岗位，都有寻找办法去解决质量问题的义务。
经济要发展，稳定是前提，平安是保障。随着市场经济的迅速发展，在新的形势下，如何做好社会治安综合治理工作就尤为重要。因此，笔者认为，要做好企业综治工作，应强化以下几方面的工作：
一、提高认识明确目标强化责任
企业在狠抓生产经营的同时，应把安全作为事关企业稳步发展一个决定因素，把综治工作列入重要议事日程，放在与生产经营同等重要的位置；应认识到做好综治工作是实现经济发展和社会进步，创造稳定良好的社会秩序的保证，要增强责任感和紧迫感；应依照“党委领导、群防群治、落实基层、标本兼治、重在治本”和“谁主管、谁负责”的原则，确定党政领导对综治工作负总责，各职能部门具体组织实施的工作格局；制定相应的目标管理责任书，将责任书签订到基层，从而实行目标管理。
对成绩突出的给予表彰奖励，对工作失职或发生重大恶性案件（事故）的，按照有关规定，查究主要领导和相关责任人的责任。
二、夯实措施整合资源健全体系
平安建设是新时期综治发展的必然要求，也是新形势下加强综治工作的重要举措。企业应从提高安全防范能力入手，不断添置更换现代化安全防范建设的器材和设施、设置
防火自动报警系统和防盗监控系统，24小时对要害、重点部位实行监控。认真开展安全大检查。对现金、票据、贵重物品、危险物品应按规定入行、入库、入柜，妥善保管。应善于寻找问题、发现问题，及时整改、消除治安隐患，清除安全盲点、死角。
企业保卫部门应积极配合公安机关，对流动人口和暂停人口，应建立人口卡片制度，做到一询问、二调查、三登记、四上报，真正做到底数清、情况明。
创造周边稳定的治安环境。企业应积极与周边单位建立信息互通，工作互助网点，实行边际协作共防，在边沿结合部、重要路段、案件多发地带定期或不定期地堵卡守候，形成“动静结合、整体联动、毗邻配合、全方位、多层次”的治安防控体系，预防和减少可防性案件的发生，从而带动整个社会治安秩序的稳定好转。
三、抓好信息建设狠抓排查调处，妥善处理信访问题由于企业改革的不断深化，减员增效、职工下岗分流、转岗、福利待遇等问题面临矛盾突出和不安定因素增多。内部保卫工作就成了企业自身行为，企业保卫工作必须围绕企业生产经营，结合企业改革的中心工作，自觉地把保卫工作真正融入到企业管理和生产经营活动中去，建立健全自上而下层层负责的治安保卫责任机制，强化内部各项管理措施。
因此，保卫干部在深入各分厂生产车间、部门参与现场
管理防范时，要认真开展调查研究，把通过职工、班组、车间等各种渠道收集的各种信息进行综合分析，预测可能引发的治安、消防、安全和闹事苗头，掌握各种动态，及时调整工作重心，制定相应的工作预案。
搬家的基本材料是纸箱。我需要一百多个。在美国,买这么一个纸箱大概两美元,一百多个就是二百多美元,所费不菲。但是,现在算算,我总共买了35个纸箱,剩下的全是白拣的旧箱子。
省钱谁都会。但是,本来该在你身上賺钱的公司要处心积虑地帮你省钱,这就有些稀罕了。我买纸箱的地方是美国最大的搬家服务公司之一U-Haul。我到了柜台说要买箱子,店员首先用手往营业厅的一角一指,告诉我那些都是免费的旧箱子。我过去一看,果然是些只用过一次的箱子,干干净净、整整齐齐地摆在一起,数量还不少。我喜出望外,一股脑儿把它们全装在自己的运货车上。屈指一算,本来计划买50个箱子,现在只买25个就够了。再过几天,发现箱子还不够,就又去店里买了10个,又顺手拣了一堆旧的。还不够,我又跑到店里,索性什么也不买,把质量好的旧箱子清点一下,如数装载回家。第一次只拣不买还有些不好意思,以后就大大方方了。这样前前后后,我大概省了几十个箱子。
这些经历让我心里颇有些惊奇。我们小时候都接受过关于资本主义的教育,至今还记得列宁的话:资本家在老百姓还吃不饱时,宁愿把大量的牛奶倒到海里。用经济学的分析,这就是要抑制供给、刺激需要,以达到抬高价格的目的。可是U-Haul呢?明明是靠卖箱子吃饭,但它卖出的箱子上就写着这样的广告词:为了保护环境,请重新使用免费的旧箱子,我们还会把你用不了的箱子原价买回。为此,该公司的每个分售点都要腾出一块空间,专门放置这些旧箱子。其结果竟是让顾客不买自己的货!
要知道,两美元一个箱子并不便宜。但在美国这种地方,这两美元上也不可能有太肥的利润。公司要为自己营业厅的每一平米付租金。而U-Haul的许多竞争对手,就是半价出售旧箱子。这样经营,怎么可以赚钱呢?然而,这是美国企业界渐成气候的一个趋势。企业不仅要打商业战,而且要给顾客提供必要的社会服务,增强自己的道德形象。
教学活动设计
城东小学 王晓菊 活动内容：《怎样做好事》 活动目标：
1、知道什么是好事，懂得做好事要从身边的小事做起。
2、通过各种活动，让学生们学会做一些力所能及的好事，养成良好的行为习惯。
3、体验做好事后的愉悦心情。活动准备：
1、多媒体课件
2、自制小卡片、彩色笔（1支）活动过程：
一、创设情境，引入课题
师：同学们，在你们进教室时，老师发现了一件非常感人的事，你们想听吗？（想）刚才有个同学的文具盒不小心掉在了地上，老师看见有一个同学帮他捡了起来，并还给了他。这个捡文具盒的同学做了一件什么事？（好事）
师：哦！对了。今天这节课老师就和大家一起来学习----怎样做好事。（板书课题）全班齐读课题
二、活动安排
（一）明理
1、说好事
（过渡）听了同学们读这个课题。老师突然有一个问题想请教你们，看看那个聪明的孩子能告诉老师？
师：你们知道什么是好事吗？
生；知道（抽个别学生发言，并给与鼓励）
师：同学们真棒！下面请同学们说说自己边的好事有那些？（先同桌说，再抽个别说）
2、身边的小事就是好事（出示课件1、2、3）
（过渡）同学们说出了这么多的好事，那你们知道好事从哪里做起的吗？
学生仔细观察课件后，说出在什么地方做的什么好事？ 小结：孩子们，这些好事大吗？（不大）容易做到吗？（容易）这些就是发生在我们身边，对人有益的好事。因此，我们做好事要从身边的小事做起。（出示课件4）全班齐读
（二）导行
1、辩好事（出示课件5）
（过渡）同学们已经知道了做好事要从身边的小事做起，可这儿有个小朋友很想做好事，他却不知道从什么地方做起，你们愿意帮助他吗？（愿意）
师一边出示课件，一边讲述课件内容，学生认真听。师：你们觉得小明的这种说法对吗？说说的你的看法。生：（积极举手发言）不对，因为………… 小结：也许有许多同学会像小明一样，认为只有干惊天动地的大事才是好事。其实不是这样的，只要是对社会有利，对别人有帮助的事就是好事。帮妈妈倒垃圾，虽然是小事，但我们帮助了妈妈，所以仍然是好事。
师：那你们帮助小明，让他知道了做好事要从身边的小事做起，这又是不是好事呢？（是）哇，你们真棒！
2、看视频——出示课件6（视频）
（过渡）好事在我们生活中有很多很多，接着看还有哪些好事发生在我们身边？学生看视频后，鼓励学生大胆说出有哪些好事？
小结：你们观察得真仔细。（掌声鼓励）
3、出示课件7：听儿歌——《好妈妈》
让学生认真听，仔细观察并找出儿歌里面的小朋友为谁做了哪些好事？
师：这个小朋友为妈妈做了这么多好事，那你们想为自己的妈妈做哪些好事呢？
生：（学生争先恐后回答）
小结：哇，我们班的小朋友真棒！帮妈妈做了这么多的好事，都是妈妈的好孩子。
（三）、写卡片并展示
（过渡）那你们以前肯定做过很多的好事，对吧？（对呀）那你们愿意把你们以前做过的好事展示给老师和同学们看吗？（愿意）请同学们选一件最难忘的好事写在卡片上。让坐端正的小朋友上来展示，并说出在什么地方做的什么好事，然后粘贴在黑板上。（对表现好的给与鼓励）
（四）做好事的目的——做好事不是为了表扬（出示课件8、9）
（过渡）老师看到孩子们在不同的地方做了这么多的好事，真为你们感到高兴！此时，老师就想采访一些同学：做好事之后的心情怎样？（很高兴）那你们做好事是为了得表扬吗？（不是）孩子们真能干，不是为了得表扬才做的好事。
师：可老师这儿有一个小朋友，他在家里和学校的表现完全不同，请孩子们仔细看，（出示课件）
师：你们认为他做得对吗？能不能向他学习？
小结：我们无论在学校还是家里，都要做一个懂事的孩子，做一些力所能及的好事，但不是为了表扬！
三、活动小结
同学们这节课你们学会了怎样做好事吗？（学会了）好，那我们就一起动手捡教室里的垃圾，好吗？
四、活动延伸
经济责任与社会责任矛盾吗？
企业是否需要履行社会责任？企业应该履行怎样的社会责任？企业应该如何履行社会责任？从CSR这一概念在1924年被首次提出至今，对于这些问题的争论从未停止，既有“芝加哥学派”代表人物经济学家弗里德曼旗帜鲜明地主张“企业惟一的社会责任就是为股东创造利润”，也有管理学“大师中的大师”彼得·德鲁克从组织与社会间关系的角度对于企业社会责任必然性与必要性的充分论述。
对于“社会责任”这一概念的内涵与外延也同样存在着不同的观点。究其根本而言，企业的社会责任可以用“to”和“for”两种关系来划分。前者指企业在经营过程中因为“对”社区、环境、人等产生了负面影响而理应承担的责任；后者则是企业主动“为”社会承担解决一些并非由于其自身存在而产生的社会问题的责任。对于前者，企业履行责任的外在动力往往是越来越严格的法律规定和越来越高的社会道德标准要求之类的“硬约束”；而对于后者，则似乎欠缺一种和前者同样有力的“保障机制”。大量的文章在大声疾呼企业应该履行其社会责任时，要么惯常使用道德召唤式的“应该”句式，要么基于理论和逻辑推演而采用“必须”的口吻，却很少能够直接回答“不这样做，又能怎样”的现实问题。
这种“保障机制”的缺乏其实是一种企业所承担的经济责任与社会责任之间关系难以平衡所带来的企业内在动力的缺乏。过分的强调企业“利润最大化”的经济职能所带来的危害不言而喻；而不恰当地要求企业的社会责任也同样会有害于企业实现正常的经济绩效。即便是最早给予CSR以明确强调的彼得·德鲁克也一再地告诫企业：“如果公司只是为了‘做好人’就捐出大量的金钱用于社会事业，那么它们就是在浪费股东的钱财。这样做并非长久之计，公司股东们很快就会对企业社会责任失去兴趣。捐出金钱很容易，但如果只是为了捐钱而捐钱，那么股东、经理人和员工都会对此冷嘲热讽。公司的慈善事业并非首席执行官‘感觉良好’的问题，它如果没有和公司的竞争力和技能联系起来，那么它应该是政府和慈善机构的任务。”
两种责任间平衡的解决方案
那么究竟应该如何在企业的经济责任与社会责任之间求得一种平衡呢？营销大师菲力普·科特勒提供了一种可能的解决方案。早在20世纪70年代，已有一些有识之士对企业的营销活动进行反思，认为企业在开展营销活动时应该承担起社会责任，提出了社会营销的观念，要求企业在“利润、消费者需求和人类长远福祉”三者之间做到平衡。1989年，科特勒在《社会营销》一书中进一步提出，营销与社会和谐共存，需要关注这三者之间的良性互动关系。延续着这一思路，科特勒在2005年又出版了《企业社会责任:通过公益事业拓展更多的商业机会》一书，对于企业可以采取的与承担社会责任有关的六种社会活动给出了详细阐述。
科特勒提出，“企业的社会责任是企业通过自由决定的商业实践以及企业资源的捐献来改善社区福利的一种承诺”。在该定义中他强调企业“自由决定(Discretionary )”和“自愿(Voluntary) 承诺”，这正是企业社会责任中“for”的内容。而营销的疆界也从商界扩大到了一个新的责任领域，将企业的盈利与企业的社会责任相结合，企业在承担社会责任的同时理应期望获得企业品牌、美誉度和更好的经济绩效。企业的经济责任和社会责任不再是壁垒森严的两个对立面。
如何实现两者的结合，科特勒在《企业社会责任》一书中具体区分了六种与企业主动承担社会责任相关的社会活动，从传统的“企业慈善行为、社区志愿者活动和公益事业宣传”到新兴的“公益事业关联营销、社会营销以及对社会负责的商业实践”，并逐一分析了每一项活动主要的收益、潜在的忧虑和适用条件。
企业主动承担社会责任所能带来的好处通常包括：改善企业的名声、提升企业形象、提高其品牌知名度、增加客户忠诚度、吸引保留员工、运营成本降低、增加销售额和市场份额等。这些利益的存在是企业将两种责任有效融合的有力保障并已被大量的调查统计数据所证明。2002年的一项调查显示，84%的美国人表示：如果价格和质量不相上下，他们会愿意选择与某项公益事业相关的品牌。另一项研究则对比了那些积极承担社会责任的企业和在社会责任方面做得一般的企业的长期财务绩效，结果前者远好于后者。来自Timerland公司的一项调查对于那些积极鼓励员工参与志愿活动的公司来说也许更为鼓舞人心，该调查显示，该公司95%的员工参与过公司组织的“志愿之路”活动，并将其列为公司最具吸引人的两项福利之一！公司在吸引和留住人才方面都因此有了显著的改进。
虽然我们并不能在企业采取了结合公益的营销方式与更优秀的经营绩效之间建立必然的因果关系（科特勒在书中作为典范屡次提及的两家公司—华盛顿互助银行和范尼美均已在此次美国次贷危机引发的金融风暴中出现严重危机），甚至如何对企业公益营销的结果进行有效评价也仍是一种巨大挑战（正如书中所引用的：“证明这个计划作为促销手段在财务上要比其他可能的手段更有效，这变得越来越有必要。”），但是从战略高度重视和规划企业社会责任已经得到企业管理界的普遍认同，甚至被视做企业的“核心竞争优势之一”。
既然效果如此的好，是不是马上可以挑选一种方式来尝试自己企业的公益营销实践了呢？情况并不这样简单。
成功的关键
科特勒所总结的六种公益营销活动可以单独使用，也可以整合在一起使用。但不论如何，选择与本企业的使命、价值观和产品服务特性相关的社会问题领域都是成功的关键所在。
按照德鲁克的观点，“使命”就是组织存在的原因。关于使命的假设规定了组织把什么结果看做是有意义的，指明了该组织认为它对整个经济和社会应做出何种贡献。使命的定义内在地包含了企业对于自身经济责任和社会责任的界定，这也是很多的企业开始在使命之下再单列出“社会责任使命”的原因所在。VOLVO公司对于“关爱生命、享受生活”的使命陈述决定了公司必然将产品（汽车）的安全性摆在了第一位，其一系列的公益营销活动也都围绕着安全驾驶的社会问题而展开。美国杜邦的员工都铭记这句名言，“尽量不要在地球上留下脚印”。这句话有两层含义：一是尽量少用不可再生的资源；二是所有排放物尽量减少到最低限度，不对环境造成伤害。因此废料减量和资源再生利用成为杜邦环境管理的重点。
企业选定的社会问题领域与自身所具备的优势也密切相关。这种优势是相对于企业的目标社会问题领域而言，更多地与企业的产品服务特性和企业运营特性有关。这种优势可以是企业优良的分销渠道和与终端客户的密切接触，也可以仅仅是在某一个社区拥有可供免费使用的设备和营业空间。
只有符合企业的使命和优势，企业才有可能在选定的社会问题领域发挥持久而重要的影响力。而反过来，只有能够带来深远的影响力，这样的社会问题领域才有可能（才应该）进入企业的视野。在中国大陆经营的跨国公司们不约而同地将在中国开展的慈善事业锁定在三个领域：儿童教育、环保、体育事业。借用安利公司全球总裁德·狄维士的话说：“其实，可选择的慈善项目非常多，但要确定哪些事业可以通过你来实现一些变化。”
由此可见，虽然可采用的社会行动是灵活的，在社会问题领域的选择上企业同样应该采用和商业经营一样的“专业化”路线，避免多元化带来的全面开花、“看上去很美”的陷阱。正如一家公关公司总裁所所认为的：“企业做公益时首先应该有自己的公益策略方向，这些策略往往都是与企业发展战略一致的、长期的。成熟的国际企业往往都有自己明确的公益策略，如摩托罗拉针对教育的公益、宝洁公司在中国捐献100多所希望小学、肯德基针对儿童健康发展的公益等。这些公益事业，都有其费用预算，而这些预算则是定向的，非关注的公益活动则往往并不去做。”明白了这些，我们就可以毫不奇怪，为什么佳洁士的“健康微笑2010”活动能够得到美国公共卫生部长的高度赞扬，雅芳的“乳腺癌圣战”可以取得如此巨大而持久的成功。
中国企业的社会责任实践
仍然从“to”和“for”的角度进行审视，中国大陆的企业社会责任现状特点鲜明：对于必须履行的社会责任，如“产品安全、环境保护、工作环境”等方面，很多企业尚没有达到合乎法律和道德的标准；而对于另一些希望主动承担更多社会责任的企业来说，其采用的方式也多是单一化和简单粗放式的，距离国际公司成熟的运作还有很大的差距。
有必要指出的是，在实现企业经济绩效的同时，对于相关法律法规、商业伦理道德的遵守是企业社会责任的基础内容，也是主动承担更多社会责任的前提条件。正如彼得·德鲁克所说，企业首先是做得好，然后是做好事。否则，所谓社会责任不过是企业吸引眼球博取虚名、装点门面的花哨点缀而已。试想，如果一家奶制品企业一边生产着含有超标物质的有害牛奶，一边大力宣传“每天一斤奶，强壮中国人”，这该是多么荒谬而讽刺的事情啊！
当然，国内也存在着大批优秀企业，在满足了基本的企业社会责任的基础上希望发挥作为一名称职的企业公民的更大作用。在这些企业里，对于自身承担社会责任的行为往往存在两个特点。一种是行为低调、一种是行为简单。
对于那些行为低调的企业，要解决的也许首先是观念问题。联想集团作为中国惟一的北京奥运会合作伙伴TOP10之一，曾经捐赠1200万元帮助北京申奥，抗击“非典”时也曾捐献了1000万元，但是媒体几乎没有宣传，公众也不知情，联想如此低调原因何在？总裁杨元庆给出了答案：“做公益事业当然只要做到就行，不能拜个佛，非得让全世界都知道。”这样的心理和行为深受中国传统文化影响，也能够在一定程度上避免公众对于企业沽名钓誉的怀疑。但是姑且不谈如果一味要求企业做了好事不留名会在多大程度上抑制企业的公益行为，仅仅从公益营销活动的选择上，这样的低调准则也会大大减少企业采取公益行动时的可选择范围。
行为的简单表现在企业承担社会责任的行为更多的是采用捐款捐物的方式，给企业带来的价值也无外乎一时的名声鹊起和良好的政府关系；而那些更富有创意的、更有效果的、更能发挥协同效应的公益营销手段的综合应用，还付之阙如。此次汶川震情即是一个明证。企业自发的捐款很大程度上演变成了一种或有意或不得不的攀比，只有捐到一定数量才能“赢家通吃”的现实让公益行为带给企业的积极效应大为缩水。通过此次经历，中国企业也第一次更为清晰地认识到“做好事”不一定会得到预想的认可，要想“做得好 ”也并非只是一张支票或金额的大小。相信科特勒的这本《企业的社会责任》中所列举的丰富案例可以给这些企业以思考和启发。可喜的是，已经出现了本土企业自觉使用公益营销并取得良好效果的案例。2002年，农夫山泉沿用美国运通公司的形式启动了“阳光工程”，以“每卖一瓶水就捐一分钱”的形式从销售额中提取费用用于公益事业，获得了极大成功，半年时间即向全国24个省39个市（县）的397所学校捐赠了价值501万元的体育器材。
然而，不同的社会活动存在不同的潜在忧虑和适用条件。在中国当前的情况下，这些问题更应该是企业决策时应该给予高度关注的，而不是将国外的经验直接照搬。拿“公益事业关联营销”来说，除了农夫山泉之外，消费者留有印象的还有哪些品牌呢？又有多少消费者是因为考虑到企业的这一公益行为而选择了这一品牌的产品？撇开公众对此类活动有一定的陌生感不谈，企业的公益行为在公信力方面的严重不足恐怕才是重要原因。
对于NGO的启示
将公益与营销相结合的思路不仅为企业指明了一种平衡其经济责任与社会责任的解决方案，也给广大的公益组织获得更多的企业支持带来了启发。当企业社会责任从“值得做”的事日益变为“必须做的事”时，如何在企业的提升经济绩效的过程中扮演合作伙伴的角色成为公益组织寻求自身事业更大发展而必须思考的一个关键问题，这也要求公益组织更多地将企业视作自己的客户，主动寻找将自己的理念和活动与企业实践相结合的方式。
从观念上，公益组织应该打破对于企业的成见，视其为伙伴而非对立面或者“改造对象”。公益组织需要意识到，当企业将公益活动战略性地纳入自己的运营中并在营销活动中具体体现时，提供个人参与志愿服务的便利和机会便不再是公益组织的专利。
传统上，企业对公益组织的支持更多地是扮演一个“施与者”的角色，采取直接提供捐款捐物的形式。而如果公益组织能够改变“等、靠、要”的心态和习惯，主动设计并向企业“推销”双赢的营销活动，也许能够得到企业的更大支持。同时，在很多的公益营销活动中，费用一般计入企业的营销经费，公益组织参与这样的活动也可以很有效地摆脱在获得捐款捐物时受到的企业年度预算的制约。
那是一个风和日丽的下午，我们学校举行篮球比赛。我是不打篮球的，我对它根本没有兴趣。所以我们班不打篮球的都只在一般加油的加油，玩耍的玩耍。我和几个好友路过去厕所时，看见我们班放自行车的地方，有几个自行车放歪了。我正打算去摆好，她们却叫我别去了，反正又不是我们的.自行车歪了，关我们什么事。我觉得还是去把那些歪了的自行车摆好，于是，我就用着快要动僵的手去摆自行车。我一碰到自行车，它原本就有点倾斜，再家上我一碰，它就连同它的同伴一起倒了。怎么办，一排的自行车都倒了，难道要我一个人去搬好它吗?我用可怜的眼神望着她们，可她们一定也不受感染，趾气高扬的走了。没办法了，只好自己一个人搬了。
北风吹得地上的叶子直打转，就像一股小的龙卷风一样，吹得我的手红通通的。她们都走了，好没良心啊。我只能一个人抵着寒风把那些被我碰倒的自行车都扶起来。终于，我把那些被我碰倒的自行车都摆好了。好友们也正好走了过来，亏她们还有点良心。可是她们却嘲笑我说：“多管闲事多吃屁，你吃了蛮多屁吧。”我听了非常气愤，快步离开了她们。可她们老是缠着我不放，就像跟屁虫一样。我当时好想哭，可是我并没有哭出来。因为那样她们回更加嘲笑我，所以我只好在心里哭。
我真想不通，做好事有错吗?做好事也算多管闲事吗?现在的独声子女怎么没有爱心了呢?这都是那些过多溺爱孩子的家长的功劳，他们让孩子养成了自私自利的坏习惯，让孩子们没有爱心，只会想着自己。
这是一位颇有些另类的官员。
当全国多个城市曝出城管与小商贩相互对峙，乃至互有牺牲的新闻时，他主政的乌鲁木齐市传出“小商小贩都是宝”的管理理念；
当“上访”“闹访”“缠访”“群访”成为全国各级部门应对不暇的“热点”而大伤政府的脑筋时，这位书记说，“上访八成有道理。”为此，他甚至在5月中旬专门要求今后无论是乌鲁木齐市各区县还是市委提拔干部，被提拔者都应先到信访部门进行锻炼。
这位57岁的书记精力过人，基本没有娱乐，也没有周末和星期天，工作就是他的全部。他随时可能出现在街头，他有时会“打的”出去查访，据说这使他班子的其他干部感到紧张。他召开大小会议，还去学校发表演讲，言辞滔滔。他现场解决问题，雷厉风行，批评下级，不留情面，处理问题，刚中见柔。就任乌—昌党委书记（乌市与昌吉州“一体化”，设乌-昌党委）后不久，乌市一家商场不扫雪，执法部门堵了商场的大门，商场不能营业——一个“扯皮的事情”，他亲临现场，限时解决，并且当场严厉批评有关干部——当然，“批评从严，处理从宽”。
他甚至主动召集驻乌市中央级媒体，宣布以后乌市出现任何突发性事件，欢迎媒体报道，如果有干部不配合，可以直接找他。
他叫栗智，安徽利辛人，2006年11月12日，任乌—昌党委书记、乌鲁木齐市市委书记。
有感情地管理
人物周刊：为什么要让新提拔的干部先到信访局去上三个月的班？
栗智：我在博州、昌吉当书记的时候，都已经实行过了。
因为信访反映人民群众的呼声，是民主的象征。而且，信访的问题并不是信访部门的问题、是方方面面的问题。改革本身就是利益的不断调整，拆迁问题、下岗再就业问题，企业破产问题，这些问题牵涉方方面面，需要协调。中央的意思，是就地解决，分期解决，属地解决。
我们的干部到信访部门去，一是了解民情，二是培养统筹能力，协调能力。原来是提拔以前去，我现在主张提拔以后去。
人物周刊：你讲过，“八成上访有道理”。
栗智：我讲的是，从上访的情况来看，有八成是有它的道理的——当然，这些道理，是不是整个都是在我们应该解决的道理中间？他认为有道理，是不是断章取义，是不是无理取闹——对他有利的部分说了，不利的部分不说，你能说它没有道理吗？
所以，信访这个部门，我理解，不仅是群众提出问题和我们解决问题的机关，而且也是我们宣传党的方针政策的机关。
人物周刊：你是怎样办理信访事件的？
栗智：一个地方的首脑，面对方方面面的问题，有的政策性很强，有的拖的时间很长，不是一下就能解决的。有的是非分明，就不能拖，要限期解决。
我在昌吉，早晨七点上班，一看办公室，说是昌吉市污水处理中心，没有交电费，电力部门给它停了电，它没有电，就不处理污水，从4号开始，到28号，每天4万吨污水——我算了一下，24天96万吨污水直接排放，这怎么得了？
这一看就是个扯皮的事情，必须限期解决。我十点钟批的，限六个小时解决，解决不了，分管领导和电厂污水厂的经理来说话。到中午，我冒雨去看，不冒污水了。最后四个小时解决了。然后，咱再说电费的问题。
人物周刊：市容管理在各地都很敏感，但在乌鲁木齐，主流的声音是，“小摊小贩是城市的宝贝”？
栗智：人民日报讲了，乌鲁木齐在清理小商小贩问题上有经验，叫做“小摊小贩是个宝”。
但我又说了，“小商小贩不能胡乱跑！”小商小贩搞活经济，自力更生解决自己下岗再就业，给政府减轻负担，肯定“是个宝”。这是我们对小摊小贩的认识，对弱势群体的认识。
“小商小贩不能胡乱跑”，你得管理好他，好比说，天安门前不能擦皮鞋，国旗杆下不能烤红薯。乌鲁木齐很繁荣，但繁荣不等于混乱呀，乌鲁木齐对小商小贩很宽松，但宽松不等于脏乱呀。乌鲁木齐小商小贩很活跃，但如果车不进站，人不住店，东西摆在马路中间，肯定不行。
我们必须有感情地管理小商小贩。你不让他在这里卖，那他到底在哪儿卖嘛，你必须告诉他应该到什么地方去经营，不去才能取缔，那他还会骂娘吗？
人物周刊：你提出这样的要求，在实际工作中，你的干部会不会觉得给他们增加了“麻烦”？他们的反应怎么样？
栗智：我对干部的要求是，对群众要细心耐心热心。还有一句话是，你是不愿干还是不会干？不愿意干，那是政治上的糊涂虫，不愿意干怎么能跟党中央和市委保持一致？不会干，那你学习去。对干部就是这样。
前段时间修路，乌鲁木齐晚报登了，从5月2号到6号，从早晨八点到晚上十二点全封闭。我早晨五点去看，好家伙，挤得一蹋糊涂。修路本来就是为了给老百姓带来方便，现在你要白天施工，你倒方便了，老百姓不方便了。我想你又不是搞物理化学实验，晚上施工看不见吗，为什么晚上十二点以后到早晨八点以前不能施工？
问题是你有没有公仆意识，把老百姓放在心里没有。
万名干部下社区
人物周刊：对城市的流动人口你如何看待？
栗智：乌鲁木齐现在有230万固定人口，80万流动人口。黄赌毒，脏乱差，是所有城市面临的问题，但乌鲁木齐跟内地城市不一样的是，它还有一个“三股势力”的问题。一个是分裂祖国，一个暴力恐怖，一个非法宗教。有些民族分裂主义分子利用人民内部矛盾，利用突发事件。以前遇到这样的事情的时候，我们马上进行清理，哪里来的送哪里，现在不那样，你得去服务，而且这个服务是动态的。这不我怎么搞了一个“万名干部下社区”呢。
人物周刊：“万名干部下社区”？
栗智：万名干部下社区，现在我们说的三年，一年三千五。我们要探讨对城市的社区管理。到2050年，我国达到中等发展国家水平的时候，城市人口要达到六亿五，也就是在现在的基础上要翻一番。我们如果对城市，特别是社区的基层组织，建设不好，管理不好，对城市服务不好，那就说明共产党执政的水平不高。如果在前三十年说，“基础不牢，地动山摇”在农村，再过三十年或者不到三十年时间，“基础不牢，地动山摇”就在城市。
人物周刊：万名干部下去干什么？
栗智：长远意义就是前面说的，现实意义就是解决问题。以前是一个单位抽一个，下去半年，人还不认识就回来了。现在是单位对口下社区。你对口的社区，有脏乱差，黄赌毒，路不平，水不通，灯不亮，“三股势力”，要拿干部“是问”。群众生活困难，你要帮助解决。你要静下心来，研究社区到底存在什么问题。要以人为本，满腔热情，为人民服务，为党委分忧，为政府排难。要借此培养干部，锻炼干部，全面提高干部素质。不仅仅是要给钱给物出点子，更主要的是建班子。这是一个创新，体制创新和机制创新。
人物周刊：考查过成绩吗？
栗智：现在应该说，万名干部下社区，得到了广大群众的拥护。
萬名干部下社区，对群众是一个教育问题，对干部也是一个教育问题。一级带着一级干，一级干给一级看。市长也好，书记也好，区长也好，你要下去。我说我一个月下去两次，市长副市长一个月下去4次，区长副区长一个月下去8次，街道办干部一个月下去16次，我们的社区干部一天24小时在那里呆着呢，要解决问题呢。你要贴近群众，你不下去，怎么贴近群众？
打倒自己的是自己
人物周刊：你怎样约束自己和家人？
栗智：我对家人的要求是，我不在家，人家给你送钱，你也不要交，你给人家送回去。
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