华润企业文化（精选5篇）
企业愿景
世界一流企业，最受尊敬企业，最佳雇主企业 “做，就要做到最好”是我们立言、立业、立功的基本准则。让华润电力成为“世界一流企业”，是我们在创业之初就锚定的远大理想，是我们为社会和员工贡献力量的基本条件。
我们致力于从安全管理、清洁能源、节能减排和公益事业等多角度提升企业价值和公众形象。让华润电力成为“最受尊敬企业”，践行华润“实现超越利润之上的追求”之理念，是我们经济实力和文化实力的最终体现。
我们视员工为最大资源，关注员工生活、职业发展和价值提升，尊重员工人格，满足员工不同层次的需求。让华润电力成为“最佳雇主企业”，是我们回报企业贡献者的良知，是我们持续进步的根本动力。企业使命
股东价值最大化，员工价值最大化
股东是公司的缔造者，公司是实现股东价值的载体。在资本市场上，衡量上市公司的根本标准是实现股东价值最大化。是否实现股东价值最大化成为世界一流长寿公司与无数
平庸短命公司的分水岭。
股东价值和员工价值互为依存。一方面，实现股东价值是实现员工价值的前提，只有实现股东价值最大化才能实现员工价值最大化；另一方面，员工价值最大化是股东价值最大化的保障，要以人为本，善待员工，不断满足员工的物质和文化需要，满意的员工创造满意的股东价值。企业精神
挑战自我，持续进步
因循守旧与变革创新，我们选择变革创新；止步不前与突破前行，我们选择突破前行；骄傲自满与永不满足，我们选择永不满足。我们坚信，最大的敌人就是自己，自知者明，自胜者强；我们坚信，工作和生活的任何方面都是可以改善的。
我们是一支敢于挑战自我、否定自我、战胜自我、塑造新我的勇敢者队伍。自加压力寻求不断的自我更新和自我超越是我们有力的武器；谋求改善和创新是我们的生活方式；从优秀到卓越是我们永无止境的奋斗方向。企业价值观
诚信——诚实正直，信守承诺
诚实守信是华润的核心价值观，是华润文化的基石，是华润人的崇高品质，是华润的建基立业之本。华润倡导全面的诚信观，诚信于股东、诚信于客户、诚信于员工、诚信于
社会。
华润电力提倡讲真话、说实话、重事实，不因贪图一己私利一时小利，而不惜隐瞒真相、粉饰太平，最终自毁甚至自断前程。通过正确的渠道和流程，直言自己的观点，不在背后不负责任散发消极言论；面对一时的失误或错误，坚持企业全局利益为先，旗帜鲜明，刚直不阿，坦然处之。
华润电力倡导言必行、行必果，已经承诺的事情就要兑现，无二话可讲。哪怕是事后发现有些问题，甚至错了，可以坦诚地去与对方沟通，争取对方谅解，如不能达成共识，这时我们需要做的还是一诺千金，兑现承诺。我们要做诚信的企业，视诚信为企业生命力、竞争力的一部分，把诚信看作企业的脸面，去加倍珍惜、呵护。
业绩——绩效立身，平衡发展
优良的业绩是华润电力的立身之本。在华润电力，无论职位与学历高低、出身背景，都需要创造良好的业绩，“业绩不向辛苦妥协”。
华润电力坚信企业的发展必须是利润、人才、经验等各方面等全面的、可持续的发展，倡导通过正确的过程保证正确的结果，“文化不向业绩妥协”。
人本——平等尊重，共同成长
华润电力包容个性、尊重人才，倡导企业发展应“一切依靠人，一切为了人”，关心人的需要，开发人的价值，升华人 的心灵。
华润电力将发展成果与员工共享。通过财富分享，让员工过上体面的生活；通过能力分享，为员工创造一个充满挑战又和谐快乐的工作环境和事业平台，让员工实现人生梦想；通过精神分享，形成与员工之间荣辱与共的誓盟关系，最终实现企业与员工的共同成长和进步。
责任——追求卓越，赢得尊重
华润电力争做“中国最好，世界一流”的能源运营商，坚持以行业领先的投资回报回馈股东，实现对股东的责任。不止步于“优秀”的企业，更要做“卓越”的企业。
华润电力倾力提供清洁的能源、优厚的税收和稳定的就业，关心弱势群体，关注社会进步，实践“企业公民”角色，成为“最受尊敬的企业”。
客户——洞悉需求，互利多赢
华润电力时刻关注包括政府、电网企业、投资机构、社区、供应商等利益相关者在内的客户需求，明辨合理需求并快速响应，以诚信之心尊重客户、善待客户。
华润电力重视与客户的长期合作，力争打破壁垒、协同增效，共同发展、实现多赢。
创新——激情投入，挑战自我
华润电力一向推崇士气高昂、全力以赴、永不言败的企业氛围。我们要求所有员工都能保持创业期的激情、成长期 的韧性，不断创造新的标杆。
华润电力始终保持把事情做到最好的强烈愿望。它善于跳出桎梏，主动发现机会、争取机会、把握机会，在技术、商业模式、管理和思维等各方面挑战现状，突破自我。
阳光——简单阳光，光明磊落
华润电力倡导以同理心建立和谐的同事关系，以坦诚心创造简单的工作关系，以进取心营造乐观向上的企业氛围，以包容心打造和而不同的职业团队。工作上简单处世、简洁高效，以解决问题为原则；为人上坦诚相待、言行一致，说真话、说实话，敢于直面问题。
作为国家经济实力的体现, 自改革开放以来, 为了适应社会主义市场经济体制改革, 中国积极形成和发展国有企业集团, 增强国有企业竞争力。从20世纪90年代开始, 以政府为主导, 在“抓大放小”、“试点企业集团”等政策的引导下, 给予国有企业集团优惠政策, 促进了国有大型企业集团的发展。在国有企业集团内部, 集团代表的是国家, 是股权绝对控制方, 即所有者, 而子公司的董事会及其经理人是代理人。一旦代理人有意或者无意地利用利己机会受益, 代理矛盾就出现在所有者和代理人之间。不少学者从集团的角度研究了中国国有企业集团的公司治理问题, 比如集团管控 (任伟林, 2012;杨波, 2012) , 集团决策 (孙圣勇, 2006) , 集团管理 (敬永春, 2010) , 集团治理 (任有福, 2012) 等。本论文则从一个全新的子公司的角度, 针对中国国有企业集团的公司治理, 研究了如何在存在代理矛盾的前提下, 发挥子公司的主观能动性来弱化代理矛盾, 依托母公司积极实施战略发展。
一、国有企业集团内部代理矛盾突出的成因
目前国有企业集团的特征注定了在公司治理方面, 内部母子公司之间存在着的代理矛盾突出, 主要有以下几个方面的原因。
首先是在国有企业集团组建过程中, 由于政府主导, 行政化程度严重。因此很多企业集团内部仅仅存在资本关联, 子公司之间缺乏业务重叠和联系, 因此缺乏自发的利益驱动, 将自身的发展和集团以及集团的成员企业的发展联系起来。同时, 集团内部子公司之间实力严重不平衡, 结果是不仅不能发挥集团的优势, 还有可能拖垮子公司中的优质企业甚至是整个集团。
其次是与国有企业集团组建过程中的行政化联系紧密的, 缺乏现代企业制度规范的母子公司体制。由于国有企业集团组建过程中存在“拉郎配”的现象, 集团成员企业间的联系松散。虽然在政策推动下, 国有企业集团得到快速扩张, 尤其体现在数量和规模的迅速扩张上。但是, 集团内部管理机制的建立却远远滞后于集团规模的扩张速度。因此, 不少国有企业集团仍然存在内部诸多方面 (如资产, 业务等) 的联系没有理顺, 规范的母子公司体制尚未完全建立, 仍然需要逐步不断地改善。
再次是国有企业集团的行政式治理, 导致对子公司控制过严。在国有企业集团, 由于政府对企业的行政管理从企业的外部转移到了集团内部。因此, 政府对集团发展的各个方面, 如战略制定, 人事任命、资源配置等, 都干预过多。在这样的影响下, 集团对子公司控制过严, 因而体制问题导致了集团对子公司发展的约束过多。
最后是国有企业集团治理体制形同虚设。在国有企业集团内部, 由于国有企业的性质, 集团内部在董事会外还存在若干机构, 如党委会、监事会、职代会、工会等。多个机构的同时存在, 导致了功能的重叠, 结果是由于职责的不清晰, 反而缺少负责机制且缺乏有效监督。国有企业集团机构设置的动机是相互制衡, 最后却造成了即使设立了治理体制也形同虚设的局面。
二、国有企业集团内部代理矛盾导致的子公司发展面临的主要问题
由于缺乏规范的母子公司治理机制和有效实施, 中国国有企业集团内部代理矛盾突出, 因此子公司的发展就受到了极大的约束。从企业发展的角度考虑, 目前中国国有企业集团子公司面临的内部代理矛盾主要体现在以下几个方面。
(一) 缺乏经营决策独立性
由于集团对子公司的行政化管理导致控制过严, 子公司缺乏决策制定和实施的独立性。一方面, 集团公司控制了子公司的高级管理人员的任免权。重要管理职位如董事长和总经理的任免, 基本体现了集团的意见。另一方面, 集团公司通过子公司的董事会来控制其经营管理。经营决策权由董事会控制, 子公司的投资、分配、收购等重大事项必须得到董事会的通过才能决定实施。因此, 子公司基本上就是集团公司的办事机构, 负责贯彻执行集团的决策。
由于缺乏经营决策权, 子公司没有真正意义上的独立性, 因此在战略决策的制定和实施上基本属于被动接受和执行, 不能发挥其主观能动性, 真正从子公司的角度出发去发展公司的业务, 培养核心竞争力。
(二) 在集团的管控模式选择中缺乏话语权
有效的集团管控模式体现了集团对下属子公司采取的管控策略。一般来说, 管控模式的选择应该基于成员企业的战略地位、发展阶段和资源相关度三种主要因素的组合情况。所谓战略地位, 包括战略核心, 战略重点和战略从属。所谓发展阶段, 包括起步阶段、成长阶段和成熟阶段。所谓资源相关度, 指的是子公司与集团控制下的资金、人才、设备、品牌、社会资源等各类资源的相关程度。由于目前国有企业集团的公司治理机制的不完善, 子公司往往受制于、受命于母公司, 在集团的管控模式选择中也基本处于接受的状态, 缺乏话语权。而话语权的缺失将导致子公司不能争取有利的战略地位和资源, 从而限制了企业的快速发展。
(三) 缺乏健全的激励机制
由于中国国有企业集团不能有效控制子公司, 缺乏清晰的人力资源战略规划, 对子公司管理层缺乏有效的考核和激励, 因此也就不能有效选拔和控制子公司管理层。对子公司而言, 由于缺乏健全的激励机制使子公司和母公司的利益结合到一起, 子公司的管理层就容易抓住利己机会, 为自己或者子公司谋求利益, 从而损害集团的整体发展。
(四) 战略发展方向不清晰
在中国国有企业集团快速成长的过程中, 内部管理远远滞后, 这也体现在战略规划的制定上。集团领导由于缺乏管理集团公司的经验和理论指导, 很多集团仍然从单体公司的角度制定战略。然而, 由于集团内部有多个成员公司, 忽略资源共享和战略协同作用, 从集团层面看, 不能协调成员公司之间的关系来进行投资组合或产业组合, 也就不能满足复杂的战略管理层次的需要。从子公司的层面看, 由于子公司的行为充分体现集团的决策, 如果集团整体战略规划不能统筹规划各个子公司的发展, 就会导致子公司不能配合集团整体战略制定自身的发展战略, 致使发展方向不清晰。
三、案例研究:华润置地有限公司发展战略
以上分析了中国国有企业集团内部突出的代理矛盾, 以及造成的对成员企业发展的影响。目前, 也有的子公司在积极应对这些代理矛盾, 通过发挥自身的主观能动性, 弱化中国企业集团内部典型的代理矛盾。以下以华润置地有限公司 (以下简称“华润置地”) 的发展为例进行说明。
华润置地是华润集团 (以下简称“集团”) 的七大战略业务单元之一。集团历史悠久, 是一家以多元化控股企业形式存在的大型国有重点骨干集团, 目前的注册地在香港。华润置地1996年以“华润北京置地”在香港上市, 于2001年9月正式更名为“华润置地”。经过十多年来的努力, 尤其是2001年后随着集团“再造华润”的实施, 逐步成为集团核心业务单元中出类拔萃的一员, 收入贡献率从2005年的3.6%增加到2011年的10.6%, 利润贡献率从2005年的7.3%增加到22.9% (见图一) , 对集团的重要性越来越凸现出来。
虽然中国国有企业集团内部的一般代理矛盾在华润置地的发展中也有不同程度的存在, 但是可以看到, 华润置地充分发挥了自身的主观能动性, 取得了非凡的发展成就, 主要体现在以下三个方面。
(一) 管理团队的高度独立性
目前, 集团的核心业务一共有七大战略业务单元, 包括消费品、电力、地产、水泥、燃气、医药和金融, 因此是一个高度多元化的企业集团。为了最大限度地提高企业所能创造的价值, 在这样的企业集团中, 集团的核心功能应该是通过有效的内部资本市场配置来提高集团各业务的业绩 (Hitt, Ireland&Hoskisson, 2012) 。为了通过高度多元化来创造更多的价值, 集团强调深化高效的财务管理, 而把经营的决策权下放给了各个战略业务单元, 从而其高管团队就被具有了高度的决策权。
作为集团子公司之一的华润置地, 因此具有很高的经营独立性, 享有极大程度的经营自主权和决策自主权。也正因为具备了决策自主权, 作为香港上市公司之一的华润置地, 在提升经营业绩的驱动下, 其管理团队更注重培养和运用自身的资源和能力优势, 不断提升企业绩效。
(二) 充分利用集团内部互补资源创造协同效应
大型的多元化国有企业集团, 对集团内部互补资源的利用, 可以为子公司创造价值的同时也带来竞争优势。然而, 由于协同的实现牵扯了集团内部各方的利益, 既要为子公司的发展创造机会, 又要兼顾集团的利益, 协同机会的把握和准确实施就存在很多困难。
但是, 华润置地就很好地把握了协同的机会, 充分利用集团内部的互补资源, 为自身的发展带来了更多的发展空间。比如, 华润置地当年顺利进入沈阳, 就是抓住了雪花啤酒退出城市进入产业园需要搬迁的机会, 通过与华润雪花的合作实施了战略业务地区的拓展。又如, 在华润置地的增值服务中, 所需的燃气具从华润燃气采购, 所需的机电产品从华润万家采购。这样, 华润置地就有效地利用了集团内部互补的业务资源, 从而给子公司自身、集团其他子公司乃至集团创造了更多的价值。
另外, 有集团大股东作为后盾, 依托集团, 华润置地也充分利用了来自集团各方面的鼎力支持。例如, 从2005年至2012底, 华润置地已经先后9次通过注入集团“孵化”的优质资产加快了其自身的快速增长。集团在项目的前期完成购买和管理。等到项目进入成熟阶段, 集团就按市场价格把项目注入华润置地。注入资金的25%由华润置地以现金支付, 余额以向集团公司配股实现, 这样一方面对华润置地作为上市公司可以实现持续快速增长, 另一方面还可以使其突破其资本限制。集团作为华润置地的母公司, 其强大的影响力也让华润置地在激烈竞争的过程中受益。
(三) 积极进行业务创新
华润置地通过不断地挖掘产业价值链的潜在增长空间, 寻找自身在整个地产价值链中的位置, 积极开拓增值业务, 实现了跨越式发展。华润置地从来没有满足于自身的快速发展, 在大力发展传统业务的同时一直致力于业务创新。
在传统的住宅开发和物业租赁外, 华润置地通过为客户提供增值服务实现了业务模式的差异化。增值服务旨在通过有效利用自身在建筑装修业务方面的专业能力, 考虑不同类别客户的不同需求, 以定制化为指导方针, 以“全面解决功能化需求”为核心, 为客户提供家居整合解决方案。在满足客户居住品质要求的同时, 还通过特定客户类型的规模化家装服务, 为客户降低了装修成本。这样的增值服务旨在为客户带来高品质的家居体验, 这已经不是单一的, 而是一种通过集中其优势能力为客户实现全方位家居体验的服务。这样的业务创新为华润置地业绩的持续而且快速的提升带来了新的利润增长点。
四、发挥子公司的主观能动作用弱化国有企业集团的内部代理矛盾
为了弱化中国国有企业集团的内部代理问题, 针对集团公司, 很多学者提出了不少切实可行的建议。从子公司这个全新的研究角度, 本研究总结了华润置地发展取得显著成就的经验。我们在其他行业也可以看到类似的案例, 如经纬纺织机械有限公司旗下的身处金融行业的中融国际信托公司, 又如中国水电集团公司旗下的身处建筑行业的路桥工程有限公司。虽然这些公司有着不同的行业背景, 它们取得快速和健康发展成就的共性是管理层的相对独立性、利用集团优势资源和积极进行业务创新。因此, 结合代理理论在集团内部代理问题方面的应用, 我们提出了如何发挥子公司的能动作用, 从而弱化国有企业集团内部代理矛盾, 继而积极制定子公司发展战略的措施建议。
(一) 力争独立经营决策权
现代企业制度下的公司治理, 强调的是所有权和经营权的分离, 给予管理层独立的经营权。在我国国有企业集团, 母公司应该改革目前集团对子公司的行政化管理的现状, 不应该完全由集团公司来控制其高级管理人员的任免。同时, 为了真正实现所有权和经营权的分离, 国有企业集团应该给予下属子公司独立的经营决策权。
而作为集团的下属子公司, 不能成为执行机构, 而应该力争获得经营决策的独立制定和实施的权力。只有这样, 子公司才能充分运用自身的资源, 积极主动地培养核心业务, 从而提高自身的核心竞争力。
(二) 利用国有企业集团的互补资源进行战略选择
由于中国国有企业集团的内部管理远远滞后于企业规模的快速成长。很多国有企业集团往往从单体公司的角度出发, 不注重集团内部成员企业之间的关联, 因此无法实现资源共享和战略协同。在如此不清晰的集团战略规划下, 子公司通常也会忽略对集团资源的共享, 仅仅靠利用自身有限的资源和能力, 从而影响自身的发展方向和速度。
因此, 在制定子公司发展战略时, 子公司应该积极主动地争取集团资源的支持, “站在子公司, 放眼整个集团”, 利用集团的互补资源, 为子公司的战略选择创造条件。
(三) 创新业务模式
子公司应该充分挖掘所处产业价值链的潜力, 通过创新开发高附加值的新业务。一方面, 中国国有企业集团目前基本把持国家垄断行业的命脉, 而很多垄断行业仍然是劳动力密集型经营模式。在这样的垄断行业中, 如果子公司可以立足于业务模式的创新, 积极主动地将经营模式从劳动力密集型向资本、技术密集型转移, 力争在整个产业价值链中切入高附加值的环节, 就可以改变原来经营模式的低附加值状态, 提高企业的竞争力。另一方面, 对处于非垄断行业的子公司, 也应该遵循同样的逻辑思路, 着眼于对产业价值链深入的理解和挖掘, 积极开发新业务, 实现业务模式的创新, 从而为企业的健康发展带来新的增长点。
(四) 通过核心竞争力的培养在集团管控模式选择中争取更大的话语权
子公司也应该积极主动地培育自身核心竞争力, 通过竞争力的提高实现子公司业绩的提升, 同时也给集团做出更大的贡献。一方面给集团贡献更多的利润, 另一方面给集团的发展提供更多的发展机会, 从而最终提高集团的竞争优势 (Cantwell and Mudambi, 2005) 。华润置地立足于全功能化的家居体验增值服务, 从集团其他业务单元采购所需材料, 不仅给集团带来更丰厚的利润, 也带动了集团内部其他企业的发展。在这样的情况下, 子公司将不再完全受制于母公司的安排, 可以在集团的管控模式选择中力争获得更大的话语权 (Mudambi and Pedersen, 2007) 。话语权的获得, 可以帮助子公司争取有利的战略地位和资源, 从而促进企业的持续、快速发展。华润置地在华润集团的地位, 也从原来属于七大战略业务单元的新兴业务, 到目前的占到近1/4的比重, 从而持续从集团获得更多优惠的政策、支持对集团优势资源的利用和整合等。
参考文献
[1]敬永春.国有企业集团管理母合优势的重构研究[J].软科学, 2010, 1.
[2]任有福.国有企业集团治理:基于母子公司关系的视角[J].煤炭工程, 2012, 1.
[3]任伟林.国有企业集团母子公司的管控模式[J].统计与决策, 2012, 11.
[4]孙圣勇.论国有企业集团决策失灵治理[J].当代经理人, 2006, 11.
[5]杨波.国有控股公司对子公司控制问题的研究[J].时代经贸, 2012, 2.
[6]Cantwell, J.and Mudambi, R.2005.MNE com-petence-creating subsidiary mandates.Strategic Man-agement Journal, 26 (12) :1109-1128.
[7]Hitt, M.A., Ireland, D., and Hoskisson, B.2012.Strategic Management:competitiveness andglobalization (10th ed.) .OH, USA:South-Western.
[8]Mudambi, R., Pedersen, T.2007.Agency theoryand resource dependency theory:complementary ex-planations for subsidiary power in multinational corpo-rations.In Bridging IB theories, constructs, and meth-ods across cultures and social sciences T.Pedersen andH.Volberda (eds.) , Palgave-Macmillan, Basingstoke.
华润(集团)有限公司
海航实业战略投资部
2011年7月
海航实业集团标杆企业研究
目 录
一、集团概况..........................................................3
二、发展历程..........................................................3
（一）华润历史..........................................................3
（二）业务转型..........................................................4
三、发展战略..........................................................6
（一）远景与使命........................................................6
（二）华润战略..........................................................6
四、组织架构与利润中心................................................8
（一）集团组织架构.............................................................................................................9
（二）重点利润中心...........................................................................................................10
五、经营情况.........................................................15
六、经营模式特点.....................................................17
（一）集团多元化、利润中心专业化...............................................................................17
（二）“PE+GE” 模式.......................................................................................................18
七、6S+BSC管控体系...................................................21
（一）发展沿革...................................................................................................................21
（二）6S战略管理体系简介..............................................................................................23
八、成功经验及借鉴...................................................27
（一）以外延式并购为扩张的主要途径...........................................................................27
（二）紧抓历史机遇...........................................................................................................29
（三）突出核心业务，优化业务结构...............................................................................30
（四）实业投资与资本运作相结合...................................................................................30
（五）多元化战略...............................................................................................................30
九、附件１：华润置地专题研究.........................................31
十、附件２：华润置地产品研究——中央公园.............................31
海航实业战略投资部·内部文件
海航实业集团标杆企业研究
一、集团概况
华润（集团）有限公司是国务院国资委监管的53家国有重点骨干企业之一，在香港注册和运营，成立于1938年，曾是一家中港两地颇具影响力的外贸企业。改革开放后，华润通过一系列实业化投资，逐步发展成为以实业为核心的多元化控股企业集团。
华润的经营涉及消费品、电力、地产、水泥、燃气、医药、金融等多个领域。其中，华润的零售和啤酒经营规模全国第一，华润电力是内地效益最好的独立发电商，华润臵地是最具实力的综合性地产发展商。雪花啤酒、怡宝水、万家超市、万象城是享誉全国的著名品牌。华润94%的总资产、93%的营业额来自于内地市场。
目前，华润集团旗下共有18家一级利润中心，在香港拥有6家上市公司：华润创业（00291.HK）、华润电力（00836.HK）、华润臵地（01109.HK）、华润水泥（01313.HK）、华润燃气（01193.HK）、华润微电子（00597.HK）。
截至2010年底，集团总资产已达5,420亿港币，营业额2,170亿，2010年华润集团利润总额在中央企业排名第9，在《财富》全球500强2010排名中位列第346位，企业员工达30万人。
二、发展历程
（一）华润历史
华润的历史最早可以追溯到1938 年“联和行”在香港成立，创始
海航实业战略投资部·内部文件
海航实业集团标杆企业研究
人为杨廉安先生。华润最早的任务是联络同情中国、支持抗日战争的港澳人士和海外爱国华侨，接受和保管捐赠的物资钱款和各种慰劳品，并为抗日根据地和解放区采购各种急需的物资和药品。
1948 年“联和行”进行改组和扩大，更名为“华润公司”，钱之光为首任董事长。钱之光提议用“华润”两字，“华”是中华的华，代表中国，“润”是毛润之的润，工作任务的重心转向政治战线，以经济贸易为掩护，从1948年至1949年，华润成功地接送了四批无党派人士和爱国人士，登上了装载物资的船开往解放区，参加第一届全国政治协商会议，共商建国大计。
1983 年，随着位于香港湾仔港湾道26 号华润大厦的落成，华润公司改组为华润（集团）有限公司。1986年，中国华润有限公司在北京成立，后更名为中国华润总公司。1999年，华润(集团)有限公司划归中央管理，中国华润总公司成为华润(集团)有限公司控股母公司。2003年，经国务院批准成立华润股份有限公司。
（二）业务转型
纵观华润的企业发展史，主要经历了以下几个阶段：
第一阶段：代理贸易为主的时期（50 年代中期～80 年代中期）1952 年，华润公司被指定为中国各进出口公司在香港的总代理，直至80 年代中期。作为总代理，华润把保证香港市场供应，协助内地制订对港出口计划，扩大出口，衔接货源，建立销售网络，进口内地所需商品作为中心工作。
海航实业战略投资部·内部文件
海航实业集团标杆企业研究
第二阶段: 代理贸易向自营贸易转型，迈向实业化和多元化经营（80 年代中～90 年代初）
1980年代，华润由代理贸易向自营贸易转型，努力发展中长线投资项目，重点投资了零售、房地产、电力、基础设施等领域，为成为香港和中国内地最具实力的多元化企业之一奠定了基础。
第三阶段：借助资本市场壮大企业（90 年代初期始）1992年，华润集团注资上市公司永达利，更名为“华润创业”，成为华润系第一家上市公司。90年代中后期，华润一方面培养多元化产业的竞争力，另一方面，华润借助当时有利资本市场环境，旗下五丰行、北京华润臵地、励致国际等企业先后成功上市。1997 年华润创业并晋升为恒生指数成份股，为华润其后与国际资本市场的畅顺沟通打下了良好的基础。
第四阶段：以规模化经营、系列化发展、专业化管理为目标的转型（90 年代中期始）
第五阶段：集团多元化，利润中心专业化（2000 年开始至今）2001年至2009年，华润完成两个“再造华润”的宏伟战略目标，企业的资产规模和效益较2001年翻了两番。华润连续10年保持了快速增长，在业务转型、管理变革、组织发展、文化建设等各个方面取得长足进步，综合竞争实力大大增强。
华润在并购整合中，始终坚持“战略是导向、并购是手段、整合是重点、扩张发展是目的”的理念，通过对包括战略、团队、管理、品牌、文化等关键要素的有效整合，使并购过来的企业有机融合到所
海航实业战略投资部·内部文件
海航实业集团标杆企业研究
在业务板块之中，让其成为产业发展战略中不可或缺的关键角色，由此避免了小舢板式的财务型并购，打造形成了一个个产业航空母舰。10年间，华润集团收入以每年平均20%的数据递增，总资产以每年平均25%的速度增长，实现了再造华润的战略目标。
三、发展战略
华润是一家集团多元化、利润中心专业化的控股集团公司，公司战略的重点是，地域发展上立足香港，面向内地；行业发展上，选择有竞争优势的人口驱动型行业，通过合理配臵资源，成熟一家、上市一家的方式，做强做大主业，实现不断优化资产结构的目标。华润集团的战略由华润的远景与使命、华润的中长期经营目标、华润的职能战略所组成。
（一）远景与使命
华润的使命是：通过坚定不移的改革和发展，把华润建设成在主营行业有竞争力和领导地位的优秀国有控股企业，并实现股东价值和员工价值最大化。
（二）华润战略
1、行业战略与七大进入原则 选择熟悉行业；
人口驱动原则，行业增长性强，市场空间大；
海航实业战略投资部·内部文件
海航实业集团标杆企业研究
进入成本较高； 有条件去担当领导地位；
符合国家产业政策，有较好社会效益； 有能力同国际同行相抗衡； 能够发挥华润的行业协同能力。
2、总体战略
集团多元化，利润中心专业化。立足香港、面向内地、走向世界。
3、组织战略
华润集团作为控股公司，职责是管理主要资产、主要业务和主要盈利来源，建立具竞争力的组织和管理架构，建立具核心竞争力的生意模型，在此基础上行使对一级利润中心的统一管理权利。各利润中心作为资产经营者，享有授权内开展业务活动所需要的一切经营管理权，目标是使主要的利润中心最终发展成为大部分业务和资产处于高增长环境下的专业化上市公司。
4、地域战略
把握中国经济腾飞的机会，巩固香港，进军内地，更加积极和广泛地参与国内投资和行业整合，总的原则是由行业带动区域布局，不一定要在任何城市都投资。
5、人才战略
华润的人才战略由用人政策、评价政策、团队政策、职业经理人政策、激励政策、培训政策等几个部分组成。人才战略的目标是建立
海航实业战略投资部·内部文件
海航实业集团标杆企业研究
目标文化、业绩文化，通过培训建立团队文化，建立公开、畅所欲言、轻松的华润文化，最终完成华润使命，实现企业价值和员工价值的最大化。
华润经理人评价体系
6、财务战略
华润集团的财务战略目标是：合理有效控制风险，保证企业长期稳定发展，实现股东权益最大化。财务战略与财务目标紧密相连，由成本战略、运营战略和发展战略三部分组成。成本战略的目的是要控制成本，提高效益；运营战略主要通过对6S 管理体系的完善，加强其实施力度，由此控制风险，评价业绩、实现集团的财务目标；发展战略解决建立怎样的财务结构和如何保证集团发展所需资金，并优化资产组合及提高投资回报等问题，是财务战略中最重要的部分。
四、组织架构与利润中心
海航实业战略投资部·内部文件
海航实业集团标杆企业研究
（一）集团组织架构
近年来，华润的业务在巩固香港市场的同时，开始面向中国内地寻求更广阔的发展空间，经营的领域具有“人口驱动增长”、“与大众生活密切相关”的特点，主要包括日用消费品制造与分销、地产及相关行业、基础设施及公用事业三大领域。
根据华润的经营情况，整个集团分为九大行业和18个一级利润中心，其中华润创业、华润电力、华润臵地是香港恒生指数成份股，华润燃气是恒生综合指数成份股，华润的零售和啤酒经营规模全国第一，华润电力是内地效益最好的独立发电商，华润臵地是最具实力的综合性地产发展商之一。雪花啤酒、怡宝水、万家超市、万象城是享誉全国的著名品牌。
集团组织架构如下：
海航实业战略投资部·内部文件
海航实业集团标杆企业研究
（二）重点利润中心
1、能源类：
(1)华润电力控股有限公司（HK 836）
于2003年11月12日在香港联合交易所主板上市，是恒生综合行业指数及恒生香港中资企业指数成份股之一。于2005年5月入选摩根士丹利资本国际中国企业指数成份股。华润电力主要于中国经济发达、经济增长率高或资源丰富的省份投资、开发、建设和运营大型
海航实业战略投资部·内部文件
海航实业集团标杆企业研究
火力发电厂。
(2)华润石化（集团）有限公司
华润石化（集团）有限公司是华润创业全资附属公司，经营石油成品油、燃气及化工产品分销。其中，华润石化在香港拥有21个加油站和石油气站，并建立了庞大的油品分销网络，销售量在香港石油行业中一直保持领先地位。
2、地产类
(1)华润臵地有限公司（HK 1109）（详见附件专题研究）华润臵地有限公司于1996年在香港联合交易所挂牌，为香港恒生综合指数成分股和恒生中资企业指数成分股，主要从事在中国内地的住宅房地产开发和收租业务。其丰富的产品线造就华润臵地成为中国最具实力的综合地产商之一。
(2)华创物业（香港）有限公司
华创物业（香港）有限公司是华润创业全资附属公司，主要从事物业发展、投资及管理。目前华创物业拥有的香港物业，主要包括商铺、工业大厦及写字楼，总面积超过110万平方英尺，其中商铺均位于交通便利、人流集中的商业中心区。
(3)华润物业有限公司
华润物业有限公司前身为1982年成立的隆地企业有限公司。华润物业有限公司立足香港，主要从事中高端物业租赁、物业管理和物业发展的业务。目前在香港所负责经营的物业总面积超过170万平
海航实业战略投资部·内部文件
海航实业集团标杆企业研究
方英尺，类型包括甲级写字楼、普通住宅、豪华别墅、服务式住宅等。此外，公司业务还包括展览、房地产开发等。
(4)华润营造（控股）有限公司
经营建筑工程，装饰工程、综合型家私制造与销售、建筑钢材分销。
(5)泰国长春臵地有限公司
泰国长春臵地有限公司负责经营和管理华润集团目前最大规模的海外地产投资项目——曼谷长春广场。
3、工业制造类：
(1)华润励致有限公司（HK 1193）
华润励致有限公司于1994年11月7日在香港联合交易所挂牌。华润励致主要制造应用于消费类电子产品的模拟集成电路、半导体分立器件及应用于住宅空调机的压缩机，是中国规模最大的消费类半导体产品开发供货商之一。
(2)华润水泥控股有限公司
华润水泥控股有限公司于2003年3月13日在开曼群岛注册成立，为华润集团旗下从事水泥、混凝土和预制件产品生产和销售的全资附属公司。
(3)华润纺织（集团）有限公司
华润纺织（集团）有限公司是华润创业的全资附属公司，主要从事纺织品、服装的生产、加工和分销业务。
海航实业战略投资部·内部文件
海航实业集团标杆企业研究
(4)华润微电子（控股）有限公司
华润微电子（控股）有限公司是华润励致的核心企业，公司总部设在香港，经营生产基地主要分布在香港、无锡和深圳。2006年6月成功出资控股华润上华科技有限公司后，华润微电子已形成了IC设计、晶圆代工、IC测试封装及分立器件四大业务板块，各业务环节既相互协同、相互支持、共同提高、快速发展，又独立面向市场，寻求专业化发展。
(5)沈阳华润三洋压缩机有限公司
沈阳华润三洋压缩机有限公司成立于1993年，是由华润励致与日本三洋电机株式会社及日本丰田通商株式会社共同投资的大型外商独资企业，生产家用及商用空调器用旋转式压缩机、冷冻冷藏用旋转式压缩机及相关制冷产品。
(6)德信行有限公司
于1946年在香港成立，是华润集团的全资附属公司，主营ICEBUD香料、FINARTS皮革、GALADAY皮具等国内知名品牌产品。
(7)华润机械五矿（集团）有限公司
华润机械五矿（集团）有限公司早年曾是中国机械及五金矿产产品进出口业务的海外总代理。今天，公司已发展成为以特殊钢冶炼、轧制、加工和分销为核心业务的专业经营实体。
海航实业战略投资部·内部文件
海航实业集团标杆企业研究
4、零售类：
(1)华润万家有限公司
华润万家有限公司是华润创业旗下在香港及中国内地经营连锁超级市场的旗舰，是中国最具规模的零售企业之一，设有华东、华南、华北、香港四大业务发展区域；主营大卖场、生活超市、便利超市三种业态，2004年又尝试开设了针对中高消费市场定位的Ole创新业态。
(2)华润零售（集团）有限公司
华润零售（集团）有限公司是华润创业的全资附属公司，目前在香港拥有“中艺”及“华润堂”等零售企业，是香港主要零售商之一。
5、食品类：
(1)华润雪花啤酒（中国）有限公司
华润雪花啤酒（中国）有限公司成立于1994年，是一家生产、经营啤酒、饮料的外商独资企业。总部设于中国北京。其股东是华润创业有限公司和全球第二大啤酒集团SABMiller。目前华润雪花啤酒在中国大陆经营超过48家啤酒厂，占有中国啤酒市场的15%份额。旗下拥有30多个区域品牌，在中国众多的市场中处于区域优势。
(2)五丰行有限公司
五丰行有限公司成立于1951年，现为华润创业全资附属公司，业务涵盖鲜肉供应、冻肉水产、食品代理经销、远洋捕捞、“五丰牌”
海航实业战略投资部·内部文件
海航实业集团标杆企业研究
优质食品系列等。
6、其他类：
(1)华润物流（集团）有限公司
华润物流（集团）有限公司是华润创业全资附属公司，以仓储加配送业务为主的发展方向，拥有多家具备国际货运一级代理资格和无船承运人资格（NVOCC）的全资子公司。
(2)深圳国际信托投资有限责任公司
2006年10月17日，深国投引进战略投资者协议签署，华润股份有限公司投资17.4亿元人民币获得深国投51％股份。
(3)华润东阿阿胶有限公司
华润东阿阿胶有限公司是华润股份有限公司与山东省聊城市国有资产管理局合资组建的大型医药企业。华润股份有限公司持有合资公司51%的股份，其阿胶产品的年产量、出口量分别占全国的75%和90%以上。
五、经营情况
截至2010年底，集团总资产已达人民币4,612亿，营业额人民币1,847亿，净利润约人民币107亿，拥有员工32万人。2010年华润集团利润总额在中央企业排名第9，在《财富》全球500强2010排名中位列第346位，比去年上升49位。
2001年至2010年，华润集团总资产额年均增长率约25%，营
海航实业战略投资部·内部文件
海航实业集团标杆企业研究
业收入及净利润年均增长率约20%。
2001营业收入营业收入年均增长率利润利润年均增长率资产资产年均增长率******3200695220071,07720081,27920091,49520101,847平均增长率13.06%24.08%28.24%22.71%21.61%13.06%18.75%16.92%23.51%20.22%***10515610717.68%34.29%25.81%29.77%40.87%25.20%-4.21%48.50%-31.34%20.73%6237378601,0761,4071,5852,2842,9253,6984,61218.45%16.62%25.17%30.68%12.70%44.06%28.08%26.42%24.72%25.21%
集团2001至2010年重要财务指标变化趋势如下：
海航实业战略投资部·内部文件
海航实业集团标杆企业研究
六、经营模式特点
（一）集团多元化、利润中心专业化
华润通过“集团多元化、利润中心专业化”的经营模式，解决公司多元化和专业化的矛盾，推动华润整体改革，使华润这个国有控股企业从体制、管理水平和竞争力等方面尽快向国际优秀企业靠拢。
这一模式是根据华润的资产规模、业务状况、管理水平与今后的发展要求而做出的选择，是华润在总结过去的发展经验的基础上，通过最近几年的经营实践，逐步探索而形成的经营模式。
华润集团母公司与利润中心的职责定位：
海航实业战略投资部·内部文件
海航实业集团标杆企业研究
华润集团投资控股管理模式：
（二）“PE+GE” 模式
1、战略布局：并购与拆分
华润成立之初主要是在香港从事垄断性贸易，随着市场化进程加快，这种垄断地位不断削弱。亚洲金融风暴之后，华润开始重新寻找
海航实业战略投资部·内部文件
海航实业集团标杆企业研究
盈利方向，把发展重点放在了内地，并进入了多个竞争性领域。1999年末，华润以“立足香港，面向内地”为宗旨，将业务重新整合为分销、地产、科技以及策略性投资四大板块。
此后，华润进行了一系列大刀阔斧的并购：在房地产方面，先后收购了深圳万科和北京华远；在啤酒行业，收编了四川蓝剑和湖北东西湖等十几个地方性啤酒品牌；在纺织行业，收购了四川锦华等10多家企业；在零售业，拿下了深圳万佳、深圳万方和苏果超市；在医药领域，一度剑指东北制药、和平大药房等。
这一时期华润的发展思路是借助资本优势，在那些市场集中度较差、缺少行业领导者的产业进行大刀阔斧的并购，从而成为行业整合者，以谋取高于行业平均利润率的回报。但粗犷的并购战略并没有给华润带来好运，旗下上市公司的股价一路下跌，“大而不强”的产业格局受到业界诟病。
在此背景下，2003年3月，时任华润董事长宁高宁提出了“集团多元化，利润中心专业化”的口号，即要求“每一个利润中心都要在它所属的行业内受到专业的评价和比较，并得到一个专业发展的长远动力”。此后，华润开始剥离出售一些非核心业务，并集中将包括华润电力、华润臵地、华润水泥、华润电子等大批业务分拆上市。在集团控股的情况下，帮助各行业利润中心打通国际资本市场通道，最终实现由多个上市公司组成的控股集团，是华润的战略目标和布局。
但就在风风火火分拆的同时，华润却仍小心地将另一些业务继续留在集团或旗舰公司华润创业内部，如食品加工、啤酒、零售、批发
海航实业战略投资部·内部文件
海航实业集团标杆企业研究
等。华润改组的总体思路就是要将那些行业长期现金流为正的业务保留在集团内部，而将行业长期现金流为负的业务推向资本市场。
实际上，这种“集团多元化，利润中心专业化”战略的本质是一种“GE+PE”的多元化业务模式。
2、选择现金流为正的业务做GE
华润创业作为华润的旗舰，旗下子公司所处行业（食品饮料、啤酒、零售、批发）的长期现金流为正，而这些现金流由母公司统一调配，并以集团身份组合上市，从而实现了业务间的金融协同效应——我们将这种在集团层面进行统一融资、统一配臵金融资源的多元化经营模式，称之为“GE模式”。华润创业的“GE模式”逐渐得到了市场认同，成功的背后除了雄厚的资金实力、管理能力外，更重要的是“GE模式”下业务的审慎选择。
无论是食品、啤酒，还是零售，这些都是现金流丰厚的产业，在这样的产业里，整合空间大，整合后可以迅速释放被并购企业的现金流能力，从而大大降低整合的风险。
但“GE模式”并不是万能的，对于那些行业现金流为负的产业，分拆或剥离显然是更好的选择。
3、隔离负现金流业务做PE 在另一方面，华润将行业现金流为负的子业务（水泥、电力、房地产、电子等），则以分拆等方式与集团其他业务风险隔离，独立融
海航实业战略投资部·内部文件
海航实业集团标杆企业研究
资——就像风险投资、产业基金等私人股权资本通过风险的隔离来实现风险的对冲，华润分拆也是要打造集团控股型的PE，其分拆的最重要意义不在于融资，而在于风险的隔离。也因此，我们将这种集团控股、子业务独立融资的多元化模式称为“PE模式”。
4、分拆不独立，“PE+GE”难圆满
华润以“GE模式”运作华润创业旗下行业现金流充沛的消费产业群，同时以“PE模式”运作电力、地产等负现金流业务，“PE+GE”的清晰定位让华润在战略上略胜一筹。
不过“PE+GE”模式的核心是风险的隔离，而公募方式的分拆（或私募方式引入战略投资人）只是风险隔离的第一步，如何保持分拆后的金融隔离决定着“PE+GE”战略能否成功，即分拆后的母子公司之间和子公司之间还应尽量减少债务往来或担保支持，以保证集团公司仅作为控股公司进行股权上的控制。在这点上，华润做得并不彻底。
分拆而不独立的现象，大大弱化了华润“PE+GE”战略的风险隔离作用，并成为华润利润中心专业化战略的隐患。
七、6S+BSC管控体系
（一）发展沿革
以贸易起家的华润，经过大规模的并购扩张，业务范围涉及房地产、啤酒、能源电力、纺织等诸多领域，多元化扩张造成了华润集团
海航实业战略投资部·内部文件
海航实业集团标杆企业研究
旗下业务地域上分布广、产业跨度大、业务关联度低、集团公司管理复杂化的困难局面：
华润企业扩张中遇到的管理困境
在出现问题之后，华润1999年引入6S集团公司管理体系，加强对子公司的财务管控。在2003年开始引入BSC加强了对利润中心的战略管理，弥补原来6S的不足，增强集团的战略协同性。同时确定集团总部的职能与利润中心的职责定位之后，形成了“集团多元化、利润中心专业化”投资控股型的集团管控体系。这样华润集团就像一个车轮，所属的利润中心就像车轮的辐条，车轮的整体性和辐条的刚性、柔性有机结合起来，驱动华润这辆庞大的战车南征北战。
海航实业战略投资部·内部文件
海航实业集团标杆企业研究
（二）6S战略管理体系简介
1、简介
6S是将华润多元化业务与资产划分为战略业务单元，并将其作为利润中心进行专业化管理，同时推进业务战略的制定、实施和检讨的一整套管理体系。
平衡记分卡（BSC）是与6S体系战略管理密切结合的管理工具。华润6S管理委员会将6S中的第一个“S”——利润中心编码体系转变成利润中心战略体系，由此把对一级利润中心的战略管理提到了新的高度。
海航实业战略投资部·内部文件
海航实业集团标杆企业研究
华润战略管理模式示意图2、6S管理体系的组成部分：
⑴ 利润中心业务战略体系（Profit centre business strategy system）
在专业化分工的基础上，将集团及属下公司按战略管理的原则划分为战略业务单元，这些业务相对统一的战略业务单元设为利润中心（称为一级利润中心），每个利润中心再划分为更小的战略业务单元（称为二级利润中心或利润点），并逐一编制号码，使管理排列分类有序。这个体系能清晰地反映集团主要资产，便于按行业进行整合，并对每项业务实行实时监控，同时使各利润中心对自身的管理也有清楚的界定。这样任何一项业务经营的好坏都能按业务战略进行检讨，不会因为关系不清而使做得好的业务被做得差的所混淆，也不会因为层次差别而将战略性的业务及资产被非战略的部分所掩盖。
海航实业战略投资部·内部文件
海航实业集团标杆企业研究
⑵ 利润中心全面预算体系（Profit centre master budget system）
在利润中心战略细化的基础上，推行全面预算管理，将战略目标通过预算落实到每个利润中心及利润点，并层层分解，最终落实到每个责任人每个月的经营上，从而使管理者对自身业务战略有较清晰和长远的认识，同时还能从背离预算的程度上去发现问题，并及时加以解决。全面预算以战略为导向，由下而上，由上而下，不断反复和修正，最后形成战略业务单元的全面预算报告，并汇总分析形成集团整体的全面预算报告。全面预算包括营业预算、资本支出预算和财务预算，通过这几部分预算规划业务安排、投资决策和资源配臵等管理过程，实行结果导向下的过程控制，最终落实战略目标。
⑶ 利润中心管理报告体系（Profit centre management reporting system）
在利润中心全面预算的基础上，每个利润中心按一定的格式和内容编制管理报表，并进行管理分析。管理报表不同于对外的财务会计报表，而是一个层次清晰内容直观的内部报表，能够反映每一个战略业务单元的业务特点。管理报告每月一次，包括每个利润中心的营业额、经营利润、现金流量、成本费用、资产负债以及其他关键的个性化指标。各利润中心报表按行业进行分析，监测业务战略的执行，最后通过汇总分析形成集团的管理报告，监测整体战略执行情况，由此解决了财务报表过于概括并而难以适应管理需要的问题。
⑷ 利润中心内部审计体系（Profit centre internal audit
海航实业战略投资部·内部文件
海航实业集团标杆企业研究
system）
战略的执行力、预算的完成度、管理报告的真实性以及集团统一管理规章的遵循情况，都需要通过审计进行再认定。内部审计是战略管理的监督环节和管理控制系统的再控制环节，集团及利润中心通过内部审计来强化战略执行和全面预算的推行，提高管理信息的质量，从而支持管理决策的有效性。
⑸ 利润中心业绩评价体系（Profit centre performance measurement system）
战略和预算完成情况需要进行评价，而评价体系需要适应利润中心的业务战略，并按战略驱动因素进行构建，战略由此就被转化成了财务、顾客、流程和学习等几个维度的关键业绩指标。每一个评价维度主要是通过个性化的量化指标进行综合评价，同时为了兼顾到不同利润中心的实际情况，也可以设立一些非量化指标作为补充。各利润中心的评价结果是检讨战略和实施奖惩的主要依据，通过业绩评价促进战略执行与经营目标的实现，从而使评价成为战略执行工具。
⑹ 利润中心经理人考核体系（Profit center manager evaluation system）
战略执行和经营责任具体落实到各级责任人，从而考核也要落实到利润中心经理人身上。利润中心经理人考核体系主要是在业绩评价的基础上再加上经理人标准的考核，两方面共同构成经理人考核的结果。其中华润经理人标准包括无形和有形两个层面，具体是指激情、学习、团队、诚信、创新、决断，学识、经历、智力、表达、体魄、海航实业战略投资部·内部文件
海航实业集团标杆企业研究
环境等12个方面。根据考核结果，决定经理人的奖惩以及进一步的任免使用建议。
3、对华润集团管理体系的评价
华润集团通过6S 管理体系，建立起“财务集权式”的强势总部管控模式，构建出集团战略制定、落实、执行与监控的管理系统，形成了集团6S管理体系循环流程，一定程度上加强了战略协同，并在战略实施与经理人考核之间建立起有机联系，优化了评价体系，从而增强了集团控制能力和战略执行力。
华润集团创新的6S管理体系成为了集团管控的一把利器，改变了原先母子公司管理混乱的局面，有效制止了集团投资失控现象，使财务管理高度透明，逐步形成了以资本市场业绩评估标准为导向的财务业绩评价考核标准，集团整体、主要利润中心盈利能力逐年上升。6S 管理体系已成为我国多元化国有企业探索有效管理模式中的一个成功典范。
八、成功经验及借鉴
研究华润集团的发展历程，有以下几点成功经验值得海航实业在未来的发展中借鉴：
（一）以外延式并购为扩张的主要途径
华润的快速发展，外延式并购扩张是主要途径。从2001年到2010年，华润围绕核心产业，总投入2,600亿元人民币、约428个
海航实业战略投资部·内部文件
海航实业集团标杆企业研究
项目，其中约50%属于并购项目。华润的并购活动频繁，领域跨度宽，动用资金大，却始终没有发生重大投资失误、资金链断裂的情况，得益于战略引领下有计划、有目的、有组织开展的并购和整合行动。
规划战略之初，华润明确了以下战略指导思想。第一，发展方式上采取集团有限度多元化，利润中心专业化发展的方针。利润中心必须围绕主业定位开展投资和发展，由此避免盲目发展的风险。第二，发展区域选择上，采取立足香港，面向内地发展的方针，通过主动融入内地市场，推动华润的产业发展，建立行业地位。第三，产业发展目标选择上，采取做行业而非仅做业务的方针。要求所有并购活动围绕能否形成行业领导地位而考虑，如果没有广阔的成长空间，做不成行业前三名，坚决不投资。第四，从实际情况出发，确定行业选择标准，做什么行业，不做什么行业，行业进退取舍，均以此为原则进行。第五，在发展方式上，采取收购兼并，快速切入，快速扩张的方针。
华润在国内开展的多元化并购，大约有三种类型。一是以占有市场资源为目的并购，例如对电力、燃气、水泥等的并购。二是以提升行业集中度为目的并购，例如围绕零售、啤酒、医药所展开的并购。三是以获取行业经验，实现自我发展为目的的并购。例如对北京华远房地产公司和银行、信托业务的并购。
华润于1994年收购北京华远房地产，随后将所持有的股份归集到华润臵地并在香港上市。当时收购华远的目的主要是获取国内住宅开发经验，为华润进军房地产行业创造条件。2005年，华润将分散于集团内部的房地产业务进行整合，将华润臵地作为华润房地产业务
海航实业战略投资部·内部文件
海航实业集团标杆企业研究
发展的旗舰，明确了公司的定位和发展方向。在成功开发出凤凰城、上海滩、橡树湾等一批高品质住宅，以及万象城都市综合体项目后，华润臵地迅速将这些产品在各地复制，5年时间华润臵地已进入全国26个城市发展。
华润做金融业务，是希望以金融业务为纽带，使多元化企业中的各个产业形成有机联系，建立产融一体化的生意模式。在这一战略思维的指导下，近三年来相继收购了深国投、珠海商业银行，形成了以银行、信托、基金、保险等组成的金融板块，为华润集团向产融结合型发展迈出了关键一步。
（二）紧抓历史机遇
华润的产业发展，抓住了三次历史机遇，占居了先机和主动。一是亚洲金融危机前，华润通过将核心业务注资上市公司套现、清理投资项目、结束贸易业务等工作，使华润坐拥巨额资金，奠定了向国内发展的物质基础。二是2001年中国加入世贸后，华润抓住国内产业发展处于低潮、集中度不高而经济前景看好这一难得的机遇，凭借雄厚的资本实力，以低成本快速切入市场，获取了产业发展关键要素，形成了产业发展能力。三是在2005年开始的第二个发展战略期，伴随着国内经济走向繁荣，华润进一步加大了企业上市、配股集资、供股集资、母公司注入资产、借壳上市、重组股权、上市公司私有化等资本运作的力度，从国际资本市场筹集到巨额资金。同时，凭借良好的公司管治和优异的业绩，华润赢得了资本市场的信任，形成了融资、海航实业战略投资部·内部文件
海航实业集团标杆企业研究
发展的良性互动，推动了核心产业做大做强，进一步巩固了行业领先者地位。
（三）突出核心业务，优化业务结构
在主业扩张发展的同时，华润十分重视非核心业务的退出，强调在战略引领下资产有进有退，剥离与并购同等重要这一理念。2001-2009年，对无法做到行业领先、与其他业务缺乏协同且不具有竞争优势的业务先后进行了筛选和剥离，累计出售了近370亿元、约36项重要的非核心资产与业务。择机出售的业务包括玉米深加工、成品油分销、万众电话、特殊钢、香港物业、香精香料、ESprit中国、香港大老山隧道和三号干线等。通过资产剥离，清晰了业务，回收了大量资金，支持了主业发展，动态优化了资产和业务结构，缩短了业务链条和管理层次，降低了运营风险，支持了盈利增长。
（四）实业投资与资本运作相结合
华润集团旗下拥有六家在香港上市的公司。通过资本市场运作，获得集团发展所需资金成为华润集团快速发展、扩张的重要条件；
（五）多元化战略
华润集团旗下拥有房地产、医药、食品、能源等跨界非常大的产业板块。多元化的业务战略既有利于创造更多的赢利点，又有益于集团现金流的平稳。
海航实业战略投资部·内部文件
海航实业集团标杆企业研究
九、附件１：华润臵地专题研究
十、附件２：华润臵地产品研究——中央公园
华润集团最早可以追溯到1938年“联和行”。1983年，改组为华润（集团）有限公司，总部位于香港湾仔港湾道26号华润大厦。华润植根香港超过半个世纪，一直秉承开放进取、携手共创美好生活的理念。经过多年的努力，华润的基业不断壮大，商誉卓越，已发展成为中国内地和香港最具实力的多元化控股企业之一，总资产达1,400亿港元，营业额达800亿港元。华润集团从事的行业都与大众生活息息相关，主营业务包括日用消费品制造与分销、地产及相关行业、基础设施及公用事业三块领域。
华润公司简介
1938年“联和行”（Liow&Co.）在香港成立。1948年，“联和行”改名为“华润公司”，创始人为秦邦礼先生。第一任董事长为钱之光先生。从1952年起，华润一直是中国进出口贸易在港澳及东南亚的总代理。1957年，华润参与发起了广交会。从1962年开始，华润承担起内地鲜活冷冻商品供港“三趟快车”的运作，保证了香港的食品供应。70年代初，华润将内地国产石油打入香港市场，缓解了香港的石油危机。1983年，随着香港华润大厦的落成，“华润公司”改组为华润（集团）有限公司，属于国务院国资委管理的中央企业。世界500强企业。
2001年，华润集团提出了“再造华润”的宏伟战略目标。2010年华润集团营业额2,184亿港元，利润总额298亿港元，总资产5,859亿港元。华润的多元化业务具有良好的产业基础和市场竞争优势，其中零售、啤酒、电力、地产、燃气、医药已建立行业领先地位成为中国内地和香港最具实力的多元化企业之一。华润的业务与大众生活息息相关，主营业务包括：零售、电力、啤酒、地产、食品、医药、纺织、化工、水泥、微电子、燃气、压缩机、金融等。在高度竞争的环境下，各专业化的利润中心积极开拓，锐意进取，一批企业已经发展成为行业领先者。
华润在积极拓展业务的同时，倡导“培训”和“行动学习”，鼓励创新精神，提倡无边界沟通，追求卓越管理。秉承“诚信”的经营理念，在“集团多元化，利润中心专业化”的战略定位下，华润的大部分资产都已纳入上市公司，借助资本市场发展壮大的同时，也接受市场和投资者的监督。华润重视企业创造价值，努力践行企业公民责任，近年来每年纳税总额超过百亿元，累计对教育、赈灾、扶贫等慈善公益事业捐款捐物总值过亿元，通过实际行动，回馈社会。秉承庄严的使命，华润以人为本，开放进取，努力实践与大众携手共创美好生活的企业承诺。
现董事长为宋林
业绩导向——华润追求业绩第一，要求业绩不仅包括经营指标，还包括团队建设成绩和培养人的能力，要能够创造新的生意模式或管理办法，要承担更多的社会责任。依靠卓越的财务成就、优秀的专业团队、领先的管理模式、敬业的员工队伍，推动业绩不断增长，确保正确的发展方向。人文精神——华润的行业选择、产品和服务，企业社会责任的履行，无不建立在“一切以人为本、人口驱动增长、尊重人文精神、改善人们生活”的理念之中。华润努力打造和谐企业，对内营造良好的环境。团队建设——包容不同理念、发挥团队精神、倡导行动学习，推动组织发展。创新求变——理念创新、制度创新、管理创新、技术创新，由此推动华润持续进步，基业常青。
诚信：坚守诚信原则重视个人操守加强互信关系巩固卓越商誉
团队：尊重不同文化包容各种观念倡导平等沟通发挥团队精神
务实：贯彻务实态度激励奋发精神壮大企业根基奠定领导地位
积极：积极迎接挑战勇于面对改变主动学习新知实现自我价值
专业：整合丰富资源荟萃各方精英积累中外经验提升专业水平
创新：营造开放环境鼓励创新思想构思非凡意念推动企业发展
华润标志的设计意念源自盛唐书法宗师颜真卿所写的“华”字。颜体素以自然雄健、气势磅礴而著称，书法风格十分切合华润的企业形象。颜真卿的“华”字中间是由四个“人”字组成，由此启发而创作的华润标志，表明华润与悠久灿烂的中国文化一脉相承。
华润标志中的琥珀黄色正方形象征大地；四个抽象化了的“人”字分别代表华润“一切以人为本、人口驱动增长、尊重人文精神、改善人们生活”的经营理念；四个“人”字又像一组向上的箭头，寓示着华润的事业蒸蒸日上；白色的“人”字从琥珀黄的底色中鲜亮地跳出来，代表华润人勇于面对挑战，积极创新思维。
华润集团下设7大战略业务单元、17家一级利润中心，有实体企业1,200多家，在职员工33.8万人。华润在香港和内地各拥有6家上市公司。其中，华润创业、华润电力、华润置地位列香港恒生指数成份股，成为华润旗下“蓝筹三杰”。华润集团是全球500强企业之一，在《财富》全球500强排名中位列2010年第346位。
2010年华润集团营业额2,184亿港元，利润总额298亿港元，总资产5,859亿港元。集团核心业务包括消费品（含零售、啤酒、食品、饮料）、电力、地产、医药、水泥、燃气、压缩机、金融等。华润的多元化业务具有良好的产业基础和市场竞争优势，其中零售、啤酒、电力、地产、燃气、医药已建立行业领先地位。
华润自2001年开始实施“再造华润”发展战略，通过两个战略期的发展，已建立起雄厚的产业基础，产业地位和发展能力大幅提升。
目前，华润集团正在实施“十二五”发展战略，将在充分发挥多元化企业优势的基础上，打造一批营业额过千亿、经营利润过百亿的战略业务单元，力争在“十二五”期间实现集团整体销售额7000亿，经营利润1000亿，总资产1万亿的目标，打入世界500强的前250位，把华润建设成为具有国际竞争力的“世界一流企业”。
未来，华润集团将在新的起点上，以更优异的业绩，不断超越，回报股东，回馈大众。
下属企业
上市公司
华润创业有限公司
华润三九医药股份有限公司
华润零售（集团）有限公司
华润雪花啤酒有限公司
华润五丰有限公司
华润饮料（控股）有限公司
华润物流（控股）有限公司
华润怡宝食品饮料（深圳）有限公司
华润电力控股有限公司
华润新能源控股有限公司
华润煤业有限公司
华润电力（海丰）有限公司
华润电力（常熟）有限公司
湖南华润电力鲤鱼江有限公司
华润电力湖北有限公司
华润电力登封有限公司
徐州华润电力有限公司
华润置地有限公司
北京华润大厦有限公司
华润（深圳）有限公司
华润（上海）有限公司
华润置地（北京）有限公司
华润置地（上海）有限公司
华润置地（成都）有限公司
泰国长春置地有限公司
华润水泥控股有限公司
华润燃气（集团）有限公司
非上市公司
华润医药集团有限公司
华润医药北京产业园
华润医药创新孵化事业部
北京医药股份有限公司
北京双鹤药业股份有限公司
华润金融控股有限公司
珠海华润银行股份有限公司
华润深国投信托有限公司
华润投资控股有限公司
华润资产管理有限公司
华润医疗集团有限公司
上海华润世纪家纺有限公司
华润微电子有限公司
华润纺织（集团）有限公司
华润化工控股有限公司
华润新能源控股有限公司
沈阳华润三洋压缩机有限公司
华润物业有限公司
经营业绩
截至2007年12月31日之财政，华润集团业绩再创新高，总资产达到2,444亿港元，营业额达1,150亿港元，这些成绩的取得都是与华润集团近年来积极调整企业战略，不断推进专业化和加强竞争力的努力分不开的。在2007年更坚实的基础上，华润集团在未来的发展将进入一个全新阶段，致力将企业做实、做强、做大和做持久，迈向理想，创新未来。
企业形象
华润的历史可以追溯到1938年成立于香港的联合行。历经近70年的风风雨雨，华润由一家贸易公司成长为中国内地和香港最具实力的多元化企业之一。华润的成长历程中既有许多成功的经验，也有不少失败的教训，但华润始终牢记自己的社会责任，致力于推动行业进步和与社会共同发展。无论是昨天还是今日，始终秉承“诚信至上”和“以人为本”的核心理念，坚持用高道德标准要求旗下所有企业和全体员工，实践“开放进取、以人为本、携手共创美好生活”的企业承诺。9月29日下午华润集团捐建玉树发电机组预期发电，华润践行她的承诺，履行着她的社会职责。
“中华大地、雨露滋润”，华润在数十年的发展历程中，无论是作为内地进出口贸易的总代理，还是积极利用资本市场，成功实现实业化转型，种种努力无不将做好中国企业的信念身体力行并广为传递。华润坚持诚信至上，追求业绩第一，追求企业持续发展，追求以人为本。在企业内部，企业重视创造和谐、融洽、平等的氛围和人际关系，重视员工职业生涯的发展及与人为善，尽力给予员工更好的对待。在企业外部，企业热心公益、关爱社会，通过开发和提供更加优质、清洁、环保和人性化的产品与服务，不断提升人们的生活品质。
华润的企业公民目标——受投资者信任、受员工热爱、受社区欢迎、受大众称道。
发展历程
1938年夏，秦邦礼按照周恩来的指示，到香港创办联和行（Liow&Co.），也就是华润的前身，当时联合行是八路军驻香港办事处的下属机构，接受党中央的许多指示都是周恩来亲自书写的。
1948年12月18日，联和行改名华润公司，正式向港英当局注册成立。据杨尚昆回忆录，“华”取自中华，“润”取自毛润之。
1949年3月，周恩来、任弼时指示在香港的刘晓、钱之光将广大华行与华润公司合并，这是华润在建国前后进行的第一次机构重组。
1950年，华润公司向怡和洋行出售大批量大豆，这是公司成立以来最大的一宗出口业务。并从埃及、巴基斯坦进口棉花，从泰国进口大米，从新马等地进口橡胶。这一年华润公司的进出口贸易额已达到5000万美元（按当时价格计算）。
1952年，华润公司划归中央贸易部管辖，正式成为中国各进出口公司在香港的总代理。
1957年4月25日，首届中国出口商品交易会在广州举行。华润公司是广交会创建成员之一。
1979年，华润公司在香港的制造业投资开始起步。这一年投资了大同工业设备有限公司、精艺皮草厂、华科电子有限公司等。
1983年7月8日，华润（集团）有限公司在香港注册成立。
1984年12月，华润集团召开第二届董事会，首次提出了“依靠内地，立足香港，面向世界，把华润办成以贸易为主的多元化、国际化的大型企业”的经营方针。华润集团开始了业务多元化、国际化的进程。
1986年12月31日，中国华润有限公司在北京成立。
1988年，华润集团与多家财团合资组建大老山隧道有限公司，兴建香港大老山隧道，开始涉足香港基础建设业。
1991年，华润超市在深圳开业，华润零售业开始进军内地市场。
1992年，自营进出口贸易额达到28.5亿美元，首次超过代理进出口业务贸易额。
1992年9月，永达利企业有限公司改名华润创业有限公司，华润集团正式参与香港上市公司业务。购入力宝集团和华人银行上市股票，华润集团的多元化业务开始向金融业渗透。
1993年8月，中国华润有限公司改名为中国华润总公司。
1993年12月16日，华润集团下属华润创业有限公司与沈阳啤酒厂合资成立沈阳华润雪花啤酒有限公司，开始向啤酒业进军。
1995年5月4日，中国华润总公司与中国联通签约，华润将在广西投资数字移动电信项目，华润开始进军内地电信领域。
1995年10月25日，五丰行上市，在香港联交所挂牌交易。
1997年1月28日，华润集团控股的万众电话有限公司开业，华润集团开始涉足香港电信业。
1997年9月1日，华创晋升为恒指成份股。
1999年6月，华润集团调整产权结构。中国华润总公司成为华润集团的全资控股公司，行使控股职能。
华润集团
2000年3月20日，五丰行获选摩根士丹利中国自由指数。
2000年6月19日，华润集团发出公告，为提升整体竞争力，拟将集团业务重新整合为四个主要业务方向：分销、地产发展、科技以及策略性投资。公司准备通过其下的上市公司经营以上主要业务。
2000年6月20日，中国华润总公司一次性受让万科企业股份有限公司8.1%股权，持股量增至10.8%，成为万科最大股东。
2000年6月30日，五丰行属下之徐州维维食品饮料股份有限公司（“维维食品”）在上海证券交易所正式挂牌交易。
2001年1月3日，华润集团签署了一笔35亿港币为期5年的银团贷款。这次银团贷款是华润历史上金额最大的一笔，利率远低于普通的借款成本，充分表明市场对华润的信心和对华润管理能力的肯定。
2001年3月27日，华润零售先后取得GIVENCHY、KENZO、LANVIN、BRUNOMAGLI、DUNHILL等国际顶尖名牌于国内指定城市的特许经营权。
2001年4月4日，黑龙江华润金玉10万吨燃料酒精项目的一期4万吨示范工程正式建成、投产，结束了中国燃料酒精的市场空白。
2001年8月3日，在2001年香港《资本杂志》评选的“杰出科技及金融企业成就奖”中，华润集团荣获了“最佳在港中资机构奖”。
华润进军内地，通过并购重组、产业培育、改造国企、业态创新、管理创新、打造差异化生意模式、实现总部价值创造等途径，成功建立起一批具有行业领导地位的主营业务。
2001年至2009年
华润完成两个“再造华润”的宏伟战略目标，企业的资产规模和效益较2001年翻了两番。华润连续10年保持了快速增长，在业务转型、管理变革、组织发展、文化建设等各个方面取得长足进步，综合竞争实力大大增强。
华润团成立华润医疗集团有限公司
时间：2011-10-28 文章来源：华润（集团）有限公司
面试一开始是群面，楼主抽到的是创新的措施，给了10条，选择其中三条最重要的然后阐述理由，群面讨论很激烈，楼主除了第一次的一分钟发言，其他时间只说过一次话，当时群面完，HR说等一分钟然后出结果，当时完全被震惊到了，效率好高，妥妥的以为我进不了了，结果居然是进了，而我觉得能进的最大原因是我的草稿纸写下了每个人的观点，而且记录得很整齐，因为面试官是到处走的，她有看看大家有没有认真听别人说话，所以楼主提醒大家，面试国企可以适度的低调但是细节要用心。
接下来下午一点进行复试，一分钟自我介绍，其他问题都是根据你说的话和简历上来提的，这里楼主提醒大家记好简历上的事情，因为楼主在这里有几处前言不对后语的，希望大家引以为戒，面试我的那个女的人很和善，像聊天一样，却也容易让你没防备，这是今天楼主的一些体会，希望能帮到你们，感觉我是过不了啦，祝大家都能拿到满意的offer，也祝愿自己早日找到工作，呜呜?
【华润企业文化】推荐阅读：
华润集团企业文化读本10-11
现场管理华润06-12
华润商业说辞02-07
感悟华润04-19
华润置地采购管理07-12
华润集团品牌分析10-16
华润万家数据分析12-09
华润燃气公司应急预案12-13
华润万象城方案设计10-16
华润燃气公司管理制度11-13
