卓越销售团队（精选8篇）
一段辉煌的历史，一曲感人肺腑的战歌，一首色彩缤纷的小诗。它们是电影中最为精彩的一笔。如一部荡气回肠的史诗，将革命先烈那震撼天地的声声呐喊和前赴后继英勇斗争的历程，汇聚成雄浑而又壮阔的历史交响，在我们心中回荡。
一、众志成城，决胜终端。
在百万雄师扬帆过大江的战争画卷上，又一次看到了那些熟悉的面孔：他们是渡江战役的普通民工、摇船的船工，掌舵的群众。千帆竞发，强渡“天堑”，一夜之间就突破了蒋介石自吹“固若金汤”的千里江防。渡江战役的胜利又一次印证了得民心者得天下，得道多助。而现目前我们在没有销烟的商战中又传承了多少呢？在我们每一次开业、节假日的市场促销活动中，我们是不是每个部门、每一位员工都能积极参与，群策群力，制定出最好的产品策略；活动中有没有众志成城的决心，凝成一股劲的凝聚力，平台的人员有没有做好为前端销售服务的准备；部门之间的沟通有没有使我们的战略布置到位；这些都是活动成功的关键，只有在每一场活动的细节上做到位，发挥集体协同作战的威力，才能决胜终端。
二、讲究速度，提高工作效率。影片中在截断沿京杭公路，围残逃敌的战斗中，使东、中两集团部队迅速会师合围追歼逃敌。粟裕司令连发几道电令，严令各部“迅速猛进，阻击、截击与尾追”，务须追上敌人主力，完全封锁敌人退路，围歼南逃之敌命令的中心就是一个“快”字：快追，快堵，快截，快歼。画面上解放军冒着连绵不断的春雨，踏着泥泞的道路，不分昼夜，风雨兼程，发扬比敌人跑得快，比敌人能挨饿、比敌人能艰苦”的传统作风，猛追猛打，完成了围歼逃敌的战役企图。这段历史了让我们想起了TCL“速度冲击规模”的市场策略，它是TCL规模效益的快速增长是一个突出的亮点，现在我们还在很好地运用吗？我们新产品上市速度还能抢夺市场先机，获得溢价的利益吗？我们的库存周转速度还能避开价格战，减少库存损失，节约资金占用吗？提高速度还意味着提高人均效率，我们每一位业务员对客户承诺的事情，是不是风雨兼程、义务返顾，想尽一切办法去解决，只有这样，才能充分解决好销售中的任何环节，也只有这样，才能充分体会到一个销售人员的轻松心理，销售工作才会越来越轻松。
三、建立严格约束制度，提高价格控制水平。影片中在解放上海的战役中，为保卫上海-中国第一大城市和经济中心，战争中发出了不准使用重炮轰击的禁令。一个个战士用生命做代价，战斗中几次请示用大炮轰，但考虑到不能因为一时冲动而使上海城市受到破坏，解放军用鲜血铺出了一条胜利的道路。而在解放军进入市区的镜头里，在毛毛细雨中，在寒风中，露宿于街道两旁，上海市民清晨走出家门，看到一幕从未见过的景象：一排排一队队解放军指战员，怀抱武器，头枕背包，酣睡在马路两侧。此情此景，迅速传遍上海。人民解放军的模范行动，严明的军纪，是赢得每场胜利的。现在家电连锁发展迅猛，开业、店庆此起彼伏，耗费了我们大量资源，吞噬了我们大量利润。面对目前连锁间业态格局变化与运营的高昂的费用以及强行的低价倾销手段，怎样保持量利平衡，同时维护非连锁、连锁、超市间的客群关系，稳定市场价格，就要求我们一方面提高我们的市场占有率，提升我们的品牌力，做大做强，加大谈判法码；另一方面制定相应的“控价方案”，对恶意扰乱市场的经销商给予严厉打击，同时对恶意让价的业务员促销员给予严肃处理。
一、“六特素质”员工队伍的理论意义
以全面提升员工队伍职业化素养为切入点, 以培养“特别想干事、特别能干事、特别能吃苦、特别顾大局、特别能担当、特别有激情”的“六特素质”员工为落脚点, 借助公司搭建的综合人力资源开发与管理平台, 推出不同类型、不同层面、不同岗位的员工典型, 全力塑造“金牌”员工, 打造品牌团队, 以员工素质的提高推动企业素质的提升。
二、“六特素质”员工队伍的创新点
以文化引领为导向。增强企业持续健康发展的内在动力, 提升企业凝聚力。将“六特素质”固化于制、内化于心、外化于行、炼化于品, 实现用文化引领企业与员工的共同成长、与客户和谐共赢、与社会持续发展。
以职业素质为基础。通过“六特素质”培养, 践行国网企业核心价值观, 造就“作风强、业务精”的人才队伍, 构筑企业人才高地。
以团队协作为支撑。注重理顺各项工作管理流程, 整合企业的各种资源, 构建职责、流程、制度、标准、考核“五位一体”的协同机制。倡导员工从全局观念出发, 发挥工作环节上每位员工承上启下的重要作用, 共同打造环环相扣的协作平台。
以提升双效为目标。通过员工个体的培养带动卓越团队的进步, 选树不同先进品牌, 将先模引领作用转化为“供好电、服务好”的动力源, 提升公司管理效率和经营效益。
三、操作实施过程
1. 激发意愿, 打造“特别想干事”的队伍
特别想干事, 体现了供电员工“在其位, 尽其责”的事业心和工作态度。一是牢固“想干事”的思想基础, 将理论学习作为提高员工队伍整体素质的重要工作来抓, 强化职业道德水平。二是营造争先文化载体, 增强干部的责任和创新意识。三是明确个人目标, 将企业核心价值观和核心使命与员工个人的目标有机融合, 变“要我干事”到“我要干事”。
2. 提升能力, 打造“特别能干事”的队伍
特别能干事, 体现了供电员工干事的本领、务实的能力。公司突出在“能”上下功夫, 注重诚信、创新、协作、沟通、执行各方面能力的培养。一是建章立制, 培养诚信品质。充分利用演讲、征文、辩论等教育模式, 实现诚信文化建设由无形化为有形, 达到诚信教育从他律引向自律。二是解决问题, 培养创新能力。大力推行创新管理, 集中力量解决核心问题。三是注重协同, 培养协作精神。按照“五位一体”协同机制, 市公司主动管理, 县公司主动融入, 供电所深化专业化管理, 力促部门间职能、业务界面的循序细化与无缝对接。
3. 劳动创造, 打造“特别能吃苦”的队伍
特别能吃苦, 体现了供电员工任劳任怨的工作作风。公司积极弘扬劳模精神, 传播正能量。一是培养劳模, 营造劳动光荣的良好氛围。以劳模创新工作室为载体, 开展管理创新和成果转化活动。二是宣传劳模, 提倡吃苦耐劳精神。深层次挖掘劳模吃苦耐劳的事迹, 把劳模的示范带动作用辐射到班组一线。三是关爱劳模, 让劳动者得到尊重。通过增加劳动模范在党代会、职代会代表中的比例, 尽可能地为劳模提供参与企业改革发展重大事项以及关系到职工利益的热点、难点等事项的讨论调研, 从政治上、工作上和生活上关爱劳模, 厚待劳模。
4. 强化执行, 打造“特别顾大局”的队伍
特别顾大局, 体现了供电员工的执行与细节。公司一是注重员工履责能力的培养, 结合新形势、新任务、新要求, 不断增强干部员工的学习领悟、工作执行、管理创新和解决问题能力。二是深入开展岗位责任体系建设, 积极推进工作标准体系、促进员工诚信履责。三是建立层层抓落实的工作格局, 增强广大干部员工履行责任的意识, 做到事有专管之人、人有明确之责、责有限定之期, 形成人人头上有指标、件件工作有着落, 实现会议精神及正确的决策事项在公司各个层面有效传达并落实。
5. 注重履责, 打造“特别能担当”的队伍
特别能担当, 体现了供电员工的责任与奉献。公司一是认真履行企业社会责任, 积极打造“三支”服务队, 全面履行社会责任管理。二是建立“三让三赢”新机制, 牢固树立“本质服务、共赢发展、共保平安”的发展观。积极开展“阳光电力”履责实践。三是促进社会和谐发展, 全力以赴确保地区电网安全可靠供电。在煤矿高危客户管理上, 合理安排运行方式、定期深入客户进行供用电隐患排查治理, 确保了50多年来辖区内29对煤矿企业的安全可靠供电。
6. 选树品牌, 打造“特别有激情”的队伍
特别有激情, 体现了供电员工的形象与活力。公司一是秉承“奉献、有爱、互助、进步”的志愿服务精神, 打造燕飞志愿者服务队品牌。二是打造李兵光明服务队品牌, 坚持“1163”日接日清工作法, 负责零散新装以及故障处理等工作, 服务队连续10年来已为全市9000多用电客户、600余户困难群体提供了延伸服务。三是打造共产党员服务队品牌, 积极深入开展以供电抢修、营销服务等为主要内容的党员服务活动, 积极参与社会公益事业, 获“国网公司优秀共产党员服务队”、“省公司十佳共产党员服务队”称号。
四、工作成效
通过加强团队建设, 打造“六特素质”员工队伍, 最终实现了员工、企业和社会的三满意。公司人才当量密度位居全省第二, 相继获得“全国五一劳动奖状”、蝉联“全国文明单位”, “全国模范职工之家”、安徽省“五一劳动奖状”等诸多荣誉称号, 并成为淮北市历史上唯一获得“市长质量奖”的服务型企业。
参考文献
但是，接下来的工作却是个挑战，那就是让你这支新建团队成为充满激情的卓越团队，为目标而战。虽然你精心挑选的各路精英个个都是行家里手，但你不要忘了这句古话“有大志者必有大癖”，要想把这些人组合成卓越团队，你仍旧是前路漫漫。
怎么办？作为团队的领导，你应该清晰地判定团队的特性，并根据这种特性采取相应的领导方式，而不是用自己的领导方式去塑造团队。
卓越团队的三要素
首先，要打造一个卓越的团队，一致的目标、良好的关系以及正确又有效的运作方法是不可缺少的三要素。团队的这三方面一致性越高，它形成卓越的可能就越大。
目标
对于一个新建团队来说，由于大家刚刚组合在一起，经历不同，文化背景不同，每个人的追求和想法都不会相同。有的人只是为了赚钱；有的人只是为了完成自己的任务；有人是为了增长工作经验，学习一下可能就跳槽了；有人是想做一番事业，希望可以提升整个团队业绩。但既然是一个团队，一致的目标是必须的，否则将难以发挥合力。
关系
团队成员之间良好和谐的关系，是卓越团队不可缺少的第二个条件。也是你必须费一番功夫去协调的，特别是新建团队，团队成员之间以前的交往情况，熟悉程度，甚至是否有偏见等都是你所要了解和改善的。
方法
团队中每个人工作的方法，使用的战略、战术也不尽相同。比如：有人善于电话营销，有人喜欢登门拜访，有人能把客户资料管理得很好，有人却常把一些重要的资料搞得一塌糊涂。什么方法会对你们新的事业更有效？什么样的规范和流程对工作更有利？确定之后的统一要求才是卓越团队应有的工作方法。
深入人心的“五阶梯目标”
目标是行动的基础，团队要达到应有的效率，唯一的条件是每个成员都要学会集中力量。那么，必须掌握好目标的五个层次：
第一，要提出目标或愿景。
第二，要看目标清不清楚？明不明确？可不可衡量？比如：目标是要让我们的产品有影响力。那么怎么样就是有影响力了，你要能够具体、明确地描述出来。比如：销售量达到多少，市场占有率达到多少，知名度在同类产品排名第几位等等。
第三，大家是否知道团队目标。作为领导可能很清楚设定的团队目标，但下属是否也很清楚呢？
第四，团队成员是否认同。一个产品的销售量定出来了，大家虽然都知道，但私下里却说：这个目标根本不可能实现。这就没有得到大家认同，也就难以再深入执行。
第五，是否愿意为目标付出承诺。这是当目标得到了认同后，团队成员甘愿为目标抛头颅洒热血、为之付出、牺牲的程度。
如果一个团队的领导者，能把以上这五点，一个一个贯穿到最后，就说明这个目标设定得已经很成功了，并争取使目标成为大家内心深处的信仰。
目标设定的基本原则
新建团队的目标设定，必须要掌握几个原则：
原则一：明确的短期目标。对于新建团队来说，目标一定要短，一般是知道这个礼拜做什么就够了。目标应该从日设定到周，当日到周已经习惯时，再从周到月。新建团队的目标最长不要超过一个月。
原则二：让目标很容易衡量。这要求目标要很容易量化，并且能很清楚地说明诉求。比如你只说：“小李你去做个调研。”但调研什么？问什么问题？问几个？调研多少个客户等，你都应该说清楚。这样，小李有没做到，做得好不好，就可以很容易看出来。
原则三：检查周期要很短。工作不能交待了就不过问，尤其对于新建团队来说，一定要随时催问工作进展情况。比如：小李做调研，你可以第二天就问他：电话打了吗？结果怎样？因为新建团队成员的默契还有待提高，因此随时掌握工作进展以及工作方法的正确性，可以更好的形成和提高团队力量。
原则四：有偏差要立即纠正。一个新的团队，要经常重申团队的目标，要让每个成员将其视为信仰，一旦有偏差时就要及时纠正。一个人刚到一个新团队，他会知道一切都要适应，因此会战战兢兢。当然，如果他达成目标时，你一定要给予肯定。
调和团队关系的四个决窍
作为经理人，需要促进团队的关系往深入发展，要掌握形成良好的人际关系的三个阶段：
第一阶段：认识和熟悉。首先要让大家彼此认识，增进熟悉度。对于刚成立的团队，每个人可能只知道对方的名字，对于他是哪里毕业的、年龄、喜好、脾气等并不了解。
第二阶段：支持和关怀。因为认识和熟悉的加深，就会形成对他人的支持和关怀。
第三阶段：信任。因为彼此支持和关怀，就会产生更深层次的关系——信任。
比如：一对情侣刚认识时，可能只是一面之缘，但通过交往，会逐步地了解。但如果两个人只是一起吃饭，感情是很难深入的。如果他们共同登一次山，可能要比吃20次饭都进展得快。因为在人们共同做一件事、共同面对挑战、共同完成一件事情的过程中，就可以看到对方对你的支持度和关怀度。当最终两个人谈婚论嫁时，就说明他们之间的信任度已经足够了。
所以，关系是一个逐步由远及近、由浅入深的过程。如果在哪一个阶段发生问题，关系都不可能再深入。所以领导者就要想办法去调和并促使大家拉近关系。
那么，新建团队的经理人应该怎么做才能拉近团队关系呢？
首先，促使团队成员熟识。比如：让大家自我介绍后，分别让每个人说出其他成员的名字，这就强迫团队成员去记住别人的名字。如果你只是说这是我们同事，让大家在工作中或私下里慢慢去认识，那么内向的人可能就不会去认识他人。
其次，要了解不同成员的个性差异、能力差异。哪些人个性比较直，哪些人比较温和，哪些具有特殊能力，可以完成什么任务或者现在有什么资源。然后根据任务的需要，对他们进行组合，比如：性格互补的组合、冲锋陷阵的组合、默默实干的组合，并且由这几对组合共同完成一件事，这样也能很好地拉近团队成员的关系。
再次，促进团队成员互相关怀和互相支持。如果团队里有一个人感冒，你可以和其他成员说：“小李感冒了，你知道吗？”作为领导者要引导员工之间互相关心，甚至要教他该怎么去关心别人。比如：有人在搬东西，但另外两个人在一旁抽烟，你就可以说：“你们两个过来，大家一起来干嘛。”虽然这不是那两个人的事，但这会让被帮助的人感觉到：领导和同事都很支持自己。这是一种互动的良性循环，能够使团队的关系更加融洽和协调。
最后，经理人和部属必须保持适当的距离。这并不影响拉动团队之间的关系，反而会更好促进团队关系的形成。不要太快和部属打成一片，既要和他们保持很好的团队感，又要保持适度的威严和距离感，使团队可以控制。
总之，要做好这几方面的工作，优秀的团队领导者要根据团队的需要来调整自己的领导风格。比如：团队现在需要激励士气，即使你是个内向的人，也要表现出一个慷慨激昂的样子；如果这支团队目前需要很有耐性的沟通协调，即使脾气暴躁也要非常冷静的与大家沟通。领导自身应该有较好的弹性和比较丰富的领导手法来应对团队的变化。
统一顺畅的工作方法
如果团队成员采用的方法一致，会使效率更高，而且信息传递和对接更顺畅。经理人要从几个方面入手：
首先，给团队设立基本规范。比如：开会时，能否接手机？能不能抽烟？如果大家没有默契，这个手机乱响，那个喷云吐雾，不单会使会议没有效率，而且会使大家产生反感，影响团队士气，也会影响到关系。
再比如：上下班是否要打卡？文档怎么保存？请假需要什么样的程序？对于新团队来说，一定都要一一进行细致地规范。尽快地建立一些能够促进目标达成和关系融洽的方法，会使你事半功倍。
其次，确立团队的运作流程。团队运作流程的顺畅与否直接影响团队协作。比如：一支销售团队，由谁设定销售目标？谁提出创意？到最后谁来审核？由谁去及如何去实施？……当把业务流程规范到哪件事在哪个时段由谁来扮演哪个角色的时候，就能促使大家的步调保持一致，并成为习惯。
再次，运作方法是否比竞争对手更有效。简单来讲，比如：宝洁的品牌管理的方法就比较好，可口可乐的渠道和品牌做得都不错，IBM的整合和服务管理的能力很强。你的团队在某一方面，是否能比竞争对手做得好？因为有时方法就是团队成功的秘诀。
在团队的初创期，指示一定要尽可能地清晰：你甚至要掌握成员的行踪；制定每日工作清单和每周工作清单；规范基本物品的摆放标准；大家都要准确知道花钱的原则；报告也要有系统的程序，等等。
边实施边诊断
为了让团队运作更有效，经理人接下来要做的事就是边实施边诊断。首先要分析自己的团队在整个公司中扮演的角色。公司里一般有四个角色：行动、创新、规范和整合。
比如：公司派你部门去并购三个厂，并且把人事制度统一起来，那么你扮演的角色就是整合和规范。对于我们的要求并不是要做得有多快，而是要使人各就其位。再比如：你是一支销售团队，公司让你去想办法使产品更具吸引力。那么公司就是希望你在销售方式上进行创新，你的角色就是创新。
因此，领导者要根据本团队在公司中所扮演的角色，来进行调试。必须不断的判断、微调，再判断、再微调，这是一个滚动的过程。
对于诊断团队的效能，还有一个矩阵可以表现：
假设你的团队是高关系高执行力时，说明你是卓越高效型的团队。你的团队的关系很好，执行力强，一定会很成功。
假设你是第二种——高关系低执行，即亲密危险型团队。比如：一个团队里有三个人的关系非常好，上班和私下都经常在一起，但每次交待任务时，他们都做不好。他们虽然很亲密，但是很危险。因为他们做不好，领导会骂他们，他们三个人因为感情好，可能会联合产生抵触情绪。这就需要控制他们的关系，单独分派给他们任务。或者可以善意的警告：不要聊天了，该干活了。
第三种，低关系高执行团队，即冷淡任务型团队。有的团队可以是这种，比如：财务部门，人和人之间不用有太大的关系，只要各自做好就可以。但大多数团队都是需要协作的。如果大家最近都经常出差，彼此见面的机会很少，你就可以组织大家周末一块去酒吧坐坐，聊聊天。
最后一种是低关系低执行，即无功能型团队，这基本上就是形同虚设了。
总之，新建团队关键是要让它成形。因此，一开始的控制必须严格。这就要像放风筝一样，刚开始放时，线不能太长，当风筝飞起来时，再慢慢放线，才可以让风筝飞得更高更远一些。若刚开始放飞时你就放出200米的线，那风筝注定会摔下来。
为什么看起来是必胜无疑的决定，却因为执行不力而付之东流？如何贯彻“认真第一，聪明第二”的执行理念？
为什么你的下属总是缺乏责任心和执行力？如何开发“结果第一，理由第二”的执行型人才？ 为什么你的团队不缺能人但缺乏活力？如何锻造一支能攻城拔寨而又不依赖于任何明星能人的正规军？
政府执行力课程说明：
本课程围绕政府机关及相关事业单位执行力建设问题开展，着重从执行的基本问题、基本流程到战略执行力、制度制度力层面，并上升到中高层的领导力，全面构建强大有执行体系与执行文化，从而提升组织整体执行力。
政府执行力培训目的：
能够帮助行政职能部门培育执行文化，帮助公务员强化执行意识，提高执行素质，改进执行方式，进而实现行政执行力的有效提升，塑造高效、灵活、廉洁的政府或职能部门形象。
1、提升中、基层管理者执行能力；
2、杜绝“忙乱的机关干部”，提倡“高效的机关干部”；
短短两天一夜的拓展训练，给了我全新的体验和感受：团队协作、信任沟通、激发潜能、超越自我等精神被一个个游戏巧妙地诠释。本来看似不可能完成的任务，只要有足够的信心、伙伴的支持、正确的方法、辛勤的努力也一样能够出色地完成。在拓展训练中我体会最深的是激情、团结、信任、感谢。
最初的高空项目，我深深的感受到了，以前一切一切的什么挑战自我，什么战胜恐惧，那都是扯淡，当你真正上去的时候，你就会明白，什么叫做来自心底的最深处的那种恐惧！站在上面的一刻起，你的身体已经不属于的的控制，但是，下面同事对你的加油呐喊声，却可以瞬间激起你的斗志！勇气的失去只要一瞬间，但是勇气的激起同样也只要一瞬间！一跃而过，只是因为支持的力量。
孤岛求生项目，在项目中得到一个教训，高层领导没有明确工作任务，不能有头有序开展每一项工作；中层领导工作没有做到上传下应，指导基层员工每一项工作，但是不能代替基层员工的工作；基层员工应做好领导交给工作，用心做好每一件事情。
个人的优秀，不代表团队的优秀，只有在优秀的团队里，才能折射出个人的光辉。这次活动总体来讲，都是围绕团队的建设开展的，团队风貌,团队精神，团队合作，优秀的团队优秀的成绩！团队合作的力量在活动中更是以骄人的成绩得到完美的体现。在工作、生活中，无论遇到多大困难，大家团体集思广义总会有最优的解决方法。
良好的心态，有效的沟通，也是本次活动精华的展现。我们生存于一个竞争的大环境下，生活、工作处处存在竞争，有竞争就有所谓的输赢，但是一次的输赢在很多情况下就能变成一个人的人生输赢，这关键问题就在我们是否在输赢面前有一个良好的心态。其实输赢并不重要，重要的是在比赛的各环节里我们要保持一颗良好的心态，遇到困难不急不躁，冷静的想解决方案。在成功时，能平淡的总结经验；在失败时，能微笑的检讨过程。在与人谈话时，要讲究方法技巧，有效的沟通能促进人与人的友谊加深，能促进工作的顺利开展！
最后体会深刻的就是服从力和执行力。在团队工作中，当上级下达命令时，我们就要以高素质来绝对的服从，以最迅速的执行力来完成。这是一个人对工作最起码的尊重！团队是一个大的框架，领导是核心支柱，而我们也是这个蓝图中的关键，所以我们只有更好好做好工作，才能让我们的蓝图更辉煌！
通过这次有意义的活动，我希望大家都能以感恩的心去生活，以超强的团队精神，良好的心态、有效的沟通，为公司为个人的人生增添光彩。
课程领域：
职业心态 团队建设 沟通技能
能解决问题：
如何打造高绩效团队 如何掌握有效沟通技巧 如何塑造员工职业化心态
课程简介：
一、【课程前言】
以体验式互动学习为主，一种全新的学习方式，将心态、行为、结果与环境同时展示出来的实景演练，不同于其他学习方式只是让你“知道”；在这里不仅仅“知道”，而且了解“为什么”，“怎样做”以及“做的结果”怎么样？一种让团队快速提升心态和培养员工战胜困难的能力，做一个对企业和社会负责任的人。
二、【课程目的】
一、一定会让团队震撼、落泪、蜕变
二、当场突破企业管理、销售、服务等各种沟通、协作难题
三、化解矛盾，洞悉真相，让领导和员工互相体谅真诚合作
四、极大增强企业的向心力、凝聚力，提高执行效率
五、对企业绩效有看得见的推动效果
六、奠定企业兴旺发达的三大基石（心态、团队、绩效）
七、体验与一般培训绝然不同的务实风格与特殊效果
三、【课程特色】
1、普通培训，以讲师讲解课程要点为主；
卓越团队训练，以指导学员的角色体验为主。
2、普通培训，当场难以把握效果；
卓越团队训练，立竿见影，效果震撼。
3、普通培训，难免理论说教，枯燥乏味；
卓越团队训练，从企业实际出发，现场反省，解决企业的实际问题。
四、【课程对象】
公司领导、中层管理人员、基层员工（50-200人）
【培训效果】
■ 快速提升企业员工的责任心、执行力、凝聚力。
■ 更积极主动，更自觉——不找借口，找方法，更有责任感。
■ 执行力更强，沟通更到位——心态调整后人为的障碍没有了，学会良好的沟通。
■ 更能与企业保持一致——学会调整自己、顾全大局、与企业共赢。
■ 绩效得以突破——更容易接受结果导向、优胜劣汰的执行文化。
■ 更爱惜企业团队——学会感恩惜福，真诚沟通，活在当下，爱心奉献。
五、【课程时长】
两天两夜：9：00-21：00
六、【训练设计】
说明：以下设计模式以场景模拟、实战演练、角色扮演，游戏活动等来模拟现实生活中的真实场景，穿插理论讲解、教练点评、小组交流、个人分享、当场突破等基本方式。同时通过声、光、电、道具等辅助手段震撼性地引导学员学习、领悟、承诺、行动。教练会根据参训人员的状态调整课程内容。
六、【课程提纲】
第一天上午（9：00—12：00）
第一场：热身体验
第一节、团队与群体
体验团队与群体的区别、流程衔接、部门配合、是否主动关怀照顾到团队中的每一份子，有谁真正关心团队的整体效益?是否完全以主人翁的心态来考虑整个团队的目标达成情况?
第二节、发掘体验：A B 对话
当场突破个性局限，换位思考，反思以往的行为模式。觉察自己的个性短板与成长空间，找到自己以往行为模式与思维习惯的惯性限制。
检讨自己是成长的开始，找到自己的短板，就是找到了自己投资回报率最大的成长空间。
第一节、团队与群体
体验团队与群体的区别、流程衔接、部门配合、是否主动关怀照顾到团队中的每一份子，有谁真正关心团队的整体效益?是否完全以主人翁的心态来考虑整个团队的目标达成情况?
第二节、发掘体验：A B 对话
当场突破个性局限，换位思考，反思以往的行为模式。觉察自己的个性短板与成长空间，找到自己以往行为模式与思维习惯的惯性限制。
检讨自己是成长的开始，找到自己的短板，就是找到了自己投资回报率最大的成长空间。
第三节、卓越团队建设
组建团队、推荐队长、团队命名、团队精神塑造——心态、口号、共识等。
第二场：天堂与地狱
——企业兴亡的核心素质一：企业员工100%负责任
通过特殊的模拟演练，让受训者强烈地、震撼性地体验到：
若有人不100%负责任，企业就会出现各种问题；
若有人不100%负责任，企业就可能失败、破产；
若有人不100%负责任，就有人要下地狱： 受罚、下岗、革职、进医院、进法院、跳楼„„ ■让受训者深刻体验到企业老板及领导肩上的重担与压力，若企业上下都有强烈到位100%的责任意识与习惯，企业就兴旺发达，大家可享受天堂般的成功与快乐„„
这是一场震撼人心、摧人泪下的特训，通过这个特训，许多责任不到位的问题都迎刃而解，一些不利企业的信念、观念得以改变„„
学员分享、与导师对话：突破企业运作中出现的领导与被领导的对立局面、深入100%负责任的意识。
第一天 下午（13：30--17：30）
第三场：心态与方法
——企业高绩效的根本：发挥员工的创造性
透过生动活泼的脑力风暴活动表演，让学员在快乐中体验：
在达成目标的过程中，目标明确，坚定承诺最重要，目标坚定就是力量/ 方法永远比困难多/ 每个人都有创造性能力；
态度决定一切；
领先胜于第一，今天就是落后。
第四场：沟通与误解
——企业兴亡核心素质二：有效沟通与人际关系新活力
通过经典的沟通活动，让受训者豁然开朗：能说会道不等于会沟通。
管理工作中，自以为是、自我防卫、个性差异、情绪矛盾，曲解等造成沟通障碍„„
怎样才能沟通到位，让企业内部更协调，外部更畅通，销售更有效，这场特训让您充分体验。单项沟通与双项沟通；
心与心之间的距离最远。
第五场：输与赢
——企业兴亡的核心素质三：协作共赢才是赢
通过特殊的现场活动，进一步震撼性地让受训者体验到：人性的弱点如何阻碍人们赢得上级、下属和客户的支持与合作，阻碍人际关系的和谐„„
导师与学员对话探讨：如何克服人性的弱点，让客户赢，企业才能赢；让企业赢，自己才能真正赢„„
第一天 晚上（18：30--21：00）
第六场：破产体验
——企业使命感与危机意识
■ 企业兴亡，匹夫有责！透过活动，让员工充分体验到：今天工作不努力，明天努力找工作的现实。让所有人员感受到不负责任、不投入工作的后果，树立强烈的危机意识。
■ 体验破产后企业和员工都要面对的残酷现实，忍受屈辱和非人的折磨。通过竞岗竞聘的模拟，当场突破，战胜自我，迅速提升员工的积极性和投入度。
■ 这个活动每次都震撼全场，当团队处在危难时刻，是逃避？还是面对？有没有人站出来承担后果，勇敢面对。
■ 跌倒不算失败，跌倒后站不起来才叫失败。
第七场：爱与奉献
——企业凝聚力的根本：感恩与奉献
透过独特的角色模拟活动，挖掘埋藏在每个人内心深处的爱的宝藏。
摧人泪下的现场体验，使受训者深刻领悟到：用一颗感恩的心去对待生命中 每一个人„„
此活动有效化解人与人之间的猜疑和误解，极大地增强企业的凝聚力、向心力。
爱的力量无坚不摧。
第二天 上午（9：00--12：30）
第八场：反思与反省
——企业人员的基本素质：诚信、忠诚
第一节 承诺与兑现
经理、主管的综合素质包括：
能否兑现承诺/ 能否面对现实寻找成功的方法而不找失败的理由。
■让受训者深刻体验到：团队综合素质与个人综合素质直接影响成败结果，团队中犯错误的人往往指责他人，逃避责任„„
现场强化，当众承诺：我信收承诺，我一言九鼎，我是一个有品牌的人。
第二节 付出与索取
■ 有付出才有收获，帮助别人，成就自我。
■ 让团队体验到所有成员的收获，都是有人为他们付出的结果；自己目前拥有的一切都是他人或自己以往付出的结果；
■ 付出才有回报，如果每个人都能为团队贡献力量和价值，大家就可以获得愉悦的回报；
第三节 360度评估
■ 现场反省，直面批评，真诚面对，看一看在别人的镜子中自己的形象。
■ 在工作中不好的开口“残酷的爱”可在此轻松表达；
■ 良药苦口利于病，忠言逆耳利于行。
第九场：团队协作、实践检验
——企业的战斗力来自团队的战斗力
■ 穿越生死线，团队意志磨练；
■ 企业优秀团队的标准；共同的目标、良好的沟通、积极的配合、相互的信任、合理的分工；
■ 让学员体验到：每个人的团队意识有多少？是参与还是旁观。
■ 投入才是人才；
■ 细节决定成败；
■ 英雄和孤独者注定要失败。
第二天 下午（13：30--17：30）
第十场：珍惜与拥有
■ 珍惜亲人，珍惜朋友，珍惜工作，珍惜同事。
■ 如果我们一贯的坚持以自己的标准来要求别人，我们因此就会错过更多的人；
■ 我们看到的外部世界是我们内心的投射，世界以它本来的面貌而存在，只是我们在用自己的信念去诠释他。你看到的是什么，其实你自己就是什么。
第十一场：领导与被领导
——企业核心竞争力的基础：向心力与凝聚力
团队精神是企业致胜的法宝，团队精神从何而来？
这是一场漫漫人生路的体验，是企业领导者面临许多困难与不确定因素如何带领部属前进的体验；这是心与心的沟通，是人性优点与奇迹的惊人发现；
这是团队精神——向心力与凝聚力的大体现，领导与被领导者融化在理解、感谢与拥戴的浓浓真情中。过往的艰辛、孤独与付出得到了认同与最高回报„„
第二天 晚上（18：30--21：00）
第十二场：祝福与承诺
——企业核心竞争力的基础：忠诚与贡献
庄重的烛光仪式：企业兴衰，人人有责，责任在我。
受训全员向领导祝福并宣誓承诺：我为团队贡献什么？做到什么？（烛光、泪光、星光） 经过两天的特训，员工心态得到良好地调整，视野更加开阔，信心十足。员工在美丽的烛光照耀下，忠诚的发自内心的祝福：企业兴旺发达、蒸蒸日上！庄重承诺：做一个100%负责任的经理、主管、员工，为企业的成功贡献一份光和热„„
※走火大会
尾声：为企业打造一个责任、协作、共赢高效的团队
关键词：情境教学,教师团队,自主学习,质性研究
《成人护理》是一门临床专业课、是护理专业的核心课程。通过该课程的学习,要求对临床、家庭、社区中出现的相关健康问题,能做出判断并提供相应的措施,是一门应用性很强的课程[1]。传统课堂讲授为主的教学方法,难以激发学生的学习热情,教学效果欠佳。该课程学时多,难度系数大,教学效果的提升是一块迫切需要解决的问题。本研究以学生自主学习为主体,教师团队参与情境教学为改革热点。现介绍如下。
1 对象与方法
1.1研究对象
1.1.1学生苏州某卫生学院2014级护理卓越班学生30人,教学基础:已完成《信息技术》公共基础课,取得大学生计算机A级证书,具备一定的信息检索能力;完成《护理生理学》《护理解剖学》《药理学》《病理学》等医学基础课课程;已完成《护理学基本理论与技术》《健康评估》等专业基础课的学习。
1.1.2教师教师1:主讲教师;教师2:辅助教学;教师3:新老师,第一轮讲授《成人护理》课程。3名老师共同参与本节课的教学过程。
1.2方法(以尿路感染为例)
1.2.1教学方法
1.2.1.1课前准备学生准备:在授课前,教师1布置学生课前预习书本上“尿路感染”的理论内容;通过 《成人护理》信息化平台,完成课前测试。学生对教师的情境参与是一个未知状态。教师准备:教师1和教师2课前沟通好教学设计,教师角色的扮演等问题。 教师3对于该堂课的教学设计是一个未知状态,仅以听课者的身份参与。
1.2.1.2教学实施(80 min) 1场景一:教师1主导,学生参与。形象:比一贯的教学形象稍显憔悴,素面朝天,穿的比较单薄(冬天)。精神:比以往稍微低沉的声音,热情度不够高涨。行动:回顾前一课内容,引入新课,常规介绍尿路感染的定义(5min);跟学生说声抱歉,走出教室。2min后返回,让学生观察到细节(即老师刚洗手);继续开始讲授新课(5min)。教师1突然走向后排听课的教师2,在其耳边轻声数句后,随即离开教室。2场情二:教师2主导,学生主体。教师2表情:呈疑惑状,小声嘀咕:“教师1这是怎么啦?”并走向讲台,跟学生介绍身份,并解释教师1身体稍有不适,由其带授后面内容。学生:议论声悄然而起,大概教师2能捕捉到学生在讨论:一向上课很认真、精神很饱满的教师1出什么情况?此时,李同学站起,试探性地问教师2:“老师不会是尿路感染了吧?她反复跑出去是不是尿急啊?”教师2:“配合学生的疑问,并问学生为什么有如此想法?”李同学:“课堂是严肃的场合。 我课前预习了尿路感染的临床表现,觉得可能是”。教师2:“同学们认为呢”?高同学:“我也觉得像,尿路感染好发于女性,而且天很冷,老师穿得少,受凉后细菌很容易侵袭”。教师2:根据上述2位同学的提问引出尿路感染的易感因素,并也恍然大悟说:前2天听教师1说最近很忙,有时都来不及上厕所,感到很累。经同学的分析觉得有道理,并引出如果要确诊是尿路感染应该做哪种辅助检查。 (以上易感因素的讨论30 min)。3场景三:借助网络手段,显示一份“尿常规” 的报告,显示尿细菌指数增高。并在教师2的引导下, 学生一致得出结论:教师1患尿路感染。10 min。4场景四:教师1突然现身,精神饱满。现场同学呈吃惊状,进而恍然大悟,这是教师团队参与的情境教学。10 min。5场景五:本次课讨论总结。20min。
1.2.2资料收集方法在本次课结束后,访谈由一系列开放式问题组成,以“您如何看待这堂课?”开始,让个体通过自己的方式描述他们的看法,访谈者适时使用反问、追问、重复总结和回应等访谈技术,以期获得受访者真实全面的观点、态度和认识,并避免有诱导性的暗示。每位受访者接受1次访谈,时间15min~20 min,并征求被采访者同意后全程录音。
2结果
2.1学生反馈李同学:“这堂课很刺激,我就像一个 ‘侦探’首先发现教师1身体欠佳,源于我课前做了大量的自主学习。”胡同学:“本来今天上到第5节课觉得很累了,可被老师的‘壮举’震到了,上课效率很高”。 高同学“教学设计很新颖,改变了翻转课堂一贯学生展示的现象,而且老师们的演技很棒,真被‘骗’到了,这堂课印象太深了”。夏同学:“整堂课环节紧扣,情节精彩,可以激发我们思维的活跃性。”刘同学:“这次课让我们体会到老师们对课堂的用心和投入,教学效果比传统教学好很多,知识主线在学生的一个个提问中引出,很容易理解和记忆,以后应该多采用。”
2.2教师反馈教师3:“和往常一样去听课,一开始也以为教师1身体不好,后来也渐渐发现是一种教师团队参与情境表演的新型教学,整个班级的气氛从一开始的低沉,到疑惑、议论、再活跃,改变传统教学模式,如果课程整体教学中多引入该教学方法,是一个非常好的调剂。”教师2:“课前和教师1沟通了下教学的设计的大体环节,真正教学过程中还是有很多惊喜的, 学生的加入,老师的倾情演出,教学生动。”教师1:“本次课的实施是对学生自主学习的一个最好验证,只有真正对尿路感染做了预习的同学,在本堂课中才能体会到学习的乐趣,而现实让我很欣慰;该教学设计对教师的要求也较高,只有对内容深入理解的教师,才会浅显易懂地把内容用情境表现出来,需要教师在综合能力上也不断提高。”
3讨论
3.1真正理论实践一体化教学,增强学生自主学习能力建构主义认为,知识不是通过教师的讲授得到的, 而是通过创设最接近学习者生活体验的真实情景,调动他们的全部感受与体验,促进学生主动参与整个学习过程,根据先前的经验,与他人协商、会话、沟通,在交互质疑的过程中,建构知识的意义[2]。学生行为是基于教师行为的调整而调整的[3],本次教学设计通过教师团队的情境参与引出新课内容,打破了传统文字描述性案例的弊端。课前学生自主学习的内容融入生活中真正案例的分析中,可以更加直观培养学生的临床思维,能真正体现学生自主学习的价值,让学生更加主动乐于自己获取知识。但是,真实案例的判断与分析建立在课前自主学习的基础上,如果课前预习达不到预期的效果,课堂教学就无法进行下去;反之,案例的正确处理可以激发学生探索的心理,在下次课前,学生会积极主动地获取信息,以备课堂使用。
3.2促进专业教师教学设计能力的提升教学设计能力对于教师提高工作绩效、促进学生学业进步具有举足轻重的作用[4]。李春等[5]认为传统的课堂讲授教学,教师单一主导型的教学,不能满足人类学习类型多样性的需要。尿路感染的教学设计,打破了传统文字案例的展示,教师主讲的模式,教师们深知在课前的整体设计思路、课堂中教师引导的重要性,所以参与的老师会在课前查阅较多资料,并做出充足的准备,保证课堂的有序高效开展。该教学设计督促教师将教学从课堂延伸到课外,深化教学方法的改革做到实处,以更好地适应当代学生知识接收的需要,并提升人才培养的成效。
3.3有效培养学生的人文关怀能力教师团队参与情境教学,无形中让学生感受到教师对于课堂参与度的热情,增加了课堂对于知识领悟的重要性。有研究认为,人文关怀教学模式的关键在于结合课程教学目标和内容创设蕴含人文关怀元素的体验情境[6]。本次教学中,一男护生最关注的是老师的身体是否有大碍, 侧面体现了学生知道体谅关心他人,反映了我们的人文教育是有效果的,也是让老师们感到很欣慰的。
参考文献
[1]庄前玲,丛小玲,张迪.成人护理教学中信息化教学平台的应用[J].护理学杂志,2015,30(15):67-69.
[2]陈玉洁.构建中学情景英语口语课堂——从建构主义认识论的视角出发[J].校园英语,2012,7(1):71.
[3]冯欣.学生为主体教师为主导的英语教学思辩能力发展探究[J].外语教学,2015,36(4):64-68.
[4]盛群力,钟丽佳,张玉梅.大学教师教学设计能力知多少?[J].开放教育研究,2015,21(4):44-50.
[5]李春,金毅.颠覆抑或融合:慕课与高校传统教学的关系探讨[J].当代教育科学,2015,12(1):6-9.
哈勃天文望远镜的故事
在一开始，查理给我们讲述了哈勃天文望远镜曲折的故事和4D的由来。查理曾担任NASA天文物理学部门主任，并曾负责哈勃天文望远镜项目。这个项目历时15年，耗资17亿美元，终于在1990年4月24日哈勃天文望远镜顺利从肯尼迪航天中心发射升空。在举世瞩目中，技术人员开启了哈勃的孔径，让星光入镜，当监视器上出现了第一个模糊的观点时，人们大喊“成功啦”，用欢呼声表达成功的喜悦。最初哈勃看上去没有什么问题，一切都在控制之中，于是查理决定实现他的日本之旅。一周之后当他回到美国时，却被告知哈勃的镜片出现瑕疵，造价昂贵的哈勃天文望远镜观察的效果竟然不如地面上的普通望远镜。顿时，哈勃的失败沦为全世界的笑柄。经过事故调查委员会调查，得出的结果是：造价17亿美元的望远镜出现瑕疵是因为领导失职。报告指出，承包商与NASA管理者之间的敌对情绪导致他们在出现技术问题时，不愿意通知NASA，因为他们厌倦了指责。查理之后积极承担了哈勃的修复任务，他聚集人才组织修复委员会，共同修复了哈勃天文望远镜。为此，NASA为他颁发了堪称殊荣的“杰出领导勋章”。
1995年，查理从NASA退休，转赴科罗拉多大学讲授领导学。在科罗拉多大学，查理以其科学家的严谨性、创新性、系统性，把各学科大量的最新研究成果运用到领导力和团队建设中。查理在研究中发现，除了哈勃天文望远镜之外，挑战者号航天飞机爆炸，大韩航空飞机失事等事故，很少是技术或常识问题，大多是团队协作和沟通问题，其根本原因是社会背景导致的管理失败。“哈勃项目引进了国际顶级的人才，而哈勃的管理者所创造出的社会背景，却让这些人才无用武之地，”查理说，“很不幸地，在技术人员组成的团队中，这是一种普遍、常见的问题。”
通过广泛而深入的研究，查理还发现了团队领导和团队管理中存在的七种管理缺失，查理称为“管理的七宗罪”，通过七宗罪，团队领导就很容易识别出他们的具体问题，这些问题产生的根本原因就是社会背景问题，如果一个团队管理出现了问题，那么这个团队至少犯了七宗罪其中的一两条。七宗罪包括：
1.团队领导不称职。这条列于七宗罪之首，因为它最具破坏力。这一项也最容易诊断，但在很多情况下，领导不称职自己也知道，如果我们帮助他们改进或更换工作，他们会非常感激。
2.资源不足导致任务无法完成。在团队管理中，资源不足和时间安排不合理是任务失败的根本原因。资源不足的后果是双重的，首先，你不能把工作做好，其次，你的问题背景会造成低绩效。实际上，资源不足也是造成哈勃镜片生产过程中出现问题的原因，随着背景的不断遭到破坏，导致测试数据被隐瞒不报的后果。
3.采购过程出现问题。这种事在NASA就有，人们担心，如果不趁早把钱花出去，项目经费就没了。
4.背景遭到较大破坏影响团队。这样的例子包括，公司高层管理人员在合适的投标机会根本不存在的情况下，还没完没了地催促员工增加销售额，此外，裁员压力也会破坏团队背景。
5.团队与另一个组织机构进行权力斗争。不同组织机构之间的权力斗争很普遍，人类天生喜欢拉帮结派。权力斗争的双方如果权力不平衡，比如政府与承包商之间，较弱的一方就会采取游击战术——承包商隐瞒招致批评的信息，于是问题得不到有效解决。
6.团队成员的脾气秉性不适合工作要求。如一个展望型的领导在项目构想阶段非常富有成效，但他们缺乏指导型领导在实施阶段需要的完成任务心态。如果另外一条“罪”正在把每个人都推向单一维度，这个因素会有很大的破坏力。
7.组织结构有问题。技术型的经理经常会过分强调组织结构图，但是清晰明确的授权界限必不可少。
如何解决管理中的七宗罪，查理利用自己的物理学背景深入探索团队和领导者问题，选用一个2×2坐标系进行分析。“正确的坐标系能把一个不可能解决的问题，变成两个可以解决的难题”，凭借4D坐标系，查理成功简化了高绩效团队和卓越领导者的关键构成，发展出4D管理系统以及4D核心理念。
后来，财富500强的很多公司邀请查理把4D系统带到他们的公司里，从此查理利用4D这个工具开始在世界范围内与各种项目团队和工程团队合作，帮助这些团队提升绩效、降低风险。成效显著的4D系统的核心是通过管理团队的社会背景提高领导效力，进而提升团队绩效。这种力量同时也在改善团队成员的行为，就像磁场的力量会影响铁屑的聚拢一样。2007年，他又有了一个了不起的发现：在网上大约花15分钟即可完成的4D团队发展评估，竟然能使多数团队在每次评估之后都能实现团队绩效提升率达5%！这个发现是非常令人激动的。ICF（国际教练协会）在2007年因“有投资效益高的资料依据，帮助公司达到更卓越”授予4D教练系统Prism大奖。他随后撰写了How NASA Builds Teams：Mission Critical Soft Skills for Scientists，Engineers，and Project Teams（该书中文版为《4D卓越团队》），将其作为高效率、大规模领导力培养的使用手册。
4D系统——管理社会背景的坐标
绩效一直是团队管理的核心，也是领导者关注的重点。在绩效管理中，我们往往拿自己现在的绩效与过去的绩效比较，或者是和同行的业绩进行比较，单纯地从量上衡量似乎能够看到绩效的差距，但这些差距不足以提供足够的信息让领导者和团队成员看清产生差距的原因。因此，作为管理者希望找到一套全面、精准的系统以衡量团队绩效，全面了解团队的行为表现并以此作为团队发展的杠杆。4D团队评估报告作为团队发展的基础数据，让管理者可以体验到成长的历程。
查理开发的4D系统是以瑞士心理学家卡尔·荣格（Carl Jung）提出的“人类的四种基本性格”理论为依据，荣格认为：感知和判断是大脑的两大基本功能。大脑做决定的瞬间可以慢动作分解为两个阶段：感知阶段（又分为触觉感知阶段和直觉感知阶段）和判断阶段（又分为感性判断阶段和理性判断阶段）。
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人们在做决定时有两种倾向：一种是倾向用逻辑做决定，一种是倾向用情感做决定，于是可以用X轴的两个端点表示情感和逻辑。
人们判断和决策时有两种方式（机能）。当您用逻辑做决策时，是把焦点放在事实上而不是情感上，这时候情感就会被忽视。当您用情感去做判断的时候，您的决定是以情感为基础，而非事实。情感类型的人能够真诚关爱他人，擅长处理人际关系。人的天性决策倾向有一半是情感，一半是逻辑。
人们在获取信息时也有两种倾向：有些人是凭感觉，而有些人是凭直觉。于是用Y轴的两端来代表直觉和感觉。用感觉取得信息有两种不同存在方式（机能）。感觉型的人关注的是事实本身，注重细节，而直觉型的人注重的是基于事实的含义、关系和结论；感觉型的人信赖五官：听觉、视觉、味觉、嗅觉和触觉，感受实实在在、有形有据的事实和信息，而直觉型的人注重“第六感觉”，注重“弦外之音”，直觉型人的许多结论在感觉型人眼里，也许是飘忽的，不实在的。我们中有70%的人天生倾向于感觉，而30%的人天生靠直觉获取信息。
由此X和Y轴构成4个象限，情感与直觉、情感与感觉、逻辑与直觉、逻辑与感觉，用这4个面来代表4种类型人的行为倾向。
情感与直觉象限——培养维度：代表深厚的情感以及对美好世界的憧憬，还有对他人充满深切的关怀。在这个维度里，体现的是被感激的需要，同时对他人和自己的共同利益表示关注，培养维度用绿色标志。
情感与感觉象限——包容维度：代表当前的情感体验。而这种深刻的体验来自与他人的关系，如和谐、包容和联结感等。在这个维度，体现的是对包容的深切渴望，人们通过在各种关系中信守协议而保持诚信。包容维度用黄色标志。
逻辑与直觉象限——展望维度：代表思考未来的可能性（愿景），领导者在这一维度的行动包括：承认现实困难，同时展望不可能的可能性，所以他们能够创造他们想要的东西。展望维度用蓝色标志。
逻辑与感觉象限——指导维度：这一维度表示要采取行动，即组织和指导别人。领导者的行动就是管理，包括计划、组织、指导和控制。指导维度用橙色标志。
在帮助团队进行评量分析中，人们喜欢用颜色来命名他们的团队类型，在4D系统中，这些颜色最终代表团队文化背景。如下页图：
4D领导力——可测量的领导力
NASA的一位领导者斯蒂芬·约翰逊认为，“80%～95%的失败，最终都是由于人为失误者沟通不良造成的”。因此，建设卓越团队的关键是改变领导者的理念、思维和行为，改变团队的人际关系和文化氛围，从而营造卓越团队的良好“软环境”，充分调动每个人的积极性和创造性，开创卓越的业绩。
一只蝎子想过河，但它不会游泳，看到了一只青蛙游过来了，蝎子叫住了青蛙：“嘿，青蛙先生，把我捎过河吧？”青蛙说：“不行，你可能会蜇我，到时候，咱俩都要淹死。”蝎子说：“我怎么会蜇你呢，那太蠢了。”青蛙答应了，于是它们出发了。游到河中央时，青蛙感觉背上被蜇了一下，它说：“天哪，你会害死我们俩的。你为什么要蜇我？”蝎子说：“因为蝎子就是蝎子。”
正所谓，江山易改，本性难移。很多人是按天性做事，即使这事对他们没有什么好处。天性胜过理性。你只有了解了自己的性格、行为、领导风格、团队的行为风格，才能更好地趋利避害，改善领导行为，提升管理效率。根据查理在NASA等团队十多年的研究实践，“4D性格测评”准确率达到90%以上，它能帮助领导者了解自己的性格与领导风格的关系。
美国管理协会针对以下三种人（一般人员，1500人；联邦政府高级主管，80人；高级经理人，2600人）分别进行问卷调查，得出优秀领导人的特色清单。当受访者被问到“你最敬佩的领导是什么样的”，调查获得以下结果：80%的受访者选择诚实。诚实的行为表现是我们信任他人，并坦率包容他人，这符合黄色包容型领导的特点；67%的受访者选择能力（有成效、有效率），这符合橙色指导型领导的特点；62%的受访者选择前瞻性，这符合蓝色展望型领导的特点；58%的受访者选择能激励人，关爱他人并感激和欣赏他人是最能激励人们的方式，这符合绿色培养型领导的特点。
4D系统的价值之一，是让领导者可以更了解自己的性格特质和领导风格。同时，也能看到团队成员会在哪个象限，根据工作需要和个性的特长，把人放在合适的位置。人会做天生性格驱使他们做的事情，就算是对自己无益，仍然会义无反顾，天生性格胜过理性。由于性格在很大程度上决定领导者的风格，因此，测评和完善领导者的性格对于塑造团队的风格有重要的作用。“4D领导力”的分类与詹姆斯·库泽斯、巴里·波斯纳在《领导力》一书的研究结论以及盖洛普的Q12完全匹配。
研究表明，在四类领导力风格中，绿色培养型领导的特征是，欣赏和感激他人，寻求共同利益，关心他人，善于沟通，追求自由和快乐；黄色包容型的领导特征是，包容他人，诚实正直，信守承诺，忠于组织，重视团队建设；蓝色展望型的领导特征是，追求卓越，乐观坚韧，开拓创新，聪慧独立，领导变革；橙色指导型的领导特征是，注重计划、制度、流程、结果，坚持原则，实事求是。当然，每位领导都具有上述四个方面的特征，只是偏好不同，成熟的领导者应该在发扬自己偏好的长处同时发展其他三个方面的能力，使得自己可以适应不同的环境，成为“4D全能”的卓越领导者。
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