并购永隆银行案例分析

并购永隆银行案例分析（通用2篇）

并购永隆银行案例分析 篇1

2014年4月，招行集团第一家海外财富管理中心——永隆银行私人财富管理中心在香港开幕。

海外并购的根本目的是为了取得收益和弥补金融机构自身的劣势，要考虑并购目标与行为是否与自身的发展战略相契合。一般情况下，应实现境内外机构一体化经营，取得良好的协同效应。

今年4月，招行集团第一家海外财富管理中心——永隆银行私人财富管理中心在香港开幕。“招行的境内客户可借永隆银行平台参与全球金融市场及产品的投资，这也是招行收购永隆银行3年来积极深入整合的又一里程碑。” 招商银行行长马蔚华说。

总行大厦位于香港干诺道中的永隆银行，2009年成为中资银行招商银行的全资子银行，至今已3年有余。

引领招行13年的行长马蔚华引以为傲的是，他执掌的招商银行走出了一条中国银行自己的发展道路。

他曾拒绝花旗银行联合招商银行在中国开拓信用卡业务的邀请，让后者的董事长桑迪·韦尔无比遗憾地挥别中国庞大的金融消费群体。

他还多次拒绝同其他外资机构联合做私人银行业务的请求，使得多家经验丰富的外资机构最终没有机会参与到中国客户资产管理业务中来。

马蔚华一直对中国人做自己的银行坚信不疑。“我们经过再三权衡，决定自己做。”他说。

在他心中，中资银行有能力自己做的事情，还是要自己努力抓住机会。比如，中资银行自己就可以在内地大规模开发信用卡市场，此外，中资银行自己也可以做好私人银行业务，需要利用政策（我国金融政策对外资银行的投资产品上还未完全解禁，致使外资银行的私人银行业务主要集中在离岸服务和外汇投资上）便利抓紧开拓自己的盈利潜质

如今，招商银行俨然已经成为信用卡的代名词，谁的口袋里没有一张招行的卡？招商银行也俨然成为国内私人银行业务的“王者”，仅2012年上半年的私人银行业务就盈利7.2亿元（税前利润）。

然而，对于位于香港的永隆，招商银行却一改拒绝合作的风格，给予特别垂青。

拒绝不是简单的说“不”，而是需要说出什么是“是”。

马蔚华曾对媒体表示，从2002年招商银行香港分行开业后，董事会和管理层就一直在思考国际化发展的问题。“我越来越坚定地认为，招商银行要想优秀乃至卓越，要想成为百年老店，国际化这步棋非走不可。走到境外，走出国门，通过兼并收购或开设机构，实现跨国经营，是我们国际化的最终目标。”他曾说。

诸多掂量之际，2007年底，实现国际化的一个良好机会到来。彼时，“次贷”危机爆发，国际经济金融形势复杂多变，全球金融机构频繁爆出巨额投资及交易亏损信息。受“次贷”危机的牵连，香港的永隆银行2008年一季度出现巨额亏损，经营难以维持，掌门者伍氏家族由是考虑出售银行。2008年3月20日，伍氏家族宣布出售其所持永隆银行53.12%的股份。公告一经发出，多家中外金融机构都表示对永隆银行有兴趣，招行也是其中之一。

永隆银行成立于1933年，是香港历史最悠久的华资银行之一。历经多次金融危机和经济波动的考验，77年来，这家银行依旧得以生存。

“我们的总部在深圳，除了香港分行本部，在香港没有银行网点。永隆给了我们这样一个机会。收购永隆银行是招商银行国际化的一大步。”马蔚华说。

除了地缘因素，永隆对他的吸引还在于，永隆银行旗下拥有保险、财务、证券、信托、期货等多家全资子公司，业务范围涵盖多个领域，是典型的银行控股集团。

2008年5月14日，招商银行击败众多对手，宣布与永隆银行控股股东伍氏家族签署买卖协议，以港币193亿元收购永隆银行。

永隆的控制性股权由是移与招商银行。彼时，招行选派了在香港银行业浸淫了近20年的朱琦来执掌永隆银行，同时兼任招行副行长。

实际上，在永隆的收购前，美国联合银行也曾找过招商银行，但是在考察了美国联合银行的业务状况和重新考量了招商银行的战略后，马蔚华选择了永隆。

对于收购永隆，英国《金融时报》曾这样评述：招商银行并购永隆的案例对中国其他同业来说，并不具有可复制性。

然而，挑战接踵而至。

就在双方签订并购意向签约后，由于金融危机导致全球股市大幅下挫，特别是雷曼兄弟倒闭之后金融机构的估值一落千丈，市场对招商银行并购永隆的价格出现了质疑声音：“如果现在并购，不是可以少花钱吗？”

对此，马蔚华给与了三方面正面回应：

首先，这当然是一厢情愿的设想。因为以现在的价格，买方愿买，卖方不一定愿卖。要等新的机会，至少要5年。而在这5年之内，招商银行是完全有可能消化并购成本的。

其次，香港这样的并购机会已经不多了。

再次，也是更重要的，招商银行并购永隆的战略意义并没有因为金融危机而改变。

不过，对于招行，要实现其战略构想，对永隆银行的整合以及磨合是最重要的。

并购成绩有目共睹。除了在永隆银行建立全球财富管理中心之外，招商银行的跨境金融产品和服务还有其他突破，比如推出汇款快线、跨境人民币结算、IPO收款与派息、见证开户等。

被并购方也早已转危为安，再次焕发光彩。“永隆银行各项业务快速增长，内部管理也发生了积极变化，在公司治理、渠道建设、IT系统、员工队伍、企业文化等各方面都焕发出新的面貌与活力。”永隆银行助理总经理宋丽华说。

她更愿意用“一个非常强大的母航”来表达并购带来的共赢和利好：“招行收购永隆以后，我们整个财务实力和评级都得到了很大提升，目前永隆银行在香港的评级仅仅次于汇丰、渣打等银行，招商银行给了我们一个非常强大的母航的支持。”

“我们仍将矢志不渝的追求创新变革，进一步整合资源、发挥我们独特的优势。”近日，招商银行副行长王庆彬如此表示。

他当然感到自信。到今年6月末，招商银行资产总额已经突破3.3万亿。

几年前，招商银行不过是偏安一隅的“小诸侯”，而今，它已经是商业银行中的“大将军”。

193亿港元为招行带来什么

并购最核心的，是首先做好战略分析，并在此基础上考虑下一步的整合和联动。

招商银行认为，之所以要并购永隆银行，主要是基于战略考量，战略来自于国际化的目标，另一种说法则是长期利益。

以此为基础，就招商银行并购永隆银行一案，可作进一步详细分析：

如今，越来越多的企业正由跨国经营向跨国公司转变，企业跨国经营活动的发展需金融机构提供全方位的“跟随”服务。相对而言，通过并购进入国际目标市场既可以利用并购目标的现有网络和客户基础迅速融入当地市场，节省构建分支网络和客户体系的时间，又可以在一定程度上减少和规避目标市场国针对外资银行经营设置的种种壁垒，有利于在当地开展各种经营。上世纪70年代以来，花旗银行、汇丰集团、瑞银集团等国际知名银行的快速崛起，主要就是通过多次的并购活动而实现的。

作为国际性金融中心，香港金融市场具有很强的吸引力。香港是全球第12大银行中心、第6大外汇市场、第6大股票市场、第7大场外衍生品市场，金融业务种类繁多，金融工具层出不穷，金融创新十分活跃。在助推招商银行国际化方面，永隆银行的先天优势在于:第一，在国际化经营方面经验丰富。第二，永隆银行是香港本地的一家老牌银行，在香港拥有广泛的分销渠道和稳定的客户群体以及声誉、品牌。第三，永隆银行员工精通中英文两种语言，熟悉香港金融法律法规和国际市场游戏规则。

与此相对的是招行的先天不足:第一，欠缺国际化经营方面的经验，对国际金融市场的规则、制度不够了解，经营管理的国际化程度还不高；第二，在香港的渠道资源比较有限，且业务单一（主要从事批发业务）。

借永隆银行东风，招商银行比直接进入其他国家和地区市场，风险要小得多，效果要大得多。

从长期利益来看，在国际金融形势跌宕起伏、知名金融机构倒闭重组机会不断出现、华尔街金融风暴已经从美国向欧洲蔓延的背景下，招行的并购对象选择在香港究竟有何长期利益？

从战略布局上看，虽然香港与深圳联系紧密且香港对招商银行的认知度也较高，但招商银行主要业务区集中在国内。并购永隆银行之后，招商银行得以充分发挥香港的“桥头堡”作用和窗口功能，学习与借鉴香港银行业的成功经验，提升管理素质，促进经营转型。更重要的是，双方在境内外市场的互补优势能发挥出来：招商银行和永隆银行网点、业务和客户的互补性都很强，招商银行借永隆银行能够适应内地客户的金融需求。永隆对于招行的意义还在于，拥有金融界精英人才的永隆银行能够为招行建立培训实习基地和新产品设计中心，招商银行也可同永隆进行直接人员交流。

或许正因为如此，英国《金融时报》才认为招行收购永隆银行案例对国内其他同业而言并不具备可复制性。

就进一步的整合而言，资料显示，招商银行对永隆银行整合的主要思路是：以双方的客户转介共享、产品交叉销售和业务联动为突破口，促进双方在各个业务领域的合作，降低运营成本，增加营业收入，实现财务效率的提升。在发挥双方管理优势互补的同时，从多个方面帮助永隆银行提升经营管理水平，增强在香港市场的综合竞争力，较快扩大在当地的市场份额，实现盈利水平的增长。

记者了解到，招商银行还专门成立了整合项目管理办公室(PMO)，目前，其运作机制和团队架构已搭建。按照专业分工，PMO下设零售业务、批发业务、金融市场交易业务、IT及管理支持等六个工作小组。这些工作小组全部由招行、永隆银行及咨询公司的中高层人士和专业骨干组成。

此外，即便收购的条款中做了承诺，保证一年半内不裁员，实际上已经过去3年多，永隆银行还是没有裁员，且吸收了来自招商银行的新员工。

在今年3月份一次公开会议上，马蔚华表示，招行并购永隆银行3年多来，整合工作已经“明显见效”。

银行海外并购启示

2007年异军突起的金融业海外并购大潮迅速回归平静，除招商银行等少数个案之外，金融类并购已经不再是海外并购的主要旋律。招商银行并购永隆银行一案，至今仍为银行跨国并购的范本。

招行在此次并购活动中，给银行海外并购的启示如下：

一是并购时机的选择。要考虑价格与风险是否能达到合理水平，在并购的过程中，定价在不同市场条件下变化很大。一般情况下，在市场不景气的时候并购比较好，但也存在较大的估值风险。这对并购技术提出了很高的要求。

二是并购目标的确定。并购方和被并购方需要优势互补，海外并购的根本目的是为了取得收益和弥补金融机构自身的劣势，要考虑并购目标与行为是否与自身的发展战略相契合。一般情况下，应实现境内外机构一体化经营，取得良好的协同效应。

并购永隆银行案例分析 篇2

2008年5月30日, 招商银行正式与香港永隆银行控股股东伍氏家族签署买卖协议, 议定以每股156.5港元的价格有条件收购永隆银行53.12%的股权, 并于9月30日完成了股权交割, 10月27日, 招商银行结束了对永隆银行的全面收购协议, 共计持有2.27亿股永隆银行股份, 约占全部已发行股份的97.82%, 对于剩余的2.18%永隆银行股份, 招商银行在2009年1月15日也完成了强制收购。基于以上资料, 本文选取2008年作为并购当年, 并考察其前两年到2011年的绩效, 以此分析招商银行的此次并购效果。

二、基于DEA的并购绩效研究

数据包络分析方法 (DEA, Data Envelopment Analysis) 由Charnes、Coopor和Rhodes于1978年提出, 该方法的原理主要是通过保持决策单元 (DMU, Decision Making Units) 的输入或输出不变, 借助于数学规划和统计数据确定相对有效的生产前沿面, 将各个决策单元投影到DEA的生产前沿面上, 并通过比较决策单元偏离DEA前沿面的程度来评价它们的相对有效性。根据对各DMU观察的数据, 判断DMU是否为DEA有效, 实质上是判断DMU是否位于生产可能集的“前沿面”上。

由于运用DEA方法可以在进行科学评价绩效的同时, 根据剩余变量等数据提出改进意见, 因此本文选取DEA方法, 进行招商银行的绩效评价。

数据包络分析涉及的主要问题有:指标的选取、模型的建立、模型的应用和解释等。

1. 指标选取

商业银行绩效指标体系设计的基本思路是:从社会评价主体的角度出发, 采用统一的标准, 对各国银行的资本和资产采用统一标准, 对商业银行的盈利状况、资产流动性、未来发展能力和经营管理能力四项指标进行量化比较, 判断银行的绩效水平。

(1) 盈利状况选择“净资产收益率”, 作为衡量企业经营业绩的常用比率。

(2) 资产流动性选择“不良资产率”和“资本充足率”两个指标。不良贷款率则按照国际通行五级分类标准, 并对部分股份制银行数据做了调整;资本充足率是资本总额与加权风险资产总额的比率, 反映银行经营的安全程度以及抗风险能力。

(3) 银行发展能力选择“营业收入增长率”, 主要用来考察银行业务增长和收入增加情况。

(4) 银行经营管理能力, 具体是人事管理、服务水平、客户满意度等。

用DEA方法评价银行绩效的关键在于选择输入、输出指标, 即投入—产出变量的界定。银行的投入和产出依不同的研究角度有不同的定义, 包括不同的变量。商业银行作为经营货币的特殊行业, 国内对投入—产出指标的选取主要有生产法、中介法、资产法。而每一种方法都有其优缺点, 即使采用同一种方法, 因关注重点及数据来源不同, 投入产出项目的选择也未必完全一样。本文在指标选取上采取了中介法和资产法相结合的方法, 通过建立银行绩效评价体系, 针对银行绩效的四个方面, 确定投入变量为员工总数、资产总额和可贷资金, 产出变量为营业收入、营业收入增长率和贷款 (见图1) 。

2. 应用模型

1952年, Charnes通过引入非阿基米德“小量”, 成功地解决了计算和技术上的困难, 建立了具有非阿基米德无穷小量的CCR模型, 在将假设放宽到规模报酬可变之后形成了VRS模型, 若将效率前沿定在变动规模报酬上时, 效率值会依VRS模型计算, 此时得出的效率值有两个, 分别是纯技术效率和规模效率值, 整体技术效率值跟纯技术效率值不一样的主要原因是决策单位DMU没有处在最适规模上运营 (即固定规模报酬) , 而是处在递增规模报酬或是递减规模报酬阶段。由于VRS模型不仅可以计算出单元的整体效率, 还可以在此基础上计算出纯技术效率和规模效率, 因此采用此规模进行分析。由VRS模型得到的效率θvrs是纯技术效率, 整体技术效率和纯技术效率的比值是规模效率, 即规模效率θs=θ/θvrs。用Y和X代表输出和输入向量, 其线性规划式如下:

如果θvrs=1, 则称这个决策单元为纯技术效率有效。如果θvrs<1, 则称这个决策单元为纯技术效率无效。作为规模效率θs, 如果θs=1, 则表示该单元处于最佳的规模状态, 称其为规模有效;如果θs≠1, 表示该单元规模无效。在规模无效的情况下需要进一步改进投入资源, 或是调整配比结构, 来提高规模效益。作为约束条件加入模型的∑λj=1, 是来表示规模收益的状态。如果∑λ=1, 则表示该单元规模收益不变;如果∑λj<1, 则表示该单元规模收益递增, 即在Xo基础上适当增加投入, 产量会有所提高;如果∑λj>1, 则表示该单元规模收益递减, 即该单元的投入规模应当适度缩减。

3. 利用DEA模型的分析结果

为了详细分析招商银行在2008年并购前后的绩效, 选取2006—2011年各项数据进行研究 (见表1、2) 。

利用DEA软件进行分析的结果如下 (见表2) 。

从表可以看出, 除2009年之外, 其余各年份的纯技术效率都等于1, 表现为有效;规模效率也为1, 表示处于最佳规模状态, 规模有效;2009年纯技术效率无效, 规模效率也无效, 表明需要进一步投入资源或是调整配比结构来提高规模效益。

数据来源:招商银行年报

招商银行在2008年并购当年及前两年的纯技术效率、规模效率和整体技术效率都处于完全有效状态, 而在并购后的第一年招商银行又处于整体无效率状态, 其整体技术效率, 纯技术效率和规模效率均小于1, 并且纯技术效率小于规模效率, 因而银行效率的变化主要得益于规模效率的改善。招商银行并购之初出现效率下降的现象, 主要是由于其海外并购经验不足, 对被并购银行的熟悉程度决定了并购后效率恢复的速度, 从其恢复速度来看招商银行对永隆银行的情况是比较熟悉的, 2008年招商银行对香港永隆银行的收购行为经过一年的整合后, 通过资源共享、优势互补、各显所长、有机整合与联动, 重新实现了规模效率和纯技术效率。

三、招商银行此次并购的评价与启示

用DEA方法评价银行绩效可以确保用科学方法增加非财务指标, 降低主观性, 完善了绩效考核内容, 在评价体系中提供了战略导向, 确保结果能够指导后期的改进工作。DEA使测评具有通用性和连贯性, 便于横向和纵向比较, 由此可见, 利用DEA方法进行评价可以解决现行银行绩效评价的诸多漏洞。通过数据分析可以看出, 此次招商银行收购永隆银行的短期绩效并没有体现出并购的协同效应。根据相关资料, 可能是由于招商银行的此次收购所付出代价过高和经验不足等因素影响了招商银行的业绩。但是, 此次并购仍然对招商银行有着重要的战略意义, 是招商银行实行国际化战略的良好开端。

永隆银行作为香港的银行, 其经营历史已达76年, 在长时间的发展过程中积累了各种资源。同时, 其在香港拥有金融牌照, 能够从事多种金融业务, 这就对招商银行扩大规模, 进军香港奠定了基础。在并购之初的2008年, 由于双方的整合才刚刚开始, 各种资源都需要匹配和磨合, 因此绩效不理想也是无可厚非的。

银行并购可能在一段时间内会对其效率产生负面效应, 但只要不断提高内部经营管理水平, 并购银行完全可以在扩大资产规模的同时不断提高资源配置效率, 另外, 并购时需要预防多重风险, 应从自身能力和实际市场需求出发, 选择适当的目标市场, 对于并购目标的选择, 则应选那些具有互补性、经营良好的银行, 既可以减轻整合压力, 又能够扩展自身能力。

参考文献

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