医院品质管理（精选8篇）
塑造中医院品质之形
——以后勤品质化管理构建中医院全新保障体系的实践与体会
无锡市中医医院 沈崇德
摘要：医院后勤保障服务是医院服务价值链中不可或缺的重要一环。该文介绍了将品质管理的理念和方法如“全面质量管理”、“品管圈”、“五常法”、“精细管理”等引入医院后勤管理领域的主要做法，认为将品质管理融入后勤管理领域具有十分明显的应用推广价值。关键词：医院后勤管理 品质管理 品管圈
Molding the quality figure of traditional Chinese medical hospital through the hand of refined management ——Practice and experience in constructing a new security hierarchy of traditional Chinese medical hospital through improving the high-grade logistics management.SHEN Chong-de Wuxi Traditional Chinese Medical Hospital，Wuxi 214001, China [Abstract] The hospital logistic service is an important key of the hospital service value chain.This article introduced the major way how to put the idea of quality management such as” total quality management” ”quality control circle”’ five-routine working regulation”” fine management”into the management of hospital logistic.Conclusion is that merge the quality management into logistic management has magnificent application value.[Key words] Hospital logistic management, Quality management, Quality control circle
医院后勤保障服务是医院服务价值链中不可或缺的重要一环。现代医院后勤服务具有专业化程度高、专业分工细、专业发展速度快、强调危机管理与风险管理等特征[1]，对服务的质量和效率、对后勤管理的方法都提出了新的要求[2]，需要医院后勤管理者改变思路，才能适应时代发展的需要，建立起具备现代服务业的特征和较高保障能力的后勤服务体系。笔者尝试将品质管理的理念和方法引入医院后勤管理领域，取得了明显成效。
一、关于品质管理
品质管理（Quality Control）最早见于上世纪二十年代的企业管理，上世纪五十年代以后有了很大的发展[3]，其核心思想是追求一切工作的效率提高和具有效果的工作的改进方法。全面质量管理和“品管圈”是品质管理十分重要的举措。
所谓全面质量管理﹝TQM﹞，是以质量为中心，以全员参与为基础，旨在通过让顾客和所有相关方受益而达到长期成功的一种管理途径，是一套以质量为中心，综合的、全面的管理方式和管理理念。上世纪五十年代开始提出，七、八十年代开始盛行，并提出了分析和改善品质的“七个工具”[3]。福特、丰田、摩托罗拉等公司较早开始实施全面质量管理。全面质量管理强调全员、全面、全过程的质量管理，管理质量的过程，必须是持续性的工作方式；所做的每件事上要有永久不断的改善理念。举世瞩目的ISO9000族质量管理标准、卓越经营模式、六西格玛管理模式等，都是以全面质量管理的理论和方法为基础的[3]。
PDCA循环是全面质量管理基本而常用的方法。PDCA循环的概念最早是由美国质量管理专家戴明(W.E.Deming)于20世纪50年代初提出的，所以又称为“戴明环”[3]。PDCA四个英文字母及其在PDCA循环中所代表的含义如下： P（Plan）——计划，确定方针和目标，确定活动计划； D（Do）——执行，实地去做，实现计划中的内容； C（Check）——检查，总结执行计划的结果，注意效果，找出问题；A（Action）——行动，对总结检查的结果进行处理，成功的经验加以肯定并适当推广、标准化；失败的教训加以总结，以免重现，未解决的问题放到下一个PDCA循环[4]。之所以将其称之为PDCA循环，是因为这四个过程不是运行一次就完结，而是要周而复始地进行。一个循环完了，解决了一部分的问题，可能还有其它问题尚未解决，或者又出现了新的问题，再进行下一次循环。在质量管理中，PDCA循环得到了广泛的应用，并取得了很好的效果。
“品管圈”(QCC)是指工作岗位上从事各种劳动的职工，围绕企业的经营战略、方针、目标和现场存在的问题，以改进质量，降低消耗，提高人的素质和经济效益为目的组织起来，运用质量管理理论和方法开展活动的小组[4]。其活动的特征是：为解决本企业或本单位存在的问题，不断地进行质量改进。“品管圈”最早出现在1960年的日本，后在企业界广泛传播。日本的石川馨博士曾说过：“有人的地方就适合实施品管圈活动。”因果图等是常用的品质分析工具。
全面品质管理和“品管圈”在上世纪90年代被引入到医院管理领域[3]，其中“品管圈”活动在国内仅见广东省人民医院等为数不多的医院引入到了护理管理领域[5]。从品质管理的基本理论和在服务业的应用情况来看，其理念、方法和工具引入医院后勤保障领域同样应该有十分重要的价值。
二、我院后勤品质管理的主要做法
1、改革运行机制，厘清管理边界，理顺服务体系。
我们首先从功能和体系上，对后勤部门和班组进行整合，尽可能消灭多头管理，减少扯皮，为开展后勤品质管理提供必要的条件和基础。整合的方式有按功能整合的:如餐饮（病员和员工食堂一体化管理）、物业（各类物业维保服务）、保洁（普通保洁与专业保洁）等按功能的近似性整合，采购部门成立了集中采购管理办公室；有按性质整合的:如所有的弱电体系相关内容全部划归信息科，包括医疗信息系统的软件和硬件、楼宇智能控制的监控、门禁、背景音乐、床边呼叫，还有电话等，改变了以往一段线路多个部门管理、一个桥架多个部门使用的状况；有按服务需求整合的：如门诊一站式与病房一站式，满足门诊和病房的各种服务和保障需求。
对有可能后勤社会化服务的领域均进行服务外包管理，包括洗涤、保洁、绿化、水电、暖通、电梯、消防设备等等。
一系列的调整使管理更为流畅、服务更为到位。
2、引入品管理念，更新服务观念，调整管理思路。
后勤保障服务的核心一是效率，要保证服务的可及性和时效性；二是质量，要保证具备专业的水准包括专业的管理，同时要具备持续改进的意识和一批学习型的团队[6]。因此品质管理的方法理念与后勤保障要求是相一致的。我们在后勤品质管理推进过程中，重点是推广“全面质量管理的方法、持续改进的理念和零缺陷的追求”，积极推广使用“品管圈”、“5S管理”等品质管理手段。
我们在后勤保障部门提出了一条大家共同遵循的品质管理理念：“迅速反应，马上行动，持续改进”，反应了我们强调后勤保障效率和质量的核心思想；提出了相应的价值观：“诚信与严谨是我们的行为准则；贡献与进取是我们的工作作风；团结与民主是我们的团队精神；质量与效率是我们追求的目标；持续改进是我们前进的不竭动力”。
我们首先组织了一系列的学习培训活动，提高认识，达成共识，让后勤员工尤其是班组长了解品质管理知识和价值，熟悉品质管理的方法，牢记服务的理念和价值观，提升后勤工作的责任感、价值感、荣誉感。在此基础上要求保障部门各班组要根据各自的特点，“凝炼一条服务理念，完善一套服务制度，规范一组服务流程，每月至少开展一次品质管理分析活动”。
品质管理的方法主要包括“品管圈活动、作业流程管理、应急机制管理、5s管理”。
“品管圈”活动，就是以班组、科室为单位，形成了一批“品质管理圈” ；利用全面质量管理的PDCA循环法和因果分析法（鱼骨图）[4]，从排查服务缺陷入手，认真剖析，由点到面，由表及里，提出问题，从内部和外部分别来寻找原因，寻求对策，并着手落实。从而不断提高质量与服务水平。
作业流程管理就是对每一项后勤作业可以进行流程管理的，均写成流程，实行精细化管理，以保证服务品质的一致性和高标准，也有利于新员工培训。应急机制管理是考验后勤保障应急能力和管理水平的重要内容。我们先后制定了停电、停水、电梯故障、信息系统宕机、危化品泄露、灾害天气、消防等一系列的应急预案，并组织学习演练。
“5S管理”就是班组“五常法管理”即常组织、常整顿、常清洁、常规范、常自律[7]。常组织就是在工作空间内经常将非必需的物品清理掉；常整顿就是常用的东西依规定定位、定量、明确标示地摆放整齐；常清洁就是保持环境整洁、明亮，保证取出的物品能正常使用；常规范就是通过制度化来维持成果；常自律就是要求人人依规定行事，养成好习惯。五常法提供整洁、安全、有条理的工作环境，提高工作效率，提高员工质素，保障品质，塑造良好的部门形象具有较好的价值。
对于诸多服务外包的内容，我们没有一包了之，而是要给与必要的辅导、督促、改进、提升，不断提高专业管理水平[7]。
3、把握重点环节，实行精细管理，提高服务水平。
精细化管理是一种理念，是品质管理的重要实现手段，是建立在常规管理的基础上，并将常规管理引向深入的管理模式，是一种以最大限度地减少管理所占用的资源和降低管理成本为主要目标的管理方式[8]。服务精细化管理要求服务管理的每一个步骤都要精心，每一个环节都要精细，每一项工作都是精品。精心是态度，精细是过程，精品是成绩。精细化管理在服务中是“用心服务，真心服务”的工作思想在管理中的具体体现，其目的就是把大家平时看似简单、很容易的事情用心、精心地做好。“认真做能把事情做对，用心做才能把事情做好”，细节决定成败，细节决定品质。
我们在推进后勤品质管理过程中，融入精细化管理理念，把握重点环节，不断提高服务水平。
保洁部提出了“工作上一丝不苟、环境上一尘不染”的理念和目标，实行“专业服务、流程管理、规范考核”。专业服务就是不同的物体表面使用不同的工艺、方法和材料，做出专业水平，而不是传统方法，为此我们做了很多考察和研究，包括到五星级酒店学习培训；流程管理就是强化各部位清洁作业流程,各区域建立作业指导卡;规范考核就是各岗位确立服务规范,分类作业考核评估。
住院与收费挂号提出了“病人不总是对的但总是第一位的； 个人形象代表医院形象；专业服务专业水准；每天我们力求做得更好。”制定了包括着装、礼仪、工作流程等在内的员工规范。首先要做到的是绝对不能给病人脸色看，强调“客户至上”的理念。
维保部门提出了五个“一” ：接到报修（普通）10分钟到现场；到达报修现场不忘一声招呼；修理尾声进行一次现场清理；修理完毕填写一张维修单，不忘道别声；一次维修，零次返修。核心是“1010”：接到报修10分钟到现场，一次维修，零次返修。提出的品质服务内容为“强调职能意识；强调日常巡检；强调专业水准”。强调职能意识就是不要把自己看成简单的修理工，而应看成医院某一领域的管理人员，例如水、电，要把节水节电、科学管理作为自己的职能；强调日常检修，就是每周定期巡检，把故障消灭在萌芽状态；强调专业水准，就是要做出专业维保服务水平来。
采供部门建立了一整套物流采购和管理流程。为及时掌握卫生材料等的价格信息，我们与省内外一批医院建立了友好关系，定期互通采购价格。当然我们也强调采购不一定是买最便宜的物品，而是最适宜的物品。例如护士鞋的购买，我们要求购买最为舒适的护士鞋（相对较贵），并且一年一换，因为我们觉得护士穿着时间高于自己购买的任何鞋子；采购手术室拖鞋，我们也是购买较为昂贵但最为舒适的鞋子，保证手术医生的良好状态；同样采购设备、软件都是采购最为适用的。
住院大厅创新建立了一站式服务中心，融病人服务、医事管理、后勤管理为一体，作为对住院保障体系实施品质管理的一种探索，旨在营造良好的人文环境，解除患者住院期间的生活困扰，为患者提供便利、快捷、温馨、超值的一站式服务，向临床提供一站式的后勤保障支撑。提出了“做五星级酒店的金钥匙”的目标和“800，一拨就灵”的口号。对住院患者提出了“任何时候，您总是第一位的，满足您的需求，为您提供高品质的服务是我们的职责所系！”的承诺。服务中心主要由“前台部、商务中心、陪送部（病人生活服务中心）、护工管理部等四个部分构成。实行24小时值班制。提供的主要服务功能包括：咨询查询、审批服务、商务服务、预约服务、陪送服务、导医导诊、中介服务、护工管理、投诉建议受理、餐饮点送、租赁服务、总机代理、前台协调、便民服务、后勤报修（总接报、总调度、总督查）、承担数字病房客户服务管理中心职能等一系列服务。运营五年来，受到了各方的好评，为住院患者提供了周到细致便捷的服务，不出大楼解决了各种可能的需求，便捷的服务满足了患者医疗以外的其他需求，使病人感觉到无处不在的问候与关怀。
一系列的管理和服务创新，大大提高了后勤保障服务水平
三、成效和体会
将品质管理的理念和方法引入后勤管理属于新生事物，尚待进一步研究与探索，但从我院实施的成果来看是非常有价值的，成效是十分明显的。服务举措的创新，效率和质量意识，品质管理的理念和方法，在提高保障水平的同时，大大改善了医院后勤管理和服务的形象，让临床医务人员感受到了科学管理的气息，后勤服务满意度持续上升，专业管理水平受人称道，先后接待了数十家单位来院参观交流。医院总务修理组持续五年成为医院明星班组，在全院各班组民主测评中保持第一位，800服务中心多次获得明星班组提名；住出院处、挂号收费处的满意度超过了95%，精神面貌大为改观；医院食堂成为市内医院唯一的“A级单位”；安全管理系统规范，受到消防支队、公安部门、安监部门一致好评，成为市内医院中唯一的“平安创建示范单位”；信息化建设面向员工、面向社会、面向管理者创造了三个方面的信息服务价值链，诸多的工作创新使医院成为国内首批“数字化试点示范医院”；800服务中心为住院患者后勤服务和住院部后勤保障提供了一个有效的管理协调平台，创新了服务模式……后勤品质管理的观念创新、模式创新切实提升了后勤服务管理水平。
在实施过程中，我们有这样的体会：
一是宣传培训是推进后勤品质管理的基础。让大家了解品质管理的价值和方法，让大家愿意使用这个工具，不断强化品质管理理念，必须做深入细致和反复的培训宣传。这个过程是持续的，是只有起点没有终点的。
二是班组长以上人员的执行力是推进后勤品质管理的关键。品质管理首先体现在管理岗位，基层的班组长以上干部如果不能很好地理解和掌握这一理念，执行上就会有偏差，效果上就会有差别。
三是深入细致的辅导是推进和深入完善后勤品质管理的重要措施。由于后勤品质管理对后勤员工和管理者来说是一个新生事物，如何有效推进需要做相对过细的辅导工作，并有一定的耐心，以保证稳步推行。
四是品质管理理念的凝练是推进后勤品质管理的核心内容。通俗易懂、朗朗上口、对应实际的品质管理理念，能够让众多文化程度相对较低的后勤员工很快领会管理意图，明确工作方法，明确工作目标。能够起到后勤品质管理的引领作用。
五是后勤服务的整合、服务模式的创新、精细化管理的融入是提升后勤服务品质必不可少的重要手段。
六是员工的激励是后勤品质管理的重要保证[9]。保持后勤员工保持良好的工作状态，才能保证后勤服务的品质。一要让后勤员工有专业服务的认同感，强化后勤员工是“专业人士”认识；二要认后勤员工体验事业的成就感，三要善待员工，保证后勤员工必要的待遇，包括服务外包人员的待遇，如各种社会保障金的缴纳，职工节假日发放物品，我们也会给他们发放一部分，提高服务外包人员归属感；四要适时地肯定成绩，提高斗志。
打造符合时代发展要求的现代医疗服务业，提高客户满意度，医院后勤服务正在从幕后转向前台。新时期的医院后勤服务的品质提升需要观念的创新、管理的创新、模式的创新，将品质管理融入后勤管理领域必将成为未来发展的趋势和必不可少的手段，拥有广阔的舞台。
参考文献：
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作者通联： 沈崇德 南京中医药大学无锡附属医院、无锡市中医院副院长，MBA学历
地址：江苏省无锡市后西溪33号
1 解放护士,实现“被动—主动—感动”服务方式转变
绍兴市人民医院为切实转变护理人员“重专业、轻基础,重技术、轻服务”的观念,动员各级管理人员为临床一线护理人员做好服务工作,把时间还给护士,把护士还给病人,使护理工作更贴近患者、贴近临床、贴近社会[1]。
1.1 减少护士护理记录书写时间
医院提出护士每日书写护理文书时间不超过半小时,对不必要的护理书写进行删减,明确病情观察记录是护理记录的重点、为病人提供直接服务是临床护理工作的主线,同时利用信息化手段提高护士护理文书的效率,弱化了护理病历的考核力度,促使护士回到患者身边,为患者提供安全、有效、方便、满意的护理服务。
1.2 配置病区秘书
通过设置病区秘书岗位,使病区护士摆脱对账、录医嘱、物品请领、接听电话等事务性工作的干扰,让护士有足够的时间与精力为病人服务。
1.3 集中静脉输液配置
设立全院静脉用药调配中心,免除了病区护士排药、核对、配制等一系列繁琐工作,减轻工作压力的同时也降低了药品对护士身心健康的影响,使她们主动到病人床边,多巡视、多观察、多照顾,增进护患沟通,切实提高病人满意度。
1.4 强化护理培训
医院采取请进来、送出去、对口学习等方式加强护理管理队伍建设,提高护理人员素质。重视护士的学历提升和专科护士培养,每年各选派6～10名优秀护士攻读硕士学位和专科技术培养。在构建医院差异化多维度员工能力培训体系的大框架下,打造“护理干部培训在新加坡、护士服务培训在台湾”的培训模式。
1.5 依托信息技术,变“被动”为“主动”
医院加大开发和投入,积极发挥先进信息技术在护理工作中的作用:建立二级护士站,使护士站办公进一步前移,缩短了护士的工作半径,提高了工作效率;构建护理移动查房系统并在全院推广使用,实现了责任护士在床边直接进行生命体征自动测量和传输等;开发输液监视系统,使护士可以通过二级护士站、护士站的显示屏监控患者的输液进程,主动为患者终止输液或更换输液袋,使护理工作更具计划性、更有条理性、更显高效性。这种化“被动呼叫”为“主动服务”的护理服务模式,使患者的需求在萌芽状态时就得到了满足,有效地提升了患者的满意度。
1.6 做足人文服务,将“主动”提升为“感动”
“我的呵护,您的口福—做精口腔护理”,“欢乐阳光吧、温馨如一家”,“我的血糖我做主”,“关爱腹透患者、把服务送到家”,“贴心护理从暖肩开始”,一系列主题优质护理服务相继开展,真正做到以“病人需求”为导向,想病人所想,急病人所急。在病房中为住院患者庆祝生日,给患者超越期望的“感动式”服务,打造“人文医院”[2]。
2 门诊革命,实现“病变—疾病—病人”服务对象转变
随着医学模式从生物医学模式向生物—心理—社会医学模式转变,绍兴市人民医院要求医务人员摒弃“只见病不见人,只懂病不懂人,只治病不治人”的服务态度,满怀同情、理解和关爱之心,以人为本,从人文关怀的角度,合理恰当地应用先进的诊疗技术,使患者既能够享受传统人文关怀的和谐与温馨,又能够享受医学科学发展的最新成果。医院实行门诊革命,不断完善就医流程,为患者提供优质、高效、便捷、温馨的医疗服务[3]。
2.1 实行门诊流程改造,方便百姓就医
绍兴市人民医院率先在绍兴地区推行取消门诊大厅集中挂号、实行复诊病人分诊区取号就诊的门诊改造措施,改善诊疗环境,明显缩短病人等候时间,有效遏制“医托”和“号贩子”,维护了患者的切身利益。并重新整合门诊咨询服务中心,集门诊预检、志工服务、医保咨询、门诊预约、病历复印等服务项目于一体,实行“人前移,心前移;功能前移,责任前移”,营造良好的人文环境,在门诊服务环节上有所创新。
2.2 推行预约制度,实行有序诊疗
预约诊疗是深入贯彻落实医改工作、秉承“以病人为中心”的服务理念的要求,是进一步扩展服务内涵、改善就诊秩序的需要,也是倡导实施精细化管理的具体体现,对于方便群众就医、提高医疗服务水平具有重大意义。医院提出了“让门诊病人等在诊区”并最终实现“让门诊病人等在家里”的理念。医院自2010年1月1日起实行专家门诊预约挂号,两年多来不断创新预约方式,并通过采取扩大开放预约号源、开展分时段预约、延长预约时间、执行实名预约制度、实行“预约优先”、加强预约诊疗宣传力度、加强专家门诊出诊管理、防患病人失约、加强预约服务管理等措施,确保预约挂号服务工作有序开展。
2.3 创建无烟医院,营造优美环境
医院自2010年1月1日起在医院实行全面禁烟,要求医务人员从自己做起,通过开展系列控烟措施,带头做好控烟履约工作,有效降低吸烟对公众健康的危害,为广大患者创造一个良好的诊疗环境。医院控烟工作卓有成效,2010年底成功创建无烟医院,2011年在浙江省医疗机构创建无烟医院暗访中,从333家医院中脱颖而出,获得唯一的满分,名列全省控烟工作第一位。
2.4 组建志工队伍,开展志愿服务
医院在绍兴市率先开展“志愿服务在医院”活动,志工服务队伍自2010年7月1日成立以来不断壮大,志愿服务已成为医院的一项常态化工作,努力构建“党(团)员志工在窗口、社会志工在门诊、医药代表志工在诊区”的志工体系”的志工工作模式。如今,穿着绿马甲、在医院各条战线上服务着的志工们已成了医院一道亮丽的风景。
2.5 构建自助打印网,提升便民服务水平
针对传统人工出报告患者等候时间过长的弊端,医院设立了自助化验单打印、自助门诊病历打印、自助放射报告单打印等三个自助打印系统,提供自助式打印服务,进一步简化工作流程,减少繁琐的手工劳动,在一定程度上减少了人工干预和差错,缩短患者等候时间,提高了医疗质量与服务质量。
3 便民措施,实现“治愈—帮助—满意”服务目的转变
“有时去治愈,常常去安慰,总是去帮助,”绍兴市人民医院倡导医生在医疗过程中发挥这样的作用。医院积极投身医改大潮,从细节入手,将“以病人为中心”的高度责任感落实为具体行动,推出一系列人性化的便民、惠民措施,于细微之处投入更多的关怀,努力打造患者满意的医院[4]。
3.1 实行预约检查,让住院病人等在病房
在进一步做好预约挂号服务的基础上,医院逐步开展影像、超声、内镜等多种项目的预约服务,让住院病人等在病房,实行有序检查,有效利用医疗资源,切实提升医院服务内涵,确保医疗安全。
3.2 推行“三无三低”,加强安全管理
医院不断推行深化医改的各项措施,实施“三无三低”,即无汞—以无汞体温计和无汞血压计代替传统水银体温计、血压计;无抗—严控抗生素使用、传播正确的用药观;无假—加强双休日医疗力量、实现天天有门诊;低陪—减少陪人、陪而不护;低输—引导公众走出误区、逐步规范输液行为;低结—推出“出院床边结账”举措,用医务人员的“小麻烦”换来患者的“大方便”。这些人性化措施在追求诊疗环境“零污染”、医患关系“零距离”、医疗服务“无缝隙”,保障医疗安全,优化医疗环境,改善服务流程,提升医疗服务品质方面显现了重要作用。
3.3 开展艺术布置,打造院科文化
医院对空间进行艺术化布置,悬挂装饰画及员工的摄影、书法、绘画等作品,力求让医院充满活力、生趣,在美化医院环境的同时降低患者就医中的不安与焦虑,使等待时间变得充实。同时,各个科室打造了具有本学科特色的科室文化,让医院文化枝繁叶茂,科室文化落地生根。
3.4 承担社会责任,加强健康宣教
医院在做好基本医疗服务的同时,注重维护患者的权益,并主动拓展服务领域,面向基层,深入社区为群众提供集预防、保健、医疗、康复和心理健康服务于一体的社会卫生服务。每年出版2～3本科普著作,免费向社区和基层卫生院发放。常规组织专家义诊、下乡巡回医疗、参加社会公益活动等,兴公益,泽社会,饮水思源,感恩回报。
随着医改的不断深入,遵循政府的要求、承载公众的希望,绍兴市人民医院走创新管理的可持续发展之路,不断创新服务方式,提高医院的服务管理水平,努力构建和谐医患关
参考文献
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关键词 医院 服务品质 财务视角
当前，随着医改的不断深化，政府、社会对医疗行业寄予了更高的期望，提出了更高的要求。医院应重视管理创新，加强内涵建设，而加强医院服务则是内涵建设的重要方面之一。如果医院的服务品质上乘，且比较稳定，公众就会给予好评。若是好评如潮，口碑相传，就会激发人们重复到医院就医的愿望。医院财务部门的服务是其中关键一链。财务部门要转变服务理念，提高服务意识，不断探索、研究患者需求，创新服务方式，拓展服务内容，让患者感受到方便、快捷、高效的财务服务，积极提升医院服务品质，为医院的建设和发展作出应有贡献。
一、提高医院服务品质的必要性
医院是救死扶伤的一种特殊社会机构。医院服务是医疗与服务的有机融合，是在医院这一特定场所开展，医务人员及医院其他工作人员以实物和非实物形式，为满足患者及其周围相关人群从生物、心理、社会等多层面的需求而进行的一系列行为活动。医院服务具有两重性特点：一方面，医院服务包含疾病诊断、治疗等医疗职业技术过程；另一方面，医院服务又包含满足患者生理和心理需要的服务过程。医院的服务品质是患者对医院提供的服务过程的认知态度，这种认知会因为患者的种种变数而不同，对医院服务品质也有不同的认知与感受。故医院的服务品质也可以解释为患者心理期望与实际接受到服务之间的差异及患者对所接受到医院所提供之各项服务的整体性评价。服务品质是医院管理中很重要的一个观念，是医院创造竞争优势的价值活动之一，是医院在激烈的医疗市场竞争中致胜的法宝。一些学者通过研究发现，医院服务品质是影响患者满意度的关键要素，能导致患者的需求被基本满足，从内心对服务提供者产生信任评价，进而在内心产生对提供服务的医院的忠诚度，增加患者重复到医院就医的意愿。而且，对患者的服务品质会影响患者推荐给其他患者的意愿，能够不断扩大医院的影响。从当今国内医疗市场来看，医疗服务消费者在其心中都有一份对医院服务品质的期盼，如果一个医院能够努力达到消费者的期望，必然会逐渐成为医疗服务业的领先者。可见，提高医院服务品质对医院发展具有不同寻常的意义。
二、增强财务服务意识与技能，提高医院的服务品质
医院服务品质的提高需要医院内部形成有效管理和支持系统，需要医院各个部门的共同努力。医院财务部门在其中发挥着关键作用。具体来说，医院财务部门可从以下几方面入手，加强财务服务，为提高医院服务品质尽职尽力。
（一）加强思想教育，增强财务服务意识。有了强烈的服务意识，才会在日常财务工作中自觉地做出服务行为，为医院内部、外部提供高质量的服务。医院可以通过各种渠道，对财务人员进行思想教育，帮助其增强服务意识，在其思想深处真正形成服务是医院财务工作的重要内容，从而促其产生服务动机，强化职业责任，树立与现代医院管理相适应的财务服务理念，自觉地做出良好的服务行为，如对工作对象态度热情、准确及时、服务周到、耐心细致等。
（二）加强业务学习，提高财务服务水平。财务人员的素质是财务工作顺利开展的基础和保证。要提供高质量的服务，必须有高水平的业务知识，有娴熟的业务处理能力。同时，还需要了解业务活动，熟悉业务流程，才能提供优质及时的服务。财务人员可以通过参加培训、团队学习交流、学历考试等方式加强专业知识学习，提高业务技能，并在实践中积累经验与技巧。总之，医院财务工作是专业性很强的工作，需要多方面知识做支撑，财务人员只有树立终身教育理念，不断学习，不断创新，积极主动地进行知识更新，掌握扎实的财务基础及医院收费价格标准等有关规定，同时学习了解基本医疗知识，具备一定的计算机操作技能等，才能更好地开展财务工作，提高工作效率，为患者提供准确、及时的各项财务服务。
（三）提高医院收费窗口服务品质。医院的收费窗口集来院就诊患者的挂号、门诊交费和出院交费结算于一体，是就诊患者对医院的第一印象，也是患者情绪的宣泄地，在医疗服务中，其服务质量的高低对医院的声誉有着重大的影响。要建立窗口的服务品牌，必须向患者提供更好的优质服务和人文关怀，把患者的难处作为服务的重点，把患者的需要作为服务的内容，把患者是否满意作为衡量服务质量的尺度。做到用真心关心患者，用热情接待患者，用责任心帮助患者，用微笑行动打动患者，把满意服务建设成为群众心中可信赖的品牌。具体来说，一是强化窗口服务意识。医院窗口服务的一切制度、设施、流程、环境、言行等都要以病人的需求为出发点，真正站在患者角度去想问题去做事，把服务做细，用心去服务。二是营造舒适的缴费环境，服务台台面要干净、明亮，窗口告示要明确、易懂，患者与收费人员交流要确保方便等。三是收费人员要熟练操作，收费时做到快速、准确，加快服务的速度。四是经常检查服务流程是否科学，注意适时改进服务流程，减少服务环节，使患者等待时间减少，提高服务效率。五是规范收费人员服务行为，树立良好的职业形象，体现出收费人员应有的内涵和大度，提高患者信任度。六是开设"绿色通道"，对急诊病人和无陪护的老弱病人实行优先服务以及由专人为行动不方便的病人办理收费和入院等手续。七是正确处理患者投诉。投诉不仅是患者对医院服务表示不满意，也很可能是提出使服务不断改进的良好建议，因此，医院要将正确处理患者投诉作为一项重要工作，不断分析总结，了解病人需求动态，不断完善、创新，最终让病人满意。
参考文献：
[1]张枫.打造医院财务科满意服务品牌[J].医学信息，2009，（10）.
工作业绩:
1.AQL检验标准；原材料检验标准；产品检验标准的制定；发放及培训
2.公司产品的执行标准（GB）的收集及办理
3.公司设备及仪器的校准，监视及检测，报价等
4.产品的月数据分析，产品入库一次检验合格率和出厂合格率以及月各部门的月数据监督
5.配合管理者代表对公司的ISO进行完善，跟进内审到外审时各部门间流程的配合6.对各部门不合格品的控制及处理，配合奖罚制度的执行
7.对各部门的质量人员进行产品的管控要求及质量意识的培训并考核
2.某某公司(2006年11月--2008年6月)
工作业绩:
1.跨功能小组成员.新产品质量要求信息的收集汇总后结果联络个部门.2.客户要求质量文件提交，数据分析.3.新产相关要求培训给质量人员.4.定期参加量产说明会，根据量产说明书，部品资料表，包装方式及各种图纸，完善本公司相关检验标准、负责编制、修订产品作业指导书。指导各部门（包括pQC、IQC、QA）生产、进料、及出货.5.随时保持联络工程；业务，关注新产品生产异常和客户要求的信息；对标准的实施进行更新和检查；以控制质量异常。（修订内容为：检查基准书，性能测试要求，测量仪器要求，检具，重点尺寸）
6.负责确定并落实作业指导书标准中与本企业相关的要求.7.收集有关产品标准、检测标准，建立技术标准档案并及时更新发放.8.新标准的发放及对旧标准的回收，并实施报废.9.负责责产品文件、图样、设计档、工艺档、明细表等标准化的归档.10.技术数据、标准文件外借、调阅、发放等工作.11.统一归口管理各类标准，建立标准档案.12.签收各种客户图纸、试模和打样单据，分类保存并记录.13.负责参加质量异常检讨会，对应新产品，改进产品技术改造和技术引进，问题点汇总，以求完善标准化要求，稳定质量！
【品质管理奖惩制度】
实施对象：
编制部门：品质管理部
编制人：
分管副总审核：___________________
董事长批准：_____________________
受控状态：_______________________
生效日期：______________________
一
总则
1、目的
为降低产品成本，提高产品品质，激励优秀员工，减少人为损失，提升企业形象。特制定本制度。
2、适应范围
适用于本公司产品所涉及的品质活动范围。
3、权责单位
（1）品管部负责本制度制定、修改、废止之起草工作。（2）总经理负责本制度制定、修改、废止之核准。
二
定义
1、轻微品质异常
产品在制程中发生品质异常，数量不超过3件/批次。返工或报废金额小于100元的品质问题。
2、一般品质异常
指产品未出厂，下工序发现上工序造成返工或报废的品质问题；不良率大于20%，（返工数量大于3件小于5件/批次；损失金额大于100元、小于1000元）。或出厂后发现不良被客户让步接收，未造成返工或退货的品质问题。
3、重大品质事故
（1）被客户严重警告或罚款。
（2）退货或返修（数量大于3件/批次）。（3）产品报废（报废金额大于5000元）。（4）违规操作造成设备损坏延误交期。
4、特大品质事故
（1）因品质问题而被客户取消供应商资格。
（2）因品质异常造成对方严重人身伤亡、伤害或重大财产损失。
三
责任划分
1、各生产小组必须对所加工、装配、自检的产品品质负责。
2、品管部应对经检验（来料检验、制程检验、成品检验、出货调试检验）后的产品品质负责。
3、工程技术、研发人员应对设计图纸、工艺的准确性负责。
4、仓库人员应对仓储的物料保存品质负责。
5、分管副总负有品质监督权，部门负责人负有品质监督责任。
6、送检人应确认产品为自检合格品后，方可送品管部检验，若品管部抽检不合格，送检人承担80%责任。其上级部门承担20%责任。品管部检验合格放行的产品，后工序或客户发现不良，且不良率高于10%，品管部承担80%责任。其上级部门承担20%责任。
7、若责任暂时无法划分，经品管部调查后开品质会讨论并报总经理裁决。
四
品质指标
1、来料：
一次送检合格率>95%(每月)
2、制程：
一次送检合格率>97%(每月)
3、成品：
一次送检合格率>98%(每月)
3、出货：
一次送检合格率>98%(每月)
4、一般客户投诉（外观投诉）<10%(每月)
重大客户投诉（功能投诉）<5%（每月）
客户投诉次数<10次（每月）
五
处罚条例
1、流程异常处罚细则：
（1）多次送检不合格（连续三次，每次3个轻微不合格点以上者），生产人员应负有不自检或自检不到位责任，处罚20元。
（2）批量品质异常，每批次按损失成本30%价值处罚，由具体责任人按责任划分分摊。（3）未接到派产通知擅自加工生产的，或者不严格按照派产单及图纸要求生产的，罚款50元；造成批量不良由加工者负80%责任，班组长负20%责任，每批次按损失成本价值的30%处罚。
（4）未经品管部检验人员确认，擅自把产品转入下道工序或入库、出货的，对责任人处罚
100元/次。如引发下工序质量问题或客户投诉的，追加处罚100元。
（5）仓库人员必须先确认产品是否经检验合格，禁止接收不合格或状态不清楚的产品，违规接受此类产品者，对责任人处罚50元。未经品管人员检验合格、允许的产品，禁止出货，否则对责任人处罚50元。
（6）在各工序加工的过程中操作者损坏或报废品超出规定的标准（折合材料价格100元以上），由车间主任折合计算并提交报告，按所有已产生的成本价格50%赔偿。私自藏匿、销毁报废品，一经查实，除按所有已产生的成本价格赔偿外，另处罚50元。
（7）装车发货前，员工必须在出货检验员在场的情况下，对产品进行组装、性能调试、清洁、贴标识、包装等。OQC对零件、结构、外观和性能确认OK后，盖“合格”章后才能装车发货。
（8）客户处发现品质异常，不良率大于5%，对检验员处罚100元，如不良属于外观问题或品检员已反应并要求挑选/返修的不良，加工单位责任人负同等责任。
(9)对故意将不良品混入良品中的行为者，一次性处罚100元，情节严重的辞退处理。(10)对未征得品管人员同意的情况下，私自撕下或涂抹品检人员已粘的状态标识（如合格标签、PASS印章、不合格标签等），处以罚款50元/次。
(11)品管人员在正常工作中作出的正确判定，如不被及时执行，或遭到辱骂、殴打等人身攻击的，视情况给予肇事者罚款10—100元不等，情况特别严重的经品管部报总经理审批给予肇事者开除处分，并赔偿受害人医疗费用及其他损失。
2、品质异常处罚细则：
（1）品管部在以下情况应承担的责任：
1.1因来料检验失误（无法检验的项目除外）造成批量材料不合格而生产出不合格品，IQC处罚50元，半成品来料以行业通用抽样计划抽样检验。1.2 首检判定失误，造成产品不合格时，IPQC处罚50元。
1.3 首检正确，生产过程产生不良，IPQC要对巡检不力负责（一小时内生产完成的产品除外）处罚50元。
1.4 产品品质引起客户市场书面投诉，但未退货及返修的每单OQC处罚30元，未经检验的按非法加工或转序处理。
1.5 产品品质引起客户重大投诉或退货，每单OQC处罚100元，未经检验的按非法加工或
转序处理。
（2）技术部在以下情况应承担的责任：
2.1 图纸文件，相关技术工艺为加工/检验的唯一参照依据，图纸/工艺的制订人/审核人必须对文件的正确性负责，如因图纸不完整，工艺制定/审核而导致产品品质事故（客户原因/样品除外），被其它部门及时发现，造成经济损失100元以下的处罚责任工程师20元/审核工程师10元，100元以上到1000元以下，责任工程师赔偿成本损失20%审核工程师承担10%，1000以上由品管部调查原因报总经办核准后，据情处理。
2.2 对客户要求和本厂技术数据、图纸的更改，必须有技术部书面的设计变更通知单或经技术人员签字确认，文控部门应与使用部门进行新旧文件的交换，如有因交换不及时或不彻底而造成产出不符合新要求的产品，对文控及相关责任人处罚50元，对负有跟进责任的相关工程师处罚50元，造成重大损失的由品管部调查原因报分管副总处理。
2.3 对生产/检验过程中发现的图纸、工艺问题，工程部应以书面方式，最迟在一个工作日内解决给予明确答复，超过时限未予回复的，对工程部相关工程师处罚20元。
2.4 为保证数控加工产品品质，技术部必须保证展开图一次正确率（样品除外），每错一单，对相关工程师处罚50元。
2.5 客户相关产品的设计临时更改的，相关工程师接收后要及时通知文控或生产、品管部门因延迟或没传递到相关部门造成品质问题，引起客户重大投诉，处罚责任工程师200元。
（3）生产部在以下情况下应承担的责任：
3.1发生轻微品质异常，对责任人一次性处罚10—30元（第一次犯错者批评教育，不予处 罚）。
3.2发生一般品质异常，对责任人一次性处罚30—50元，并通报批评。
3.3发生严重品质异常，对责任人一次性处罚50—200元，直接主管部门负责人负连带责任。3.4发生特大品质异常，则根据客户的重要性，对直接责任人处罚200—500元。各责任部门负责人加重处罚。
3.5为预防批量不良品发生，加工产品须报首件检验，如未报或首检不合格而擅自生产造成品质事故，生产部门承担全部责任，并核查责任人处罚100元。
3.6 在QC判定不合格，或巡检是发现不合格，生产人员必须及时返工修复，如未返工修复并强行将不良品转入下工序生产，对责任者处罚50元。
3.7 装配完成后报告检验，QC判定批量不合格时，对作业员不自检行为处罚10元/批次，班组长处以20元/批次。
3.8 任何产品在任何工序均需由QC检验并有签字确认，不经检验的产品流出，对责任人处罚100元，如发生重大品质事故视情况报总经理处理。
3.9 生产部无权对任何产品特别放行，特急产品需有特采评审小组确认放行，小组至少有技术/品管部门人员参加，否则对擅自决定特采放行责任人处罚100元。
3.10 生产部未按技术部设计、工艺加工，造成品质事故，由生产部相关责任人负责，并处罚金100元。
3、工序异常处罚细则：
一、剪板、下料：
1、下料错误：尺寸材料类型、厚度等与要求不符的，处罚10元，损失成本超过100元，按损失成本30%价值处罚，由具体责任人按责任划分分摊。
2、须去除产品的毛刺、锐角，如未去除流入下工序，每批次处罚相关人员10元，班组长20元。
二、机床加工：
1、尺寸、材料类型、厚度、精度等与设计图纸要求不符的，处罚20元，损失成本超过100元，按损失成本30%价值处罚，由具体责任人按责任划分分摊。
2、须去除产品加工后形成的毛刺、锐角，如未去除流入下工序，每批次处罚相关人员10元，班组长20元。
三、折弯：
1：首件正确，批量生产过程中出现3%以上的不良品，处罚操作员20元，班组长30元。
2：折错、折反、角度不到位，处罚操作员10元（首件试折或难度较大的试折除外）。
四、普通冲压：
1：漏冲：处罚操作人员10元。
2：错冲（尺寸不良）：处罚操作人员20元。
3：冲偏、斜处罚操作人员20元。
4：冲反、冲错位置：处罚操作人员20元。
5：模具不良或用错模具：造成产品品质不达标，处罚操作人员30元，班组长20 元。
五、焊接：（包括氩弧焊、电焊）
1：错焊：处罚操作人员10元。
2：漏焊：处罚操作人员10元。
3：尺寸超差：处罚操作人员10元。
4：焊接方式错误：处罚操作人员10元。
5：焊接牢固性不良：假焊、虚焊、脱焊等，处罚操作人员20元。
6：焊接工艺不良：焊穿、咬边、焊缺、严重变形等，处罚20元。
六、打磨处理：
1：飞溅、焊渣、焊瘤、焊色等打磨不干净，处罚操作人员10元。
2：打磨工艺不良：打磨量过大，凹凸不平，工件损伤，关键表面不按要求纹理打磨、拉丝、抛光等，处罚操作人员20元，班组长30元。
3：漏打磨、拉丝、去污、抛光等，处罚操作人员20元。
七、装配：
1：不按照设计图纸组装、装配的，处罚操作人员30元。
2：零部件组装、装配不牢固，不准确的，处罚操作人员20元。
3：装配完成后不经过自检就报告检验后，发现不良品，处罚操作人员10员，班组长20元。
4、其它部门责任：
4.1 公司其它部门人员造成的品质问题，对应上述部门条款进行处理，如未能对应，则按总损失成本的20%处罚进行处理，批量性问题按总成本30%处罚。
4.2无法计算损失或无相应条款，由品管部调查原因，书面报告给总经办，公司酌情处理。
六、奖励条例
1、员工投诉和挽救各种品质异常的行为，经核实后一次性奖励30元。
2、员工发现对品质有重大影响、或潜在影响的工艺流程错误，并提出有效的改善方案，按照“提案改善作业”执行后避免了重大品质事故的。经核实后一次性奖励100元。
3、员工（品管检验人员除外）如发现上工序产品漏检，误检或重大品质缺陷，并及时制止汇报者，经核实后视情节奖励10—50元，如挽救损失的金额巨大，品管部上报总
经办另行奖励。
4、品管检验人员一个月内无错检/漏检，无下工序或客户投诉，并按时完成各种报表和数据收集统计工作的；奖励该检验员100元，连续三个月者，奖励300元。
5、员工（工艺人员除外）在生产前发现设计图纸/工模夹具等设计缺陷，及时制止并改善者，经核实后奖励10—100元。
七、设立品质奖项、品质贡献奖：
每月评选1—3名对品质控制/品质改善/品质隐患提出合理化建议及可实施方案的，并经评价后认定为品质提升做出贡献的员工，每人奖励100元，由各部门提出，品管部核实后提报总经理批准。
2、品质先进奖：
每月评选3名，在产品实现进程中无任何品质异常，并具有很强品质意识和品质责
任心，并主动带领其他员工提高品质意识，奖励100元，由各部门提出，品管部后报副
总经理批准。
3、品质团队奖：
每季度评选出无任何品质不良记录且达成品质指标的班组，奖励该团队300元，由品管部根据统计数据提名，总经办评估后批准。
八、附加说明
1、奖罚金额最低为10元。
2、如处罚条例相互有冲突，按严重的条例处理。
3、品管部保留《品质管理奖惩制度》的解释权。
4、公司授权品管部开具《品质处罚单》和《品质奖励申请》。
1.0 目的
严格公司品质检查工作，加强品质管理力度，维护公司质量体系文件运行，保障各项管理规章制度实施，持续改进，全面提升管理服务品质。2.0 适用范围
适用于物业公司各层级物业服务品质检查。3.0 职责
3.1 各部门、物业项目负责按本规程要求开展服务品质检查和改进验证工作，不符合项的责任部门/物业项目负责对不符合项进行改进，制定纠正和预防措施。
3.2 品质管理部汇总分析当月服务品质检查情况，编制服务品质检查报告。3.3 人力资源部负责按规定对检查结果进行考核运用。3.4 品质管理部及领导负责受理服务品质检查问题项申诉。4.0 程序要点 4.1 检查依据
4.1.1 公司管理文件及相关管理制度。4.1.2 物业管理行业法律法规等。4.2 检查分级及类型 4.2.1 公司检查
4.2.1.1 品质管理部每月对物业项目服务检查1次。4.2.1.2 不定期对项目进行夜间抽查。
4.2.1.3 检查报告于检查后2日内报公司、管理处和各商业公司总经理。
4.2.1.4 管理处负责对不符合项进行改进，制定纠正和预防措施。并按整改期限完成整改。4.2.1.5 品质检查结果作为各项目绩效考核依据之一。4.2.2 项目检查
4.2.2.1 物业经理每周组织物业客服、工程、秩序维护、环境部同商业运营部一起对项目进行服务检查1次，对不符合项制定纠正措施，限期整改.4.2.2.2 检查报告于检查后2日内报品质管理和商业公司总经理,同时报上周整改完成情况。4.2.2.3 每月检查覆盖管理范围内所有岗位及管理区域。
4.2.2.4 项目每月不低于2次夜间抽查物业各岗位、外委公司工作情况。检查报告于检查后2日内报品质管理和商业公司总经理。
4.2.2.5 品质管理部抽查验证各项目整改完成情况。项目未按时完成整改，纳入项目绩效考核依据之一。4.3 检查要求 4.3.1 检查纪律
4.3.1.1 各级检查人员遵守纪律：公正、严格、不徇私；尊重被检查人，不予被检查人争执；以检查依据开展检查，判定问题点以事实为依据。
4.3.1.2 被检查人员主动配合、不弄虚作假、尊重检查人员。4.3.2 品质督导方法
4.3.2.1 各级检查人按规定的频次实施服务品质检查，以检查管理处现场为主。
4.3.2.2 发现不合格，检查人与责任单位一起对不合格分析原因制定改进措施，并按规定时间进行验证。5.0 质量记录
工业革命以来,生产力的急剧发展和扩展消耗了大量的能源,同时对人类生存的环境造成了极大的破环。20世纪60、70年代,能源和环境问题已经凸显出来并逐渐发展为能源危机和生态危机。1962年,美国海洋生物学家卡逊的著作《寂静的春天》就环境问题的严重性向全世界敲响了警钟。从20世纪后半叶起,随着越来越多的人对环境问题的重视,绿色思潮逐渐成为国际社会思潮的主流。人类环境会议、联合国环境与发展大会的召开,唤起了各国政府对环境问题的关注,使“绿色”理念、可持续发展思想,由理论变成了各国的行动纲领和计划。2003年12月,美国医疗行业提出了世界上第一个针对医疗建筑的可量化的绿色设计与评价标准《医疗建筑绿色指南》(GGHC)。2009年,哥本哈根召开的联合国气候变化大会使整个国际社会普遍接受了对低碳发展的理念。世界卫生组织已将绿色医疗的推广作为2010年以及今后几年的重点工作之一,并在我国内地重点扶持相关项目。2010年8月中国医院协会医院建筑分会与世界卫生组织确定共同推动我国绿色医院建设。绿色医院建设是顺应世界发展潮流的必然趋势,而怎样建设“绿色医院”是值得相关各界认真思考、深入讨论的问题。本文从“绿色医院”的一个基本组成部分“绿色医院建筑”出发,分析建设“绿色医院建筑”应该把握的重点。
2 我国医院建筑室内空气品质现状及原因分析
2.1 我国医院建筑室内环境质量现状
从2010年11月起,笔者及课题组成员对全国近20家三甲医院进行了调研,发现通风不良是目前医院普遍存在的问题,也是患者和医护人员抱怨最多的问题。很多医院建筑内充斥着强烈的汗味、药水味以及其它异味,人们反映在医院内停留一段时间后感觉头晕脑胀、憋闷。不少病人抱怨医护人员态度散漫、情绪低迷、工作效率极低,医患关系紧张。调查发现这种现象并非都是因为医护人员消极怠工,大部分医护工作者都具备良好的职业道德,只是由于他们长时间所处的环境通风不良,二氧化碳浓度过高导致人体不适,无法高效工作,正如调研过程中某医院医护人员感叹的“长期处于缺氧的工作环境,怎能打起精神给病人看病”。
2.2 通风不良的原因
分析调研结果,发现导致医院建筑通风不良的原因主要有以下几点:
2.2.1 医院建筑室内新风量不足。
通风是改善室内空气质量的有效措施,为了将室内污染物浓度降低到规范允许的范围内同时提供人体呼吸所需的氧气,必须向建筑室内引入一定量的新鲜空气。调查发现很多医院通风不良是由于新风量不足引起的。(1)仅依靠自然通风无法满足建筑卫生通风所需的最小新风量需求。目前大多数医院建筑采用自然通风方式,室外空气通过门、窗等建筑围护结构上的开口进入室内。但是在空调和采暖季节,为了防止室外冷热量侵入室内,门窗都是关闭的。同时,随着我国建筑节能事业的发展,为了防止室外冷热空气从门窗缝隙处渗入室内,从国家到地方都出台了一系列的节能标准对门窗的气密性提出了严格的要求,因此,空调采暖季节无法通过门窗提供建筑所需的新风量。此外,我国医疗业不断发展壮大,综合医院越来越多,医院建筑的规模越来越大,很多医院建筑有着庞大的建筑内区,这些内区无法实现自然通风。(2)设计阶段的新风系统不适应医院建筑内人员数量变化的规律,新风量设计值偏小且不可调节。设计阶段对建筑室内人员数量的预测不当也会导致设计新风量与实际所需的新风量之间存在较大的偏差。我国还没有专门适用于医院的暖通空调设计手册或规范,设计人员进行医院暖通空调负荷计算时,缺少实际调查和科学分析,人员数量大多引用其他公共建筑的人员数量的经验数据,忽视了医院建筑室内人员数量动态变化的特征以及近年来医院快速发展而导致的医院门诊流量的变化,造成重大的设计缺陷,导致设计新风量远远小于医院运行过程中实际所需的新风量,也没有适应医院内人员变化规律的新风量调节措施。
2.2.2 医院建筑室内通风系统设置不合理。
除了新风量不足之外,通风系统设置不合理也是导致医院建筑内通风不良的原因之一。(1)通风气流路径不合理导致交叉感染风险增大。根据医院建筑的特点,将其分为清洁区和污染区,如果通风气流路径设置不合理,不仅无法改善环境,还会使室内空气污染现象变本加厉。调研时发现,部分医院通风气流路径混乱,一些污染严重区域的空气直接流入人员密集的区域,大量病菌、异味也随着空气进入人们的呼吸区,导致人群处于空气质量恶劣的环境中,增大了交叉感染的风险。(2)送、排风系统设置不合理导致房间风量、压差不稳定。送、排风系统设置不合理也是造成通风不良的一个重要原因。调研时发现,部分医院送风系统的新风口位置设置不当,新风口位于污染区导致送入房间的空气并非新鲜空气或是送、排风口距离太近导致送、排风气流短路,影响通风效果。送、排风管布置不当增大了通风系统的阻力,降低了通风效率。除此之外,对于有严格压差控制的房间,送、排风系统设置不当使系统运行中提供的送、排风量与设计状态存在较大的偏差,无法满足房间实际所需的压差要求。
3 绿色医院建筑的首要任务应是保障室内空气品质
绿色医院建筑属于绿色建筑体系,但又与其他的绿色建筑有所区别。医院的服务对象不同于办公楼、酒店、商场等公共建筑,不仅包括患者和伤员,还包括处于特定生理状态的健康人(如孕妇、产妇、新生儿)以及完全健康的人(如体检、保健)和处于健康状态的医护人员。医院聚集了各类疾病的患者,患者自身体质弱、抵抗力差,同时也是各种病菌的载体,因此医院建筑是易感人群高度集中、多种病源并存的场所。同时,不同的服务对象对医院建筑内的环境需求不同,患者需要有利于康复的室内环境,陪伴人员及体检、保健等健康人群需要健康、舒适的室内环境,而医护人员则需要健康、舒适、高效的工作环境。总之,医院既是污染源多、感染风险大、室内空气环境恶劣的场所又是要为建筑内各类人群提供健康、舒适、安全、高效的环境的场所。因此,绿色医院建筑的“节水、节地、节材、节能、环保”应该突出保障室内空气品质的前提,将可持续发展理念全面引入医院建筑领域的结果。“绿色医院建筑”的服务对象是人,如果忽略关系到患者、医护人员等医院服务对象的切身利益——健康、安全、舒适的室内空气环境,甚至降低室内空气品质以求“四节一环保”,将是舍本逐末,是非“绿色”的。
20世纪70年代,西方国家为了缓解能源危机,曾经采取减小新风供应量等措施抑制采暖空调能耗,这一错误的行为最终导致人们的健康受损,出现了“军团病事件”和越来越多的“病态建筑”。西方国家在建筑节能进程中的教训应该是我国建设“绿色医院建筑”的警钟,切忌重蹈覆辙。因此在建设“绿色医院”的过程中,应该贯彻“以人为本”的理念,把为医院建筑内的人群提供良好的的室内空气品质作为绿色医院建设的首要任务。
美国发布的《医疗建筑绿色指南》也体现了对环境质量的重视,GGHC中将绿色医院建筑评估体系分为可持续发展建筑场地、节水、能源与环境、材料与资源、环境质量、创新与设计、集成设计7个部分,表1给出了各部分的分值。可以看出,环境质量部分的分值比重最大,但是仍然不够,还不能防止绿色医院建筑内空气质量差的情况。我国目前正在编制的《绿色医院建筑评价技术细则》应将室内环境质量作为绿色医院建筑需要解决的首要问题,将该项作为具有一票否决作用的控制项。室内环境质量中空气环境质量的重要程度又高于声、光、热等室内环境要求。
4 改善医院室内空气品质的措施
为了改善医院室内空气品质,解决通风不良的问题,为医院建筑内的各类人群提供健康、安全、舒适、高效的环境,可以从以下几个方面来改善现有的通风方式和通风系统。
4.1 掌握医院建筑内人员数量变化规律,按需供应新风量
我国医院的管理制度不同于欧美国家,医院内人员变化规律差异很大,应在调研的基础上,根据我国医院建筑内人员数量的年变化特点、周变化特点和日变化特点,建立人员数量的预测模型,用于指导设计阶段的暖通空调负荷计算及风量计算,同时实现运行阶段按实际需求调节新风量,使建筑室内始终处于健康状态。
4.2 机械通风辅助自然通风
在空调和采暖季节,采用机械通风方式提供建筑卫生通风所需的最小新风量,不仅能满足卫生和健康要求,还能防止无组织的自然通风过程中大量冷、热空气的侵入造成空调采暖系统的新风能耗的剧增。在过渡季节,对于无法实现自然通风的房间或区域,采用机械通风方式加强室内通风,改善室内空气质量和热舒适条件,减少空调采暖系统的运行时间,降低空调能耗。
4.3 合理组织通风气流路径,避免交叉感染
在通风设计阶段,根据室内环境要求、使用时间进行通风系统分区,严禁污染区的空气流进清洁区。
4.4 设置高效的送、排风系统,提高通风效率
优化通风系统送、排风管路的布置,提高通风效率。合理布置新风口位置,保证新风质量。
5 总结
2011年是我国“绿色医院”示范年,通过示范应使医院建筑的建设者和管理者理解绿色医院建筑最根本的要求是提供健康、适用和高效的使用空间。只有在实现了最基本的要求的前提下,最大限度地节约资源(节能、节地、节水、节材)、保护环境和减少污染才有意义,否则就是本末倒置。结合我国医院的现状,要想提供健康、实用和高效的使用空间,首要任务就是改善医院建筑室内空气环境,采用适用于中国医院的专业的通风系统解决目前医院建筑普遍存在并且亟待改善的通风不良的问题。
摘要：分析了我国医院目前的室内空气环境现状及原因,提出“绿色医院建筑”应体现“以人为本”的理念,把保障室内空气品质放在首位,采用适应中国医院运行特点的专业的通风措施来改善医院建筑室内空气品质。
关键词：绿色医院建筑,室内空气品质,通风
参考文献
[1]王树峰.“绿色医院”建设是现代医院发展的必然趋势[J].中国医院,201014(12):2-6.
关键词精细化管理 粗放管理 特征 实现路径
文章编号1008-5807（2011）02-020-02
矢志追求精细化管理是近几年国内项目管理提出并不断强化的经营理念。作为一个现代建筑企业，尤其是作为不断追求卓越的公司来讲，提出和努力实现精细化管理是市场竞争的需要，也是打造企业核心竞争力的需要，更是实现公司新的一轮跨越式发展的需要。
一、解放管理资源，提高管理能力，必须追求精细化管理
精细化管理是一种管理理念，一种管理文化，其以“精、准、细、严”为基本原则，通过提升改造员工素质，加强企业内部控制，强化链接协作管理，从而从整体上提升企业整体效益。
近几年，伴随企业经营生产规模的快速扩张，发展与资源需求的矛盾越来越突出。在实际工作中，尤其是在项目管理层次，依旧主动或被动地采取了一些粗放管理的方式，随着市场竞争的日趋激烈和市场资源价格的不断上涨，粗放管理的诸多弊端对企业势必造成不良后果。为此，不妨对粗放式管理与精细化管理做一个比对：
（一）粗放管理追求由投资和需求所拉动的规模增长；精细管理是一种高效、节约的企业管理方式
粗放管理追求由投资和需求所拉动规模的增长，而不是有计划、长足的发展。对建筑也而言，就是根据工程规模和数量的增长，同比增加管理资源，只是在量上的增长，而没有质的提升。
可以这样来看，粗放管理实现的是直线效应，通过1:1的量比增长实现发展，一旦市场发生大的波动，势必造成致命影响；而精细化管理实现的是几何基数效应，通过管理的提升来实现效益的增长，提高企业的抗震等级，用质的提升确保量的增长，即在规模增长的同时，实现管理成本的下降、管理效应的提高。
（二）粗放管理实践中的形式主义；精细管理以建立完美的流程为中心，强调不断地改善
我国经济体制从计划经济过渡到市场经济之后，市场需求急剧地增大，为建筑企业迅速成长创造了良好的机遇。企业迅速成长后，应当清醒地认清现实，抓住机会以加强对企业的管理，使管理精细化、节约化。对于一家完全靠需求而发展起来的企业来说，当企业达到一定规模而需求开始下降时，企业不可避免地势必会陷入困境。企业应随着不断变化的外部环境而相应地也随之而变化，以建立完美的流程为中心，强调不断地改善，降低外界环境变化对企业发展所造成的影响。
（三）粗放管理停留在“差不多”的层次；精细化强调数量化、精确性
粗放管理是一种“差不多”的管理，而根本谈不上是准确、科学的管理。“差不多”的管理在措辞中往往带有差不多、大概等字样。目前公司采取的是经济技术责任指标的项目管理方式，即给项目确定最终的经济、成本、质量、安全、社会效应的几大目标，这就要求管理者必须在过程中对各目标的实现程度都要有清楚的把握。如果管理过于粗放，必定会造成常常自我感觉良好，而实际上却无法分析，即使有分析也很肤浅和只能概算，不能反映实际情况。
精细化管理强调数量化和精确性。在这样的背景下，严谨成为了一种习惯性的行为。管理者对成本情况、材料采购、劳务分包来源和增长趋势等方面的因素都必须有充分的了解和足够的依据来支撑自己的判断。强调各类数据的重要性、准确性，将管理数量化并提高管理的精确性作为企业管理的目标。 精细管理通过对数据的分析研究，来确定具体如何操作。
精细化管理是以最经济的管理方式获取最大的效益，达到企业可持续发展为目的的管理方式。要求管理的每一个步骤都要精心，每一个环节都要精细，那么我们做的每一项工作都是精品。精心是态度，精细是过程，精品是成绩。
二、实现精细化管理要把握四个特性
精细化管理的“精细化”不能单从字面来理解，“精”可以理解为更好、更优，精益求精；“细”可以解释为更加具体，细针密缕，细大不捐。精细化管理最基本的特征就是重细节、重过程、重基础、重具体、重落实、重质量、重效果，讲究专注地做好每一件事，在每一个细节上精益求精、力争最佳。其包含了“精、准、细、严”四个方面特征：
（一）精是做精，求精，追求最佳、最优
追求卓越，其实就是要实现全方位都做精。对建筑工程所包含的市场开拓、质量、安全、进度、成本管理几个重点环节都必须优先做到精细化，力争配置最优、效能最佳。但是，近几年随着规模扩张和市场竞争的冲击，要实现全方位的整体精细变得越来越难，局部出现了失衡，以至于出现了质量下滑、效益降低的情况。为此，企业管理和项目管理两个层面都需根据外围环境的变化，适时进行调整，强化各个重点环节，确保不出现“短板效应”。这就必须做到各个环节都达到最佳，各个流程都最顺畅，效率最高。
（二）准是准确、准时
准确是精细化管理最直接的表象体现，现代企业的管理必须摒弃“差不多”、“大概”的粗放控制。只有更加精准的做好成本测算，才能为领导决策市场经营提供分析基础；只有更加准确的过程成本分析，才能使项目管理者真正掌控工程进展，进而寻求经营思路；只有更加深入、全面的经济分析，才能发现经营、生产管理过程中的短板和漏洞，及时进行调整，不至于造成更大损失。
准的另一方面是准时，准时不仅是体现落实的及时性，更重要的应表现在策划预控的及时性，预先分析可能存在风险环节和突破口，即“准时”预控，如现场安全因素分析、亏损风险项分析、合同漏洞分析、工期风险因素分析、资源配置分析等。
（三）细是做细，具体是把工作做细，管理做细，流程管细
随着企业的发展，管理层次的职能化和专业化程度不断提高，内部岗位分工也更明确，这就是要求各个岗位都要认真、精细，否则会影响整个体系的正常运转。
对于一个工程项目管理来讲，这个庞大的系统是由无数个细节结合起来的统一体，忽视任何一个细节，都会带来想象不到的损失。正所谓“失之毫厘，谬以千里”，所以必须建立在各个岗位的各个细节工作都做到细致入微，才能实现这个庞大系统的有效运转。武林中把简单的招式练到极致就是绝招，用细节堆砌起来的事业大厦才是坚固的。用细节堆砌起来的工作才是真正有质量的工作。
（四）严就是执行，主要体现对管理制度和流程的执行与控制
执行力一直以来都是一个企业的核心竞争力最重要的体现的一方面，确保企业相关规章制度绝对的贯彻落实，体现出来的是集体的战斗力，凝聚起来的是核心竞争力。
执行力就是企业的生命力。精细化管理的最终落脚点就是执行，执行力的表现绝不是“事前拍胸脯，事中拍脑袋，完事拍屁股”。执行力其实是一种内涵的企业文化，是公司八种文化的一个重要方面，要坚持不懈地营造执行文化：其一，讲求速度：崇尚行动，雷厉风行，允许小的失误； 其二，团队协作：沟通直接，拒绝繁琐，各司其职，分工合作；其三，责任导向：提倡“问责制”，出了问题要找出其原因并分清主要责任，只有这样才能更好地树立起责任心；其四，绩效导向：拒绝无作为，关注结果，赏罚分明；其五，继承文化：对企业中优秀的传统、规章及成果要注意继承，继承基础上的革新才会事半功倍；其六，用人文化：文化始于招聘，人才引进要严把关，力争将不认同企业文化的人挡在门外。
三、精细化管理的实现路径
要做好精细化管理，必须做好三个层次的工作：
（一）规范化
精细化管理就是落实管理责任，将管理责任具体化、明确化，它要求每一个管理者都要到位、尽职。
对于管理工作要作到制度化、格式化、程式化。优化企业管理流程和业务流程，优化的前提是对现有流程的梳理整顿，做到标准化，因为标准化是高效组织的行为重要特征。企业的管理流程和业务流程是现代企业规范化管理的产物，流程的标准化和优化的基础工作是企业发展战略设置、组织结构设计、职能分解、岗位设置、岗位描述等，只有基础工作完善后设置的运作流程才是通畅的、高效的。有效的运作流程应该包括了岗位责任、权限配置、信息传递通道、业务流程、决策机制等，实际上是规范化的内部运作机制。
（二）精细化
现代企业对精细化管理的定义是“五精四细”，即精华(文化、技术、智慧)、精髓(管理的精髓、掌握管理精髓的管理者)、精品(质量、品牌)、精通(专家型管理者和员工)、精密(各种管理、生产关系链接有序、精准)，以及细分对象、细分职能和岗位、细化分解每一项具体工作、细化管理制度的各个落实环节。除了量化和细化之外还要做到：
1、流程化
建立在企业职能化管理的基础上，实现管理的流程化将进一步提高精细化管理的层次。职能化管理的职能目标是相对独立的，但是真正的流程管理应该是每个环节都以流程最终输出结果为目标。相关人员都要对流程输出负责，要优化自己的工作，并及时发现和解决异常情况。流程化管理则把全局性、整体性作为视角，它把整个业务、管理活动看作一个流程系统，注重过程的连续性，将流程中涉及的下一个部门看作内部顾客，每项活动都面向内部顾客需求，最终使得整个流程系统相互衔接，环环相扣，共同满足客户的需求。这样就保障了企业整体的目标和利益的实现，通过职能部门的横向联动，实现工程整体质量的提升。
2、精益化
精益化管理通过有效的信息流，进行快速反应、准时化生产，从而消除诸如大型设备空耗、人员冗余、操作延迟和资源浪费等；通过消除不必要的活动，或简化、合并活动或调整活动顺序以达到减少浪费的目；通过对各个作业环节进行分析，采取相应措施提高各个作业环节的效率，加强各个环节间的衔接来实现整体效益的提升。
从精益化这方面来看，我们不经要通过精细化管理提高施工生产和经营能力，还要使施工生产按需驱动，使得企业能够抢在竞争对手前面，把资源重新配置使其有更大的利润增长贡献率。
（三）个性化
精细化管理展现的一个企业的管理能力，而精细化带来的个性化则是企业的核心竞争力，即是“人无我有”的“专利”，是企业在激烈残酷的市场竞争中为取胜的法宝，也是为他人所称道和佩服但是无法取代的东西。
精细化管理最终实现的目的是实现管理品质的不断提升，从而打造出企业的核心竞争力，实现整体的管理提升。
参考文献：
[1]方曦.精细化管理在建筑施工项目中的应用.经营与管理，2010年第10期.
[2]吴耀兴.施工企业精细化管理的措施与实践.高科技与产业化，2008年第 7期.
