制造业薪酬流程
1.目标与原则
1.1 薪酬管理的目标
建立与公司战略相匹配的、富有竞争力和激励性的薪酬体系，吸引和保留符合企业发展需要的人才，充分调动员工积极性，从而支持公司战略目标的实现。
1.2 薪酬管理的原则
1.2.1 市场导向
公司以劳动力市场的一般薪酬状况为基准，保持薪酬在本行业与本地区具有恰当的竞争力，既不过分强调高收入、高待遇，也不过分控制人力成本。
1.2.2 内部公平
公司薪酬遵循价值和效率优先的原则，反映职位价值、工作业绩和个人能力对员工收入的决定作用；同时，在公司内部的不同部门之间保持必要的平衡。
1.2.3 分层分类
公司针对不同层级和类别的人员，基于特定的工作性质，采用不同的薪酬模式，以保证薪酬的合理性和激励性。
1.2.4 总额控制
事业部和总部部门在薪酬总额预算的范围内，根据公司相关规定，对本事业部或部门自主进行薪酬管理。
1.2.5 保密
公司关于薪酬政策、薪酬水平和薪酬结构的所有信息，未经允许并通过正常渠道，全体员工不得对内、对外予以泄漏，违反薪酬保密原则的，以无违约金解除劳动合同处理。
2.薪酬模式及其适用对象
公司针对不同层级或类别的人员，采用不同的薪酬模式，如下表：
2.1 职位工资制
职位工资制是以职位评价为基础的工资制度，是公司的基本薪酬模式。除了适用于提成工资制、计件工资制、年薪工资制及谈判工资制的人员，其他人员均适用于职位工资制。如果没有特别说明，本制度所指“薪酬”，均属于职位工资制，其基本薪酬结构如下：
员工收入=基本工资+绩效工资
2.2 提成工资制
公司对与销售收入和利润直接相关的人员，采用提成工资制，包括各事业部区域营销人员、国际部相关人员。
事业部区域营销人员的工资制度由各事业部自行制订。
国际部提成工资制的基本薪酬结构为：
员工收入=基本工资+绩效工资+提成工资
其中，基本工资和绩效工资参照职位工资制方法确定，提成工资在完成既定目标后得以计发。
2.3 计件工资制
公司对生产车间操作工人采用差别计件工资制，对不同的加工对象确定不同的计件单价。计件工资管理办法由各事业部另行制订。2.4 年薪制
年薪制原则上只适用于事业部总监（含）以上和总部部门经理（含）以上的高级管理人员，其基本薪酬结构为：
年薪收入=基本工资+绩效工资+效益工资
其中，基本工资和绩效工资参照职位工资制方法确定，效益工资视公司经营业绩计发。
2.5 谈判工资制
对于可能的特聘人员，可采用谈判工资形式，即根据与特聘人员的薪酬谈判结果，由总裁确定其薪酬水平、薪酬结构和付薪方式。2.6 员工其他收入
员工总体薪酬中的津贴、补助、福利、加班工资、特殊奖励等，根据公司其他相关规定执行，本制度不再另行说明。3.薪酬总额构成公司的整体薪酬总额由事业部薪酬总额、总部各部门薪酬总额和总裁薪酬基金三大部门构成。其中事业部薪酬总额又分为事业部待分配薪酬总额和总经理薪酬基金两个部分，总部各部门薪酬总额由分为部门待分配薪酬总额和部门经理基金两个部分，如下图：
3.1 事业部薪酬总额
事业部事业部薪酬总额是各事业部员工薪酬总和的限额。区域营销人员（适用于提成工资制）和生产车间操作工作（适用于计件工资制）的工资以及事业部年薪制相关人员薪酬中的效益工资部分，按既定标准和实际发生的情况计算，不计入事业部薪酬总额。3.1.1 3.1.2事业部待分配薪酬总额是发放给计划内的该事业部员工（适用于提成工资制和计件工资制的员工除外）的基本工资和绩效工资的总和。
事业部总经理薪酬基金是针对该事业部员工加班工资、新招募员工薪酬和特殊奖励等例外情况而预留的薪酬额度，仅限于本事业部使用，其具体管理办法由各事业部自行制定。
3.2 总部各部门薪酬总额
总部各部门薪酬总额是总部各部门员工薪酬总和的限额。与年薪或提成工资制相关的总部人员薪酬中的提成工资或效益工资部分，按既定标准和实际发生的情况计算，不计入总部部门薪酬总额。各部门待分配薪酬总额是发放给计划内的该部门员工的基本工资和绩效工资的总和。
各部门经理薪酬基金是针对该部门员工加班工资、新招员工薪酬和特殊奖励等例外情况而预留的薪酬额度，仅适用于本部门。
3.3 总裁薪酬基金
总裁薪酬基金是针对公司年薪制相关人员的效益工资、总部提成工资制相关人员的提成工资、特聘人员薪酬和特殊奖励等例外情况而预留的薪酬额度。总裁薪酬基金可根据经营业绩进行调整。4.薪酬预算和控制 4.1 薪酬总额预算
本制度所指薪酬总额，即上述“薪酬总额构成”一节中所确定的范围。
公司整体薪酬总额预算根据公司发展战略、经营目标与利润目标、成本控制策略、历史薪酬数据等因素综合决定。
公司整体薪酬总额预算包括各事业部薪酬总额预算、总部各部门薪酬总额预算和总裁薪酬基金预算三大部分。
各事业部根据其经营计划和利润目标、人力资源规划以及公司对于该事业部人力成本控制的要求，并结合薪酬调整，拟订本该事业部薪酬总额及其具体构成，报人力资源部、财务部审核，总裁核准。
总部各部门根据其工作计划、人力资源规划以及公司对于人力成本控制的要求，并结合薪酬调整，拟订本该部门薪酬总额及其具体构成，报人力资源部、财务部审核，总裁核准。
总裁办根据公司经营计划、利润目标和人力成本控制目标，以及各事业部/总部各部门工作计划，结合历史薪酬数据，拟订总裁薪酬基金的额度及其具体构成，报财务部审核，总裁核准。4.2 薪酬总额控制
各事业部及总部各部门应当严格在薪酬总额预算的范围内自主进行薪酬发放及调整。
各事业部和总部各部门负责每月在薪酬发放日的前一周制订月度薪酬调整和发放计划，报人力资源部和财务部审核。
人力资源部负责每月向各事业部及总部各部门发布当前可用薪酬预算的报告，并及时提供分析警报。人力资源部和财务部可以在发现某事业部或总部某部门薪酬有可能超出预算时，对其实施暂时薪酬异动冻结，直至该事业部或总部该部门提出可行性解决方案为止。
由于客观情况的变化，需要对事业部薪酬总额预算进行调整的，由该事业部提出方案，报人力资源部、财务部审核，总裁批准；需要对总部薪酬总额预算进行调整的，由人力资源部提出方案，报财务部审核，总裁批准。
薪酬总额控制要与人力成本控制紧密相连，建立人力成本监控机制。人力资源部负责每月向总裁提交公司总体人工费用分析报表（各事业部/总部各部门各项薪酬项目的构成、人力成本利润率和人力成本率分析等）和公司总体薪酬总额预算执行情况报告。5.薪酬标准确定 5.1 一般薪酬标准
公司运用国际职位评价工具（IPE），建立职位等级体系；同时，参照相应外部薪酬调查数据和内部历史薪酬数据，确定各职位等级对应的薪酬标准。
公司职位等级体系共分为30个职级，每个职级划分为5个职等。员工根据其所在职位进入相应职级，并视个人情况，确定其在该职级内的职等，从而对应不同的薪酬标准。
5.2 试用期和实习期薪酬标准
对于非应届毕业生，试用期薪酬标准按职业等级体系中确定的各职级试用期薪酬标准执行。6.薪酬标准应用
薪酬标准是对应某一职位等级的员工的标准新戳水平，员工的实际薪酬水平以薪酬标准为基础，根据出勤情况和绩效考核进行计发。
薪酬标准分为标准基础工资和标准绩效工资。根据职位等级不同，标准基本工资与标准绩效工资得比例有所不同。7.薪酬计算
7.1 基本工资
基本工资每月计算，每月发放。
基本工资得计算公式为：实发基本工资=标准基本工资*出勤系数 7.2 绩效工资
绩效工资的计算和发放周期与绩效考核周期一致。
绩效工资的计算公式为：实发绩效工资=标准绩效工资*绩效系数 8.薪酬发放
8.1 发放时间
每月10日为员工上月薪资发放日，遇节假日顺延。
8.2 代扣代缴
对于员工当期个人所得税、社会保险费、水电费以及赔/罚款等，薪资发放时在员工薪资中进行扣除。8.3 管理责任
总部员工薪资由人力资源部计算，薪资报表经总裁批准后，由财务部负责转帐到银行。
事业部员工薪资由行政部组织技计算，薪资报表经事业部总经理核准后，交人力资源部和财务部核对备案，然后由财务部转账到银行。9.转正调薪
非应届毕业生试用期满转正时，职级为25级以下的，由其科室填写“人事变动表”；25级以上的，需由本人提交试用期工作书面总结，再由直属主管填写“人事变动表”。转正后的薪酬标准按其所在职级的职等一或职等二确定，试用期表现特别突出的，可定为职等三。
应届毕业生试用期满转正时，需填写试用期总结报告，经辅导老师书面评价，由所属部门填写“人事变动表”进行定岗定薪，原则上按其所在职等的职等一为薪酬标准。10.转岗调薪
当员工发生职位转换时，薪酬随职位所在职级进行调整。其中，由低职级转到高职级的，薪酬标准按新职级中高于该员工原薪酬标准的第一个职等确定；由高职级转到低职级的，薪酬标准维持不变或按新职级中与原职级对应的职等确定。员工职级上调时，在新职务或岗位有3个月的试用期，期间维持原薪酬标准。
11.特别调薪
当员工在工作中有重大贡献或失误，以及员工现有薪酬标准尚未达到该员工所在职位等级薪酬标准的，可在薪酬总额预算的范围内，对员工进行特别调薪，包括向上和向下调薪，调薪范围原则上仅限于该员工原所在职级。12.调薪 12.1 总体调薪
公司每年根据自身发展状况和外部薪酬数据变化，可以对职位等级体系及其总体或局部薪酬标准进行调整。
12.2 个人调薪
个人调薪是指除了转正或转岗调薪及公司总体调薪之外，根据员工个人情况的变化而发生的薪酬调整。个人调薪是在原有职级内部，对所在职等进行向上或向下调整。在个人调薪中，当员工处于某一职级的最高职等时，向上调整不再发生；反之，当员工处于某一职级的最低职等时，向下调整不在发生。个人调薪的依据及其对应的调薪标准，见下表：
个人调薪每年末进行一次，如果本该员工曾经进行转正、转岗以及特别调薪的，则个人调薪不再进行。
13.调薪权限
公司总体调薪，由人力资源部每年在拟定公司总体薪酬总额预算的同时提出方案，报总裁审核，董事会批准。
针对个人的调薪（主要是特别调薪），相关权限如下表：
总部员工薪酬调整权限表
事业部员工薪酬调整权限表
14.危机降薪
中国管理会计领域仍存在一些薄弱环节,普遍存在重财务会计、轻管理会计,重引进西方理论,轻发展本土体系的现象; 在会计实务过程中,管理会计的方法工具与企业具体实践存在脱节现象,管理会计体系并不完善。2014年2月财办会〔2014〕5号文件发布的财政部关于全面推进管理会计体系建设的指导意见 ( 征求意见稿) 指出:一方面,在科研中要推动改进现行会计科研成果评价方法,切实加强管理会计理论和实务研究;另一方面,在实践中管理人员不仅要关注财务方面,也要关注企业管理的诸多方面,包括成本控制管理。
成本粘性现象是成本管理中的一个课题,也是成本性态分析中的值得关注的现象。成本粘性是指成本随业务量的增加或减少而变化时出现的非对称性,即当业务量减少时成本的减少量小于业务量增加时成本的增加量。传统的成本性态分析认为当业务量增加或者减少时成本的变化量相同,但是在对企业的经营数据进行分析之后发现事实并非如此,成本粘性的概念由此产生,并对传统的成本性态分析提出了挑战。目前已经有大量学者对成本粘性的存在进行证明,并分析成本粘性的产生原因,但是对于如何影响和控制成本粘性水平的研究还比较少。因此本文从激励的角度研究高管薪酬对成本粘性的影响,并且考虑了国有企业与非国有企业在这一影响方面的差异。即从理论上分析管理者存在为谋取自身利益而影响成本的动机和机会,进而基于委托代理理论和激励理论分析予以高管较为合理的薪酬会降低管理者出现自利行为的可能性,从而降低成本粘性; 实践中为成本管理体系建设和薪酬激励设计提供一定的参考和建议。
二、文献综述
国外对成本粘性的研究起步较早,首先发现企业中存 在成本粘 性。Banker和Johnston( 1993)[1]对美国航空业进行成本动因分析时发现,成本的增加和减少与收入的变化并不是成同一比例变动,虽然研究并没有明确提出成本粘性问题,但研究结果说明企业经营中可能存在成本粘性。Noreen和Soderstrom ( 1997 )[2]对传统的成本模型提出了质疑,提出成本粘性的存在性。此研究以华盛顿地区医院的相关数据为研究样本,发现变动成本与业务量之间并非对称的线性关系,随着业务量的变化,成本的变化存在粘性。这一研究的样本存在一定地区局限性,之后其他学者的广泛研究弥补了这一不足。Anderson、Banker和Janakiraman ( 2003)[3]证实了成本粘性的存在,在业务量增加或者减少时,成本的变化量并不是对称的,即生产活动增加时的成本变化量大于生产活动减少时的成本变化。研究结果显示,当销售量增加1%时,成本平均增加0. 55% ; 但当销售量减少1%时,成本减少 为0. 35% 。Calleja、Steliaros和Thomas ( 2006)[4]通过比较美国、英国、法国和德国的企业数据,不仅说明成本粘性的普遍存在,也发现不同国家的企业之间成本粘性水平有所差异。其中,法国和德国的企业比美国和英国的企业成本粘性水平更高。同时,研究也发现,从长期来看如果收入水平下降较大,成本粘性水平会有所降低。
中国也有学者对成本粘性的存在性进行研究和证实。孙铮和刘浩 ( 2004)[5]的研究结果表明中国企业存在费用粘性,粘性水平比美国要高,并且在以后的会计期间粘性水平有所降低。研究认为产生成本粘性的原因可能是管理水平不够高,而且存在经理人代理问题。孔玉生等 ( 2008)[6]的研究得到了较为相似的结论,研究发现中国上市公司存在成本粘性,成本粘性水平随时间范围增加而减少。研究结果还发现当业务量大幅度降低时,成本粘性减少,这一结论与国外学者的研究结论一致。同时,研究还比较了不同行业和不同属性的公司成本粘性的差异,发现资本密集型和劳动密集型的公司具有较高的成本粘性水平。
对于成本粘性存在性已经得到较多学者的认同,在之后的研究中不少学者开始探讨成本粘性的产生原因和影响因素。Balakrishnan ( 2008)[7]以医院为例,不仅验证了成本粘性的存在性,还研究了公司内部不同部门成本粘性水平的差异,结果显示公司的核心职能部门成本粘性更加显著。由于存在一定的调整成本,使得成本粘性的现象存在。刘武 ( 2007)[8]研究了不同行业之间成本粘性的差异,发现制造业和信息技术业的成本粘性水平最高,销售收入下降幅度和宏观经济增长状况也会对成本粘性产生影响,在研究成本粘性问题是不仅仅要考察总体水平,也要关注行业差异和环境影响。龚启辉等 ( 2011)[9]的研究表明,当公司所在地要素市场发育水平较高时,公司的成本粘性较小,并且要素市场发育水平对国有控股的企业影响更大,没有发现对非国有控股企业有显著影响。有学者将成本粘性的成因总结为调整成本、管理层乐观预期和代理问题三个方面 ( 江伟和胡玉明,2011)[10]。
有部分学者从代理成本和解决代理问题的角度来思考成本粘性问题,探讨管理层是否有出于自利的动机影响成本粘性,以及较高公司治理水平是否会抑制成本粘性的产生。Weiss ( 2010)[11]发现成本性态会对分析师盈余预测产生影响,原因在于管理者存在影响成本粘性的动机,也就是说管理者通过影响成本粘性来调整盈余,进而影响绩效水平和经营业绩,从而为自己牟取更多的利益。万寿义和王红军 ( 2011)[12]以740家制造业上市公司的数据为研究样本,研究管理层自利行为和董事会治理对成本粘性的影响,发现对于公司的销售和管理费用,管理人员存在自利动机和机会主义,从而出现成本粘性现象。研究还发现,当公司持有的自由现金流较大时,成本粘性水平较高。陈磊等 ( 2012)[13]的研究表明,中国上市公司中普遍存在成本粘性现象,当企业利润为负时,管理人员存在进行盈余管理的动机,可能会人为地调整成本,从而影响成本粘性,企业在估计成本粘性时需要考虑盈余管理等非经济因素的影响。崔学刚和徐金亮 ( 2013)[14]的研究结果显示,公司在境外上市绑定效应较为显著,在一定程度上可以抑制公司管理人员的机会主义行为,公司的成本粘性水平较低。马永强和张泽南 ( 2013)[15]研究了管理人员盈余动机对成本粘性的影响,并考虑了金融危机所带来的冲击。研究结果表明,当管理者具有保盈动机是,成本粘性会显著降低,金融危机的冲击使国有控股公司成本粘性水平增加,使非国有控股公司成本粘性水平降低。
减轻代理问题是企业管理的重要课题,在现代企业管理中,抑制代理问题的方式主要是监督机制和激励机制。管理层具有追求自身利益最大化的动机,具有影响公司成本的可能性,合理的薪酬机制是为了减少管理层自利行为对公司经营的负面影响。所以,本文从管理层激励的角度研究高管薪酬对成本粘性的影响。
三、理论分析和假设提出
关于成本粘性的成因,孙铮和刘浩 ( 2004)[5]在总结了大量文献的基础上,提出三种学说,即契约观、效率观和机会主义观,这一观点得到了一定的认同。
契约观是说,一个持续经营的企业往往会与有业务往来的企业以及提供劳务的个人签订较为长期的合同。当企业的业务量增加时,企业可以通过增加合同的方式获取产品或劳务,即可以较为迅速地调增成本。但是当企业的业务量减少时,企业难以立即与相关的企业和个人解除合同,即在短期之内调减成本。由此就成生了成本粘性现象。效率观是指,管理者对于成本的管理具有调整成本。企业的提成经营往往伴随着一定的波动,一方面,微小的波动属于正常现象,管理者没有必要针对微小波动时刻调整成本并造成不必要的支出;另一方面,如果仅仅是短期的波动,管理者可能在没有意识到的情况下还没有做出调整成本的决策,这一行为并非出于主观故意。这一观点解释了短期内企业成本具有稳定性,但是无法解释长期成本粘性存在的原因。机会主义观是指管理人员存在自利心理,当业务量出现波动时,管理者会从自身薪酬和所掌控的资源范围出发,做出经营管理决策。当业务量增加时,成本增加意味着管理者所掌控的资源有所增加,由于管理者的薪酬往往与业务量挂钩,此时管理者的薪酬也会有所增长,因此当业务量增加时,管理者会较为迅速地调整成本增加。但是当业务量减少时,与调减成本可能意味着管理者所控制的资源范围减少,薪酬有所降低,因此管理者具有控制成本调减的动机。管理者的机会主义行为会造成成本粘性的产生,这一行为也被认为是代理问题。
现代企业所有权和经营权的分离促成代理问题的出现。委托代理理论认为,由于代理人和委托人利益并不完全一致,代理人有动机为了自身利益,做出不利于委托人的行为。因此产生的委托人利益损失的现象被称为委托代理问题。基于机会主义,管理者存在为寻求自身利益最大化而控制成本调减的动机,也就是说管理者更加关注自身的薪酬和所控制的资源范围。另外,由于信息不对称和监督成本的存在,股东不可能完全观察到高管的行为,同时也无法对高级管理者进行全面的监督,因而管理者有机会出于自身利益做出非正常的成本调整行为,从而出现成本粘性现象。可以说管理者存在影响成本粘性产生的动机和可能性。
基于契约理论,解决代理问题的方式是建立合理的激励机制。对于股东来说,建立薪酬契约是必要的,目的在于减少高级管理者与股东之间的利益冲突,是股东用于激发管理者积极工作的重要手段。因为高级管理者拥有更多的企业经营的信息,股东希望通过建立合理有效的激励机制,特别是薪酬机制,促使高级管理者努力工作并且不损害其利益,减少代理成本。给予管理者较高的薪酬是为了减少管理者自利行为,起到一定的抑制成本粘性产生的作用。因此,本文提出以下假设:
假设1: 高管薪酬与成本粘性负相关。
中国特殊的国有上市公司的股权性质会对成本粘性问题产生一定的影响。一些国有上市公司存在一股独大的局面,也存在所有者缺位现象,国家是最终控制人,而代表国家行使权利的是国资委和各级政府,并且他们只有控制权,没有剩余索取权,对公司经营决策不承担真正的风险,因此国有上市公司的激励体系设置并不十分完善。另外,国有上市公司内部人控制现象严重,管理者对企业经营管理和薪酬体系制定影响较大。相比于国有企业,非国有企业的薪酬制度更为完善。一方面非国有企业的股东更加关注自身利益,对管理者的约束监督更多; 另一方面非国有企业面临更加激烈的竞争,需要通过更为可观的薪酬水平来吸引人才,使管理者与股东的利益更加趋于一致。因此,本文提出以下假设:
假设2: 相对于国有企业,非国有企业高管薪酬对成本粘性的影响更大。
四、研究设计
( 一) 模型构建
本文所建 立的模型 参考了Andonsen等( 2003)[3]关于成本粘性问题研究的模型:
这一模型是通过建立数量管关系来分析随着营业收入的变化营业成本的变化情况,这一模型在中国也被 广泛认可 和沿用 ( 孙铮和刘 浩,2004)[5],并且得以扩展和应用 ( 崔学刚和徐金亮,2013) 。
本文研究高管薪酬对成本粘性的影响,即考虑模型1中β2的变化,建立模型:
将模型2带入模型1中得到本文的模型:
其中表示第i家公司营业成本从第t1年到第t年的变化率,Costi,t表示第i家公司第t年的营业成本,Costi,t-1 表示第i家公司第t - 1年的营业成本,表示第i家公司营业收入从第t1年到第t年的变化率,Incomei,t表示第i家公司第t年的营业收入,Incomei,t -1表示第i家公司第t - 1年的营业收入,Rewardi,t表示第i家公司第t年高管薪酬,Di,t是哑变量,当第i家公司营业收入在第t年小于第t - 1年时,变量值取1,当第i家公司营业收入在第t年大于第t - 1年时,变量值取0。β1表示当营业收入增加时,营业收入每增加1% ,营业成本增加β1% ; ( β1+ β2) 表示当营业收入降低时,营业收入每降低1% ,营业成本降低 ( β1+ β2) % 。因此,β2衡量成本粘性的程度,即如果存在成本粘性,则β1> ( β1+ β2) ,β2小于零,并且β2越小表示成本粘性程度越大。β3表示高管薪酬对成本粘性的影响,如果激励机制有效并对成本粘性现象产生抑制作用,则β3大于零,如果激励机制促进成本粘性的产生,则β3小于零。
( 二) 变量定义
1. 营业成本的变量选取。本文研究的是成本粘性而不是费用粘性。成本粘性是指营业成本随营业收入增加和加少变化时出现不对称变化,通常选用利润表中的营业成本作为研究变量。费用粘性研究的则是销售费用和管理费用。虽然研究成本粘性和费用粘性的理论基础和模型基本相似,但是两者在含义上并不相同,本文只研究成本粘性。本文所指的营业成本是指企业生产产品或者提供劳务所产生的成本,与营业收入直接相关,包括直接材料、直接人工和制造费用等。
2. 营业收入的变量选取。研究成本粘性实质上是研究成本随业务量变化而产生的不对称变化,营业收入能够很好地反映业务量的变化,并且营业收入数据方便测量和获得,本文选取的营业收入指标为利润表中所列示的数据。
3. 高管薪酬的变量选取。本文从激励角度研究管理人员的行为对成本粘性的影响。普遍来说管理层激励主要有三个方面,包括薪酬激励、股权激励和权力赋予。三种激励方式都会对管理层的行为产生影响。薪酬激励不仅最为普遍,并且薪酬的制定往往与企业绩效等十分相关; 而股权激励目前在中国上市公司中虽然逐年增加,但是相比于薪酬激励还是相对较少; 权力赋予意味着升迁机会和掌握更多资源的可能性,这一指标相对来说难以进行观测。因此,本文研究薪酬激励对成本粘性的影响,选取前三名高管薪酬作为研究变量。
( 三) 样本选取
本文选取了沪深两市制造业A股上市公司的相关数据为研究样本。之所以选择制造业,是因为制造业行业的特殊性,即相对于其他行业,制造业的营业成本相对较高,成本核算较为复杂,公司的成本管理和成本控制十分重要。刘武 ( 2007)[8]对成本粘性水平差异进行研究后发现,制造业成本粘性水平最高。针对制造业分析成本粘性的问题具有重要意义。本文选取的样本为2007 - 2013年的数据,为了增强研究结果的有效性,本文对研究样本进行了一定的筛选:( 1) 剔除ST的上市公司,本文旨在研究成本粘性现象的普遍性,而ST公司的财务数据与正常经营的公司有较大的差别,会影响研究结论; ( 2) 剔除数据严重确实的公司;( 3) 剔除个别极端样本。最终本文选取了770家上市公司的4 450个样本观测值。本文选取的所有数据来源于锐思数据库,使用Excel2003和SPSS18软件进行处理。
五、实证结果分析
( 一) 描述性统计分析
本文对所选取的变量进行了描述性统计,结果如表1所示。统计结果显示,营业成本与营业收入在均值、极小值和极大值上大体上相匹配,从均值和中值可以判断,大部分企业的营业成本和营业收入都在中值以下。从高管薪酬的统计数据来看,各个公司的薪酬分布较为均匀。营业成本增长率和营业收入增长率的波动水平较大,说明各个公司业务量的成长性具有较大差异。此外,本文还统计了各个变量平均值逐年的变化趋势,结果如表2所示。营业成本和营业收入的平均值大体上呈现上升的趋势。高管薪酬的平均值逐年增加,且增长较为平稳。营业成本增长率和营业收入增长率各年较为平稳,其平均值均在1. 1至1. 4之间。
注: 表中***表示相关系数在 1% 水平下显著( 双尾) 。
( 二) 回归结果分析
根据所建立的模型,本文进行了三个回归,分别采用全样本、国有企业样本和非国有企业样本,考察了高管薪酬对成本粘性的影响,并将国有企业与非国有企业的情况加以对比,结果如表3所示。
基于全样本 数据进行 回归,调整后R2为0. 739,即自变量能够在73. 9% 的水平上解释因变量,说明本文所建立的模型有效。该模型的F值为4201. 482,对应的sig值为0. 000,说明模型总体通过了% 的显著性水平,也就是说回归模型具有线性关系。回归模型中各个变量系数对应的sig值均为0. 000,说明各个变量均在1% 的水平上通过了显著性检验。β1的值为0. 798,表示当营业收入每增加1% 时,营业成本增加0. 798% 。( β1+ β2)的和为0. 701,表示当当营业收入每减少1% 时,营业成本减少0. 701% 。此时β1> ( β1+ β2) ,即β2小于零,说明存在成本粘性。β2为 - 0. 097表示成本粘性水平为0. 097。β3为正表示高管薪酬与成本粘性负相关,高管薪酬水平越高,成本粘性水平越低,验证了假设1。这一结果说明对高级管理人员进行激励,可以在一定程度上解决代理问题,减少管理者出于自利而做出不利于企业管理的行为,降低成本粘性水平。
对国有企业数据进行回归,结果显示调整后R2为0. 934,表示自变量能够在93. 4% 的水平上解释因变量,模型有效,F值为9 854. 422,说明该模型的设立是合理的。但是从各个变量的系数来看,只有β1通过了1% 水平下的显著性检验,而β0、β2和β3均没有通过显著性检验。并没有发现在国有企业中高管薪酬水平对成本粘性产生影响。
对非国有企业数据进行回归后得到的结果显示,调整后R2为0. 657,就是说自变量能 够在65. 7% 的水平上解释因变量,这一数值虽然比全样本数据回归的调整后R2小,但依然较高,可以说明模型的有效性。模型的F值为1516. 705,在1%的水平上通过了显著性检验,说明模型建立得当。各个变量均通过了1% 水平上的显著性检验。β1的值为0. 715,表示当营业收入每增加1% 时,营业成本增加0. 715% 。( β1+ β2) 的和为0. 612,表示当当营业 收入每减 少1% 时,营业成本 减少0. 612% 。此时β1> ( β1+ β2) ,即β2小于零,说明存在成本粘性。β2为 - 0. 104表示成本粘性水平为0. 104。β3为正表示高管薪酬与成本粘性负相关,这一结果与全样本数据较为相似。
将国有企业和非国有企业相对比可以看出,对于国有企业,并没有发现高管薪酬水平越高成本粘性水平越小; 而对于非国有企业,高管薪酬水平与成本粘性负相关。原因可以从监管机制和激励机制两个方面来解释。其一,相对于非国有企业,国有企业的代理问题更为严重。中国国有上市公司中,往往存在国有股股东缺位现象,即国有股东并没有人格化到某个具体的自然人身上,高级管理者的行为缺乏所有者有效的审查和监督,高级管理者有机会通过其他方式为自己牟取利益,而并非一定通过影响营业成本的方式。其二,与非国有企业相比,国有企业的激励机制并不够完善,管理者的薪酬与业务量和企业绩效的相关度较低,因此也没有发现高管薪酬对成本粘性产生影响。非国有企业往往通过更为合理的薪酬机制来吸引高级人才,其激励措施能够更好地提高高层管理者的满足感,激励措施起到一定的效果,使管理者更乐于与企业共同成长,减少处于自身利益而损害公司利益的行为,更为及时地针对经营过程中的变化对成本进行合理的调整,从而降低成本粘性水平。
六、结论
本文选取2007 - 2013年沪深两市制造业上市公司的相关数据为研究样本,针对高管薪酬水平对成本粘性的影响进行实证研究,同时也对比分析了国有企业和非国有企业对这一问题影响的差异。研究结果表明,高管薪酬水平与成本粘性水平负相关,即高管薪酬水平越高,成本粘性水平越低,即给予管理者较高的薪酬水平有利于抑制成本粘性现象。研究结果还显示,对于非国有企业,高管薪酬水平对成本粘性的影响显著,但是对于国有企业并没有发现显著影响。原因在于,相比较而言国有企业的薪酬机制还不够完善,对管理者的激励作用并不十分有效,代理问题更为严重; 另外,国有企业的监督管理机制相对来说也并不完善,促使管理者有机会为谋取更多的个人利益而做出损害公司利益的行为和决定。
由此公司有必要建立完善有效的薪酬机制,提高管理者的薪酬水平,使管理者与股东利益更加趋向一致,激励管理者更好地为公司服务,为企业的经营负责。特别是国有企业有必要加强监督管理机制并且完善薪酬体系。
摘要：企业管理者的行为对成本粘性现象的产生具有直接影响,与管理者息息相关的薪酬是否会影响成本粘性成为值得思考的问题。本文以2007-2013年沪深两市制造业上市公司的相关数据为样本,研究高管薪酬水平对成本粘性的影响。研究发现高管薪酬水平与企业成本粘性水平负相关,即较高的高管薪酬会降低企业的成本粘性水平;相对于国有企业,非国有企业中这一影响更为明显。因此,企业有必要制定合理的薪酬水平以降低管理者自利行为,国有企业的监管制度和薪酬体系有必要进一步完善和提高。
随着中国作为世界制造中心的地位的增强，和国内制造能力的持续提升，越来越多的大型制造企业脱壳而出，这些企业有的是某制造集团新成立的下属公司，或是强强合作的新生儿，他们从诞生之日起，就承担着领导行业发展、振兴市场的重任，并迅速投入到市场的拼杀中去。
在成立初期的重点工作之一，即是依靠市场化、规范化的薪酬体系，吸引和保留高素质的员工，并激励员工为了企业的超速发展而贡献才智。
这样的企业在初刨期间同样具有难以克服的弱点，薪酬体系上的问题主要表现在：一是整合后的企业文化冲突，将影响薪酬策略的制订与执行；二是这类企业的很多员工来源于其母公司或股权公司，独立运行后也和母公司(股权公司)保持着人员交流，如何在新公司的高水平薪酬与母公司(股权公司)的人员心理稳定性之间取得平衡，避免母公司(股权公司)人员的薪酬不公平感，是必须面对和解决的难题；三是新公司的品牌尚未建立，产能尚未完全发挥，短期内薪酬和福利水平不可能太高，只有给应聘者充分展示出薪酬和福利的增长性，才能吸引和保留住企业需要的顶尖人材。
案例
A公司是国内上市企业B与日本C集团合资成立，生产船用机械的大型制造企业。A公司在成立之初即确定了“产能世界第一，技术国内第一”的发展目标，并投入了巨额的资金和精兵强将。
A的股权特点和它的投资规模、战略定位决定了它具有不同于一般企业的薪酬特点：
1．企业的管理理念、管理水平必须与企业的行业定位、经营水平相适应。作为A管理体系搭建的第一步，薪酬福利制度的设计必须体现出科学、先进、系统的特点。
2．中船三井的股权特点决定了它必须适应中国员工的管理特性，同时又必须被中日双方管理者所认可与接受。在薪酬福利体系的设计中，需要充分考虑中国员工高流动性、强激励性的特点。
3．薪酬水平的提升往往是与企业效益、劳动生产率的提升相联系的。企业规模、企业效益的提高是渐进的过程，与之相应，A员工薪酬水平的提升也应该是一个逐步的过程。
4．A处于诞生之初，但中船三井的员工却有其历史沿革，员工的一只眼看着世界先进的生产技术与经营规模，另一只眼看着其他企业的报酬待遇，因此在衡量A的薪酬体系与薪酬福利水平时，都会以其母公司B作为重要参考。
薪酬理念与方法
东方人的报酬观念自古是“不患寡而患不均”，西方心理学家也告诉我们，员工更加在意的是报酬的“相对高低”，因此，“公平”就成为衡量薪酬福利体系的最重要标准。
外部公平
核心员工是企业保持核心竞争力的关键因素，而导致核心员工流失的关键原因，往往是企业薪酬水平与市场上其他企业薪酬相比偏低。为了保证A薪酬水平的竞争力，通过比较分析与A特性相似的企业拟订了A的薪酬水平。目前拟订的A薪酬水平，处于市场75分位(假设有100个薪酬数据，从低往高排序，排在第75位的薪酬数据即为75分位)与50分位之间，比其母公司B相应岗位的薪酬略高。这样的薪酬定位，一方面赋予了一定的市场竞争力，另一方面符合A近几年的生产规模与企业预期效益，同时利于吸引和稳定原B员工在中船三井安心工作。
内部公平
被激励者心目中的内部公平包括两个方面，其一是影响更大、要求更高的岗位的薪酬水平相对更高；其二是付出多、贡献大的员工比贡献少的员工的薪酬更高。
为了取得第一个方面的内部公平，应用了“岗位价值评估”的方法来衡量不同岗位价值水平及其相应的薪酬水平。“岗位价值评估”借鉴国际先进的岗位价值评估系统，从“教育背景”、“工作经验”、“知识技能”、“沟通难度”、“工作难度”、“管理难度”、“责任范围”、“影响程度”、“工作安全性与稳定性”等方面，全面系统地对所有岗位进行了评价和排序，排序结果最后经过A高管的综合考虑与宏观调整，具备了很强的公平性和说服力。
为了体现“效率优先、兼顾公平”的分配原则，激励员工多劳多得，在薪酬体系中设计了“绩效工资”部分，并针对不同层级员工的特点设计了不同的“绩效工资比例”，比如职级较高、对最终结果控制力较强的岗位的绩效工资额度更大，反之较小，从而使员工的绩效工资真正与其绩效水平相匹配；同时，为了使日方管理人员理解中方员工的激励特点，项目组还列举了××网2005年中国企业绩效考核现状调查数据说明了进行绩效考核与设置绩效工资的必要性。
自我公平
自我公平一方面是指当员工能力和绩效水平提升时，其薪酬水平应该相应提高，为此我们设计了A的薪等薪级体系，和简单易行的人岗匹配系统，使得员工在其岗位上，随着能力的不同具有不同的薪酬水平。
自我公平的另一个方面，是在某一个岗位上工作的员工，随着其岗位技能的提升，其薪酬应该能够随之持续提升，甚至达到更高职级岗位的薪酬水平，只有这样，才不会因为职数的限制，而导致员工的发展受阻。为了解决这个问题，在A的薪等薪级表设计中，使每个薪等的薪酬，与更高薪等的薪酬具有一定的重合度，从而使得员工在本岗位上，只要安心工Human Resources人力资源作、不断提升，同样可以获得高水平的薪酬。目前，很多管理水平先进的大型企业如中国电信、上汽集团、东风日产、西门子、三星都是采用这样的薪酬结构。
薪酬福利方案的细节特点
联想集团董事长柳传志说，企业管理好比做菜，厨师水平的高低往往体现在细节的处理上。A薪酬福利方案借鉴了很多优秀企业的做法，借助双方项目组丰厚的项目经验，在细节处理上具有明显的特点：
1．在薪等薪级的设计中，根据A员工晋升频率和发展特点，来设计薪等和薪级的数量，使得薪等薪级的设置简单易行，同时又给予员工较大的发展空间。
2．根据人岗匹配的原则与方法确定员工的最初薪级；在员工岗位变化导致薪酬提升时，设定“就近更高”的原则，即晋升到上一薪等中，比目前薪酬高，同时离目前薪酬最近的薪级。
3．年功工资的设计，在员工进入公司14年后实行封顶，一方面更有利于控制薪酬成本，另一方面避免了由于老员工年功工资过高，而降低了绩效工资对他们的激励作用。
4．设置总经理特别奖，凸现了薪酬规范性和灵活性的平衡。
5．将年终奖与绩效考核成绩挂钩，增强了年终奖的激励效应。
6．设置了可选福利，一方面使员工的福利激励更有针对性，另一方面“福利弹性支出账户”的设置，使得员工的未来福利收益“目前可见、将来可得”，更有利于保留员工。
据中国薪酬调查网相关数据显示，我国汽车企业薪酬之所以差距明显，有地域原因，也有企业性质的因素。既然如此，那么2013年汽车制造行业薪酬整体格局将会是怎样的呢?
一、长山角薪酬水平较高
目前中国汽车工业的集群化效应已经显现，初步形成了长三角、珠三角等产业集群。从薪酬水平的角度分析，长三角汽车企业薪酬优势明显，一方面由于地域原因，华东地区一直是国内全行业薪酬水平的高分位，另一方面，华东市场集中了欧美主要厂商，薪酬水平高于日韩系和国产厂商。
二、欧美系企业薪酬水平较高
汽车行业存在薪酬差距，除了地域因素以外，还与企业性质有极大相关。根据2012年相关薪酬调查报告数据显示，欧美系合资或独资汽车企业，一线工人年度总现金中位值为62354元，而日韩系企业和国产品牌企业相应数值为42732元和31433元，薪酬差距较为明显，在2013年势必情况不会发生改变。
三、汽车工程师年薪过20万
汽车行业工程师序列人才缺口较为严重，企业紧锣密鼓开始加紧人才储备工作，无论是从高校抢夺优秀毕业生，还是高薪挖角都无法解决人才不足的现状，
高级汽车工程师年度总现金中位值为244240元，国外厂商的某些高级工程师年薪可以突破50万。显然，如果是高学历同时又具备丰富工作经验的薪酬水平会更高。
四、销售顾问市场走俏
汽车企业争夺市场销售类人才的现象越来越多，优秀的汽车市场销售经理流动相对频繁，市场前景看好。超过60%的调研企业认为销售经理、市场经理和渠道经理是未来1-3年人才储备的重点对象，这些岗位市场离职率高，是激励和保留的核心重点岗位。
综上所述，汽车行业在我国的发展势头良好，同时巨大的人才缺口势必导致汽车行业的人才争夺战更加激烈。自古任何事情都是物以稀为贵，因此，在2013年，可以预见的是，汽车行业的薪酬福利水平势必继续保持增长。
五、研发人才缺口巨大
一、新品流程示意图
二、新品流程说明 评审计划阶段：
1、客户开发
■ 市场部根据需要开发新客户时，需了解客户的公司规模、主营业务前景、所属行业、信用等级、拟将开发品的发展前景、以及其它能有助于判断该客户风险的客户信息资料，填写客户资料表。
■ 开发新品前，市场部要求客户提供新品开发图纸、技术要求、质量要求、样品数量、后续订单预测、年需求量，样品是否支付开发费用、是否支付工装/夹具/模具费用、样品开发合同等资料。
2、客户与产品评审
■ 客户资料符合要求后，由市场部发起客户评审。（主要评审客户公司主营业务规模和前景、企业信用等级、客户风险、产品风险、常规性付款方式和周期）评审由市场部经理主持，市场部项目开发经理、技术中心经理、财务经理、总经理参加评审，填写《新客户评审报告》递交总经理审批。如评审审核不通过，则由对应的市场部项目开发经理告知客户，通过则准备产品评审。
■ 新产品资料齐全并符合要求后，由市场部发起产品评审。（主要评审拟开发产品的前景及后续订单量、年需求量、技术保证能力、质量保证能力、生产方式、交期保证能力、付款方式和付款周期、其他合同条款。）评审由市场部的业务开发经理主持，项目研发工程师、质量工程师、采购主管、生产部人员参加评审，填写《新品开发评审报告》。如评审不通过，则由对应的项目主管通知客户；通过则准备核算报价。
3、核算报价
■ 客户与产品评审合格后进行核算报价，核算报价由市场部项目开发经理完成，价格确定后，录入系统生成《新品报价单》。如客户不接收报价，可进行调价，价格达成，进入项目启动；如调价后仍不能达成一致，则由项目主管回复客户放弃开发，特殊情况上报总经理决定。
4、项目启动会
■ 项目启动会由市场部的项目开发经理主持，对应的项目工程师、研发工程师、质量工程师、开发采购工程师、样品制作主管、计划主管及人事主管参加，会议主要确定开发总体进度及整套工艺文件进度、整套质量控制文件进度、供应商开发及采购、外协进度的确认，最后形成《样品计划》作为各部门的工作指引。
■ 《样品计划表》确定后，如果后续需求量大则各部门根据其工作量向人事部提出人员需求准备。
5、客户资料录入
■ 启动会结束后项目主管应将客户信息资料表递交给市场业务维护员，由其将客户信息按ERP要求录入系统。
6、工艺准备
■ 对应的项目研发工程师按《样品计划》中对技术文件制作的要求开始技术转化，及时完成物料清单、工艺路径、工艺图纸、和工装夹具的设计，并下发到样品制作中心和资材部。设计期间发现有新材料和新外协工序需求，则直接递交《采购申请》给市场部项目开发经理。
■ 如工艺文件的编制进度不能按《样品计划》进度完成时，项目研发工程师应提前与项目经理沟通，并填写《样品计划交期变更》向市场部项目开发经理提出交期变更请求。
■ 样品试制中如客户要求ECN变更，由市场部的项目主管发起，研发工程师接到ECN变更后，对应完成新的《BOM清单》、图纸、工艺路线、工装夹具及工时等技术信息，将变更后的资料下发给市场部项目开发经理、样品制作中心、资材部、质量部。
7、质量准备
■ 对应的质量工程师按《样品计划》中对质量文件编制进度的要求开始质控设计，及时完成检验计划、检验指导书、验收标准，并下发到样品制作中心。如需新增检验量具，则向市场部项目开发经理递交《采购申请》；如需专用检具则向项目研发工程师提出专用检具设计申请。
■ 如质量文件的编制进度不能按《样品计划》进度完成时，质量工程师应及时与市场项目开发经理沟通，并填写《样品计划交期变更》向市场部项目开发经理提出交期变更请求。
8、供应商开发
■ 资材部参照《样品计划》和市场部项目开发经理批准的《采购申请》及时完成采购量的计算，并按《合格供应商名录》优先使用现有供应商，及时将《采购信息审批表》报批。
■ 开发采购工程师寻找到新供应商后及时填写《采购信息审批表》审批后，下达采购订单及外协加工单。
■ 如不能按《样品计划》要求完成新供应商的开发，或交货期不符合要求，开发采购工程师应及时与市场部项目开发经理沟通，并填写《样品计划交期变更》向市场部项目开发经理提出交期变更请求。
■ 开发采购工程师需完成新供应商的《供应商资料调查表》递交。■ 资材部依据递交《供应商资料调查表》拟定新供应商审核计划，组织质量部、技术部参与评审供应商。（根据样品关键度分为项目中评审和项目总结后评审）
生产制作阶段：
9、计划下单与收货
■ 资材部开发采购的信息后，立刻向供应商下达采购订单及外协加工单，并确认和跟踪交期。
■ 当供应商的交期回复延期或在跟踪过程中发现可能延期时，开发采购应立刻通知资材部经理并同时上报项目开发经理。
■ 供应商送货到我司仓库收并填写《报检单》，向质量部发出检验需求。
■ 开发采购在收到入库单后，及时进行核对结算并督促供应商按要求开票，在系统中完成开票申请（部分无法在系统中操作的则将单据递交财务）。
■ 物料经检验不合格，开发采购依据《品质异常单》填写《退货单》，立刻通知供应商来我司办理手续和拉货，或依据情况要求物料评审，开发采购必须将该信息上报资材部经理、市场部项目开发经理和生产部。
10、来料检验
■ 质量部的检验人员依据《报检单》按规范进行检验，并出具检验结果：合格则在系统中确认合格，通知对应的仓管员，不合格则出具《品质异常单》通知对应的开发采购。
11、原料与半成品入库
■ 仓管员收到检验合格单后，在系统中生成入库单。
■ 在收到资材部开发采购的退货通知后，协助供应商办理退货工作。
12、样品制作
■ 生产部的新品负责人，在收到技术部下发的新品技术文件后应及时制定《样品制作排程》，并与《样品计划》进行匹配，有问题应立刻向市场部项目开发经理沟通，然后按计划加工；在制作过程中如果出现任何可能导致制作周期将延长的，制作单位应立刻通知市场部项目开发经理，并填写《样品计划交期变更》单，向市场部项目开发经理提出交期变更请求。
■ 成品入库前，制作单位填写《报检单》，向质量部人员发出成品报检信息。
■ 对于不合格品依据《品质异常单》的结果进行处理。
13、成品检验
■ 质量部人员收到《报检单》，按规范进行成品检验，并出具检验结果：检验合格则准备FAI报告，并通知对应的仓管员，不合格则通知市场部项目开发经理，然后按要求出具《品质异常单》给生产部报检人员。
14、成品入库
■ 成品仓管理员接到合格通知后，办理《成品入库单》，并向市场出货协调人员传递入库信息。
送样总结阶段：
15、送样（发货）
■ 市场部业务维护人员根据客户交期和成品库的入库信息给成品库下达《发货通知》，要求按期发货。
■ 成品库收到《发货通知》，依据《发货通知》进行备货，备货完成后在系统中生成《出库单》并安排车辆运输；当运输人员返回后查收《签回单》，按规定将签回的各个联单送交市场部、财务部和保存本部门联。
16、确认反馈
■ 市场部项目经理收到样品客户确认合格信息时，通知业务维护人员进行核对结算。组织召开项目总结会，会议由市场部项目开发经理主持，对应的研发工程师、工艺工程师、质量工程师、资材部主管、样品制作主管及人事主管参加。
■ 市场部项目开发经理收到样品不良反馈信息时，决定现场返工还是退换货。如可以进行现场返工，由客服主管实施现场返工，并填写《返工记录单》；如果客户要求换退货，则通知成品仓主管。
■ 成品仓主管依据市场部项目主管发出的退换货处理指令，办理拉货，货物返回公司后填写《退货报检单》向质量部提交退货报检，同时在系统中生成红字《出库单》。
■
质量部在接到成品库的《退货品报检单》后，及时安排复检，填写《退货品检记录》，并根据复检结果进行质量分析，确定改善方案。
■ 如复检结论与客户检验结论有差别，质量工程师在项目开发经理的安排下及时与客户对应的质量工程师进行信息交流，必要时可直接由市场部项目开发经理邀请对方质量工程师和采购专员来我公司现场进行再次复检和复议。
17、工艺总结与优化
■ 技术部收到市场部的样品合格通知后，即刻组织人员进行工艺总结、修正完善所有的技术文件，并将BOM导入ERP系统并通知资材部、图文归档，确保量产时系统运行正常。
■ 资材部收到技术部BOM导入系统的通知后，即刻组织人员依据系统中的物料编码将新物料或部件的价格及交期等信息录入ERP系统，确保量产时系统运行正常。
■ 资材部在收到样品合格的信息后，应组织质量部、技术部参与评审供应商，审核通过则将该供应商导入《合格供应商名录》、审核不通过需要通知资材部要求该供应商整改合格、寻找新供应商。
18、核对结算与系统开票申请
■ 市场部业务维护人员收到客户的《签回单》后，整理收货数，退货数、换货等方面的单据确定最终开票数额，填写《发货结算清单》。
■ 如样品需收费，则在系统中办理开票申请。
19、人员招聘
■ 生产部根据新品总结会的结果，如需增补人员，提前填写《人员增补单》，向人事部提出人员需求申请。20、销售开票及回款
■ 财务部根据市场部提供的《系统开票申请》，开具《税务发票》。■ 财务部须每天查询回款到账情况，有回款到账时，及时通知市场部业务维
相关人事认为：就离散制造和流程制造的难易程度比较而言，可比性不多。就产品的属性和产品结构而言，离散制造比流程制造更容易实现精确管理控制，所以更易于实施ERP。离散制造之所以复杂，主要是源于它的零部件繁多，造成BOM庞大，要控制的采购、生产、库存的材料计划众多，平衡控制不好就会造成材料积压或者生产待料。当然还有其它的问题。
然而，就下面的因素来说，流程制造比离散制造更加复杂，更加难于管理控制，ERP的实施难度更大：
1.产品结构：离散制造用的是树状层次型结构的BOM，这是一种静态固定型的产品结构，不管BOM有多少层，它的材料数量、材料型号、生产过程是固定的，可能会有少数的代用件，但是总体是固定的。如有变化，需要修改设计。而流程制造的产品结构不能用树状的层次型结构来描述，特别是复杂的流程制造需要用链式结构(单链式或者多链式)，既是将产品制造全过程所需经过的生产路线定义为一个流程规格，每个流程规格有各个生产阶段，这个生产阶段是逻辑阶段，阶段的粗细可根据具体的生产情况、管理需求、计量统计手段而定。一个生产阶段可同时对应多个阶段，也可以多个阶段对应一个阶段也就是我们称为V型、A型和X型的结构。一些物料可能要从后阶段向前阶段重新循环再加工。物料的加工走向不是事先能完全固定。
中间或者最后的产出可能有多个，我们称为联产品、副产品，精确地确定联产品或副产品量是复杂的。有人会说：取个平均的或大致值就行了，但是在高度竞争的市场环境下，如果各联产品量误差0.5%，那整个误差就大了，我们知道，许多流程制造业是属于资金密集流生产，我国千万级的炼油、炼钢;80万吨级的乙烯;150万吨级的啤酒企业。。。。等等，0.5%的误差将是很大的误差。这就意味着我们完全不能做到精细生产。而要准确确定各个联产品量，在复杂的流程制造里，ERP是无能为力的，需要借助MES，
而整个流程生产过程是一个动态的过程，产出量、物料特性、甚至物料加工路线受到原材料成分波动、操作、加工温度压力、设备等等波动的影响，并且不可预知。而离散制造没有这个问题，更容易做到准确、及时和事前的计划。
流程制造需要很大的弹性来处理这个问题。
2.流程制造在生产经营全过程的计量可能是很复杂的，物料的储运和加工过程中物料转换的计量单位可能出现一下情况：
没有转换关系，如猪用公斤或头来表示，钢用吨或长度表示，油漆用公斤或罐来表示。多少公斤转换成多少捆等，或者即使有转换率关系情况也复杂，如进货时用加仑，储存时用吨，出货时用桶，生产时用夸脱(1.14升)，消耗时用盎司等等。而每一批次的物料转换与物料特性有关。
效能关系，如物料的成分、浓度、水分，一些食品的营养成分。即效能与物流成分、浓度等指标有密切的重量(体积)和成本关系。
多包装单位，包装可以在物料的进货、储存、生产、销售的任何过程中发生，而包装单位可以是箱、瓶、捆、槽和集装箱等，需要得到在各种容器和包装组合里的大批量物品库存的能见度。需要知道某一个批号的材料，分别装在哪些瓶、罐和箱子里。
材料保管单位MHU问题
3.在流程制造过程中，物料特性的跟踪很重要，由于流程生产的物料储存、生产过程的混合、分解等使得跟踪物料不像离散制造那样直接明了，所以批次追踪比离散制造更困难。而批次追踪很重要，对产品的安全性、质量、存储期限、成本等等因素的分析和控制提供最基本的依据。
4.由于物料反应机理、设备、环境、操作等等的原因，流程制造过程的波动性很大，所以流程配方(recipe或formula)需要做动态调整。而离散制造是不存在这种波动的。
离散制造过程比较强调事前的计划性，而流程制造更加强调事中的跟踪和调整，离散制造可以做到精确的计划，而流程制造的精确计划是不切合实际的，主要靠实时的跟踪、控制纠偏。由于流程制造过程是连续、在线的，停机损失是巨大的，库存控制、精细生产比离散生产更加困难。
据我们的调查，MRPII在全球的流程制造公司企业信息化里所占的比例，远不如离散制造业的大。MRPII在离散制造里取得的业绩是有目共睹的，JIT等方法就是在离散制造行业成功实现的。
一、中小制造企业计件薪酬现状
目前,我国很多企业的计件薪酬的分配制度已经无法满足员工和企业日益增长的需求。所以,对现有的薪酬制度进行完善和革新是十分重要的。企业要重新设计符合自身发展的薪酬机制。在改革的过程中,企业要牢牢把握以下几个原则:第一,按劳付酬原则。这个原则表明员工付出了多少劳动,那么就会得到相应的多少薪酬。也就是说,员工劳动成本越高,那么其回报也越高。根据这一原则,企业员工的工作积极性和热情就能被最大程度地激发出来。第二,公平性原则。在设计薪酬制度的时候,要充分保证对员工的公平性,包括内外部的公平性。具体包括以下几个方面:员工的个人能力不同,那么产生的绩效水平也不同,从而获得的薪酬水平也有高低。内部公平是指在公司内部,不同岗位之间的员工薪酬水平是否具有公平性。外不公平是指不同部门之间同等级的员工薪酬是否公平。第三个是激励性原则。一般来说,员工之间的薪酬数量有一定的差距,因此可以通过计件薪酬的方式激发员工的主观能动性,形成一种良性竞争。同时,企业要要考虑到自身生产的投入和产出比率,寻找最佳的投入数量。
二、中小制造企业计件薪酬的主要问题
(一)计件薪酬的激励性不高,分配制度需完善
在企业薪酬机制的逐步改革下,我国很多企业原有的单一薪酬机制已经有了很大的革新。然而,很多企业仍然使用着单一的薪酬制度。例如对一部分制造业来说,还仅仅使用计件薪酬的方式,十分单一。在这种模式下,企业的员工收入分配就显得极不合理,无法符合现代企业发展的需求。与此同时,计件薪酬无法最大程度地激发员工的工作热情和积极性。换句话说,在长远的发展来看,员工是很容易缺乏工作热情的。这样一来企业长期的发展利益就无法得到保障。另外,就目前来看,员工薪酬激励主要通过工资和奖金来体现,企业对资本要素,技术要素等因素来进行薪酬分配的使用程度不高,也没有引起足够的重视,因此无法很好地体现人力资本的内在价值。
(二)计件薪酬存在平均主义倾向
平均主义在我国传统文化中由来已久,然而这种思想在中国传统企业中也是很突出显著的,有利必有弊,企业的薪酬制度中由于此倾向也出现了许多问题弊端。譬如,当笔者访问上市公司员工对薪酬满意度调查时,可以发现员工的薪酬满意度普遍都不高,这和他们的高薪酬工资是相悖的,究其原因,得出主要缘由是该公司存在平均主义。这家公司主营是科技方面的项目,项目完工后,资金奖金的安排不是根据员工的具体贡献和奉献进行分配的,而是各个部门的人员奖金分配都是均等的。这样会使他们的工作积极性逐渐削减,对工作逐渐失去热忱,对项目的开发和发展都是极其不利的,员工是项目进行的基础和前提,因而他们对项目的顺利开展是有着决定作用的,不能忽视其工作积极性。
三、计件薪酬管理优化策略
(一)重量更重质
计件薪酬体系中应该采取联质计件工资,简而言之,计件工资需要同时考虑到生产产品数量以及产品质量,这两者都需要兼顾。质量,数量计件相互作用,组合能够有效的对员工的生产水平及能力进行评价工作。除此之外,工资单价方面不应该来依据所谓的客户订单多少决定计件单价的计件工资,也就是不要出现类似倒挂的形式,这种方式使得计件单价频繁的更替变换,这样给予员工一种不信任感,对工作也会逐渐失去热忱和积极性,因而重量更重质,质量必须是放在首位,第一位的,这是企业生存长久的决定因素。
(二)质量奖惩
公司对计件薪酬管理体系进行完善改进时,必须着重质量奖惩制度。数量是一方面的效率效能问题,然而质量同样不可忽视和轻视,这是企业的门面,提升客户对其信任感的关键。此项制度的针对的对象生产员工和车间负责人,对其是有鞭策和鼓励作用的,因为惩罚,他们会更认真对待产品,避免生产出不合格产品,因为奖励,他们会更有动力和热情去生产产品,提升自己的技术水平。
(三)技能工资
技能工资和出勤工资是比较类似的,将工人的技能工资进行单列,是体现工人技能水平的一个象征和反应。较高技能水平的员工能够获得更高的酬劳,而且还能收获荣誉,能够给予他们以动力和满满的积极性,更加忠诚的为企业效力,更信赖企业。而对于技能水平仍较低的员工也会产生较大的激励作用,努力去提高自身的技能水平,可以得到更高的酬劳,更高的待遇。因而技能工资是不可或缺的一项单列工资,其对于不同技能水平的工人而言都是有极大的鼓励作用的,对企业而言能够提高工作的效率效能,又能收获一大批忠心耿耿的员工。
四、结论
企业的薪酬管理体系正在逐渐科学化,完善化,有效化,强有力地促进着企业的健康,持续发展。我国薪酬体系的制定和发展可以窥探出企业的薪酬管理体制它是随着时代的发展而发展的,随着时代的进步,社会主义制度的建立发展,市场经济也越加的完善科学。企业在其进行的过程中,薪酬体系的把握重点内容都是有所差别,不一样的,企业在计价薪酬工资体系制定时必须充分考虑实际的大环境及自身的特点状况,有依据有计划的展开制定工作,更有效的提高工人的工作热情和积极性。
摘要：就当前来看,我国很大一部分制造型企业使用的都是计件薪酬的薪酬机制。特别是一些类似于纺织品的企业,都是采用这种方式来进行薪酬分配的。计件薪酬可以通过员工的实际工作数量来决定薪酬的高低,因此可以大大激发员工的主观能动性和工作热情,同时会使得他们尽可能地提高自身的工作效率。然而一般的计件薪酬难度不低,将工作重点都放在了数量的计算上,却没有对质量实现管控。因此,这些综合能力较高的员工更热衷于实现自身的生活价值,所以原有的基建薪酬机制无法满足未来企业发展的需求。
关键词：中小制造业,计件薪酬,策略优化
参考文献
[1]席春.企业薪酬管理的基本原则与策略[J].时代金融.2016(23)
[2]管继锋.中小民营企业薪酬管理策略分析[J].劳动保障世界(理论版).2013(12)
关键词：汽车制造企业；互联网营销；模式；运作流程
一、 引言
近几年来，我国学者对企业互联网营销模式的研究已经取得了一定的成绩，然而，遗憾的是，结合汽车制造企业进行互联网营销模式的研究仍是凤毛麟角。因此，本文在已有互联网营销模式研究的基础上，结合汽车制造企业的特点，从企业基于自建网站和基于外部网站两个角度出发，完整的提出了6种适合汽车制造企业的互联网营销模式以及每种模式科学规范的运作流程。
二、 我国汽车制造企业互联网营销模式存在的问题
1． 严重依赖门户网站和汽车垂直网站。门户网站是指通向某类综合性互联网信息资源并提供有关信息服务的应用系统。国内大型的门户网站如新浪、搜狐等，虽然在其主页面中，有汽车信息的板块，但由于整个门户网站内容丰富，信息繁杂，导致消费者寻找相关的汽车产品信息时耗费较多时间。汽车垂直网站是指提供汽车行业这个领域的全部深度信息和相关服务的专业性网站。国内大型的汽车垂直类网站如易车网、爱车之家等，这类网站能够提供大量的汽车相关信息、汽车论坛、汽车保养知识等，对于消费者而言，是一种寻找信息需求资源的便捷通道，但是汽车垂直网站不包括汽车制造企业的企业信息、企业文化及企业品牌等，汽车制造企业通过汽车垂直网站进行互联网营销不利于消费者对企业的认知。
2． 企业自建网站的设计过于简单。虽然大部分汽车制造企业建立了自己的网站，能够对本企业品牌形象起到一定的提升作用。但是网站内容过于简单，很多企业仅仅局限在借助网络技术做做互联网广告、促销宣传、车型介绍、信息发布、价格查询以及收发电子邮件等简单业务，有的企业甚至只是将企业的厂名、简介、车型、研发成果、通信地址、电话等简单信息挂在网上而已。
3． 互联网营销模式的选择单一。由于汽车产品的独特性质，消费者在购买时需要考虑多方面的因素，如购买前信息的查询、购买过程中手续的繁简、购买后的售后服务质量等，因此，汽车制造企业必须从消费者角度出发，来考虑互联网营销模式的选择。而现在大部分汽车制造企业仅仅选择一种互联网营销模式，未能全方位的替消费者着想。另外，有些模式的运用只是形式，没有真正的进行深入的研究和彻底的实施。
三、 我国汽车制造企业互联网营销模式及其运作流程的设计
1． 基于自建网站互联网营销模式及其运作流程的设计。
（1）汽车制造企业发送电子邮件模式。
①确定电子邮件列表的类型。常见的电子邮件列表类型有：电子刊物、新闻邮件、注册会员通讯、新产品通知、顾客服务邮件等。对于汽车制造企业而言，电子刊物和新产品通知应作为主要的电子邮件列表类型。电子刊物应该包含对本企业汽车产品的性能、价格、配置等参数的介绍，也应包含与同类可替代车型的对比以及汽车驾驶与乘坐的动态测评。电子刊物应该图文并茂，使阅读者既有理性的思考，也有感性的购买冲动。对于大部份汽车产品消费者而言，汽车产品属于价格昂贵的奢侈品，因此，他们往往偏好于购买成熟的的汽车产品，以此来规避新产品可能存在的某些不确定性带给他们的隐性风险。汽车制造企业对于新产品的推广是极为困难的，所以，企业需要将新产品的各种参数，驾驶的动态测评等内容发送给消费者，这在一定程度上可以吸引他们对新产品的购买兴趣。
②吸引尽可能多的消费者加入电子邮件列表。汽车制造企业获取消费者邮件地址的方式有多种，可以对光顾实体店的潜在消费者进行邮件地址的登记，也可以对进入到企业网站的潜在消费者以电子邮件注册的方式记录他们的邮件地址，或者通过记录外部网站的某些汽车论坛、车友会等互联网社区成员的登录信息获取他们的电子邮件地址。加入到电子邮件列表的用户越多，表明目标用户数量越多，企业进行电子邮件互联网营销的效果就会越好。
③编辑电子邮件的内容并定期发送。汽车制造企业的营销人员应对电子刊物、新产品通知、新闻时讯、促销信息等进行认真的编辑，并利用自建网站的邮件发送系统根据设定的邮件列表按时发送。
（2）汽车制造企业建立数据库模式。
①确立数据库建立的目标。汽车制造企业建立数据库的目标主要有三个方面：第一，了解潜在消费者的购车意向，从而有目标性的进行产品介绍；第二，提高消费者对企业的忠诚度，通过数据库里消费者的个人信息，企业可以定期的与消费者进行沟通，了解他们的汽车使用情况、对已有车型的满意度等；第三，提升企业自身的品牌形象。例如：客户只需拨打电话进行预约保养，企业就应该从客户的来电号码清楚的知道客户的姓名、车型、上次保养记录等信息，从而节省客户的时间。
②寻找数据来源。汽车制造企业数据库资料的来源主要有两个方面：第一，消费者在有购车意向到做出购买决策这段时间内，会通过互联网收集各种相关信息，企业可以关注各种综合网站中的汽车板块、汽车类的垂直网站的用户注册信息；第二，目前，汽车制造企业对汽车产品的销售方式仍以实体店面为主，因此，通过汽车产品实体店获取消费者的信息是企业数据库资料来源的另一个重要方面。消费者在做出购车决策前，除了通过互联网查询相关信息，亲自到实体店也是绝大部分消费者的首选。在汽车实体店，消费者不仅可以从与销售人员的沟通中了解到自己需要的信息，更能从视觉、触觉直观感受到关注的车型。此时，对消费者进行个人信息的登记是企业获取消费者信息并录入到数据库资源的很好途径。
③对数据进行分析。大多数消费者在购买汽车产品前，不会将目标锁定某一特定车型，而是以某一元素为基础，划定一个可选择的范围，例如，消费者如果更多考虑的是自己的购车预算，他们很可能以价格为基础，划定几款候选车型进行仔细的对比。此时，营销人员应该从与客户的沟通以及掌握客户的信息中，分析出对本企业产品可能存在竞争的同类型的产品，并关注竞争车型的各种信息以便采取相应对策，这样可以提高本企业产品的竞争优势。
（3）汽车制造企业利用搜索引擎模式。
①丰富企业网站的内容。对于汽车制造企业的自建网站，有些内容是可以复制其他网站的信息，比如：汽车类的新闻、汽车产品潜在消费者对某种车型关注度的排名等， 而有些内容必须是原创性的，比如，宏观层面的包括：本企业对未来汽车行业发展前景的看法、本企业对未来汽车消费环境的变化将会采取哪些应对措施等；微观层面包括：本企业将会生产哪些新车型、这些车型的参数、价格、驾驶感受等，都必须准确、客观的通过企业网站将信息传递给消费者。同时，应该即时更新网站内容，比如，实时发生的汽车类新闻资讯、企业内部的组织结构变动或人员调整信息、企业即将生产的新车信息、企业有哪些促销信息等。
②选取合适的关键词。汽车制造企业进行关键词的选取，主要有几下几种方法：第一，站在客户的角度进行考虑。汽车制造企业的目标客户的购物需求一定是与汽车产品相关的，可能是整车，也可能是汽车零部件，因此，“汽车”一词应该列为核心关键词；第二，将关键词扩展成一系列词组或短语。当我们将“汽车”确定为核心关键词后，就要围绕这个核心关键词进行拓展，如加入不同的品牌名称，“奥迪汽车”、“大众汽车”等，这样做的目的可以更精确的锁定目标用户，缩小潜在消费者的范围可以使得企业网站在搜索引擎中出现的排名更加靠前；第三，根据流行趋势，结合实际修改关键词。在汽车制造企业中，由于科技的迅速发展，应用到汽车产品中的某些关键组成部件将会在短期内由更先进的部件代替，因此，以这些核心部件为关键词后，就需要定期的进行更新。
③获取高质量的网站链接。在汽车制造企业中，对于新车型的营销工作是比较困难的。消费者对于传统成熟车型的肯定、以及对新车型存在不可预知的隐性风险的担心，增加了企业对于新车型销售的难度。如果将含有新车型的文章、评论、图片等的网站链接到含有已经成熟的、销量较好的车型信息的网站，将会增加用户对含有新车型信息的网站的浏览量，对于提高新车型的营销效果将有一定的帮助。同时，汽车制造企业也可以与一些零配件企业的网站、汽车服务厂商的网站、汽车经销厂商的网站进行网址链接。
2． 基于外部网站互联网营销模式及其运作流程的设计。
（1）汽车制造企业投放互联网广告模式。虽然企业也可以在自建网站上进行广告投放，但是由于企业自建网站被动性的特点，不能吸引更多的消费者。因此，基于外部网站进行广告投放的互联网营销模式成为了众多企业青睐的模式。汽车制造企业投放互联网广告模式的运作流程如下：
①确定互联网广告的运作目标。汽车制造企业互联网广告的运作目标可以从顾客价值的角度制定，包括三个方面：创造功能价值，主要表现为对汽车产品的宣传，包括汽车的价格、外观、内部外部结构、、性能以及售后等基本信息，这是顾客对汽车产品信息的第一认知；创造情感价值，主要表现为运用充满情感的语言、背景、表达方式来创造情感价值，使受众对自己的产品产生情感，再由此建立顾客对品牌及企业的忠诚；创造社会价值，表现为汽车制造企业的社会活动宣传、产品促销以及企业冠名赞助等，这些活动是企业制造企业与社会相联系的一种运作方法，使其在社会上有自己的公众形象，得到社会上的认可，能让消费者感知使用该企业的汽车产品可以代表自己的社会地位，是自己在社会上身份的象征。
②确定互联网广告的创意内容。根据互联网广告运作目标的不同，可将汽车制造企业互联网广告的创意内容分为三个方面：第一，创造功能价值的互联网广告的创意内容，就是介绍汽车产品的价格、外观、名称、产地、生产厂家、性能特点、质量等，使汽车产品消费者了解和掌握该产品的相关信息；第二，创造情感价值的互联网广告的创意内容，通常是一些小故事，小短片，或者是动人的话语，能够贴近生活，产生亲切感，给人一个想象的空间，能够表现出汽车与人生活的结合；第三，创造社会价值的互联网广告的创意内容，可以用企业冠名赞助的方式做一些公益性的活动，比如自然灾害的募捐活动、有名人访问的广告、体育运动比赛的冠名赞助广告等等。
（2）汽车制造企业构建互联网社区模式。外部综合网站的汽车板块和汽车垂直网站内的互联网社区是汽车制造企业宣传产品的有效平台，车主和潜在消费者可以进行友好交流。汽车制造企业构建互联网社区模式的运作流程如下：
①选择合适的外部网站。汽车制造企业在选择合作网站时要进行前期的针对性调研，调研的内容要根据自身互联网社区运营的目的、内容、受众群体特征等要求进行设定。目前，可供选择的主要大型门户网站如新浪、搜狐、网易、优酷等，这些著名的门户网站对于互联网社区的应用程度较高，而且具有很高的公信力和用户粘合度，可以迅速让车主、潜在车主、汽车爱好者等广大网民便利地查询到各种品牌汽车的相关信息。
②制造话题吸引消费者进入。企业在互联网社区营销过程中应该主动去创造各种各样能够吸引人“眼球”的主题，要确定一个能够激起访问者好奇心的与内容相关的题目，对于汽车制造企业而言，各种网下的新闻，如企业对某车型的投产计划、企业的投资战略等；与汽车相关的各种活动，如汽车展览会的举办、车迷俱乐部的户外活动等；新车产品信息，如企业即将推出某品牌的新款车型等，都可以成为互联网社区讨论的主题。
③积累社区意见领袖和品牌拥护者。意见领袖是指在整个社区的话题讨论中，具有专业、独特见解，并且可以引领整个社区的舆论导向，易使整个社区成员在知识形成与分享中达成共识的人员。品牌拥护者是从消费者心理和行为的角度出发，当消费者对某种产品的使用认可时，他们在心理上往往会扩大这种产品或者这个品牌的优点，在行为上的表现是会重复购买同品牌的产品。积累意见领袖和品牌拥护者的过程是企业了解消费者的过程，也是让消费者去教育其他消费者的过程。对于汽车产品而言，品牌影响力十分重要，因为汽车产品属于高端奢侈品，且品牌种类相对较少。有研究显示，当产品的价格越高时，消费者更容易产生品牌忠诚。他们宁愿保守的信赖自己现在所拥有的产品品牌，也不愿冒险的去尝试其他品牌的同类商品。因此，培育汽车产品消费者的品牌忠诚度对于汽车制造企业至关重要。
（3）汽车制造企业发布互联网博客模式。博客营销主要表现为三种基本形式：利用第三方博客平台的博客文章发布功能开展的互联网营销活动；企业网站自建博客频道，鼓励公司内部有写作能力的人员发布博客文章以吸引更多的潜在用户；有能力运营维护独立博客网站的个人，可以通过个人博客网站及其推广，达到博客营销的目的。由于企业自建博客频道和独立的博客网站都需要大量的运营费用、较高的维护成本等，因此，企业仍然以利用第三方博客平台进行博客互联网营销模式为主。汽车制造企业发布互联网博客模式的运作流程如下：
①选择博客托管网站、开设博客帐号。选择适合本企业的博客营销平台，并获得发布博客文章的权限。一般来说，应选择访问量比较大以及知名度较高的博客托管网站，如新浪、搜狐、腾讯等，对于汽车行业的专业博客网站，则应在考虑其访问量的同时还要考虑其在该领域的影响力，影响力较高的网站，其博客内容的可信度也相应较高。如有必要，也可能选择在多个博客托管网站进行注册。
②制定中长期博客营销计划。这一计划的主要内容包括从事博客写作的人员计划、写作领域选择、博客文章的发布周期等。由于博客写作内容有较大的灵活性和随意性，因此博客营销计划实际上并不是一个严格的“企业营销文章发布时刻表”，而是从一个较长时期来评价博客营销工作的参考。
③引入合理的激励机制，营造良好的博客营销环境。利用博客进行汽车产品信息的传播是一个日积月累的过程，偶尔发表几篇关于汽车制造企业新闻或博客文章达不到博客营销目的。汽车制造企业要建立起相应的激励、评价机制和企业文化，激发博客作者的写作热情，并将个人兴趣与工作相结合，使博客文章成为工作内容的延伸，鼓励作者坚持发布有益于汽车制造企业的博客文章。
④用专家法来推广。即让在某个领域有影响力的人物来写关于汽车制造企业及其产品的博客。可以让本企业的专业人员、汽车记者、汽车企业高管来写，通过发表博客文章让访问者对某一汽车产品产生信赖。运用这个方法要多和搜索引擎优化专家沟通，综合自己的思考创意，形成本企业自己的东西。一段时间之后，通过博客营销，增长企业名气，这样企业博客就更容易被关注、链接和宣传。
四、 结论
随着互联网技术的不断发展，汽车制造企业逐渐将互联网营销作为企业营销的核心和提升企业自身品牌形象的途径，因此，系统深入的进行互联网营销研究工作是十分必要的。笔者结合汽车制造企业特点，从自建网站和外部网站两个互联网营销平台出发，系统的研究了互联网营销模式及其科学规范的运作流程，必将为汽车制造企业开展互联网营销实践提供强有力的理论支持。
参考文献：
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作者简介：许正良，吉林大学管理学院教授、博士生导师；董泽稼，吉林大学管理学院管理科学与工程专业博士生；胡杨，美国伊利诺伊理工大学金融专业。
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