创业找合伙人方案（共11篇）
1、从自己的朋友中找
自己认识又比较了解的人和自己一起合伙创业，因为双方对对方比较了解和信赖，在创业的过程中，可以齐心协力，共度难关。在创业成功之后，又可以按照各自付出的多少来收获成功的果实。在现实生活中，这种和认识的人一起创业的方式比较多见，毕竟合伙创业，合伙人必须是自己放心的人，而我们认识的人就更加放心一些。
2、从同行中找
对于自己想要创业的项目，我们肯定对此行业有所熟悉，也对从事此行的人有所耳闻，不论是曾经的对手，还是曾经一起并肩作战的人，我们对他们的能力都会比较了解，可以邀请他们一起来创业。因为他们对于这个行业有一定的从业经历，对于产品的开放和宣传推广，有自己的方式，因而，找这样的人来合伙，对于我们的业务拓展无疑是极为有利的。
3、发帖寻找
如果自己的朋友或者同行中，没有愿意和自己合伙创业的，可以自己到网上去发帖，或者在朋友圈发文来寻找，这种方式有利于我们快速找到有能力的合伙人。不过，因为是不认识的人，对于他们的能力是否真的那么强、他们的品德如何，就不得而知了，因而，通过这种方式找到的合伙人，一定要在开始创业之前，将各自负责什么，如何分红谈清楚，并签订合同。
二、什么样的合伙人不能要
亲人
有些人在创业的时候，往往会选择亲人作为自己的合伙人，不是有句话叫熟人好办事吗，如果真的这样想，那么你就错了。与自己的亲人一起创业听起来是一件很棒的事情，一起抛头颅洒热血轰轰烈烈大干一场。可你是否想过，一旦某一方做得不尽人意，这时候是该讲感情还是就事论事呢?碍于情人的颜面，多数情况创业者都会因为感情做出让步，但一次两次让步就算了，长此以往呢?作为创业者你要知道，创业公司不是成熟的家族企业，要解决的问题很多，面临的困难也数不胜数，一旦出现了问题影响的不仅仅是公司业绩，还包括亲戚之间的感情关系。即便将来公司发展壮大了，亲戚坐实了公司的领导班子，也会严重影响公司的管理和决策，很多创业者不惜花费巨大的代价也要把亲人“请”出公司，就是这么来的。
个人品德不好的人
还有，不要去选择一个品德不好的人，这一点是至关重要的，或许他的能力比较强，但这类人千万不要选。品德不好的人没有正确的价值观，思想狭隘、目光短浅，他也许会帮助你获得一些短期的收益，但如果没有正确的人生观和价值观，长远来看就太容易走向歧途了。而且一旦出现了问题，你将面对一个不折手段的“真小人”的报复，和你斤斤计较，不死不休。所以宁愿选一个有道德有素质某方面能力欠佳的合伙人，也不要选一个没有道德和素质的伪君子!
投机者
也不要选择投机者，因为一个合伙人对未来公司或店铺的影响是非常大的，会直接影响公司的发展方向以及其它各个方面的。一拍即合就要和你做大事的人，这种人不能要。选择合伙人时候，不要觉得合伙人有钱就行，或者有能力就行，只要出了钱或者出了力就是一个“情投意合”的好伙伴，这种想法是很幼稚的。你要知道一旦合伙人加入进来，他作为初创者之一对未来公司未来的发展会有很大的影响力，公司的决策以及走向都会在他的眼皮底下进行，甚至按照他的想法来做。要是彼此都不怎么了解，没有一定的信任基础和默契度，那么事情很可能会做黄，就算不黄也会苦难重重。
三、找创业资金合伙人要注意什么
1、人品第一
在netscreen公司的创始人和北极光创投基金合伙人邓锋看来，创始人团队人品能直接决定着这家公司能走多远，因为几名创始人能否团结一致，除了共同的经济利益之外，还有很重要的一点就是人品。
在我主持的欧美同学会2006北京论坛创业专场上，搜狐董事局主席兼ceo张朝阳在谈到创业时感慨很多。他说，美国创业者创办一个公司以后，公司马上会被一个管理团队管理，创始人可以专做他最擅长的事情，配套体系可以把公司带上未来。在中国没有配套体系，所以公司的成败跟创始人寻找创业伙伴有很大的关系：“在搜狐我们就讲要找聪明的好人，一个是要聪明，第二个是人要好。”
2、有共同目标
找到有用的人才做创业伙伴，对于创业成败非常重要。但是拥有人才之后，能否将人才在组织内进行协作和使用，则更加重要，这需要找到一个能凝聚人心而有使命感的目标。
阿里巴巴的创始人马云创业的时候，从杭州到北京，几历失败，有个18人的团队不离不弃。后来连创建阿里巴巴的50万元人民币启动资金，也是这18个人一起凑出来的。他就这样认为：“30%的人永远不可能相信你。不要让你的同事为你干活，而让我们的同事为我们的目标干活，共同努力，团结在一个共同的目标下面，就要比团结在一个企业家底下容易得多。所以首先要说服大家认同共同的理想，而不是让大家来为你干活。 ”
3、互补性要强
核心创业团队成员之间，最好有互补性。这种互补，既是知识、经验、资源上的互补，也是性格、能力上的互补。空中网的创始人杨宁就认为寻找好的搭档，自己的经验是首先一定要互补，在很多方面都跟自己互补，而不是跟自己一样的，当然更不是相克的。
杨宁和周云帆被商界称作“黄金搭档”，两人从同学到同事，一起创建chinaren网站，一起进入搜狐，一起离开，最后一起投入全部身家创办空中网，并肩作战将企业推向纳斯达克上市。这个二人组合最后能够创业成功，除了是打不散的铁杆兄弟之外，还有一个重要原因——两人互补性非常强。他们一动一静，一张一弛，一内向一外向，正如杨宁所说：“做企业可能会犯一些错误，你经常会有很冲动的时候，另一个人会及时地泼一些冷水。就像雅虎的两个创始人杨致远和费罗，费罗是技术天才，杨致远则有的商业思维和头脑。这种搭档之间的互补性格，往往能够成就大的事业。”
4、包容性很重要
像刘翔这样通过找合伙人来弥补自己的短板，是很多初创者会选择的一种组建团队的方式。
个人的能力和资源是有限的，在确定了业务需求以及创始人“能做哪些事”之后，团队就需要一个能补足创始人弱项的人，帮助公司解决管理、技术或是策略等方面的问题，并且这个人还能与初创者共同承担风险。
这只是对合伙人的大概描述，更具体的，初创者在分析过业务发展和现有条件之后应该有一个更清晰的“合伙人肖像”。在刘翔的“合伙人肖像”里，对方应该在团队中扮演产品经理的角色，不仅要在设计和家居体验方面有丰富的经验，未来还要能够带领设计团队，主导公司的设计工作。
很多人形容找合伙人比找对象还难，似乎也不算夸张，刘翔在找这位合伙人的时候也费了不少周折。因为人才储备里没有适合的人，他不得不通过朋友介绍以及在网上寻找目标合伙人，之后经过多次沟通以及邀请目标合伙人来团队中尝试共事，循序渐进地打动了对方。这位合伙人后期为公司做出了刘翔想要的房屋产品，并定义了公司的标准化设计风格，在创业初期和刘翔一起奠定了公司的早期文化—是一个比较成功的合伙人案例。
很多时候，不匹配的合伙人会把公司带入困境。近期，医药O2O平台“药给力”爆出因为团队内部存在矛盾导致“1小时送药上门”业务已经关闭。公司发表联合声明表示“CEO和合伙人对经营策略存在不可调和的矛盾”，之前药给力的B轮融资一直由COO负责，融资失败后其他合伙人质疑COO的能力，而COO称“是因为信息不对称，理念无法相互理解而造成的分歧和误解”。
“不合适的合伙人不仅会造成公司的内耗和不和谐，如果矛盾激化公开，还会有损公司的形象和品牌。”刘翔认为一个不匹配的合伙人，甚至有可能直接扼杀一个创业项目，因此找到对的人非常重要。
那么对于一家初创型公司来说，在没有完全得到市场认可和产品背书的时候，怎么吸引优秀的合伙人？怎么判断对方是否适合自己的公司？顺为资本的副总裁孟醒和创业者刘翔针对寻找合伙人的过程中最重要的7个问题，给出了一些建议。
Q1
什么情况下需要合伙人？
在孟醒看来，合伙人是随着技术创业风潮的兴起才开始变得越来越重要，很多早期的传统行业，比如地产、制造，往往最开始都是单枪匹马。“如果解决的问题很熟悉，是和之前工作本质一样的领域，你就是公司的核心竞争力，那么这样的初创者往往可以解决创业初期的很多困难，也不那么需要合伙人。”
对应地，如果要解决的问题越复杂，行业跨度越大，产品越新兴，初创者就越需要一个或多个合伙人。“技术公司要成功，需要团队有很强的综合能力，一个人光在技术方面厉害，但并不懂得营销或市场也很难把公司做起来。”孟醒认为这个时候就需要合伙人。
“合伙人必须精通初创者缺失领域的技能和行业知识。创始人不用再花时间去学习和了解缺失的内容资源，然后筛选面试员工。总之，缺失的部分可以完全交给合伙人负责。”在孟醒看来，创始人和合伙人之间需要承担相同的责任，为公司承担风险，而核心员工处于接受管理的范畴中。
“在后期具体项目开始后，也会存在寻找合伙人的情况，这种时候可以根据具体需求有针对性地寻找合伙人。”刘翔认为随着公司发展的壮大，可以吸引到更多优秀的人才和合伙人，这种时候就可以用更开放的心态去寻找。
Q2
为什么不是核心员工，而是合伙人？
当你发现自己缺少某一块领域的能力时，到底是招核心员工，还是招合伙人？这是两个完全不同的概念。
核心员工和初创人之间是雇佣关系—我做事，你给钱。所以不管公司怎么发展，员工每月从公司拿固定收入，没有义务贡献自己的全部资源，和公司的利益并不完全捆绑，因此可以随时离开。
而相对地，成为合伙人的第一个条件就是要愿意与初创人一起承担风险，比如一起融资、贡献彼此的时间并且愿意把个人积累的资源投入到公司并最大化使用，另外合伙人可能在早期都无法获得收入。
刘翔将合伙人与核心员工的区别比作婚姻和恋爱的区别。“谈恋爱不合适可以分开，但两个人真正决定结婚时，就需要包容彼此的缺点、欣赏优点，遇到困难一起担当。”简而言之，公司在发展过程中一定会遇到各种各样的问题，例如观点出现分歧或因信息不对称而产生误解时，合伙人需要和初创者共担风险，维护牢固的合伙关系。
Q3
到底需要几个合伙人？
要多少合伙人？这个得根据公司未来的发展需求和实际情况分析。
如果合伙人中出现一人多能的角色，或者项目链条比较短，那么合伙人的需求数量就比较少。刘翔在创业时，先对公司的需求做了优先级划分，明确当下阶段哪些需求对企业的发展最重要、最迫切，然后先将这部分合伙人找到，这样才能让项目往下推进。
而从一个完整的创业公司架构来看，人力资源、财务、创新发展、管理优化、技术这5个方面应该都有能独当一面的人，因此初创者要考虑在这5个核心领域里设置合伙人。
孟醒用技术创新公司举例，有一种做法是从业务的里程碑去倒推，比如将公司的最简化可实行产品（MVP，minimum viable product）作为第一个产品里程碑，去计算研发出这样一个MVP产品需要多少合伙人—这是很多创业公司早期会使用的方法。
Q4
合伙人从哪里找？
信息不对称是寻找合伙人时的难题，初创企业可以通过以下3种途径去找。一是通过周围朋友的介绍，或是在行业圈子里寻找熟悉这块领域的人，这样的合伙人比较知根知底，有信任基础。第二种方法是根据垂直领域的需求找，比如刘翔当时在设计网站上浏览了上万幅作品，最后才确定了合适的人选，“要了解对方的特质、技能、价值诉求以及目前所处的人生事业阶段，才能明确ta是不是对的人。”这是他的经验。
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另外现在还有一些网站是帮助创业者寻找合伙人的，比如“创派”。这些方式都可以让初创者建立与目标合伙人的联系。除了主动寻找，孟醒也推荐创业者可以“自我推荐”。在社交网络平台，比如知乎或是微博上主动做一些个人品牌的搭建和宣传，当个人品牌有了一定的知名度，相关的合伙人也会与你沟通。“找一个合适的合伙人并不容易，是一个人资源积累的爆发。”孟醒说。
Q5
合伙人应该具备哪些特质？
是否彼此认同？
这体现在对这家公司要做的事情的认同，以及对初创者本人的认同。合伙人之间有共同的价值观和认同感，能保证在未来创业过程中如果遇到问题，可以一起坚定地克服苦难。
价值观趋同衍生出的包容和信任有利于稳固合作关系。“在公司发展过程中一定会遇到各种各样的问题，比如对某个事情的判断或是对公司的管理风格产生一些观点分歧等，这些都很容易形成合伙人之间的隔阂，所以信任和包容很重要。”刘翔说。
孟醒和刘翔都将价值观趋同看作合伙人最重要的指标，尤其在创业初期，合伙人团队应该尽量保持同化发展，避免沟通不畅甚至内耗的发生。“随着创业公司的文化和架构建立起来，价值观趋同的重要性会逐渐降低，能力互补变得愈发重要。公司需要招募的人才要求更高，能挑选的范围缩小，在能力互补的情况下，价值观或者理念可以用公司已经形成的文化制度来包容。”孟醒补充道。
合伙人之间能否互补？
所谓互补，可以概括为能力互补和性格互补。
能力互补是找合伙人的主要目的，合伙人能通过自己的资源和经验来弥补初创者的短板，比如刘翔缺乏设计能力，而这个设计能力对于他的公司来说又非常重要，那么他就需要一位能与他能力互补的设计型合伙人。“一个人不太可能面面俱到，每个合伙人都应该各司其职。”刘翔认为让每个人发挥自己的长处是最理想的结果。
另外，合伙人最好能和初创者性格互补。刘翔形容自己属于发散型思维，对于机械化的事务的处理意愿不是很强，而公司需要一个这样的角色去运营和优化，因此合伙人的逻辑性和计划性应该要很强，性格也最好能相对稳健和保守。
有没有风险承受能力？
这种承受能力一方面是心理上的，当公司的发展遇到困境时，有没有决心解决问题？心理承受能力差的人往往会在危机时做出消极的选择，甚至还会影响团队士气。另一方面，风险承受力指的是实际的资源和能力，即能不能帮助公司渡过难关？
另外，在遇到资金周转困难时，合伙人是否做好了一段时间内拿不到钱的准备？
Q6
有了目标合伙人，怎么说服对方？
在确定了目标合伙人之后，就要想办法说服对方加入自己的团队。对于创业初期的公司来说，难点可能在于公司业务还没有得到市场的认可，缺乏外界因素来证明自己，因此很难用资源或基础去吸引优秀的合伙人。“这时候就需要初创者靠个人人格魅力和沟通能力去说服对方。”刘翔认为说服合伙人的过程最后要达到的目的是让对方对你个人和事业都很认同。
在他看来，这个沟通的过程与公司招聘员工的面试不一样。招聘员工更侧重了解对方的业务能力和专业技能，与目标合伙人的交流则是一次更坦诚的相互沟通的过程—是一种双向交流。
一方面，你要从多维度去了解对方，包括过往的经历以及过程中遇到的挫折和收获—从对方对待生活和工作的看法中可以判断对方的价值观和处事态度。
另一方面，因为要找的是未来和自己一起共同创造事业的亲密伙伴，因此在第一次见面的时候，初创者也应该诚恳地展现自己，包括自己的过往经历、目前公司的发展情况以及未来的计划和打算，这样才能够让对方与你坦诚交流，从而建立起相互信任的关系。
尽管个人魅力对于一个创业者来说非常重要，是初创者在最开始吸引核心团队时的重要资本，但并不是每个创业者都具备这种能力。
经过更深一步的了解之后，如何打动对方加入团队？具体来说，首先要了解对方的诉求，并且评估公司要做的事情是否有助于实现ta的诉求。刘翔的做法是先与目标合伙人当面交流3次。为了说服合伙人加入团队，他试图激发对方的创业成就感，在帮助目标合伙人清晰地分析了优缺点后，让对方意识到成为合伙人会起到1+1>2的效果，目标合伙人的价值可以更好地发挥。为了展现诚意，刘翔还邀请合伙人到团队中先参与办公，共事一周后再确定是否想要加入。
当然这样的沟通也并不是每次都能成功的，寻找合伙人本来就是互相试探和磨合的过程，初创者在沟通之后很有可能会发现对方与自己构建的“合伙人肖像”有差距，或是觉得正在努力的事情并没有获得对方太多的认同，这种现象都很普遍，“达不到自己的期望值是经常发生的事，我认为这是创始人需要承受的。”孟醒建议初创者都做好这样的心理准备。
Q7
定了人选后，哪些问题要提前确定？
总的来说，在合伙人加入公司之前，应该将每个合伙人需要承担的责任、拥有的权利、后期会获得的利益以及退出机制都先商议好。公司发展到不同阶段，可能会出现合伙人各自发展的速度不一样，在团队中的价值也相应发生变化，这种情况下一个提前约定好的基础性原则就很有必要。
“每个合伙人在不同时期起到的绝对价值是不同的。”在利益分配上，孟醒提醒初创者要考虑以下情况：在公司还没有开发项目和产品时，资源型的创始人处于核心位置，ta最大化地发挥资源的价值创立公司，而其他有专项技能的合伙人，比如擅长技术或者商务沟通的合伙人，此时的价值可能没那么大；进入到开发阶段后，技术类合伙人的价值就处于最大值；到了产品推广阶段，商务型合伙人的价值就体现出来了。“很多人会基于眼前的价值分配权益，而忽略了在时间发展轴上不同合伙人价值的变化。”孟醒认为在讨论利益分配的时候一定要把这种情况考虑进去。
一个比较理想的做法是，在团队开始前有一个长远的规划，将4年作为一个基础周期，来讨论公司未来的发展情况，比如可以规定第一年离职拿不到股权。另外，他也建议在分配股权时，鼓励每位合伙人从自己的股权中拿出一部分作为预留期权池，如果一个人在团队中的价值变得越来越重要，那么可以对这样的人给予奖励。“如果一开始就将100%的股权都分配完，之后一旦个人在公司里的价值发生了变化，很难再有余地做修改。”孟醒说。
王志丹至今仍清楚地记得那次筹备会。
会上，不断有人提出建议，但是经过一番讨论以后，建议很快会以各种理由否决。包括他在内的10位核心合伙人热闹而又激烈地讨论了两个小时，结果一条成熟的意见都没有通过。
从12月由微博发起成立“很多人咖啡馆”，至5月开始营业，类似这种“民主但低效”的会议多次上演。但是这种在当时比较新颖的众筹合作模式，依旧吸引了许多人，最终有99个股东出资，筹得资金60万元。
此后，经历一系列明争暗斗、相互排挤，加上股东中有餐饮从业经验的人极少，缺乏一个强有力的领导核心，7月，这个被众多媒体贴上“众筹模式试水者”、“梦想与情怀实践者”等多个标签的咖啡馆最终倒闭。
复盘王志丹这次开咖啡馆的经历，我们发现，他们的合伙方式人数虽多，但专业人士缺乏 ;建立了核心10人团队却缺乏共同目标。合伙开店，真的不是头脑一热凑在一起就行!
唯亲vs唯贤：
合伙人该怎么选?
1、具有共同的价值观和目标。王志丹的合伙团队最大的问题是价值观不同，有人想赚快钱，有人想做品牌，还有人只想每天下班都有免费咖啡喝。出发点不同，遇到问题提出的解决方法也相去甚远。时间久了，必然面临分道扬镳的结局。
有人想赚快钱，有人想做品牌，还有人只想每天下班都有免费咖啡喝。时间久了，必然分道扬镳。
2、核心技能能够互补。在益品戴记小龙虾创始人李建峰看来，合伙人之间的互补很重要。一帮厨师能够研究出一道色香味俱全的菜品，但却不一定能够经营好一家餐饮企业。想要做好餐饮，产品研发人才要有，经营人才要有，营销能手也要有。
3、良好的人品。找合伙人要首先进行“政审”，有诈骗经历的、爱吹牛又极度好面子的、小肚鸡肠的、爱推卸责任的……凡此种.种，均不能与之合伙。有创业者甚至总结出十几种情况下的“绝不合作”法则，可见良好的人品在寻找合伙人中有多重要。
11种人“绝不合作”法则
1、有诈骗经历的人
2、说话不靠谱的人
3、对父母不孝的人
4、参与帮派势力的人
5、经常挑战社会规则和公共道德的人
6、斤斤计较的人
7、喜欢抱怨的人
8、喜欢多嘴播弄是非的人
9、善于发现问题但从不主动解决问题的人
10、经常推诿、否认、善辩的人
11、有严重的极端政治倾向的人(做生意，玩什么都别玩政治)
4、段位相匹配。创业初期，找一个曾在麦肯这样的大型餐企工作过的人一定合适吗?拌调子热干面创始人大侠表示，企业处在不同的阶段就需要不同的人才。成熟企业的人才不一定能管好创业公司，大企业的制度未必适合小企业。
做惯了螺丝钉，没有创业精神，大企业的人才不一定能管好创业公司。
民主vs独裁：
哪种分歧解决机制更适合初创企业?
苏格拉底是被投票“投”死的。民主决策固然好，但是放在初创企业却不一定合适。完全的民主会导致低效，对创业型公司来说，低效即恶。
在王志丹看来，“很多人咖啡馆”的倒闭与一味追求“民主决策”不无关系。他记得一次开会，所有的事宜都已讨论妥当，最后却因为“店内装修是吧台座多一些还是卡座多一些”这样的小分歧，推翻了整个装修方案。
李建峰认为，创业公司一定要有一个强有力的领导核心。初创期企业不需要所谓的民主，更重要的是效率和执行。想要如此，创始人一定要掌握绝对的决策权。其他合伙人可以提建议，但最后的拍板决策，一定要由创始人来。
按出资vs按贡献：
合伙人该如何分配股权?
回答这个问题之前，我们先看一个案例——
A、B合伙开了一家商贸公司。A占股95%，但不怎么参与经营;B占股5%，全职带团队负责经营。公司盈利400万，B辛苦一年只分得20万。于是，B找A商谈调整股权比例，A明确拒绝。A认为干活的人有的是，B认为换了别人企业肯定受损。最后，两位合伙人不欢而散。
单从出资金额方面考虑容易出问题，平均分配股权也容易出问题。那么，究竟该如何设计股权配比呢?
曾服务过喜家德、阿五、谷连天等餐企的股权设计专家耿小武提出，一成不变的股权配比一定是不合理的，应该采用动态的股权设计模式，因为企业在发展过程中的不同阶段，各个要素对公司的运营与发展起着不同的作用。
创业初期，资金的作用可能更大，可偏向于资金配比导向型的分配机制。随着企业的发展，经营管理的作用会越来越重要，这时可按照经营贡献导向分配股权。
貌合神离vs公开撕逼：
如何设计退出机制?
即使考虑到了一切可能的因素，仍然避不开如何分家这个话题。在创业过程中，合伙人的离开是极为正常的现象。内参君根据了解到的情况，梳理出下面几个常用的做法。
1、签订合同时约定合作年限。比如2年，在2年的合作年限内，除不可抗力因素外，合伙人不允许无故离开。耿小武表示，有些合伙人甚至会在合同内容里规定，若无故退出，则出资金额概不退还，并视为自动放弃公司股权。
2、当公司盈利情况达到一定目标时才能离开。
3、退出时签订保密协议、非竞争协议，在经营过程中提前注册商标并申请知识产权保护。为防止合伙人掌握核心商业机密后加入敌对公司，甚至盗用公司品牌自立门户，这些都要商议并写入合同内。
4、主动清除不合格的合伙人。签订了合作协议书，在规定期限内不按时出资的、泄露公司核心机密的、不履行合伙人义务的，都要及时清除。
靠义气vs靠合同：
契约精神不可少
江湖做派、哥们义气都不是合伙的正确姿势，先小人后君子、白纸黑字认真商讨并签订合同才是合伙的正确态度。即便合伙过程中出了问题，也能够有凭据可依，有规则可寻。
传统企业可以只有一个老板或董事长，但移动互联网企业很难只有一个创始人，因为传统行业经营靠经验，移动互联网行业靠学习。一个人再有智慧也不可能抵得上三个臭皮匠，故，真正的互联网企业需要有多个创始人各司其职，比如有人负责产品，有人负责技术，有人负责运营，有人负责传播等等，没有人是万能的，每个人的基因决定了你可能只能在某方面有特长，其余方面与其去学习不如去合作，这样彼此多赢，一个人走得快，但一伙人走得远。
2、做合伙人成功率更高更幸福。
虽然总理和整个国家在弥漫着创业的氛围，但说实话，创业成功的概率并不高，也并不是所有人都适合独立创业，于是，成为合伙人一起参与创业就成了一种相对安全且成功率高的创业方式。记得听有朋友分享碧生源二股东如何健康、幸福且财务自由，相反老大被股市牢牢锁定不得自由时，我就很感慨，如果再给我一个机会，我宁可做一个只负责营销的联合创始人。只不过，此生机会渺茫了。
3、无信任，不合伙。
我也曾分享过“无信任，不高管”的观点，意思是说，一个团队最重要的就是要相互信任及共同成长，在信任面前，专业、能力和努力是其次的，因为你和合伙人在一起的时间可能比家人更久，如果有隔阂如果总是斤斤计较，相互猜忌和抱怨，这个企业注定走不长远。且，高管与合伙人是两码事，合伙人需要冒风险，需要all in，创业是一场马拉松，不是所有人都可以坚持下来，且行且珍惜。前几天，徐小平老师讲过一句话，你打工都可以全职，创业怎么可能兼职呢?
4、合伙人要性格、基因互补。
创始人要懂得自己的基因，要寻找与自己互补的人，而非自己欣赏或喜欢的人。记得雷军说过他70%的时间用来找人，当时我不理解，现在非常感同身受。是的，一个好的人才可以低千军万马，低5000个工程师，你在这方面花再多的心血和投入都值得。
5、合伙人需要缘分，非努力可得。
当然，和找男女朋友一样，合伙人是需要缘分的，不要为了找而找，尤其真正的优秀的人才一般是挖不动的，需要日积月累相互了解，缘分到了自然而然。据此，你知道你平时应该混什么圈子了吧，如果你做的是移动互联网，就要多些IT男的爱好，就要平时多打点游戏，多去微信总部附近开个UBER。
6、合伙人需要具备创业心态。
现在互联网+很火爆，导致很多人变得很浮躁，待价而沽，遇到真正欣赏你，热爱你所从事的事业的，不会既想要高薪，又想要股权，还经常接猎头电话，抱怨公司这儿那儿有问题，他会乐在其中，以享受的心态看着这个浑身都是缺点的生物在飞速成长。
7、战略清晰才知道你需要什么合伙人。
战略清晰才知道要找什么人，故一个项目商业模式还不清晰的时候，不要盲目去找合伙人，那样你会浪费彼此的时间。比如疯蜜的战略是要做会员制的美少妇社群的时候，就更需要社交基因的合伙人，而非电商基因。
8、合伙人一定要出资并签署法律协议。
创业无非几个结果，事成了，小成还好，大成后，公司会有钱有人有资源，公司届时离了谁都可能没问题，这时，当时的协议或股份合同就很重要了。从人性角度，如果你不给予法律或协议的约束，很少有人可以“说到做到”的，大家都是贪婪的，都会认为自己最重要，都会认为自己做过不可磨灭的贡献嘛。所以难免有卸磨杀驴的现象，更甚者，哪怕有股东协议，有工商注册登记，大股东只要心术不正，小股东的结局往往都很惨，被算计和出局太正常了。
总之，创业不易，找到合适的合伙人更不易，大家且行且珍惜。
首先要感谢徐总写出这么好的剧本，其次感谢陈导拍出这么好的电影。
本来想看一部用来做团队激励的作品，没想到最后是一个人的精彩（我个人觉得是在讽刺）。现在所有人评论的是哥们不能合伙开公司，有人说这是真理，这是经验，我说这是坑爹很尴尬，让现在所有在一起创业的朋友们、同学们有所顾忌，创业的那股子劲会慢慢卸掉，不在那么单纯。。
第一，信仰趋同，一定要找跟你有共同价值观、文化、梦想的联合创始人。
能够把企业经营非常地长远，成功的企业都是有着共同信仰的一批人，他们可能是同学、同事甚至是同乡，因为这种地缘关系、社群关系产生了很好的信任。美团的创业是大学上下铺的兄弟三次联合，第三次终于熬成正果。不同企业的创始人在创业的时候，可能是抱着不同的价值观文化和使命、追求来的，有的是想通过创业完成个人财富及生活问题，但是有的创业者却想用创业的方式影响和改变世界，如果这两类人在一起创业，信仰和价值观不完全趋同，未来走向分手的可能性很大。
第二，能力的差异互补。
很多创始人喜欢去找自己过去单位的同事，其实这是不对的，你要找跟你能力差异互补的人，而不是能力完全相同的人，因为那样会产生竞争、分歧和矛盾。有人擅长营销、有人擅长技术、有人擅长产品，这就是能力的差异互补。
第三，谈好规则，定好规则。
很多创业团队一开始是兄弟式合伙，股权、职位、利益很多事是没有谈的，但是以后会出现两种情况，最容易崩盘，第一是做得特别好，股份特别值钱，比较容易出问题，第二是做得不好大家容易相互怪罪。所一开始定好规则是非常重要的，尤其要定好如何合伙，避免是兄弟合伙，仇人散伙。要在合伙的时候把退出条款、条例设计好，用现代企业制度来做好合伙的规则。很多投资机构其实对于合伙创业有两点是非常忌讳，或者说是会协助创始团队调整的，第一个是股份特别平均，他们是不太会投资的。因为在中国，两个人合伙容易分家、三个人容易吵架。所以我们建议，如果是两个或者三个人创业，创始人的相对股份要比其他另外两个人高很多。
第四，分好名利。
哪个人出来站台，哪个人重点抓内务，这都要分清楚，怕的是企业所有创始人都出来站台，也怕所有合伙人都不出来站台，所以一定要分好谁负责公司哪个部分。
第五，包容忍让。
既然我们有这种缘分一起合伙，那我们就不是一个完全自己能说了算的组织，其实合伙人之间是有一个相互约束的机制。在这个时候，作为联合创始人一定要切记，不能拿着放大镜到自己身上找优点，拿着显微镜到别人身上找缺点，应该相互忍让，随着年龄增长，合伙人应该看到别人身上的优点，看到自己的缺点。因为所有的合作，包括合伙创业，其实不存在强强联合，都是弱弱合作，当你和别人合作的时候一定要承认，别人身上有你不具备的能力。
★ 移动互联网创业的24种模式
★ 合伙人创业计划书
★ 致互联网合伙人的一封信
★ 互联网创业计划书
★ 怎样寻找创业机会的成功之道
★ 个人创业计划书-互联网创业
★ 关于互联网创业励志名言
★ 互联网商机创业计划书
★ 怎样面试移动公司营业员
创业合伙协议：多考虑避免失败的教训，意味着成功机会更多
本文陈述的是创业合伙协议的条款及签署。首先要声明一下，此处合伙协议即股东协议：我们今天讲的不是真正意义上的合伙协议，合伙协议是指合伙企业的章程类文件，今天讲的合伙协议还是指股东协议。笔记整理：念念回响
作者:“@Z律师团”郑明龙（律师）
一、合伙协议和公司章程的区别 在法律上，合伙协议是指股东之间就要发起设立的一个组织，包括股权架构和相关的权利架构、出资等，是很初始的权利义务的约定，主要是公司用的协议；通俗理解意义上，合伙协议就是合伙人之间的一种游戏规则、权利义务的规范和约束。
从法律上，公司章程是公司的宪法，公司、股东、高管等的所有行为规范都必须遵守这个最高的规则。公司法的公司章程是有法律强制性规定的，不一定要签署股东协议，但是必须要有公司章程。公司章程的约束力比较广，对公司本身，对股东、监事、董事都具有约束力。工商局有要求必须用他们的范本，而且是不能更改的，因为他们审查起来比较麻烦。建议在设立公司章程的时候可以按照他们的范本，交上去以后再做一个章程修订案。
合伙协议并不是一个必备的法律文件，要约定也可以，不要约定也不影响。不过我们建议公司还是要签股东协议，因为股东协议的内容和公司章程还是不一样的。
关于约束力，合伙协议属于协议，就是协商，可以讨价还价，合同具有相对性原则。合伙协议的约束力相对比较窄，有参与才有约束，所以这是股东之间的一种任意性的合同，但不能约束协议外当事人。公司章程的约束力比较广，是法律必备的文件，公司章程可以约束公司的行为。
合伙协议仅仅是合伙人之间的一种约束，但如果协议写得好，对合伙人之间而言，其重要性比公司章程还要重要。
如果两者之间起冲突了要怎么办？
先有合伙协议，再有公司章程。公司章程是有备案的，在工商局可以对外查询。而合伙协议是内部协议，不可对外披露。
a、如果合伙协议在前面，公司章程在后面，毋庸置疑，后面的肯定优先于前面的，因为有登记的协议的效力肯定优于没有登记的，有备案的优先使用。
b、如果公司章程已经交上去了，后来又做了一个合伙协议，这种情况下按照生效时间前后来解决。
我的建议是公司要先有一份合伙框架协议，公司设立时，提交公司章程，然后股东之间再签一份正式合伙协议，这样就把合伙协议生效的时间后推了。约定如有冲突，效力会优先于公司章程，这是技术的处理。
二、签署合伙协议的建议条款
1、合作背景的阐述
合作背景的阐述是介绍大家为什么做这件事，虽然很容易被忽略，但是很重要。在梳理和描述合作背景的同时，对各方合伙人给到的资源进行梳理，这样基本上可以给项目定一个基调。比如：基于什么样的情怀，做什么样的事情，秉承什么样的理念。
2、创业项目的概述 创业项目的概述包括：公司名称、公司地址、注册资本、法定代表人、项目发展的规划、战略、目标、愿景等。这些在公司章程里面是没有的。以后如果要调整可以调整，如果不调整也不要限定得太死。
3、出资
出资是最现实的部分，包括出资方式和出资期限。
a、出资的方式有：现金、房产、专利、汽车、商标、可以评估的资产等。法律明确规定，劳务是不能作为出资的，但作为技术如果转为知识产权、转为专利的话就可以出资了。如果不能转化为可评估的知识产权，就要出一份协议，通过约定来解决。出资如果能评估就评估，体现为经济价值，在融资估值的时候可以适当加分。
b、出资的期限：协议里面要约定一条，资金必须在什么时间到位，宽限期为多久，如果在宽限期不能到位的，股权比例要做调整，如果完全不能出资的，就要退出。
4、股权比例
股权比例是合伙企业里最重要的条款。
比如：甲、乙、丙三个人，出资多少，占多少比例股份。有限公司是可以允许出资金额和股权比例不一样的，不一定要同股同权。如果出资没有到位可以列一个调整的条款，同时，为考虑到项目进展过程中，可能存在的合伙人之间贡献不同的情况，可以考虑预留一部分股权在持股平台，根据项目实际情况进行股权二次分配和调整。
5、分工
分工在传统的企业股东协议里面比较少见，但在互联网企业，分工是特别重要的，因为合伙人一定是背靠背，认领一亩三分地，各干各的。分工要说的细致，要列出各个岗位职责是做什么的，这也是对权利和职责的梳理，尽量要详细些。
6、盈亏承担
如果企业赚钱了要怎么分，亏钱又怎么办？常见的解决办法是根据持股比例来分。企业注册资本不建议写太高，如果仅是认缴，涉及外部债务时，合伙人就要以认缴的出资为限对外承担清偿责任。
7、薪资
在创业初期大家都是比较苦逼的，所以合伙人前期一般很少拿工资。如果融资以后可以领工资，要根据企业的情况而定。合伙人要不要领工资，一定要在协议里说清楚。
8、财务
创业初期的企业财务会比较简单，但是融资的时候会出现问题。如果条件允许，一定要提前打好财务规范化的基础。一定要注意防止公司财产和个人、家庭财产的混同，股东的有限责任是有前提的，在合规、合法的情况下是有限责任，如果在财务方面不规范，公司的钱就是我的钱，我的钱就是公司的钱。从法律上讲就叫：混同，也就是法人的面纱会被撕下来，这种情况下，合伙人要就公司的债务承担连带清偿，所以一定要区分，避免混同。
9、决策和表决
常规的理解，公司的表决一般是按照表决权来表决。在创业项目里一定要有人说了算，如果在初期的时候太过于民主，基本上事情很难做成。
原则一：公司宏观发展来看，要以老大为主，CEO为主，如果方向错了老大就要承担一定的责任。
原则二：涉及到专业性，运营方面，决策和表决权也要有分工，尊重专业岗位负责合伙人的意见为准。
10、股权的成熟
股权成熟条款在目前的合伙协议上比较少见，但建议可以进行相关约定。具体股权成熟条款的问题，可以参照上节课笔记。
11、股权调整
上次，我们聊到真功夫的案例（参照5月20日创业汇头条），这个就是典型的因创业合伙人在不同阶段、作用不同，而引起的股权纷争。所以，根据创业项目实际情况，可以考虑股权调整条款。
第一种情况：根据每个人出资多少，能力大小和贡献度不一样，重新分配股权比例。
第二种情况：到手的肉很难调，可以预留5%~10%的股权到持股平台里，到时候根据大家的贡献进行二次调配。
12、股权稀释
融资时，股权一般都是平等稀释，但也有不平等稀释的情况，比如所有融资索要稀释的股份全部预留一方合伙人那边，融资需要稀释的时候，全部从他那边走，当然，这种情况比较少见，也不建议，因为不清楚到底需要融几轮，需要稀释多少股权()。
13、创业项目的保护
创业项目的保护比较容易被忽视，保密、限制、属于补充类的，一般适用员工，禁止同业、吃里扒外。保密用来约束员工，合伙人的保密也很重要，一些商业模式、商业计划，特有的但不构成专业的技术等，都要有保密的义务。大家要约定清楚，有一个共同的认知。
14、竞业限制
预防合伙人在散伙的时候离开岗位，重操旧业，另起灶炉。这种情况下要做一个限制，可以分手，但不能做同样的事情，如果违反了要承担一定的责任。
15、全身心投入
全身心投入虽然不是法律条款，也很难评判到底一个人是不是全身心投入，但是作为一种道德义务还是有必要的列入合同协议，做一些适当的描述。
16、商业模式保护
一个项目有些可能就是一个点子，足以撑起一个伟大的事业。这种情况下要专门做一个保护，只能自己做，不能对外说，否则要承担一定的违约责任。
17、股权转让
如果有合伙人退出，这一块大家要都关注，一般是禁止对外转让的，特别是对投资人。投资人要退出，转给新的合伙人进来，如果理念什么不同就很难讲。在法律上禁止转让还是有争议的，除非是大家认可。投资人可以退出，但是要有一定的限定，退出分为自愿的和被动的，自愿退出的情况很好解决，被动的情况，退出流程、补偿这些都要做好协议，才不会有后期的争议。
18、引进新的合伙人 按照合伙人的标准，引进新的合伙人一定要彼此之间互相认同，并且有足够的资源和创业项目的支持。基本上要可以跟之前退出的合伙人媲美，在资源上不会进行重叠才有意义。
19、清算
合伙人：甲方、乙方，共计两人。
合伙项目：。
第一条 合伙期限
合伙期限为年月日至年月日，共计年。
第二条 盈余分配债务承担
1、盈余分配：按出资比例分配。
甲方出资百分之七十，盈余分配比例占百分之七十。乙方出资百分之三十，共计人民币玖仟元整。盈余分配比例占百分之三十。
2、债务承担：合伙债务先由合伙财产偿还，合伙财产不足清偿时，按出资比例承担。
第三条合同期内，任何一方不得单方面退伙或转让所持有股份。
第四条合伙人的权利及义务
甲方，为合伙负责人。其权限是：①对外开展业务，订立合同；②对合伙事业进行日常管理；③出售合伙的的产品（货物），购进常用货物；④支付合伙债务；⑤其他未尽事宜，由双方商议并由合伙负责人下决定。
乙方，为合伙人。其权限是：①对外开展业务；②协助合伙负责人对事业进行日常管理；③出售合伙的的产品（货物）；④查看账目及货物清单。
第五条 合伙的终止及终止后的事项
合伙因以下事由之一得终止：①合伙期届满；②全体合伙人同意终止合伙关系；③合伙事业完成或不能完成；④合伙事业违反法律被撤销。
第六条 纠纷的解决
合伙人之间如发生纠纷，应共同协商，本着有利于合伙事业发展的原则予以解决。
第七条 本合同自订立并合伙事业报经工商行政管理机关批准开始经营之日起生效。
第八条 本合同如有未尽事宜，应由合伙人集体讨论补充或修改。补充修改的内容双方签字后与本合同具有同等效力。
第九条 本合同一式两份，合伙人各执一份。
合伙人签字：甲方
乙方
来源：互联网 发布时间：2011-10-24 点击: 15次
有人说想合伙和人做生意，我说了几点意见给他，现在也在此公布一下吧，希望对也想合伙做生意的朋友也有一些参考作用吧。那么到底如何合伙做生意呢?其实也不算难，具体主要注意以下几点就基本可以了。
1、首先要建立共识，大家取得信任。
如果一开始大家都不信任对方，那么是很难合作成功的。
2、第二是要建立一套合作规则。
一切按合作的规则办事，不能只凭感情处理问题。这是最重要的一点。比如说：虽然大家股份各占50%，但说好人事权是我管的，你就算占股份再多，也不能干涉。不能说你有一个朋友想进来，你就可以让他进来。一定最终要我同意才行，因为事先大家说好这个权力是我为最终的决定权的。或者有些人会心软，觉得大家都是朋友，不是朋友也不会合伙做生意啦，一下子难以拒绝，但这个人其实你是不喜欢的，觉得不适合的，但最终还是碍于面子同意了。其实这样是错误的。是的，合作做生意，大家不要斤斤计较，但指的是非原则的问题，如果是原则的问题，一定要“斤斤计较”。如果原则问题都可以放弃，那么你们的合作最终我想是会失败的。
3、不要让自己的亲属在公司指手划脚。
这里说的并不是说不能请自己的亲人加入公司，我指的是那些并没有在公司有正式职位的亲属，如彼此的父母，妻子，弟妹等，他们在外面有自己的工作，没在公司正式任任何职务，但他们是合伙人的亲人，但却在一旁指手画脚，中伤对方。
不要让这种现像出现。这也是非常伤害大家合作的问题。这种问题合伙人事先也要商量好，形成共识，并且自己约束自己的亲人。当然，这并不是说不可以让自己的亲属给你意见，但给意见应在背后，不能让他们当着你的合伙人的面说，特别是不能让他们直接去说你的合伙人，就算合伙人真的有错。
4、保持经常交流和沟通。
这也是非常重要的一点。这点第一是可以不断加深双方信任。第二是多交流，多了解对方，能更好地协调工作。第三是可以及时化解双方的矛盾，不让其发展壮大。
5、财务要透明，要彼此一清二楚。
私募基金投资购买人与私募基金管理公司之间的《合伙协议》均约定：私募基金投资购买人作为“有限合伙人”不参与合伙实际经营，委托作为“无限合伙人”的私募基金受托管理人管理、执行合伙事务。
与此同时，《合伙协议》均设立了“保底条款”：私募基金投资购买人不承担经营风险，无论项目盈亏均按期收取固定高利润(10%以上年利率)。私募基金投资购买人正是看中的这个高利率回报;担保公司则正是为这个“保底条款”提供了担保，向私募基金投资购买人出具《担保函》。但是私募基金投资购买人却不知道，这个条款是无效条款。
根据最高人民法院《关于审理联营合同纠纷案件若干问题的解答》第四条：“关于联营合同中的保底条款问题(一)联营合同中的保底条款，通常是指联营一方虽向联营体投资，并参与共同经营，分享联营的盈利，但不承担联营的亏损责任，在联营体亏损时，仍要收回其出资和收取固定利润的条款。保底条款违背了联营活动中应当遵循的共负盈亏、共担风险的原则，损害了其他联营方和联营体的债权人的合法权益，因此，应当确认无效。”
故这类案件《合伙协议》的“保底条款”无效。《担保法》第5条规定“担保合同是主合同的从合同，主合同无效，担保合同无效。” 故这类案件的保证合同(《担保函》)也是无效的。
比如去年火起来的叫车软件。这个行业本身就充满了中国特色，当然这要归功于中国有着全球“最拽”的出租车司机和“最刚需”的打车人群。首款叫车软件在头一个月就盈利了，半年内就拿到了几百万美元的投资，这是一个好的开头。后来的故事也不算太出乎意料，行业内跟下饺子似的，扑通扑通跳进来各种叫车软件。这也是一个很具中国特色的现象，在其他国家，即使是相对低门槛、低投入的互联网产业，同一商业模式也不会有太多的模仿者。举例来说，团购的鼻祖Groupon在美国火起来之后，中国跳进团购红海的企业比在美国追随Groupon的还多。在中国创业，同质化竞争很惨烈。
然而，最困难的却是应对政策突变。随便安立一个牌照，就可以给一家企业永远关上大门。当年视频网站发展火热，相关管理部门开始颁发网络视频经营许可证，第一批有247个网站拿到了证，偏偏那时风头正劲的土豆网没拿到，还被广电总局警告，勒令停业。可以想象，那时土豆遭遇的困难，可比《中国合伙人》里在警察局交几千元罚款要惨痛得多。这就是中国式创业，要跟几百上千家同质企业竞争，按照市场规则比拼一场连着一场的恶战，却还有市场规则之外的政策风险。
再来看看叫车软件的遭遇。各地政策并不统一，有的勒令司机删除;有的允许保留，但不许私自加价，直接就把商业模式给改了;有的官方推出叫车平台，民间叫车软件必须与官方平台打通，由官方平台认证车辆资格，规定价格。
这就是典型的中国式创业。开始是一个人跑，跑着跑着，呼啦啦一群人挤进来，用上各种手段争先恐后。突然，裁判员也一起跑了，一边跑还一边修改规则，一不小心犯规就被取消资格了。所以，又要把其他运动员甩掉，又要紧跟在裁判员后面及时跟上规则变化。优秀的中国创业者，却也能做到。最好的例子就是在出租车上安装广告小屏幕的触动传媒，2009年被上海市政府要求拆除，2013年又因离奇车祸，引发政府再次要求拆除，可直到今天，上海的出租车上还是背着广告屏。他们是如何在政策法规的缝隙中生存，又是怎么兼顾市场竞争与政府管理，我也不知道，大多数的创业者也不知道，但他们真的做到了。
在VC的项目分析书里，最后却又最重要的一项就是“风险分析”，按照VC的职场潜规则，项目失败了没什么责任，但项目可能失败的风险如果没有提前预见到，这是严重的失职。所以，风险分析实在是最考验VC职场经验的部分了。风险写多了，项目拿不到投资;风险写少了，将来自己可能担责任，但万变不离其宗的第一项就是“政策风险”，不仅因为其带来的往往是颠覆行业的改变，更因为这是“安全的风险”。
所谓“安全的风险”，是从VC的角度来说的。首先是项目通过的安全，基本上没有哪个项目真的会因为政策风险而被VC否定。如果是被政府禁止的行业，从一开始就没有融资的可能，已经到了提交项目分析、等待投资委员会通过的阶段，政策风险也就不足以否决一个良好的商业模式。
而对于撰写项目分析的VC们，在中国不能不首先看看天气风向，所以下笔第一条当然是分析政策走向，政策风险是一顶大帽子，扣哪儿都行，不痛不痒。如果项目失败了，怎么也可以在政策上找原因。ininof.com
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