新华书店连锁经营战略实施

新华书店连锁经营战略实施（推荐8篇）

新华书店连锁经营战略实施 篇1

关键词：连锁经营；物流配送；无形资产；联盟战略

引言：

随着国际统一市场的不断形成，商业国际与经营规模化成了世界零售业发展的主流方向、我国图书发行业目前正面临着外资强势抢滩与市场细化，买方市场萎缩的双重挑战、而连锁经营正是在这严峻的市场环境下实现低成本、高市场占有率的有效商业运作手段之一。国外图书连锁经营己经成功运作并获得极大成功，欧美国家连锁书店占据了图书零售业重要地位，美国四大连锁书店巴诺、鲍德斯、百万、皇冠的零售额占美国全年图书零售额50％、英国70％的图书零售市场控制在25家连锁店中、日本几乎没有独立的经营书店，几乎所有书店在某种形式的连锁状态下经营、实际上我国在加入WTO之前整个出版发行行业的集团化连锁经营己经在全国各省如火如荼地展开了、有的连锁经营己具相当规模，如上海图书城、深圳书城、北方书城等，有的正在筹备之中。[1]

1.新华书店连锁经营紧迫性和必要性 1.1紧迫性

2001年以来，我国书业的最大动作莫过于连锁经营了。上自中宣部、新闻出版总署，下至各省市新华书店，乃至民营书店都在关注或忙于开展连锁经营。作为一种生命力旺盛的商业形态，连锁经营确实值得推广。在全球范围内，连锁经营已成为零售业的主导模式，沃尔玛、家乐福等已用连锁的方式创造了商业奇迹，美国的巴诺连锁书店、英国的W.H.史密斯连锁书店、加拿大的查普特斯连锁书店、日本的纪伊国屋连锁书店等也显示了蓬勃的生命力。代表新兴商业形态的连锁经营，最主要的特征是实行统一商业标志、统一经营理念、统一采购、统一管理、统一核算和统一配送等，充分运用高科技手段形成强大的网络销售能力和低成本规模扩张能力。连锁经营适应了便利化、个性化的现代消费趋势，能以大流通促进大生产。在我国出版物发行业必须加快进连锁经营的引入和推进，尽快改变书业流通领域分散、低效的格局，才能适应国际出版发行业的集约化经营和规模化发展的趋势。

1.2必要性

根据加入世贸总协议，中国将在2001年放开图书零售市场，2003年，放开图书批发业务。它会给我国图书出版发行业带来什么？从国家新闻出版署到各地新闻出版局的领导以及出版发行业的老总们都一致认为，这将会是一场没有硝烟的战争，是一次前所未有、且十分严酷的挑战。他们大多例举了令中国出版发行界大跌眼镜的德国贝塔斯曼读书俱乐部。两年前这家国际超级书店驻进上海时，尽管国家对其有很多限制，但它们的固定会员到今已发展到150万人，再加上以前参加过的会员，少算也有300万人。1999年我国图书出版业销售额是800万元，而德国贝塔斯曼一家的收入就高出我们一倍多。他们说像德国贝塔斯曼这样的国际超级书店集团不要多，只要有三五家，就会凭借着他们强大的资金、超大的规模迅速占领我国图书出版市场的很大一块份额。江苏省新闻出版局副局长王於良进一步分析说，与西方国家相比较，我国出版发行业从规模经营的综合实力、出版发行的市场运作以及出版发行业的人员综合素质等方面确实存在着较大差距。西方出版业与市场经济融为一体，在策划、制作、营销、合同、会计、统计、审计、法制、管理等多方面，建立了完整的健全的市场游戏规则，而我国出版业还没有完全从计划经济体制下解脱出来。[2]为了迎接WTO给中国出版发行业带来国际冲击，新华书店只有实行连锁经营，在规模上做大，在服务上做好，在成本上做低，只有这样才能在激烈的市场竞争中占有较大的份额。

2.传统经营向连锁经营衔接的若干问题 2.1 体制问题

长期以来，新华书店主于有国家政策扶持，始终把自己强调为。文化企业，过分强调自身的特殊性，忽视了“企业”的本质，远离了市场，对市场经济缺乏驾驭能力、随着图书发I体制改革的深入，从最初集体个体书店对图书市场的蚕食，到后来邮政部门、出版部门、教育部门等权力部门对图书发行的介入，以及盗版、买卖书号等，这种不健康的图书发行局面，使非怯书商和违规违纪单位大发不义之财，而遵纪守法的新华书店受到冲击，失去了一些市场、从新华书店自身发展来看，多年来一直以教材、教辅发行为主，为我国教育事业服务，经营结构失衡，经营机制僵化，形成了经营惰性、特别是县级新华书店由于受到资金、信息、市场、经营风险等限制，图书品种备货过少，促销不力，丧失了商机、新华书店要从目前图书经营困境中走出来，实现图书连锁经营是图书发行行业从传统销售方式向现代营销方式转变，从分散经营向集约经营转变的有效途径、实行图书连锁经营必须解决新华书店现行体制，严格按照现代企业制度，组建成有限责任公司或股份制有限公司，对新华书店进厅改造，通过股份制形式，组建全国或区域性的连锁经营总部，并在大中城市率先实现新华书店的连锁经营，向中小城市辐射，最终构建以新华书店为主体的图书连锁经营网络体系、优化图书市场秩序，使非法出版物（包括盗版书）没有流通空间，把图书连锁经营做大做强，扩大图书零售市场占有率。

2.2 管理制度

新华书店实行连锁经营后，以前的一些管理方法己经不适应现代企业发展的需要，必

须按照国际化管理来运作、引进先进的管理理念和管理技术是现代企业的发展需要、一般图书销售是个精细的管理工作，从图书市场的调研、预测到出版信息的掌握，从货源的组织到对读者的宣传；从图书的陈列销售到库存图书的保管与情理；从图书的售后服务到信息反馈；可以说图书整个销售流程是环环相扣的，不论哪个环节上出现管理上的疏漏，都会造成整个销售流程的中断、而ISO9001质量认证体系是国际广泛采用，最具权威的规范化管理标准、它有着非常强的功能接口，可以解决图书连锁经营管理中的许多问题，它既可以解决以前管理政出多家，各个部门之间业务不能有效接口问题，还可以通过目标的提出组织实施检查、考核，纠正不合规范因素；预防、改进、制定新目标这样一个“闭环”每年不断有明确的目标提出，并且有措施跟上，抓落实，抓提高，从而进入良性循环，可以使管理不断跃上新的台阶。

2.3计算机网络平台

对规范化的图书连锁经营来说，计算机管理是不可缺少的必备条件、计算机管理系统是图书连锁经营的“神经中枢”，它既是商品经营的管理平台，又是销售信息的传输管道、以前，新华书店只是把计算机当作一种收款平台来使用，没有发挥其管现、进货、指导销售的功能、在业务管理上始终是一种粗放型的码洋管理，书店进了多少书，卖了多少书是一个相对模糊的数字，无法对某一品种进厅跟踪管理，而一些与图书销售密切有关的信息，如出版动态。读者需求、图书市场预测等，没有一套科学的技术手段进厅监控、从目前各大集团计算机网络运行情况来看，计算机网络管现总体是多系统并存、多无化发展，所开发的软件都存在一些问题，有的使用的软件系统只解决了零售环节的问题，而采购、配送环节依然问题百出，还没有一套软件系统能解决整个图书销售流程各环节的问题、现在各省自己花钱开发的软件从使用情况来看各有利弊、如果没有一个行业统一的软件管理系统，那么跨地区连锁经营必将问题百出、如果图书发行行业通过行会组织，制定统一的行业规范，开发统一 的行业软件系统，那么，既可以节约成本，又可以加快新华书店图书连锁经营进程，冲破计算机网络系统“各自为政”的束缚。

2.4物流配送

物流配送问题一直是图书经营中的薄弱环节、而实行图书连锁经营，如果没有强大的

物流配送作支持，则连锁经营只是纸上谈兵、可以说连锁经营的首要核心就是要建立起强大的物流配送体系，达到统一进货，统一配送的规模化优势、在物流配送过程中要以最佳服务、最低成本，提供最高质量服务、我国图书物流配送中心的建设正处在起步阶段，有些方面还是空白，我们可以借鉴沃尔玛公司物流配送方面的先进经验，少走弯路、沃尔玛物流配送中心为了尽可能降低成本，采用了“无缝点对点”的物流配送系统。“无缝”是指整个供应链达到一种非常顺畅的链接，能够为商店和顾客提供最迅速的服务、在物流配送过程中，要 尽可能降低成本，成本的降低就可以让利与消费者，这就是沃尔玛的经营策略、沃尔玛物流配送方面的先进经验以及经营策略是值得我们学习借鉴的。

2.5人才问题

企业的竞争，归根结底是人才的竞争、人是企业的生命，企业的管理要人来实施，企业的财富要人来创造、新华书店实现图书连锁经营后，不仅缺乏熟悉世贸规则、懂经营、善管理的复合型人才，还缺乏大量的熟悉计算机网络技术，以及精通图书营销。图书宣传，熟悉物流配送等专门人才、目前新华书店系统有职工14余万人，平均每个售书点有职工77人，而国内集体、个体书店为28人，国外书店平均不足5人、新华书店要摆脱目前的困境，必须进厅减员增效，在提高劳动生产效率的同时，将富余人员分流到其他一些新兴的、具有巨大市场潜力的领域，如物流配送领域等、另一方面，新华书店从业人员与国外书店人员的素质比较来看，不论是知识结构、文化水平以及敬业精神等都有待进一步提高、要提高职工素质，目前较为有效的办法就是要实行岗前培训，或脱产培养，员工取得了从业结业证后，才能持证上岗、我们不仅要引进熟悉世贸规则、懂经营、善管理的复合型人才，而且还要注重职工队伍整体素质的提高、只有这样，才能使我国图书连锁经营立于不败之地。

3.新的行业发展战略 3.1供应链一体化战略

在传统的市场竞争中，零售业之间、批发业之间、制造商之间进行着争夺市场份额的竞争，就是零售商、批发商、制造商之间有着利害关系的市场主体，也进行着残酷竞争，彼此以对方为对手。但现在需要其相互之间及其内部竞争对手之间协同竞争，因为，消费者需要的是速度、效率、灵活性、准确性、高品质、合理的价格等的有效组合，消费者需求至关重要，因此竞争与对抗应在供应链的基础上进行，应在顾客、零售商、分销商、制造商、供应商之间，贯穿供应链网络，进行物流、资金流和信息流的整合，实现供应链一体化。这就要求零售商及上游企业打破传统经营理念，再造商业竞争体系。新华书店的连锁经营要按供应链一体化战略进行规划。由于连锁经营本身需要有一流的信息支撑系统和配送系统，而且连锁公司组织化程度、谈判与协调能力、控制能力等都相对较高，因而有条件和实力实现以新华书店连锁公司为中心或主体地位的供应链一体化战略。新华书店供应链一体化战略的实施，还必须做好以下重要抉择：用何种方式同上游企业结成战略联盟，在何时利用供应链网络。

3.2注重无形资产战略

过去零售企业的能力，更多地表现为创造有形资产的销售力，但现在更应注重无形资产的打造能力，尤其是要特别关注以下无形资产：社会认可的核心价值观、品牌价值含量、商誉、人力资源拥有量与整合水平。新华书店的品牌价值含量比较高，也有良好的商誉，但社会认可的核心价值观是什么？适合产业扩张与经营的人力资源有多少？实事求是地讲，这两项是新华书店的薄弱环节。在推行连锁经营的过程当中，若能培育社会认可的核心价值观，能广纳社会英才并提高人力资源整合水平，则新华书店连锁店的经济和社会效益就会更高，其品牌价值将倍增。当然，做好这一项工作的关键点是做好人力资源的开发，建设好新华书店连锁公司特有的企业文化。

3.3联盟战略

企业间的战略联盟指的是企业之间为了实现各自的战略目标进行的合作。从实践来看，这些合作往往发生在竞争对手之间，合作的形式也多种多样，但最根本的形式是两个或多个独立的大公司共同组建一个独立于母公司之外的新公司，从而发挥各自的资源优势，在新的竞争中打击自己的主要竞争对手。实行战略联盟，有利于避免在高度激烈的竞争中同规模巨大的竞争对手直接较量，从而出现两败俱伤的不利局面；可以迅速获得击败主要竞争对手的资源与力量，成为价值链条中关键环节的领导者；可以获得公司迅速扩张所需的资金，减少独立投资的风险；可以快速地进入一个新兴市场，获得核心竞争力。[4]在建立战略联盟的过程当中，新华书店可以主动出击。首先，提高整体战略管理水平，从企业在整个文化产业全局中的竞争地位和竞争能力角度来考虑和制定自身的生存与发展战略，并从战略需要出发，主动而又积极地选择战略联盟对象。其次，要建立自身的核心竞争优势，以提高自己在全球文化产业中的战略地位，让竞争对手和合作伙伴愿意与自己实现战略联盟，要能做到这一点，新华书店关键是要控制产业链条中“产”和“销”两个关键环节，并提高自己在制度、组织、技术和管理等方面的创新能力。

结束语：

新华书店连锁经营战略实施 篇2

我国加入世界贸易组织 (W T O) 后, 即已融入到国际市场的环境中, 在全球化的影响下, 我国企业的经营环境发生了很大的变化。因此, 我国企业必须调整战略以适应这种环境的变化, 其中, 国际经营战略是企业实施战略转型的一个重要方面。

(一) 经济全球化是不可抵挡的时代潮流, 这是实施国际经营战略的大环境

经济全球化是以信息革命为技术基础, 以发达国家跨国公司为载体, 实行无国界垄断, 在全球范围内配置资源的一种经济发展方式和趋势。经济全球化最突出的表现是世界范围内金融投资、贸易自由化进程的大为加快。在这个过程中, 外国跨国集团往往采取延长产业链条等方式与我国企业进行竞争, 对我国产业经济形成冲击。我国企业必须转变战略, 以适应这种市场条件, 在国际市场上争取生存权和发展权。

(二) 我国企业实施国际经营战略是自身内涵发展的要求

目前, 我国国民经济发展迫切需要加快企业“走出去”战略步伐。随着经济快速增长, 我国制造业产能过剩和结构性矛盾突出, 多数工业品供大于求, 单纯依靠出口易诱发贸易摩擦。因此, 到境外投资建厂, 实现原产地多元化, 促进国内经济结构调整, 是企业有效的策略之一。另外, 在经济全球化的背景下, 以及我国宏观政策的调整和人民币升值的压力下, 我国企业要参与全球经济的竞争, 只有实施“走出去”战略才能开拓更大的生存空间, 这样既减少了国际贸易摩擦, 又能利用当地的各种资源要素提高产品在东道国的竞争力, 也只有这样才能更好改变我国在国际贸易中的分工格局, 才能提高我国企业的整体竞争实力。

二、我国企业实施国际经营战略的现状分析

我国企业实施国际经营战略已取得显著成效。有关统计数据表明:我国对外经济合作业务分布在近200个国家和地区, 对外直接投资的66%、对外承包工程的42%和对外劳务合作的54%集中在亚洲。对北美、大洋洲、非洲和亚洲的直接投资增幅在80%以上, 对非洲和拉美的承包工程与劳务合作业务增幅在60%以上。另外, 经营领域也正逐步拓展, 几乎囊括了所有产业。其中, 信息和通讯业、采矿业和制造业成为我国企业对外直接投资的主要行业, 对外承包工程业务主要集中在建筑、交通运输、电子通讯、石油化工和电力行业, 外派劳务人员主要集中在工业制造、建筑、农林牧渔、交通运输等行业。并且加强了跨国并购的力度和金额, 国际经营战略的优势已得到初步体现。

但是, 在这个过程中仍然有很多问题亟待解决。主要包括:

(一) 标准化与本地化相冲突

众所周知, 由于全球竞争的加剧, 降低成本已经成为经营的重要课题, 而标准化的管理、服务、产品和市场运营手段正好可以充分发挥规模经济的作用, 从而大幅度降低企业的成本, 为企业赢得竞争优势。然而, 正是由于这种标准化往往与当地的实际情况不相符合, 不能最大限度地满足消费者的习俗或者是日趋多样化和个性他的需求, 导致冲突成本的发生。

(二) 分散化个体经营模式与全球化环境不相符

在当今经济全球化驱使下, 跨国公司都广泛建立策略联盟作为实现规模效应的发展手段, 而我国大部分企业由于受历史原因等因素的影响, 彼此缺少横向的联系和合作, 这种分散化的个体经营模式, 无法在市场、资本、技术、信息以及人力等资源上实现共享与互补。例如, 工业企业与外贸企业在整个供应链中彼此缺乏有效的沟通, 工厂以生产为中心, 外贸公司以单纯的贸易为目的, 缺少共同的市场意识和以顾客为导向的宗旨, 使工业企业因为有权从事进出口业务, 就不作全面权衡便自设海外公司, 与外贸公司形成竞争, 其结果不但没有提升企业产品的国际市场占有率, 反而消减了整体的竞争力。这种经营模式显然使整体优势弱化, 大大落后于时代的发展。

(三) 缺乏高素质的跨国经营管理人才

目前, 我国企业在实施国际经营战略时, 往往缺乏具有国外文化、法律、国际经贸等知识的高素质复合型人才, 尤其是既懂外语, 又懂经营、会管理的高素质管理人才。多数企业的境外管理人员大多存在“任人唯亲”、“因人设职”的现象。国有企业选派的境外企业管理人员, 也没有贯彻聘用原则, 致使有不少企业管理人员不具备跨国经营应具有的素质, 这不仅制约了企业人才的正确使用, 也严重妨碍了企业国际经营战略的实现。

三、我国企业国际经营战略实施分析

我国企业在实施国际经营战略时, 可根据战略实施的不同阶段, 有针对性的做好以下几点工作:

(一) 国际经营战略初始阶段

管理重点为各子公司文化、业务等的传导工作。企业国际化的初始阶段, 每一个海外子公司所获得的第一手的知识和经验都是其生存和发展的基础, 而且也对整个企业集团今后的国际化拓展有十分重要的意义, 所以在这一阶段, 对个别子公司层次的组织学习的管理十分关键。另外, 在实施国际经营战略之初, 根据国际经营管理的需要, 应当积极培养人才, 完善人才管理, 在配备人才时, 应选择具有专业素质的人才, 坚持“任人唯才”的用人原则, 为后续战略的实施打好基础。

(二) 地方市场拓展阶段

通过初始阶段的基础工作, 即进入了子公司地方市场拓展阶段。这个阶段管理的核心是子公司。因为标准化与本地化矛盾是不可避免的, 子公司应当结合当地实际情况, 在标准化与本地化之间进行权衡, 通过改变产品结构、划分客户群等方式, 争取达到帕累托最优。另外, 根据所在国的具体情况, 适时调整投资产业结构。这里, 根据发达国家国际经营战略实践的经验来看, 合理的产业结构是形成在保持现有投资产业的基础上, 加大制造业、服务业, 尤其是现代服务业的投资力度, 形成以传统产业为基础, 以现代制造业、现代服务业为先导的投资产业体系。

(三) 全球合理化阶段

随着企业国际经营的经验的逐渐丰富, 企业的国际经营出现多样化的趋势, 能够实现标准化与本地化的合理化, 此时, 企业已经进入了全球合理化阶段。在这个阶段, 企业集团的价值链已经构成, 企业的边界也已经确定, 企业集团的战略重点转为如何将其资源合理地分布在全球运作的网络之中。作为一个整合的实体, 企业集团应当在前面两个层次的基础上建立持续的组织学习过程, 并形成具备高效知识流的学习网络。在这一网络中, 来自于包括总部和子公司在内的每一个节点的知识都能被整合进整个网络中创造出新的知识并将其转移到任何需要的地方。在学习网络的支持下, 企业集团可以在每一个市场从容建立其竞争优势, 并最终获得可持续的发展。

以上是我国企业实施国际经营战略所必经的三个阶段以及每个阶段的工作重点。在这个过程中都需要政策的支持, 所以, 完善企业海外投资政策是现阶段政策层攻克的重点。笔者认为, 首先应当对分散化个体经营模式进行改进, 建立鼓励企业间横向合作进行海外投资的机制, 改变现阶段投资规模不经济的状态;此外, 由前面的统计数据我们可以得出, 我国企业对外投资的地域分布不平衡 (大都集中在欧洲、美洲等发达国家) , 这说明我国境外投资企业大多偏重于劳动密集型的初级产品和消费品产业, 相对忽视高新技术产业以及与国内生产有密切关联且能发挥连锁正向效应的投资不多, 以致总体经济效益不显著。所以, 我们政策制定者可以据此对高新技术等产业制定有关鼓励政策, 对亚非拉等发展中国家的投资项目实施优惠政策, 鼓励对其进行投资, 实现投资项目的优化。

四、结语

在经济全球化的今天, 实施国际经营战略是培育中国跨国公司必然要求, 是进一步拓展国际市场的有效途径。在我国加入世界贸易组织时起, 我国已经具备了实施国际经营战略的条件, 即一个开放的国际市场。所以, 无论是我国的企业, 还是我国的相关政策制定机构都应当把握这次机遇, 提高我国企业的层次, 在更广阔的市场环境下, 实现经济结构的调整和资源的优化配置。更重要的是, 实施国际经营战略也是国家战略发展的一个重要组成部分。

参考文献

[1]、王勤, 中国企业“走出去战略”:新加坡的实例, 东南亚研究, 2005年第6期

[2]、李东阳, 对外直接投资的实现途径及其选择, 东北财经大学学报, 2002年第11期

[3]、于斌、付克飞, 网络时代的国际经营战略, 生产力研究, 2005年第10期

坚持实施中期经营战略 篇3

问：“For Tomorrow_2015”是从2011年4月开始实施的。事业战略是“开展国际领先事业”、“创造新的社会价值”，以求实现集团的成长，现在进展情况如何？

藤原：在开始实施中期经营计划后，通用化工品、电子相关产品等受到世界经济、市场结构变化的影响，2012财年的利润下降了。但这两年里坚持并实施基本战略，已经巩固了成长的基础。

国际领先事业方面，推行积极投资、积极扩大的方针。创造新的社会价值方面，扩大环境·能源、住宅·生活、医疗三个领域的事业规模。其中医疗领域收购了美国医疗机器厂商ZOLL Medical公司，和现有的医药、医疗事业组合，使健康护理领域成为拉动集团成长的动力。

另外，在三个领域中通过与公司外部资源的融合，切实推进“未来项目”。加强收益结构的改善，启动全公司项目。通过以横跨集团各企业的功能为轴心实现高效化、高水准化，提出了200亿日元以上的收益改善目标。

问：各事业情况如何？

藤原：化工、纤维事业在2011财年、2012财年连续两个财年销售额减少，局势艰难。化工的聚合物类产品及高附加值类产品事业、纺织事业销售额增长顺利，但化工的单体类产品事业受到了新兴国家需求低迷的影响。随着日元开始贬值、积极扩大方针取得成效，2013财年利润将会大幅度增长。住宅·建材事业通过推广“新的居住方式”，连续两个财年刷新最高利润纪录。2013财年由于消费税将要提高，所以会赶在消费税增税前购买的需求，将进一步成长。但此后预计会有低落，要采取应对措施。

电子事业由于日元升值及日本国内顾客销售低迷、产业空洞化的加快而连续两个财年利润减少，随着日元贬值及加强海外销售，收益开始恢复。将推行使之回到成长轨道的恢复措施。健康护理事业方面，医药事业的新药销售超出当初的预期。同时还期待收购ZOLL公司能发挥作用。而处境一直不佳的医疗事业也预计随着日元贬值，海外事业的收益能获得改善。

问：国际领先事业也按计划实施当初的战略方针吧？

藤原：化工事业的主力事业AN（丙烯腈）方面，在泰国运用丙烷法生产的新工厂从今年1月开始商业生产。2月在韩国的新生产线投入生产，年产能力达到121万吨，确立了亚洲领先供应商的地位。

DFR（感光性干膜）在中国苏州成立了技术中心。并正在中国常熟建设新工厂，预计今年秋季完工，以需求不断增长的中国为中心，积极开展事业。

S-SBR（高性能省燃料轮胎用合成橡胶）的新加坡工厂今年4月完成了第一期工程，实现年产5万吨的生产能力。第二期（年产5万吨）也正在建设之中。来自顾客的需求很旺盛，预计能有超出当初计划的成长速度。

锂电池隔膜“Hipore”的宫崎县日向工厂新生产线预计在2013上半财年投入生产。另外，继韩国之后，在中国的加工基地也已经完工。今后为了满足车载电池用途市场的需求，继续加强海外销售体系。在2013财年后也切实推行积极成长、扩大投资的战略。

问：“创造新的社会价值”方面，环境·能源相关领域中电子部件、电子材料事业由于日元升值及新兴国家经济增长放缓而陷入困境，今后有什么应对措施？

藤原：在这一领域将重新制定战略和体制。电子部件事业将在民用用途以及产业机械、车载用途运用过去积累的化合物半导体、混合信号LSI设计技术。电子材料在依次加强“Hipore”在中国、韩国的生产基地的同时，加快车载用途等级的开发。环境领域提高水处理膜“Mieroza”在欧洲、美国、中国的销售，同时和正在开发的UV-LED共同推进开发。

问：2013财年的定位是怎样的？

藤原：是中期经营计划的中间点，作为过去各种投资的收获期，准备挑战史上最高纪录的营业利润。预计2013财年连结业绩为销售额1万8910亿日元、营业利润1300亿日元、经常利润1300亿日元、纯利润770亿日元。

今年是日本发生巨大变化的一年，总的框架将在今年确定下来。制定能应对这一变化的事业战略，作为对过去各种方针及变化的应对，再次加快成长路线的脚步。总而言之，是中期经营计划第二级火箭点火的一年。

为此，为了实现成长，在中期经营计划中预定有1万亿日元的投资。包括维持投资在内，向现有事业投资5500亿日元，向新事业、M&A及现有事业的非连续性扩大投资4500亿日元。这两年里已经投资了约4000亿日元，今后也以D/E比例0.5为目标，积极向中期经营计划中的重点领域进行投资。

问：最后请问纺织事业情况如何？

藤原：2012财年的纺织事业连结销售额为1096亿日元，同比减少1.1%，但营业利润为40亿日元，同比增长了28.4%。聚氨酯弹性纤维“Rolca”在海外销售不佳，但“宾霸”针对外衣及民族服装用途的销售良好，无纺布事业也取得优秀业绩。

新华书店连锁经营战略实施 篇4

从战略角度上看， 企业 制定多元化经营战略时，必须与其自身的核心竞争力结合起来进行战略，才是使企业立于不败的根本战略。许多成功多元化经营公司的经验为我们树立了榜样：这些企业以核心竞争力为基础而开展多元化经营，把核心竞争力延伸到力所能及的范围，最终在各个领域均取得成功。

一、日本佳能公司多元化经营成功经验

佳能公司在50年代 发展 早期阶段，就确立了以技术为主导的经营战略基础，经过的专注经营，60年代初，佳能公司在照相机世界市场上占据了领先地位，并且在精密机械和光学领域积累了丰富的技术资源。其后，佳能公司预见到 电子 技术 应用 的广泛前景，主动进入同步计数器行业(电子 计算 器)，同样在佳能公司的专注经营下，也取得了相当的成功，同时，掌握了当时最先进的微电子技术，并且在人力方面进行了大量的积累。到60年代后期，佳能公司在精密机械技术、光学技术、微电子技术三个技术领域具有了绝对的优势，三者相互结合构成了图像化方面的核心竞争力。随后，佳能公司利用其核心竞争力，不断进入了复印机、打印机、传真机、医用仪器等新行业，均取得了巨大的成功。

佳能公司的多元化经营是以核心竞争力为基础而展开的，这种多元化经营战略始终与核心竞争力彼此相互关联。这种建立在核心竞争力基础上的多元化经营战略，最后又反过来巩固和提高企业的核心竞争力，从而在两者之间形成了一种良性循环关系，使企业立于不败之地。1988年，佳能公司提出“二次创业”，计划进入信息机器、映像机器和液晶装置、半导体这三大有待发展的新领域，“未来佳能”的战略计划从此实施，其基础仍是佳能拥有的核心竞争力。

二、日本松下电器公司

在我们 中国 人的印象中，松下电器几乎是家用电器的代名词。自80年代初开始，松下电器逐渐在全球市场建立“综合电子 工业 ”的形象，以技术研发为先导，多方面合作为主要方式，由“家电王国”变化成了电子信息产业的大型跨国公司。剖析其多元化经营的特点，不仅可更好地理解松下电器的成长方式和过程，而且有利于我们的借鉴。松下电器在多元化经营方面有以下特点：

1、相关多元化的典型代表

松下电器的多元化发展过程中，各行业之间或是市场相关，或是技术相关，或是技术/市场相关，呈现出较好的相关性。这表现在：松下电器的经营领域集中在弱电范围内，80年以来没有涉足任何重电领域;绝大部分产品以电子技术为基础或必须使用电为“动力源”;有些行业间构成上下游关系，有些行间则构成配套关系;坚持制造业经营。在独立企业层次更加重视相关性，松下电器拥有的公司众多(合并财务报表者达262家)，在独立企业层次上，有的是专业化生产企业，有的则是多元化企业。对后者，松下电器要求其相关性更高，例如，日本电气精器并入松下电器时，其主管请示松下先生公司未来发展方向 问题 ，松下指示是“只做风的生意就行”。这家公司原生产电风扇，其后扩大至暖风机、排风扇、鼓风机、空调机、水处理机等大量“与风相关”的行业，被日本企业界誉为“风的松下精工”。

2、以销售服务为核心竞争力开展多元化经营

松下电器在长达80年的成长过程中，已经形成了独一无二的核心竞争力——专卖店方式的销售服务。松下电器1994年拥有23000家专卖店，是日本最大的家电销售网，其销售额占松下电器销售额的60%，这些数字远远高于日本的索尼、夏普、三洋电机、日立等公司。充满活力并具有强大竞争力的专卖店是松下电器能够领导家电行业的原动力，因此被世人誉为“销售的松下”。

3、以战略联盟方式为主进入新行业

早在创业初期，松下电器开始从事车灯生产经营时，由于松下的经营资源与车灯行业所需的经营资源存在较大的差距。为弥补不足，松下电器委托若木器店制造木质外壳，委托东京冈田干电池厂生产干电池，然后自己开辟销售渠道，最终占领全日本市场。

在50年代，松下电器的电风扇、电冰箱、洗衣机等产品的生产经营也是走战略联盟之路。刚开始，松下利用自己的品牌和销售力委托专业厂家为其生产产品。不久，这些厂家大都希望并入松下电器，对此，松下电器采取收购或合资方式全面控制这些厂家的.生产经营，将其纳入整个松下体系。值得提到的是，松下电器在收购专业厂家时，大多是由被收购方主动提出，再就是专业厂家并入松下电器后，松下基本上任用原班高级经营管理人员，只派出少数人员参加董事会。这是松下电器快速成长的重要原因之一。

1952年松下电器与荷兰飞利浦合资标志着松下战略联盟进入到一个新的阶段;在海内外与世界一流的企业建立多种形式的战略联盟合作关系。例如，松下与索尼的录像机大战获胜的重要原因之一就是：松下电器及其子公司日本JVC公司与美国RCA、GE、荷兰飞利浦公司等大企业组成同盟。

进入80年代，松下电器为实现技术升级，向综合电子工业转移，更是大规模地与世界级大企业建立各种各样的战略联盟，例如IBM等企业。

这些广泛的战略联盟合作，使松下电器在进入新行业时的经营资源差距大大缩小，并且比自己去积累这些经营资源的效率更高、效益更好。

4、率先建立事业部制，适应多元化经营

1993年5月，松下电器成立了四个事业部：第一(收音机)、第二(电灯、干电池)，第三(配电线器具)、第四(电热器材)。这在日本是最早的，在全世界范围内是社邦、通用汽车同步的。值得一提的是，松下电器是独立地创建了这种分权管理体制，而不是从国外企业引进的。

不仅如此，松下电器还依照宏观 经济 环境的变化和本企业市场地位的变化，不断地调整公司的组织结构，以适应多元化经营的市场需求。例如，1935年成立松下电器产业股份有限公司时，采用分公司体制，其权限相应集中到总公司，到第二世界大战期间，公司权力更进一步集中，几乎是松下一人独揽。但从1953年开始，为迎接日本的“消费革命”，再加上公司经营领域更加广泛，松下电器重新建立事业部体制，实行分权管理。

5、从市场导向的家电行业转向技术导向的综合电子产业

松下电器在家电行的世界领先地位、日本第一位置主要是依靠其强大的市场销售能力，以此为依托，松下电器的家电产品种类从少到多，从日本到全世界。在80年代，松下电器实施战略调整：“从家电走向综合电子产业”，这是松下电器多元化发展过程中最为突出和困难的环节。它首先必须解决技术资源问题，因为日本家电产业是后发型的，外部技术资源容易获取，且家电产品大多技术含量不高，而以电脑、通讯为主的综合电子产业，正处在新技术层出不穷的飞速发展之中，且技术含量普遍较高。为此，松下电器采取扩大 研究 与发展的投入和战略联盟方式解决技术资源不足问题。从1994年的产品销售额分布来看，松下电器已基本实现了产业升级目标，成为世界上大型的综合电子企业。

三、青岛海尔集团

1984年，海尔集团的前身——青岛电冰箱总厂引进德国得勃海尔生产设备和技术，从事电冰箱的生产和销售。到现在为此海尔集团主要产品有电冰箱、电冰柜、空调器、洗衣机、微波炉、彩电、小家电、电脑、手机、整体厨房和卫生间等58个门类，9200多个规格品种。在海尔集团成长历程中，多元化是其重要的成长方式，而且海尔的多元化经营堪称 中国 企业 的成功典范。对此，我们将做专门的剖析。为众多的企业提供成功范例的基础。

1、根据企业自身能力控制多元化的节奏

这有两层含义：一是企业能力与多元化的节奏相配合，即能力一般时，节奏就慢一些，能力较高时，节奏就快一点;二是随着企业能力的提高，多元化的节奏也逐步加快。

海尔坚持了七年的专业化经营，在管理、品牌、销售服务等方面形成了较具优势的企业核心竞争力。以这些核心竞争力为基础，海尔集团从1992年开始进入冰柜和空调行业，实施多元化经营;海尔在制冷家电行业经营三年半后即1995年7月才规模进入洗衣机行业;海尔在上述白色家电行业经营两年后即9月进入黑色家电行业，生产彩电、VCD、传真机、电话等产品;这个快节奏基于海尔集团1984-19所形成的企业核心竞争力;上半年，海尔大举进入知识产业，主要从事海尔集团所需要的新技术和新产品开发，这是一种纵向一体化 发展 ，将有力地提升海尔集团的总体技术能力。

由此可见，海尔进入新行业的节奏是稳健的，基本上是量力而行、步步为营地发展，其核心基础是海尔不断提高的企业管理、品牌及销售服务能力。

2、根据行业相关程度进入新行业

多元化经营的成功率与本业与新行业之间的相关程度呈正相关，即相关程度高，成功率高，相关程度低，其成功率低。海尔集团的多元化正是根据行业相关程度，从高相关，到中相关，再到低相关发展。

1992年海尔进入的冰柜和空调行业与1992年以前经营的电冰箱行业存在高度的相关性：技术方面的核心技术是同一的，即制冷技术，其他生产工艺技术亦是高度相关;市场方面的销售渠道和用户类型是同一的，只是空调产品需提供安装服务，商用冰柜的用户稍有不同。

1995年海尔进入的洗衣机行业与以前的制冷家电行业存在较高的相关性：技术方面有中度的相关，但洗衣机生产技术低于制冷家电，因此技术协同作用较明显;市场方面，品牌、销售 网络 等资源可以完全共享，是高度相关的。

19海尔进入的彩色等黑色家电行业与以前经营的白色家电行业存在中度的相关性：技术方面，白色家电的关键技术是设计，根据不同地域市场要求设计出适应的产品，而黑色家电大多是以 电子 技术为核心两者之间技术相关性是低度的;市场方面，品牌及销售资源是高度相关的。

年海尔进入的家居设备行业与家电行业存在中度的相关性：技术方面除利用家电技术外，还需要一些其他技术，因此是低度相关的;市场方面可利用家电的销售服务网络，再增加安装服务，因此是高度相关的。

19海尔进入的知识产业与家电行业是垂直一体化关系：海尔各行业中的技术难题是这类企业的 研究 课题，这企业的新技术和产品直接转让给海尔集团使用并推向市场。例如，塑料技术与新产品主要用于家居设备行业，数字技术主要用于黑色家电行业，CAD/CAM软件技术主要用于各类产品设计、制造环节。

3、针对不同情况采取不同的进入方式

进入新行业一般有三种不同的方式：一是内部发展，主要依靠企业自身的经营资源进入新行业;二是外部并购，通过合并收购其他企业进入新行业;三是以合资合作为主的战略联盟，通过与其他企业建立合资合作等形式的战略联盟进入新行业。这三种方式各有不同的适用范围和条件，各有不同的优点和不足，对经营资源差距的缩小各有不同的作用。

海尔集团进入新行业的方式是综合运用的，即根据不同的具体情况选择较为合适的方式。例如，海尔采取内部发展方式进入的新行业主要有：家居设备行业。因为这个行业技术是综合性的，海尔集团在其组成技术上均有相当的积累，而且销售资源可以共享，所以同部发展较为合适;海尔采取外部并购方式进入的新行业主要有：空调、冰柜、洗衣机、微波炉等，这方面有一定的行政因素起作用，但由于海尔自身拥有较高的管理能力、品牌价值和良好的销售服务网络，并购后的企业经营也获得成功;海尔采取合资方式进入的新行业主要有：小家电、彩电、知识产业等，这种方式利用了合资方的经营资源优势，缩小了进入新行业的经营资源差距，我们相信今后也将会业绩辉煌。

4、进入某行业后，通过扩大产销规模，努力成为全国同行业的前三名

电冰箱是海尔集团的本业，至今仍然是海尔集团最大的行业，1997年电冰箱占总销售收入的40%。1992年后海尔开始多元化经营，但一直坚持扩大电冰箱行业的产销规模，除自身在海尔 工业 园扩大生产规模外(1984—1997年冰箱产量年均增长速度为131%)，还在1997年底与贵州航天集团合资组建“贵州海尔电器有限公司”，生产电冰箱。在国外，年海尔集团还在印尼，菲律宾建合资工厂，在当地生产并销售电冰箱等产品。

浅谈基层新华书店的市场营销战略 篇5

本论文通过对图书市场现状，基层新华书店目前的处境及自身所拥有的优势和劣势详细分析的基础之上,提出当前基层新华书店的营销战略：首先基层新华书店应树立正确的市场营销观念，并阐述了它的重要性、必要性。提出基层新华书店应建立符合市场经济发展的营销机制，把扩大一般图书发行量作为深化改革的阶段性目标，进行合理的市场定位，寻找自己的经营特色，实行多元化经营战略，进一步加强图书发行网络建设,实施以人为本的指导方针。

关键词:

新华书店营销战略

目录

一图书市场的现状

二基层新华书店存在的问题 三营销战略的思考(一)树立正确的市场营销观念

(二)建立符合市场经济发展的营销机制

(三)扩大一般图书发行量作为深化改革的阶段性目标(四)进行合理的市场定位,寻找自己的经营(五)实行多元化经营战略(六)加强图书发行网络建设(七)实施以人为本的指导方针 浅议基层新华书店的市场营销战略

随着社会主义市场经济体制改革的进一步深入，图书发行体制的进一步搞活开放，图书市场的竟争变得越来越激烈。在这样一个环境下，作为新华书店既面临着机遇又存在着挑战。一方面是陈旧僵化的体制和经营模式，决策者的思维定势和惯性经营销售以及老店所积存的沉重负担；一方面是日新月异的社会环境、发展变化的图书市场和迅速崛起的强劲竟争对手。这一切促使我们需要冷静下来进行一番认真的思考，思考市场、思考经营机制的转换、思考我们应该制定一个怎样的市场营销战略来尽可能多的占有市场份额。本文就基层新华书店的市场营销战略谈点粗浅的看法。

一、图书市场的现状

2006年益阳市区范围内有湘南最大的书市一个，拥有101个摊位。图书销售一条街------吉祥街，街上有11家个体书店。城区还有现代化大型图书超市3个，其中文海书店系本地民营资本，另外万卷图书超市、百姓图书广场均系近一年进入益阳的外来民营资本。另还有散布在益城区大街小巷的集个体书店(摊)210处。新华书店城区共有发行网点7处，其中一处正在建设之中。新华书店城区销售图书4100万元，除去教材，其中一般图书销售为1900万元；而集个体书店(摊)图书的销售为3120万元，一般图书销售为2100万元。从上述调查数据可以看出：(一)图书市场巨大，图书经营大有可为。(二)一般图书市场分割日趋严重，新华书店主渠道在整个图书市场中占有份额越来越小，主渠道在多渠道竞争中受到了严重威胁。特别是目前新华书店赖以生存和发展的教材发行亦即将打破行业垄断走上市场，实行招投标，新华书店的处境变得愈来愈严峻。(三)随着改革开放的进一步发展，中国WTO的加入等，进入图书发行市场的资本日趋复杂，从20年前的新华书店独家经营到改革开放以来异军突起的民营书店，到目前的国外资本的即将进入，无凝使图书发行市场的竞争变得更加激烈。

图书市场不平等竞争制约了新华书店的图书销售。主要表现在新华书店在图书市场中要发挥引导和示范作用，依法经营，严格遵守法规，不从非正规出版社、国有发行单位以外的渠道进货，图书发行折扣较低。而个体书店进货渠道较复杂，他们不但与国有书店一样直接向出版社进货，折扣也同等享受，而且有些不法书商还买卖书号、刊号及盗版盗印，以劣质、低价书刊冲击市场。如衡阳的挂历市场就是如此。另各职能部门为了各自的利益，利用自己的职权，摆脱新华书店，直接与出版社或印刷厂联系，采取系统内部发行。如职称考试、自考等书就是如此。除此之外,新华书店自身也存在一些不足,如:经营机制不灵活、激励机制不健全等。

因此，面对目前图书市场此种现状，作为新华书店的经营者，只有树立强烈的风险意识、竞争意识和危机感，做到与时俱进，才能制订出有主攻方向、有奋斗目标、有科学决策的营销战略，并为之拼搏，付诸实施。

二、基层新华书店存在的问题

知彼知已，百战不殆。不知彼而知已，一胜一负。不知彼不知已，每战必殆。市场就如战场，要制定好营销战略，同样知彼知已，才能在市场竟争中取胜。基层新华书店有哪些优势呢？大致有以下几条：一是国家政策给予新华书店中小学教材发行的包销权和一些经济政策的优惠；二是经过几十年的艰苦创业发展，且有较大的经营规模和一定的经济实力；三

1是系统功能的支持与协作以及优良的传统；四是良好的企业形象和信誉及优良的服务等组成的巨大的无形资产；五是庞大的专业队伍和丰富的经营管理经验。优势必须正确认识，必须更好地发挥，为事业的新发展作出更大的贡献。但看到优势决不能飘飘然，某些优势只能表现过去的辉煌，不能代表未来。

基层新华书店到底有哪些弱点呢？很少见到在文章中全面概述。但要制订营销战略，必须正视并全力克服自身的弱点。笔者结合本店实际，也归纳几条弱点或不足之处：

一、是缺乏市场经济观念，安于吃教材、教辅的“保险饭”，粗放经营，没有把企业真正推向市场，集中表现在长期忽视对图书市场的调查研究和对扩大一般图书销售的市场争夺；

二、是经营机制转变滞后，至今处处表现出传统的经营模式，坐商作风，“大锅饭”的分配形式，严重制约着自身的竞争能力；

三、是队伍庞大而且不精，高素质的专业人才缺乏，部分职工素质不高。据有关调查显示整个湖南省新华书店职工中，目前本科毕业的不到4%，研究生毕业的更是少之又少。且职工缺乏经营的积极性、责任心和主人翁态度，人浮于事，劳动生产率下降；

四、是基层新华书店规模小，又是微利企业，经济实力不足，严重制约着网点建设和规模经营；

五、是经营机制不够灵活，经营管理落后。上述各种弱点和不足，有的是客观原因造成的，但更多的是主观因素。在制订营销战略过程中，必须对自身的问题进行认真研究，努力创造条件，克服缺点，发扬优势，以保证战略目标的实现。

三、基层新华书店营销战略的思考

综合上述分析，对当前基层新华书店的营销战略思考如下：

(一)树立正确的市场营销观念

市场营销是企业最重要的职能战略，有效的市场营销战略是企业成功的基础。新华书店作为图书发行企业，它的中心环节是如何有效地开展图书市场的营销活动，通过图书营销，获得良好的社会效益和经济效益，推动企业的发展。而市场营销就是指基层书店开展市场调查研究，组织各种有效的图书供应、促销、宣传、服务、收集信息及其与此相联系的一切活动。可见市场营销是新华书店生存与发展的生命线。

作为企业的经营者，要领导好一个企业、首先必须制订好本企业的营销战略。即规划好企业发展的方向、营销目标、开发重点目标市场、市场竞争策略、主要促销措施等，以确保企业健康发展。新华书店在计划经济年代一统天下，出版社出版什么书，书店就卖什么书，货源不足，就合理分配供应，根本不需要制订什么市场营销战略。直到现在为止，在许多基层书店经理的头脑中对市场营销的概念仍然非常淡薄。这也是近几年主渠道在市场竞争中处处被动挨打的主要原因之一。所以，树立市场营销新观念是当务之急，也是深化改革的思想基础。

树立新的市场观念，是正确制定营销战略的灵魂。新华书店建店已有66年的光荣历史，为政治服务、为党和国家的中心服务，坚持微利经营，这一直是经营 观念的主体。这在计划经济年代发挥过作用，并成为主渠道的优良传统。随着中国逐步由计划经济走向市场经济的转型，作为国有企业的新华书店同样必须经受市场经济发展的“优胜劣汰”的考验。过去在卖方市场时形成的以图书产品的销售为中心的经营观念，必须切底转变。而形成新的营销观念：以图书市场为导向，以读者需求为中心，以提高市场占有率为目标，以规模经营、特色经营为手段，实现双效益的最大化，加速自身发展，确保主渠的地位和作用。

(二)建立符合市场经济发展的营销机制

新华书店长期以来是我国图书发行业独家经营的唯一渠道。当时图书市场是卖方市场，4 书店在计划经济下形成了半官半商型营销机制。随着图书发行体制改革的深入，单一渠道的经营被多种发行渠道、多种购销形式所代替，新华书店已被卷入到一个市场经济的大潮中。为此，要适应激烈的市场形势，就必须建立全方位面向市场的经营决策机制、激励机制。作为经营者，首先要转变经营思想和方法，从依靠政策保护转向依靠市场。要经常组织领导班子和各部门骨干，认真地去研究市场，研究竞争对手的优势和劣势，然后组织自己的优势，找准目标市场开展市场竞争。要在激烈的市场竞争中努力找准自己的位置，重塑自己的形象。内部的机构设置，人员配备、管理措施、规章制度、分配制度、奖惩办法等，都要根据有利于提高市场竞争能力的原则和要求，进行调整、修改、重订，所有部门都 要以市场为中心开展 工作。通过营销机制的转换，提高企业整体素质，增强应变和营销活力，真正建立起与市场经济相适应的营销战略和营销机制。

(三)扩大一般图书发行量作为深化改革的阶段性目标

新华书店要把图书发行社会效益的扩展点和经济效益的增长点转移到发好一般图书上，要以扩大一般图书发行作为提高市场占有率、开拓新市场的突破口，并作为营销战略的阶段性目标。要扩大一般图书发行量，提高市场占有率，除了要了解市场、掌握市场发展变化的规律外，重点抓好四个方面：

1、要千方百计扩大经营规模。规模就是市场竞争能力，就是主渠道形象，就是体现主渠道地位，是发挥主渠道作用的基础。这是营销战略的主线。

2、要努力扩大适销对路的备货品种，这是扩大经营规模的核心，是提高双效的关键所在。扩大备货品种，难度就在“适销对路”四个字。不“适销对路”扩大备货品种就会走入误区，后果不堪设想，这是营销战略的重点。

3、大力开发目标市场，生意做到店外去。市场庞大复杂，表像纷纭，主渠道参与市场竞争如果没有目标，必然会带来极大的盲目性，我们过去发行一般图书的主要问题就在这里。因此，不断找准，开发目标市场，突出中心，照顾一般是提高市场占有率的重要途径。必须指出，开发目标市场一定在主动出击，生意做到店外去，彻底扭转坐等上门的经营作风。

4、逐步开展网络营销。网络营销是以互联网为媒体，以新的方式、方法和理念实施营销活动，更有效地促进个人和组织交易活动的实现。它是今后扩大图书销售有效促销手段之一。因为网络营销能充分适应人们作息时间的变化，打破零售空间限制，使图书销售无时、无处不在我们的日常生活中，这样无形之中能提高图书销售，扩大图书的市场占有率。只有做好上述四个方面的工作，才能实现扩大一般图书销售量、提高市场占有率这个改革的阶段性目标。

(四)进行合理的市场定位，寻找自己的经营特色

所谓市场定位，是指针对市场竞争态势，企业在市场中，即在潜在的顾客的心目中为自己的产品和市场营销组合寻求和确定一个最恰当的位置的活动。当前基层新华书店首先：

1、要从市场调查研究入手，进行市场细分，找准目标市场，进行市场定位，发展专业书店。如外文书店、特价书店等。

2、是进一步发挥新华书店的传统的多种服务项目，如新书预订、缺书登记、送书上门、代邮代购等，树立读者至上的服务思想。

3、是搞好优质服务，改善服务态度，赢得读者，在优秀的图书质量、优良的服务态度、优美的购书环境等方面做文章，出实效。

4、是积极采取用各种促销手段，特别是以文明礼貌、诚恳热情的态度服务顾客是最重要的促销手段之一。此外，广告宣传、赠送样品、发优惠券、附赠小商品、折扣销售等也可适时地推出。总之，办出主渠道经营的特色，以提高市场竞争力。

(五)实行多元化经营战略 多元化战略就是在现有业务领域基础之上增加新的产品或业务的经营战略。企业实行多元化经营，寻求多方面发展，最主要的原因就是避免“把所有鸡蛋放入一个篮子里而有可能一起打碎”的巨大风险，新华书店目前就存在这样一个巨大的隐患。而从理论上说，多元化经营是保障一个企业高投资报酬率的最佳方略，能为企业带来若干经济的合成效应_____企业个别部门组合由于能够累积技能及使用共同资源如技术、财务、销售网络和人事制度的机会资本化，因此可从资源互补性中降低成本、风险，效益，获得利润。对于新华书店实际而言，多元化经营在此具有多层含义，1、是指新华书店整体经营划分为教材、中心门市部、其他网点，三大块齐头并进。

2、是指上述三大块中每一块经营实际操作中使商品(经营品种)繁殖化，即经营品种本身的多样化，如教材 教辅中，根据“应试教育”向“素质教育”转轨的新形势，不断拓宽增加新的品种如手工劳技等方面教辅读物。中心门市部经营中除传统的纸质图书增加备货品种外，可涵括新兴读物_____电子出版物、文化用品等。

3、是与经营范围品种相同、相关或相近的企业单位联营、合并及收购兼并来拓展生存空间。

4、在有条件的基层新华书店可以尝试进入其他行业中去，比如房地产、酒店、家电销售等。这种成功例子已有许多，如耒阳新华大酒店、衡南新华培训心等。

(六)加强图书发行网络建设

体现新华书店主渠道的地位和作用，最关键的要素是建立一个强有力的、畅通无阻的图书流通网络，作为基层书店的发展战略，同样必须把发行网络建设提到十分重要的位置上来。关于如何加强主渠道发行网络建设，涉及的问题比较多，笔者不准备在这里进行全面探讨。但有两点 要强调一下：

1、自身网点建设力求上规模，上档次，适应跨世纪发展要求，要抓住当前一切有利条件，适度负债等加快建设。这是企业发展的根本。

2、对社会发行网点，要充分发挥新华书店有形、无形资产的优势，运用连锁、联营、兼并、收购、以租建、股分合作等一切有利于增强自身竞争力量的公有制发展形式和措施，加快网络建设。要积极团结、改造、引导、利用、帮助社会发行网点，成为我们的同盟者以减少对立的竞争势力。这也是主渠道的重要营销战略措施，也是应尽的责任。

(七)实施以人为本的指导方针

市场竞争归根结底是人才的竞争，发现人才，培养人才、造就人才是企业获得创新、开拓、发展的最深层的动力和因素。图书发行企业的一切营销活动，都是要人去做的。故：

1、首先只有不断加强新华书店领导班子的建设，提高书店企业领导班子对现代化企业的决策、指挥、调控能力和经营管理水平。

2、加强新华书店职工队伍的建设。就是要培养出一支高素质、善经营、能管理的职工队伍，才能在激烈的、严峻的市场竞争中立于不败之地。

3、专业人才的引进。当前，新华书店要引进的专业人才主要是计算机技术人才和推销人才。电脑化趋势和网上书店以及电脑管理等都已是强化科学管理的一种趋势，各级书店建立计算机管理系统已迫在眉睫。推销员制度是商业流通领域行之有效的主动促销办法，必须尽快建立6。总之一句话，离开了以人为本的指导方针，一切营销的战略计划、决策、办法都会落空。因此，要把加强企业班子建设、培养引进专业人才，提高职工的整体素质，放在制订经营战略的首位。

结合基层新华书店的实际，确立以上七个方面的发展战略思路，并制定出中长期相结合的企业经营战略，扬长避短，优化组合，充分调动职工的积极性，努力拚搏，定能较好地使新华书店企业做大做强，全面推向二十一世纪。参考文献

专业书店的经营模式 篇6

经营书店能否赚钱，关键在于经营者的素质和经营手法。在大中城市，一般都有官方的综宗合性规模较大的书店，而本小经营者，实难与之抗敌。所以有许多人认为书业是冷门生意，无意涉足。

图书零售业是微利经营，如果主攻方向不对，确实不易赚钱。要使书店赚钱，应考虑下面几点：

(1)摸清营业地域的读者对象，比如他们的文化程度，读书喜好，经济收入等等。

(2)）图书购进不宜杂而无绪，宜针对性强，如开设成为专业性书店，应考虑社会热潮因素。如电脑热、经济热、外语热等等，这种书需求量大，而文学艺术类读者蠢面狭小，销售量少，进货时宜慎之又慎，不可轻率。

(3)书店营业地点宜选在居民较集中的地段，或者商业中心和地铺。如设在商场内，最好联合别人一起经营，形成一定规模。

(4)书籍应以专业性图书为主，同时兼营青少年读物。儿童读物销路也不错。

(5)书籍内容要健康，向上。

(6)要少进勤添，不要贪图剪方便一次进货太多，造成积压，影响资金周转。

(7))尽量与批发商搞好关系，争取代销或经销包换，减少资金积压和非营业性亏损。图书业不易经营，但只要运筹有方，还是较有赚

少年儿童书店

在书业领域中这种说法：吃孩子。意思是孩子的钱好赚。少年儿童是祖国的未来，家庭、社会、学校对他们的智力投资都不小。而且他们处在成长阶段，求知欲与好奇心特别旺盛，父母也舍得投资。因此，经营健康益智的少今年儿童书店潜力极大。少年儿童书店业主应注意以下几点：

(1)选好书店地址。应以商业中心或学校集中的地段为宜

(2)内容一定要健康，有益于少年儿童。

(3))考虑到大众消费能力力，书籍应以普及本为主。

(4)可同时开设旧书同收、租借业务。

女性书店

开办女性书店有利可图的原因是妇女地位的日益提高，社会地位和经济收入都与日俱增。涉及女性内容的图书读者面很广。

首先是男性读者。

其次，女性读者尤其是知识女性。

再者，以女性为题的图书可读性强。

基于以上原因，女性书店的市场潜力较为可观勺而且，女性业主有天生的优势，容易招徕顾客。

连锁书店

广州殷继钢1991年办起了彩虹书屋。因为经营不善，获利不多。后来改为连锁书店，书店开始步入正轨，蒸蒸日上上，从开始时的10000多元发展到今日50多万元了。

建立连锁书店有如下好处：

(1)能避免书店营业地点的局限性。．

(2))能避免图书品种门类单一

(3)便于提高进货折率，降低成本。

(4)便于统一形象，宜于广告宣传。

营连锁书店还应注意以下几个方面：

(1)经营方面营销方式宜灵活多变，根据实际作出不同的安排，如书店地处偏僻处，宜以邮购为主；位于商场楼上的，宜以电话预约、直销工具书为主；位于大中学区的宜以文艺类和科普类知识类实用图书为主；或者以高档工具书，文学名著为主；若位于酒楼宾馆内，则以经营高档消闲品味的书刊为主。总之，要根据店铺所在地点确定经营特色。不可千篇一律。

(2)要相信读者，不要张贴那些有辱读者的标语。对于随便翻翻的读者，或者只是沉迷书中而不购买者，要有足够的耐心，不要驱赶他们，以免伤害读者自尊。

连锁书店由于方便读者，市场发展前景不错。

高码洋图书直销店

高码洋图书即定价高的图书，如大型工具书、套装书或一卷多本精装之类。这种图书不易出手，就是在新华呈书店也不易脱手。

本钱小的业者怎样经营高码洋图书？

有办法，就是图书直销店。

图书码洋高不易脱手并不是没有读者，而是养在深闺人未识，或者没有认真做好促销工作，许多厂长经理们常抱怨某某书又不易买到，说明一方面有市场，一方面又积压库存，购销双方没有很好沟通。

所以图书直销店只要做好这沟通工作，便可以本小发大财了。

图书直销店的操作方法较多，下面的方法可供参考：

(1)认真做好图书库存实情调查，做到存货情况心中有数。

(2)制订好书目，征订单，直接送到需购书者手中。

(3))送货上门，将图书直接送到购书者手中。

在这里面，应当注意养成良好的商业信誉。起步阶段，可想办法与出版社，或者一级批发店联系，签订结算合同，争取金融流通过程中有时间差存在，易于运作。

当然，必要的资金支出是不可少的。

图书直销因码洋高，只要有30%的折率，利润就相当可观了。

文具专营商店

文具店不是新行业，一般文具店不容易赚钱。但经营文具专营商店却有利可图。为什么呢？这主要看业主的经营策进货技巧，营销手段。

要使经营文具专营店成为赚钱生意，应考虑下边几点：

(1)开店地址：应选择在居民较集中，而周围又鲜有百货商场的地方，设在大中小学校附近更佳。

(2)文具的种类要多．，造型要精巧古怪稀奇，富有异乎寻常的创意。

(3)店铺要朴实无华，不要装修得富丽堂辠，让学生哥们望而生畏。

因此，开设文具店应考虑附设一些方便学生的配套服务。如免费维修，赠送作业本，小卡通片，等等。

另外，学生客有成群结队购物的习惯，因此千万不要开罪于他们。只要你让学生们认为确实值得信任，不愁没有生意做。

如有条件，摆设些桌椅，方便学生就地学点什么，那更令他们满意。

学生喜欢攀比，亦好新奇。你的文具具有这些特色，而且价钱适中，定会受学生欢迎的。

玩具店

本钱不大的人经营玩具店无法同规模庞大的玩具城竞争，但策略对头，同样可以赚钱。这些策略包括：

(1)开店地址宜选择在中下阶层居民区附近。收人中偏下阶层的人士一般就地购买玩具，而且认为小店的玩具比较廉价。

(2))经营玩具宜以孩子容易入谜，非让大人购买不可的种类为主，如电子游戏类。

(3))价钱要公道，宁可薄利多销，也不要因为心黑宰客而自(3)价钱：

(4)提供必要的免费维修服务。现在的玩具质量并不是都很高。孩子弄坏后应免费给他们修理暑。

(5)孩子的流行潮感觉要比大人强。因此，要经常到大商场。看看，随时把握流行什么玩具。

实施低成本战略破解经营管理难题 篇7

一、实施低成本战略的背景及内涵

所谓低成本战略,是指企业在提供相同的产品或服务时,通过在内部加强成本控制,把成本降低到最低限度,使成本费用明显低于行业平均水平和主要竞争对手,找出成本优势的持续性来源,建立起全方位、全过程、全员参与的长效的降本机制,走内涵式发展道路,提高经济效益的同时增强作业区竞争力。随着国际油价跌入30美元时代,油田各类投资总额大幅度降低、人工成本、原材料成本价格上涨,不可控、不确定的因素日益增多,迫使作业区不得不开始更加注重质量效益,彻查自身经营管理方面的不足,从内部管理上寻求突破,积极实施低成本战略,坚定不移地走内生发展道路。

二、实施低成本战略的主要做法

(一)健全全面预算管理体系,优化作业区资源配置

作业区按照油田公司建立完善大预算机制和框架的要求,完善公司全面预算管理体系,优化预算管理架构,形成了以利润为导向、自上而下、自下而上、上下结合的预算管理机制。

1、实行目标成本分解,加强成本费用事前控制

作业区综合考虑设备、定额、价格、生产能力和创效能力等各项因素,合理确定预算指标,将预算管理指标落到每一个生产单元,提高预算对资源配置的基础导向作用。为加强成本费用的事前控制,根据年初预算制定的成本控制目标,本着“统筹兼顾,力保重点,强化控制”的原则,将成本控制目标层层分解,逐级下达。

2、严格费用支出审核,加强成本费用事中控制

生产经营过程中,公司加强预算执行全过程追踪。一是完善资金管理制度,规范审批流程,严格控制预算外支出。每月根据年初资金预算,编制现金流量预算计划,合理安排资金支出。二是定额控制材料成本。推广单井管理系统、单井拉油费用等系统,实现基层单位、归口科室、财务科三者数据统一、及时共享。

3、实行定期预算分析制度,加强成本费用的事后控制

作业区建立起年度预算、季度分析、月度跟踪预测三个层次的预算管理业务链,完善经济活动分析机制,优化经济活动分析模板,加强对重点单位、重点项目和重点领域经营情况和成本费用情况跟踪,建立信息反馈系统。定期召开预算执行分析会,通报成本费用实际支出情况,查找生产经营中的薄弱环节,及时发现预算执行偏差,分析具体原因,制定控制办法,挖掘潜在增效点,为经营决策提供有力支持。

(二)推行精准成本管理,培育作业区内生发展能力

精准成本管理模式,是以单井、单项工程和单项业务的成本管理控制为主要对象,覆盖所有成本项目,能比较精确地反映一定时期内所有成本要素动态的综合管理系统。

1、完善成本预算管理,确定切实可行的目标成本

作业区组织相关概预算、审计部门对成本预算指标进行联合审核,提高成本预算的科学性、有效性,将单井成本预算分解落实到相关部门。相关部门目按预计收入、预计目标利润,倒算每一口井、每一项工程、每一项业务的目标成本,编制上报成本预算表。通过对成本控制合理目标的及时掌握,促进基层队伍加强对目标成本的全方位控制。

2、健全基层队伍成本实耗过程管理,提高成本控制的执行力

各基层队在生产过程中,从优化工艺流程、开展技术创新等方面入手,通过提高机械效率、工作时效,促使施工周期逐年降低。作业区在对变动成本进行过程控制,节约燃料、材料等变动成本消耗的同时,降低人工成本、折旧费用等固定成本的单耗水平,将成本管理工作与现场技术、质量、安全管理有机结合起来,形成全过程成本控制体系,将成本控制落到实处。

3、重点分析单井绩效,挖掘降本增效的潜力点

作业区开展对标分析,将财务管理向生产经营延伸,充分发挥其服务决策作用。形成由多层次对标成本分析体系。通过加强单井成本对比分析工作,全面分析成本消耗的变动情况,系统研究影响成本升降的各种因素,通过数据分析及时查找成本控制的关键点,推动基层队伍进一步提升成本控制水平。

(三)加大成本管控力度,提高公司管理水平

作业区始终绷紧成本控制这根弦,坚持实施低成本战略,健全网络,精细管理,严格考核,不断拓宽成本控制的深度和广度。

1、加强成本费用制度建设

作业区通过梳理公司现行成本费用管理制度,组织业务科室进行评估,修订完善成本费用制度,增强公司成本费用制度的针对性和可操作性。近年来,作业区行后制订了《培训费管理办法》等多项成本费用管理制度,不仅缓解非生产时间增加的问题,提高生产时效,而且控制用工总量。

2、压缩非生产性支出

作业区适时进行组织结构调整,优化队伍结构和人力资源配置,降低管理费用,按照扁平化管理要求严格控制机关人员数量,分流管理人员和操作岗位人员充实到基层一线,压缩了机关人员数量,又盘活了人力资源,降低了非生产性支出。

三、结束语

新华书店连锁经营战略实施 篇8

[关键词]数字时代；24小时书店；经营模式

[作者单位]刘社瑞，湖南大学新闻传播与影视艺术学院；陈程，湖南大学新闻传播与影视艺术学院。

数字时代，大众阅读习惯发生了转变。随着电子商务平台的发展和物流系统的完善，大众的阅读消费选择更加多元化。在新环境带来的挑战下，实体书店为免于被迫倒闭的命运，纷纷选择转型。2014年4月北京三联韬奋书店变身为24小时书店后，短短几个月间取得了令人惊讶的好成绩，迅速带火了24小时书店这个概念。但概念终归只是一个概念，如果不能冷静地思考其经营战略问题，探索出一条经得起市场和消费者考验的发展道路，这个当下流行的概念很快就会被淹没在日新月异的文化热词中。

一、 数字时代24小时书店经营现状

2014年4月8日，北京三联韬奋书店启动24小时营业。通宵营业首晚销售额为1.5万元，第二晚为2.5 万元，第三晚为3.2万元。截至8月31日，北京三联韬奋24小时书店夜间总零售实洋258万元，夜均1.74万元；白天总零售实洋624万元，日均4.2万元；21周总零售实洋882万元，交易笔数74823笔，共消纳了24万余册数；每天零售额为5.95万元，是2013年每天零售额的2.1倍[1]。三联韬奋24小时书店试运行成功后，杭州新华书店“悦览树”书吧、西安万邦图书城和西安嘉汇汉唐书城等多家书店相继进入夜读市场，在全国掀起了一股“24小时”书店热潮。据芒果微基金9月15日微信公众平台发布的信息可知，芒果V基金与德思勤欲共同打造360平方米“24小时书店”，推动24小时书店成为集阅读、设计、公益、美食、艺术、展览、电影于一体的文化地标。

在2014年7月29日召开的“全国24小时书店创新发展”研讨会上，与会的11家书店围绕各自经营情况、经验教训，以及24 小时书店的兴起与实体书店的转型、24 小时书店与人文关怀、24 小时书店的创新发展与合作等主题进行了研讨，并建立了 24 小时书店联盟。其实，24小时书店这个概念并非2014年才有。早在1997年，上海建国西路新开张的席殊书屋就开了书店24小时营业的先河[2]。 2003 年，武汉也有过主打 24 小时营业概念的书店。这些不太成功的案例都使大众对24小时书店的发展提出了质疑。为更好地了解现有的24小时书店的经营状况，本文通过表1呈现几家具有代表性的24小时书店：

从表1可以看出，现有的24小时书店主要有两条经营道路。第一，新华书店与民营资本的合作。目前书店的着眼点不在销售额，更重要的是培育文化价值。24小时书店不仅是时间的延长，更重要的是经营理念的改变。第二，独立书店转型成文化MALL。24小时书店一方面要以文化为立足点，另一方面必须找到可持续发展的商业模式。24小时书吧跟时尚餐饮企业合作，组织大量的读书活动，可以把书吧变成一个慢生活的空间、休闲的空间、交流的空间。书店空间功能的变化，受到读者的欢迎[3]。

二、实体书店转型为24小时书店的战略分析

为了解消费者对24小时书店的态度和市场需求，笔者设计了一份调查问卷，通过网络平台进行问卷投放，从2014年8月28日至9月28日，共回收有效问卷230份。本部分运用SWOT战略分析工具，结合调查数据，从优势（S）、劣势（W）、机遇（O）、挑战（T）四个方面出发，梳理实体书店转型为24小时书店的内部资源和外部环境，以期为数字时代实体书店经营转型提供参考。

1.实体书店转型为24小时书店的优势分析

从24小时书店现有的经营情况来看，实体书店在变身为24小时书店之前，本身是经营了很长时间的民营书店，或者是如新华书店一樣的国家官方书店，政策上具有先天优势。同时这些书店已经拥有了相对成熟的运营模式、稳定的受众，书籍的来源和质量更有保障，从业人员的专业性较普通小型书店高，在当地甚至全国范围内都有较强的影响力。

从调查结果来看，填写调查问卷的人中有51.7%知道全国现在开设有24小时书店，说明24小时书店这一概念已经在民众心中有了一定深度的植入。在问及“如果您的身边有24小时书店，您去的频率是”这一问题时，有53.9%的人选择“太棒了，我会经常去”这个选项。这反映出民众对24小时书店的支持，但也不排除民众在面对新鲜事物时表现出的一时热情，造成初期的虚假繁荣现象这一可能性。这需要书店经营者思考如何增强书店的造血功能，从而保证24小时书店的长期运营。

2.实体书店转型为24小时书店的劣势分析

以新华书店为代表的国有书店长期依靠政府支持，在面对多变的市场环境时表现得并不自信。同时，当下我国的发行面临改革，新华书店的生存受到威胁。而民营书店也面临成本剧增、资金短缺、经营不善等问题。与电商相比，书籍在价格上不具有竞争力，容易造成产品积压等情况。从调查数据上来看，“您平时常用、喜欢的购书方式是”一题中选择“网上书店”方式的人达到90.0%，远远超出选择“新华书店等大书店”的23.9%和“有特色的民营书店”的22.2%，传统实体书店在数字出版的冲击下不断衰弱。

3.实体书店转型为24小时书店的机遇分析

全民阅读立法已经列入国家立法程序，在 2014 年的全国两会上，李克强总理在他的首份《政府工作报告》中 “倡导全民阅读”。为了支持实体书店的发展，国家于2013年出台了《关于延续宣传文化增值税和营业税优惠政策的通知》，自2013年1月1日至2017年12月31日，免征图书批发、零售环节增值税，为实体书店转型为24小时书店提供了政策上的支持和保障。

对于实体书店来说，数字化阅读方式的普及并不一定是一种不可被转化的威胁。据中国新闻出版研究院2014年4 月 21 日公布的第 11 次全国国民阅读调查数据显示，国民数字化阅读方式接触率达到 50.1%，首次超过半数。亚马逊发布的一份网民阅读习惯报告也显示，有超过 7 成的人表示会尝试阅读更多的电子书，有 29%的调查者表示“会购买越来越多的电子书”。如果实体书店在转型中能拥抱数字阅读，完善书店的服务系统，满足各类不同人群的阅读需求，对于实体书店的成功转型是一种利好环境。

4.实体书店转型为24小时书店的挑战分析

据《2013—2014中国人阅读指南报告》数据显示，我国国民图书阅读率 1999 年时达到 60.4%，此后呈倒退趋势，2005 年仅有 48.7%。从阅读本数来看，2013 年中国国民人均纸质图书的阅读量仅为 4.77 本，比韩国的 11 本、法国的 20本、日本的 40 本、犹太人的 64 本少得多[4]。国民对于阅读表现得并不热情，高经济增产指数和低阅读量是我国在精神文明建设过程中的一个突出矛盾。

电子商务的优势在数字时代日渐突出，实体书店面临着网络书店，尤其是大型的电商平台，如当当网、亚马逊、京东商城等的激烈竞争。在高价差面前，实体书店苦不堪言。移动终端的普及和碎片化阅读的习惯使购买纸质书的读者日益减少。我们在调查中发现“目前，您去实体书店购书的频率大概是”一题里，48.3%的人选择了“很少去实体书店购买”，甚至“几乎不去实体店购买”的选项也达到16.1%。消费者的选择日趋多元化，阅读环境、受众偏好、竞争对手等的变化都给实体书店转型提出了挑战。

三、数字时代实体书店转型为24小时书店的经营策略

面对严峻的生存形势，实体书店转型为24小时书店不能仅仅依靠政策支持，24小时书店不但要“生下来”，还要很好地“活下去”。笔者结合调查分析，对数字时代实体书店转型为24小时书店的经营进行了思考：

1.在实践中丰富“24小时”概念的内涵

书店坚持“24小时营业”必然面临着成本的直接剧增，这也是多数实体书店不敢贸然转型为24小时书店的根本原因。笔者认为有三种意见可供参考：第一，坚守24小时营业的理念，书店合理配置人力资源，将其执行下去。初期的“不打烊”作为经营特色之余，能帮助书店迅速收集人流量和消费情况等市场数据，为后期的经营策略的调整和实施打下基础。第二，基于成本的考虑，24小时营业不必每天践行，可选择在周末和节假日的时间开放24小时营业；或是像陕西万邦书城和嘉汇汉唐书城一样，交叉进行24小时营业，降低书店的运营负担。第三，在实际运营的过程中，可以对“24小时”的概念进行延伸。如推广“每周读书24小时”，从我们熟知的“7×24”模式拓展为“3×7+3”的形式，即把每天24小时营业的概念延伸为一周24小时，倡导每天读书3小时。这样的创新形式既坚守了推广24小时阅读的精神内涵，也为书店吸引顾客创造了有利条件。但无论哪一种方式，都要根据书店的实际情况来进行决策。

2.尊重文化而不仅仅是文化的贩卖商

现在的实体书店转型成文化MALL后，大都面临一个窘境，即消费者来书店只是为了体验书店的氛围和其他附属服务，真正购买书的顾客并不多。这就使得实体书店在独立性上要加深思考。书店的独立性可以通过两个方面呈现：精神的独一无二和经济的独立运营。精神的独立性主要表现在书店气质的独一无二上。这主要包括别具一格、区别于当地其他同类型书吧的装修风格，也包括市面上难得一见的优质精品书籍和文创产品的选择、陈设，以及不同于一般文化活动形式的创意性精品沙龙。经济的独立性主要指书店独立生存的运营能力。资本雄厚才能更好地保障精神品质的独立，实体书店应该大力吸引闲置民间资本，可以通过众筹形式使更多的人参与书店的共建共享。这样既可以扩大书店的资本渠道，也可以给更多潜在消费者营造归属感。

3.24小时书店应顺应数字时代，积极拥抱电商

数字时代，实体书店的数字化转型面临着诸多困难，资金、人才等的储备很难跟上转型的需要。数字时代，实体书店要完善自身的服务系统。如跟数字内容提供商、终端显示屏提供商进行合作，开辟数字阅读体验区。实体书店要充分利用好网络渠道，整合线上线下宣传平台。实体书店还要加强与相同调性的商家進行互动推广。如与花卉店、甜品店、咖啡店等，制定相应合作推广策略展开互推，可以是实体店的宣传册与二维码的互相展示，也可以是自媒体平台上的互相推荐。此外，新浪微博、腾讯微博、豆瓣小站等网络平台集聚了很多人，充分挖掘这些群体的消费心理并进行有针对性的信息推送，能够为书店的宣传和营销起到事半功倍的效果。

4.积极探索合适的运营模式

中南传媒集团数字资源中心主任梁威先生总结了当下实体书店的五种模式：诚品模式——书店+服装+百货，书店只是商城一层楼；茶餐厅模式——书+咖啡+伙食，书只是一道菜；高端品牌店模式——文化品牌以低租金进入商业地产；中国特色模式——政府补贴租金和税收；自助售书机模式——进社区，进城郊。目前这五种模式都取得了一定的成绩，但也出现了很多问题，24小时书店和这些运营模式是否相适应，仍旧需要实践证明。针对夜间销售，主打24小时概念的书店更应该别出心裁，如三联采取了买赠、换购、返券和经常性举办高品质文化活动的方式。从24小时书店的发展区域来看，这一概念有从沿海和发达的城市蔓延到内陆城市的态势。湖南长沙也有组织在试水创建24小时书店，该书店定位为兼顾公益的社会企业运营模式，通过腾讯公益成功进行了首期募资，并与岳麓书社、湖南文艺出版社等搭建了可持续的战略合作。这些新型模式能否成功运行，是否对当前实体书店转型具有开拓价值和补充意义，有待实践检验。

[1] 王玉. 北京三联韬奋24小时书店：一盏灯点亮一座城市[EB/OL]. 百道网，http：//www.bookdao.com/article/84833/，2014-09-24.

[2]晓东. 全国首家24小时营业的席殊书屋[J]. 出版参考，1997（3）.

[3]陈文杰. 全国11家书店成立24小时书店联盟[N]. 信息时报，2014-08-01.