国有企业人才管理研究

国有企业人才管理研究（共8篇）

国有企业人才管理研究 篇1

摘要：对于企业而言，人才是企业的生存之本，是决定企业核心竞争力的关键因素。保持合理的人才流动，有利于加速人才和企业的共同发展。否则，会造成人力资源的不足或浪费，影响企业的正常生产经营工作，进而影响企业的健康稳定持续发展。在整个社会人才流动加剧的大背景下，企业如何吸引、开发、留住人才，面临着严峻的考验。本文就企业人才流动的原因进行了分析，并就企业如何留住人才、提高人才的忠诚度，发挥人才的主动性和创造性提出了相应的解决办法和途径。

关键词：企业人才 流动原因 解决办法

一、企业人才及流动

1.定义企业人才。企业人才是在企业中从事创造性的生产劳动，能够推动公司科技和技术进步，能够解决现场技术难题，在企业发展、管理方面做出突出贡献的人，是企业人力资源中能力和素质较高的劳动者。

2.企业人才的流动。企业人才的流动包括吸引、吸纳适合企业自身的外部优秀人才，更新人才队伍，也包括部分不適合企业要求的人才流出。通过合理、有序的人才流动，进一步提高人才队伍的总体水平。促进人事相宜、人岗匹配，同时提升本职工作效率。人才的流动，关键在于合理，否则就是流失。

二、企业人才流动的原因

1.发展空间不足，发展前景不明确。在不同程度上，企业人才的去留会受到企业所属行业的发展现状、企业的工作环境以及人才管理机制等方面的影响。例如：企业用人机制不科学、缺乏公平竞争的环境、人才发展通道狭窄、缺乏教育机会和事业发展的机会、缺乏良好的工作环境及氛围。作为企业的员工，有可能选择离开，去更好地追求自我价值的实现。同时，企业人才不仅仅局限于对经济收入的追求，他们更看中的是个人未来的发展。

2.薪酬待遇缺乏激励性。企业薪酬待遇缺乏应有的激励，将造成企业人才的流失。一是企业搞平均主义，岗位工资不能体现岗位价值，薪酬分配缺乏内部公平，压抑了企业人才的积极性和进取心;二是企业的工资收入整体低于同行业工资水平，薪酬待遇在行业内缺乏竞争性，会直接影响企业离职率，使离职人员增多。

3.忽略非物质激励。物质激励是企业管理者长期以来习惯使用的激励方式，但非物质激励亦不可忽视。从经济学角度上看，同一种激励措施长期作用于员工会呈现作用递减趋势，因此，单纯的物质激励存在着局限性，同时也会使企业管理成本增加。

三、探索建立合理人才流动机制体系

1.注重人才的培养、使用和引进，营造良好用人环境。企业要结合自身实际，建立完善相应的引导机制、培养机制、评价机制、分配机制，从而真正实现人才能够培养出、留得住、吸引来。通过营造和维护有利于人才发展的制度环境，搭建全方位人才发展平台，增加对人才的关爱，提高对人才的吸引力，用事业留住人才。

2.建立完善配套的激励机制和人才选拔任用机制。企业对人才要坚持精神奖励与物质激励相结合的做法，重视人才的能力和业绩，充分考虑不同个体的特点，将能力、创新、成果等都纳入考核范围，制定考核目标。并结合企业自身实际，完善各类人才上升通道，实现人尽其才、才尽其用，真正让想干事的人有机会，让干成事的`人有相适的岗位。只有这样，才能最大程度地调动企业人才的工作积极性和创造性。企业才能有生机有活力，才能欣欣向荣、发展壮大。

3.创建优秀企业文化，营造和谐宽松环境。企业要坚持以人为本，树立起依靠员工办企业的思想，着力培育共同的价值观念，凝聚人心，鼓舞斗志，实施全员素质工程。注重加强企业人文关怀，真诚对待企业人才，通过与员工之间的沟通交流，最大限度地激发员工的主动性和创造性。除此之外，企业还要努力提高自身的经济效益，提升企业的知名度和影响力，使员工更愿意与企业一起成长，进而促进企业与人才的和谐共赢与共同发展。

四、总结

国有企业人才管理研究 篇2

招聘有用人才，开发人才的最大潜能，发挥人才的长期优势，留任关键人才是人才管理的核心问题。但通过企业人才管理的现状调查发现：企业人才管理的制度建设既不完善也不科学，很多问题都困扰着人才管理的有效实施。

基于2011年的人才管理的调查报告中显示，招聘管理对于受访企业的挑战有：难以找到合适的人才（44.5%）；对候选人评估缺乏有效的手段（33.3%）；缺乏有效手段吸引人才（28.3%）；对岗位人才要求缺乏明确定义（23.5%）；缺乏科学化体系化的招聘体系（22.9%）；缺乏有效招聘渠道（10.2%）。由此可见，“难以找到合适的人才”、“对候选人的评估缺乏行之有效的手段”已成为企业在招聘中遇到的最大挑战。而“缺乏有效手段吸引人才”、“用人要求不明确”和“缺乏科学的招聘体系”也困扰着四分之一的企业。这集中反映出了对于符合岗位要求人的科学有效识别手段的需求与稀缺。而“缺乏有效的招聘渠道”只被少数企业所选，表明现如今企业对于探索符合本行业的人才需求特点的招聘渠道的选择已初见成效，大量的招聘渠道，如：网络招聘、人才大市场、招聘会、猎头公司等已广泛被企业所选择和使用。

而在这份报告的访谈中也发现了企业招聘的一些问题：招聘体系不健全，尤其在人才定义与人才评估方面颇为欠缺，这也是导致企业无法找到合适人才的重要原因。这是H R在招聘过程中遇到的更大挑战。

在2011年人才管理的调查报告中显示，企业对于绩效考核的目的选择比重为：把员工绩效作为工资、职位和奖金调整的依据（70.2%）；把握员工工作执行和适应情况，提升人员的配置合理性（35.1%）；确定高绩效员工奖励（32.0%）；促进上下级沟通和各部门的协作，保障组织有效运行（29.4%）；了解员工的状况，为人事决策提供依据（25.9%）；明确需要提升的部分（18.5%）；确定人才开发的方针政策及教育培训方向（16.9%）。由数据可见，大多数企业还是把绩效管理当作一种评价手段，在绩效结果的基础上调整人员结构、合理化组织结构，通过绩效考核激发员工热情也是当前的一种发展趋势。而将绩效管理作为人员培养开发的手段还没有被受到重视。并且在调查中发现，绝大多数企业认为：缺乏合理的绩效目标、绩效考核流于形式、员工对绩效考核有抵触情绪三大问题阻碍了绩效管理的实施和发挥。

根据对某企业的调查，员工对培训开展的影响因素和课程选择如表1所示。由表可知，绝大多数受访者是因为要忙于工作而没有多余的精力去进行自我能力的提升。其次，受访者认为老师侧重理论而忽略实践，对于工作帮助意义不大。总结分析可知影响培训真正展开的原因主要集中在培训无精力、目标不够清晰、培训的实操性不强、短期培训很难真正的学到东西等几个方面。在课程选择上，有半数多的受访者选择了“有效激励”和“沟通技巧”课程，说明了他们对激励机制和有效沟通需求的渴望。“职业生涯规划”和“时间管理”也被排序到前几位，表现出他们对自身职业生涯的高度关注和对时间有效管理的缺乏。

二、企业人才管理机制的改进与提升

1、加深认识人才管理，准确定义企业人才

所谓人才管理，就是通过有效的技术和管理手段去招募、识别、发展、管理和留任关键人才，从而帮助企业和个人最佳地发挥其长期优势，为组织提供持续的人才供应。因此它是将合适的人、合适的工作、合适的时间连接起来的人才供应链。企业领导人应充分理解其内涵，加强相关技能和实践经验，把它作为企业管理中一项非常重要的任务来对待。因此，人才管理的准确定义能给企业创造价值，有助企业提升。

2、构建有效的招聘体系，正确选择岗位人才

招聘的过程就是企业选苗的过程。从源头上选好苗是企业储备人才、发展人才的重要基础。可从以下几方面来加强招聘体系的有效构建。

(1）企业人才需求分析。首先要和高层领导及各个部门经理做好沟通，并结合企业的长期发展战略、企业内外环境条件的变化与现有人员的分析，共同探讨总体的人才需求状况，然后根据各个部门提供的数据和切实考察，制定出详细、系统的人才招聘计划。

(2）组建和培训招聘团队。首先，招聘团队的组成应该由人力资源专业人员、用人部门主管或有企业高层组成。其次，在招聘之前要对这些招聘人员进行有效的培训，要提高招聘者的素质，助他们树立热情公正、认真负责、诚实守信的态度。再次，要明确招聘过程中可能出现的误区，如：先入为主的认知和偏差；分成“好的”和“不好”的两部分；习惯把应职者与自我认识的人进行比较；急功心理，夸大职位空缺的正面特征来引导应职者等。最后，使用合理标准化的评估方式和人员测评手段。

(3）人员选拔和人员测评手段。在人员选拔过程中企业可基于自身的特点和岗位的不同来对候选人进行基于胜任力的结构化面试，通过心理学、管理学、测量学、考试学、系统论和计算机技术等人才测评方法对人员的思想品格、知识水平、能力结构、个性特点、职业倾向和发展潜能等多种素质进行考察和评价，如对候选人进行专业笔试、网上问卷、结构化面试心理测验、情景演练和实际操作等，帮助招聘人员找到符合岗位的人选，尤其是关键岗上的人才，加强人才自知能力，为后期人才职业发展提供依据。

(4）人员实习期的跟踪考查。当聘用的员工进入到试用期时，人力资源部需进行跟踪考核，并及时与试用部门沟通，与新聘员工进行座谈，对合适的人要给予更好的工作环境和发展空间，对不合适的人员要进行分析和及时反馈，以改进下一次招聘工作。

3、全面认识绩效管理，科学实施绩效考核

绩效管理是人才管理各个环节中的核心议题。对于大多数企业而言，必须把绩效管理视为人员培养和开发的重要手段，需从如下几方面搭建科学绩效考核机制。

(1）加强对绩效管理的全面认识。绩效管理是为了对员工的培训、薪酬、职业规划、继任计划提供有利依据，激励和帮助员工取得更好的发展，从而进一步提升个人与组织绩效。因此管理者应该扩宽应用范围，通过绩效管理，协助调整员工的职业生涯计划、继任计划、领导力提升计划，有助人才的开发与培养。

(2）制定一个科学的绩效目标。首先，绩效目标要与企业的战略目标保持一致，它来源于企业战略，同时也必须服从于企业战略。这就要求对企业战略目标要有清晰明确的界定，不能违背企业战略目标的发展需求。其次，绩效目标设计成稍高但又可以达到的目标。稍高的目标会更富有挑战性和激励意义，会让组织和个人积极进取，拥有超越对手、超越自我的竞争意识，带来业绩的成长突破性，但是同时它必须是可以实现的目标，否则只会打击士气、给人员带来恐惧心理。再次，目标的制定要是相关主体互相讨论共同认可和自愿接受的过程。这种相互的沟通不仅使绩效目标设计更加准确合理，也对更好地达成目标有积极促进作用。同时对目标还要进行层层分解，落实到具体的岗位和人员，要考虑不同岗位、不同人员之间权责不同、资源条件不同甚至经验能力不同而区别对待，并在实施过程中及时反馈与控制。最后，目标的设置要可量化便于评估。绩效目标是否达成、达成程度如何，必须要有准确判定、便于测量、不易产生争议、透明化的尺度标准和测衡办法，以便后期的绩效评估。

(3）规避绩效的形式主义。首先，更新经理和员工的职位说明书，使他们对职责权限更加明确。把他们对员工考核的正确与否当作他们考核的一项依据，使他们感受到压力从而正确规范执行绩效考核。其次，设计制度要更加人性化。绩效管理应该简单便于实际操作，这会使得部门经理人更愿意接受和使用，并且要让员工清楚的知道绩效的作用和目的，而不是一味地当成暗箱操作的对象，从而让员工更加支持直线经理的工作。最后，人力资源部要成为直线经理的绩效合作伙伴。在推行绩效管理制度的过程中，要有效沟通，告知绩效管理的重要性，并与他们一起做绩效管理，帮助他们不断朝正确的方向前进，使他们的绩效管理技能不断获得提升，从而使绩效管理更为有效连续的实行。

(4）让员工感受绩效管理的价值。企业要关心员工，要坦诚地对待他们，树立他们的责任心，要让他们感受到自己的收获，让他们清楚的知道自己的绩效目标，辅导和帮助他们获得好的成绩。让员工充分信任上司，知道上面的批评只是为了进一步的帮助他们提高而并无恶意，从而抵消对批评的抵触情绪避免和直接领导的冲突，当员工通过绩效认为自己能带来改变、有所提高时，他们的工作意愿将受到鼓励，员工的保留率和创造性都会得到提高。

4、制定培训需求计划，建立有效的培训体系

培训是为了使员工的知识、技能、工作的价值观得到改善和提高，发挥出最大的潜力提高个人和组织业绩，从而推动个人与组织的不断进步和发展。

(1）进行培训需求分析，明确培训目标。在培训准备工作开展前可利用整体性分析方法或绩效差距分析法组织及其成员实施科学调查，详细了解情况后还必须和员工取得进一步的沟通，明确员工真正的需求，在尊重他们个人意愿的前提下制定组织与个人发展兼顾的培训目标，让员工满意接受。

(2）正确挑选讲师，转变培训内容。一个讲师不仅仅是讲一些理论知识，更重要的是需要深入到学员的工作现场，发掘学员工作现场的共通点或问题点，然后把这些挖掘成课程，这样的课程更能对症下药，事半功倍。企业培训内容也应由偏重传授知识转变为实践操作和工作技巧，同时还应注重培养提高员工其他方面的能力，比如有效激励下属的能力、管理时间的能力、有效沟通的能力等。

(3）建立违约惩罚机制，防止人才流失。为确保双方的利益，在培训方案的设计过程中，企业应该与员工签订培训合同，如果后期员工违反培训合约或选择离职，将根据服务期按比例补偿组织支付的培训费用。管理完善的公司都应搭建相应的违约机制以防止人才流失。最重要到的是，给关键岗位的人才搭建心理契约，尊重他们以给予他们实现自我价值的平台。

三、结语

随着后危机时代的来临，企业迎来了巨大的外部机遇与挑战，而人才的识别、育留与进一步的深度开发对于企业在市场竞争中获取胜利至关重要，有效的人才管理体系是解决这些问题的关键，企业必须认识到自身管理方式的不足，并结合企业内部特性及人文环境进行人才管理机制的改进与提升。

摘要：在后危机时代, 企业正处于更新迅速、机会与挑战并存的环境之中, 而人才已成为企业持续发展和获取竞争优势的重要法宝。如今, 日趋复杂的人才管理环境给企业带来了巨大挑战, 原本的人才管理机制迫切需要改进与提升。本文以当前企业的数据调查结果为依据, 分析了企业人才管理现存的一些问题, 并基于此进行企业人才管理提升机制的探讨。

关键词：企业,人才,管理机制

参考文献

[1]乐益民:国有企业战略性绩效管理问题与对策[J].社会科学研究, 2010 (4) .

[2]张明山、黄胜杰、桂萍:企业绩效管理中的问题与对策[J].科技进步与对策, 2003, 20 (9) .

[3]陈斌:我国大型企业培训体系现存问题分析与对策[J].商场现代化, 2009 (32) .

[4]苏文平:企业人才流失原因及对策[J].管理科学文摘, 2004 (12) .

新疆中小企业人才管理研究 篇3

关键词：新疆 中小企业 人才 研究

新疆的中小企业支撑了新疆经济的发展，新疆中小企业主要以劳动密集型和资本密集型产业为主，中小企业的人员多是以传统的手工操作人员为主，产生的经济利润价值不高，影响着中小企业的经济发展，因此为提高新疆中小企业的经济效益，提高科技含量，新疆中小企业应该加强对人才的管理。

1 新疆中小企业人才管理现状

新疆由于受到历史因素和地域特点的影响，中小企业人才管理工作相比我国东部沿海地区要落后很多，人才管理工作面临许多的困难与挑战：

1.1 难以获得适用的人才 企业的竞争归根结底是人才的竞争，企业要想发展就必须要具备优秀的人才，而新疆区域的中小企业由于受到历史原因和经济发展水平的制约，其很难获得高素质的人才，其主要表现在：一是，新疆地处我国西部地区，经济发展落后，生活条件差，高素质人员不愿留在西部地区发展；二是中小企业与大型企业相比其在资金待遇、工作环境等方面都具有明显的差别，因此人才在选择企业的时候，他们会更加倾向于大型企业，结果具有高素质的人才都进入了大型企业，同时新疆中小企业主要是以劳动密集型为主的产业，对人才的需求也比较低；三是中小企业人才流失严重，由于新疆中小企业管理制度的不完善，企业管理者对人才的重视程度不够，不能为人才提供施展才能的平台，再加上人才受传统思想的影响，他们更愿意选择生活环境好的大型城市发展。

1.2 人才激励制度不足 人才激励制度不足是新疆中小企业人才管理中普遍存在的问题，首先，劳动密集型中小企业对员工的专业技能要求比较低，基于此特点，新疆中小企业对员工的知识技能培训投入力度普遍不够，员工在企业中不能获得最基本的接受教育权；二是缺乏科学的薪酬制度，中小企业的薪酬制度缺乏公平性，没有体现出劳动的价值差异性，结果影响员工的工作积极性；三是中小企业的福利待遇不高。目前中小企业忽视福利待遇的激励作用，很大一部分中小企业员工连最基本的养老保险等都没有。

2 改善新疆中小企业人才管理的途径

新疆要想发展与扩大中小企业的实力，提高经济发展水平，就必须结合中小企业发展的现状，制定科学的人才管理制度：

2.1 制定科学的企业人才规划 新疆中小企业要结合地区经济发展规划以及行业发展前景，制定战略性的人才规划，为中小企业的战略规划提供人力资源保障。人力资源规划的制定首先要符合企业的短期利益和长远利益，这就需要企业管理者根据企业的发展现状以及未来趋势对人才的供需进行科学的预判；其次人力规划要随着企业战略的调整而调整，要时刻保持人才规划要服务企业战略的目标。

2.2 改变传统的人才管理理念 由于区域环境因素的不同，新疆中小企业管理者要改变传统的人才管理理念，树立以人力资源战略管理的思想意识，首先改变传统人才的判定标准，改变以学历为标准的理念，而是应该将人才的能力是否适合企业的发展，人才是否全身心的投入到企业的生产管理中作为评价人才标准的依据；其次改变人力成本观念，中小企业不愿意为员工投入相应的资金提高员工的能力，而更愿意通过高薪聘请方式获得高素质人才，此种观念虽然可能节省企业一定的资金，但是其与自己培养出来的人才相比，其适应企业岗位的条件要差，因为他对企业的忠诚度、感情相对不高；最后要将“以人为本”的管理理念融入到人才管理中，重视人才的价值。

2.3 完善企业人才激励制度 基于新疆中小企业人才流失严重的现象，企业应该进一步完善激励制度，一是物质激励。薪酬制度是人才留在企业的最基本条件，因此中小企业应该根据岗位特点、工作层次等制定公平、公正的薪酬制度，并且对于工作优异的人员要给与物质奖励；二是，事业激励。人才不仅仅满足于优异的物质挑战，他们还需要企业为他们提供施展才能的平台，因此企业要给与员工具有挑战性、创新性的工作，激发他们的事业心；三是，感情激励。人才之所以流失主要原因就是人才对企业没有感情，因此企业管理者要多关心职工，多与职工沟通，了解职工的真实想法，并且通过有效的沟通，激发员工对企业的感情。

2.4 建立科学的评估体系 评估体系包含两个方面：一是对企业现状进行合乎实际的理性评估，确定企业发展的阶段和组织变革方向，适时调整职位规划，并结合经营状况，控制职位的薪酬总量；另一方面需要对员工的业绩素质技能等进行评价，把握整个人力资源状况，不仅利于组织的绩效管理，也有利于保持员工职业生涯设计时的组织绩效导向。

3 结束语

中小企业在新疆区域的重要地位，决定了人才管理的重要性，因此中小企业管理者一定要综合考虑新疆区域经济的发展趋势，结合企业的内部特征，从人才规划、管理理念、激励制度以及建立科学的评估体系入手，提高中小企业人才管理水平，促进中小企业的健康发展。

参考文献：

[1]冯荣.人力资源激励机制探析[J].经济师，2010（8）.

[2]王瑞.浅谈提高企业员工培训效果的有效途径[J].人力资源，2009（9）.

企业人才管理的论文 篇4

随着高科技的发展和社会的进步，西方现代管理出现向传统管理挑战的倾向，强调管理的软化，重视管理的艺术。企业管理不仅需要“理性”，需要“条条框框”，需要“硬”因素；同样也需要“非理性”，需要“软”因素。管理一词有管辖、控制、处理的意思。所谓管理，就是管理者为了达到一定目标而对系统进行控制的活动。也就

是通过计划、组织、调节、监督等一系列控制活动，以达到预期的目标。“艺术”是用形象来反映现实的一种社会意识形态，“艺术”一词，常常给人一种美的感觉。正像文学家、艺术家的作品有很高的艺术性一样，管理工作、领导工作也有它的管理艺术、领导艺术。所谓管理艺术是管理者分析问题、解决问题的智慧、才能和技能。它是指管理活动中的创造性的管理技能、管理技巧；是指管理者的灵活策略、独特方式、恰当手段、巧好范文版权所有

妙的方法。是属于方法论范畴，巧妙地运用管理方法就是管理艺术。管理艺术是非常微妙的东西，是管理者智慧、才能、经验和胆略的综合体现，是管理者运用知识、经验和智慧去做好管理工作的一种能力，它表现管理者处理和解决问题的熟练程度和水平。

管理工作既是一门科学，又是一门艺术。反映这门工作的学科知识，既有管理科学，又有管理艺术。在这里我只想浅谈一下管理艺术。社会主义现代化建设，特别是现代化的大生产，管理工作千头万绪，管理者要做管理工作，就必须提高管理艺术水平。提高管理艺术水平，是管理工作有效性的直接要求，是管理者实现管理职责的重要保证，是管理者的要诀。因此，学习、研究管理艺术是很有意义的。大凡成功的企业均有其内在功力和外部的机缘。只有善于把别人付出的惨痛代价化为自己宝贵的精神财富，才能避免重蹈覆辙。

因此，对成功与失败企业的理性思考和比较分析可为企业管理提供有效的借鉴。

一个企业要想成功，必须注意以下几点：

1、企业战略长远性和适时性的统一。企业战略是指企业为实现自己的总任务和目标所制定的全局性规划，显然具有长远性特点，同时，企业战略是使企业的资源和实力同不断变化的环境之间保持和加强适应性的过程。因此，又具有适时性和应变性的特点。

2、企业规模要与企业自身的资源相匹配。企业在规模扩张中，要避免不切实际的多元化经营。大众出租车10年时间里净资产从0增长到10．5亿元，走的是一条规模扩张的路，但他们始终坚持“不强不做、不熟不做、不优不做”的原则，以此确定有所为有所不为的范围。而风云一时的巨人集团失败的主要原因就是非关联性多元化的规模失控，还有前几年曾铺天盖地的“延生护宝液”，如今也沉寂下来，其原因也是贪大求多，由急速扩充为恶性膨胀，导致无法收拾。

3、强有力且团结的领导班子。凡是成功的企业，它的顶层必定有一个业绩优秀的领导班子，这些人相互信任，真诚地怀着共同的理想，同时具有其领域需要的才干。

4、品牌战略是企业成功的重要手段。现代企业竞争，不仅是产品质量、款式的竞争，更是无形资产的竞争。

5、人才和员工的参与是企业成功的重要砝码。韦尔奇领导下的通用电器是以重视人才而著称的，在人才培养和使用方面形成了独到的经验。该公司内部有一个经营开发研究所，也是一所培养商业人才的学校，每年的预算高达10亿美元，每年培养的高级管理人员多达1万，作为董事长兼首席执行官的韦尔奇，每月的一项重要工作就是到该所讲课一次，韦尔奇把痛恨官僚主义作为人才各种素质之首，这对习惯论资排辈的中国管理者而言堪称振聋发聩，因为论资排辈的结果，往往伴生官僚主义。

6、创新是企业发展的灵魂。在创新管理方面，海尔集团是中国企业中最成功的一个。1984年以来，海尔做到平均一天有一个新产品，一天有两项专利，产品已累计拥有42个门类8600个品种。5年前，海尔与日本gk设计公司合作成立青岛海高设计有限公司，目前该公司在世界各地有6个设计分公司和10个信息站，产品设计从最初的单一的冰箱产品发展到所有家电领域，使海尔的海外市场产品实现了本土化设计，即按照不同国家和地区的消费需求进行开发设计。

下面我将用大量的篇幅讨论一下人才和员工的参与是企业成功的重要砝码这一点。无论是在工厂、企业。哪一个单位都离不开人，从社会发展来看，朴素的社会学认为人是万物的主宰，管理学应该从人入手。人是企业的灵魂。基地后勤服务是国有企业在长期计划经济体制下发展所遗留的历史问题。面对市场经济，大部分国有企业根据自身的条件采取不同的做法，推向社会。海洋石油对待后勤服务没有采取简单地推向社会的做法，提出了“油公司、专业公司、后勤服务”三线分离的做法，把后勤服务当成一个专业公司来看待，实施统一管理，统一服务，统一规划，加大规模，提高利润，建立现代企业制度，为基地建设指明了方向。而在现代企业的建设和管理中，人才的管理始终是一个关键的环节。

我国正在从计划经济向市场经济转变。传统的由国家统一调配的人和管理体制正在向适应社会主义市场经济的新型管理体制转变。人才可以自由流动，企业和个人有了双向选择的机会。企业从被动地接受国家配置人才转变为真正自由用人单位。个人从被动地服从国家分配转变为可根据自由意愿自由择业的劳动者。在相对于从前宽松

得多的人才流动制度下，企业如何合理配置与使用人才，已成为当前的重要课题。近一两年来，一种新的行业兴起了，这就是所谓“猎头公司”。猎头公司是采取特殊的手段，为企业招募人才。它不同于以往的人才招聘和人才市场，它不登广告，不接收应征信，而是根据企业的需要，直接与目标人物接触。换言之，是用人单位要什么，它去挑什么，而不是以往人才招聘中的来什么，挑什么。华南第一个猎头公司———天马猎头公司，在广州一挂牌，顾客就蜂拥而至，其不乏像太阳神、南源永芳这样的大集团。猎头公司的兴起，表现出的是企业界对于人才的渴求。随着市场经济的发展，越来越多的人意识到，人才匮乏的企业是不可能获得长足发展的，而每一个成功的企业都有一支强有力的人才队伍。归根结底，企业的竞争即是人才的竞争。翻开报纸，随处可见的“高薪招聘”的告示，更显示了企业界求贤若渴的状态，而人才呢？人才到哪里去了？

惠普公司创始人比尔·休利特的信念是：我相信男男女女们全都想把工作干好，有所创造，只要给他们提供了适当的环境，他们就能做到这一点。比尔的意思是说，每个人都是一个潜在的人才，只要有合适的环境，他们都将成为现实的人才。无独有偶，东方的松下幸之助也有一句名言：“松下生产人，同时生产电器。”如果我们相信每个人都可能作出卓有成效的工作，那么，在我们面前也就不存在“人才短缺”的状态，我们也许仍感到资源的匮乏，但我们匮乏的只是“人”而不是“人才”，同时我们匮乏的是一种使每个潜在人才成其为现实人才的制度。

本文拟将通过“人才配置”、“激励”、“培养”三个部分，阐述现代企业人才管理。

所谓配置，最简单地说，就是将合适的人放到合适的岗位上。虽然说起来简单，但其对于企业的发展却有着重要的影响。人从性格、气质、兴趣到专业都有着巨大的差别，有些人也许适于从事办公室工作，有人也许适于从事推销工作，而有的人在管理岗位上能够发挥其专长；如果各尽所长，对于企业的发展显见是有利的，反之，既无法完成组织的既定目标，又会使得员工心中不满，从而降低企业的工作效率，实质上就是资源的浪费。解决这一问题，就是要求有合理的配置。

人力资源的合理配置，首先要预测有多少工作岗位，哪些工作岗位需要填补，该岗位的具体要求是什么。企业吸收新成员，一般可分三种目的。

第一，正常补充，这是针对企业原有职工离职、退休、死亡等情况所作出的补充，其岗位责任明确，对于新职员的要求可比照对原有职工的要求，并不存在太多问题；

第二，替补缺勤，这一情况与正常补充有相似之处，却又不同于正常补充，举一个例子，企业原来实行6天工作制，现改为5天工作制，企业就需要有更多的人从事原来并不需要这么多人从事的工作，这样才能保证其原定的工作计划的完成。替补缺勤的岗位其职责不完全明确，但由于其职位虽是新设，而工作却是以前所有，故岗位职责并不难确定。

第三、开设新业务的需要，细分起来，其中又有两种情况，一是已设立了新的机构，其方向较明确，这样所招募的员工的职责可以预定，尽管不完善，倒也相去不多；二是其方向并不明确的新业务，这就很难列出其岗位的要求了。以上是岗位的情况，下面来谈人的区别。就能力而言，我们将它分为现实能力和潜在能力。现实能力是当前所具有的可以从事某种工作的能力。它是由以前的学习、经验积累而成的。而潜在能力是可以发展从而在未来从事某种工作的能力。兴趣、性格、气质都可以为未来从事某种工作提供基础。对于任务工作，都要考虑到求职者的现实能力和潜在能力。对于前面所说的岗位职责明确的工作，可以针对其职责侧重于现实能力。就是一般所谓的“专业对口”等问题。而对于岗位职责不明确的工作，像开设方向并不很确定的新业务，就需要更多

地考虑求职者的潜在能力。通过对岗位和人的双重衡量，从而将合适的人放到合适的岗位上，也就是实现人才的合理配置。在现实中，业界往往重视人才的现实能力而忽略了人才的潜在能力。重视现实能力有一个最大的优点，就是“来即能战”，所谓高薪诚聘高级管理人员即是强调现实能力的重要表现。

但是，由外界聘请中高级管理人员存在着两个对于企业发展非常不利的问题。首先，企业应是一个共同体，倘若只有硬件是不变的，而人员频繁地变动，企业很难维持下去。表面上，企业不断吸收新人，好像效率能够提高，因为每个人都有漂亮的履历，实质上因流动的增多而牺牲了可能增长增高的机会。这还造成工作人员的工作目标不在于公司业绩，而是在自己的履历表上添加好的资历以显示自己的能力，使另一个老板认为他很能干而聘用他。第二，从外部聘请管理人员对内部员工而言是一种打击。对受人尊敬的职位、丰厚的报酬的期望是员工努力工作的动力之一，而从外部聘请则粉碎了内部员工的期望，导致员工心理的不平衡，产生一种被剥夺感，导致其积极性降低。可见，如不是为了宣传公司形象，我们还是应该把目光放在组织内部，在人才的合理配置基础上，充分发掘企业现有的人才资源。通过各种激励手段，不断培养人才，从而使企业获得长足的发展。

配置是一个基础，在做到相对合理的配置之后，在管理中要考虑的是如何激励员工，为企业创造更大的价值。

激励，就是为每个职工提供一种追求与达到目标的手段，这些目标将会满足他个人的需要。

说起激励，过去我们主要靠精神激励，而近年来，所强调的又是以金钱为代表的物质激励。这是在今日的中国一种普遍的思想，同时，也是企业界所普遍采用的一种方式，但是它的效果如何呢，对于企业未来发展又将如何呢？应该说，精神不是万能的，金钱也不是万能的，物质激励不能代替一切，我们必须掌握适度。这一点，从西方管理学百余年的经验中得到了证明。

早期管理者认为，一般人有一种不喜欢工作的本性，只要有可能，他就会逃避工作。由于人类不喜欢工作的本性，所以对于绝大多数人必须加以强迫、控制、指挥，并以惩罚相威胁，使他们为实现组织目标付出适当的努力。一般人宁愿受指挥，希望逃避责任，较少有野心，对安全的需要高于一切。基于这一观点，企业所采取的是严格的管理制度，如所期望的，员工们付出了“适当的努力”，企业毕竟还是有所收获，但同时也没有太好的办法来对付磨洋工的现象。本世纪初，一种新的理论风行起来。这种理论认为，企业家的目的是获得最大的利润，而工人的目的是获得最大限度的工资收入，因此，工人积极性背后有一经济动机，如果在能判断工人工作效率比往常提高多少的前提下，给予工人一定量的工资激励，会引导工人努力工作，服从指挥，接受管理，结果是工人得到实惠即工资增加，而企业主增加了收入，方便了管理。这一观点的提出，无疑是大大的进步。它所强调的是一种引导，同时，也不再将工人与管理者摆在完全对立的位置上了。这也是当今中国使用最广的激励形式。但如果进一步分析，这种形式也有致命的问题。之所以在中国目前看来很有效，是因为中国普遍的收入很低，低水平的生活决定了企业员工们对于收入的重视。但从长远看来，企业员工们总是期待着工资的上涨，只有不断上涨的工资水平才能维持员工的积极性。具体说，当员工第一次增加工资时，会使得员工获得极大的满足，致使工作效率大大提高，但同时也会使员工产生对下一次增加工资的期望，如果不能再次增加工资，将导致员工的被剥夺感，从而降低工作效率。如果能够增加工资的话，又有三种情况，或者达到员工的期望值，或者达不到，或者超过。如达不到，当然效率下降，如果达到而没有超过，将会使员工产生理所当然的心态，充其量只能维持当前工作水平，如果超过，则会使员工更加努力工作，但同时也产生了更高的期望值。这样就导致一个循环，企业陷入了只能不断扩大盈利的地步，一旦盈利降低，后果可想而知。

另外，纯粹与金钱挂钩，只能使员工心中认定与企业的关系为纯契约关系，给多少钱，干多少活，当有其他变化时，如其它企业提供更高的薪水，职工将义无反顾地去投奔。而且，即使企业能够不断地增长工资，依然不能保证员工的积极性。当工资高到一定时候，其对员工的意义就会下降，举例说，员工的工资由一千元增长到两千元，这多出来的一千元对员工意义极大，而当工资由两千涨到三千时，这一千就不如前面的一千重要，而三千变四千，这一千意义就小多了。虽然增长数额是一样，但在职工心目中的价值却呈曲线。更何况，出于某种心理因素，领导者对于员工工资的增长往往会越来越小心，这样怎能保证员工的积极性呢。1929年，美国哈佛大学的心理病理学教授梅奥率领哈佛研究小组到美国西屋电器公司的霍桑工厂进行了一系列的实验和观察。这就是著

名的霍桑工厂实验。在“继电器装配室实验”中发现，生产效率的决定因素不是作业条件，而是职工的情绪。在“面谈计划”中发现，离开感情就不能理解职工的意见和不满；感情容易伪装；只有对照职工的个人情况和车间环境才能理解职工的感情；解决职工不满的问题将有助于职工生产效率的提高。通过一系列的调查实验，梅奥等人总结出这样的观点：工作的物质环境和福利的好坏，与工人的生产效率并非有明显的因果关系，相反，职工的心理因素和社会因素对生产积极性的影响很大。在梅奥教授所著的《工业文明中人的问题》一书中，提出了与从前以金钱作为唯一激励手段大相径庭的理论：以前的管理把人假设为“经济人”，认为金钱是刺激积极性的唯一动力，霍桑实验却证明，人是“社会人”，是复杂的社会关系的成员，因此，要调动工人的积极性，还必须从社会、心理方面去努力。以前的管理认为生产效率主要受工作方法和工作条件的制约；霍桑实验证明了工作效率主要取决于职工的积极性，取决于职工的家庭和社会生活及组织中人与人的关系。以前的管理把物质刺激作为唯一的激励手段，而霍桑实验发现工人所要满足的需要中，金钱只是其中的一部分，大部分的需要是感情上的慰藉、安全感和归属感。因此新型的领导者应能提高职工的满足感，善于倾听职工的意见，使正式团体的经济需要与非正式团体的社会需要取得平衡。

在我们继续探讨其它激励手段之前，再回过头看看金钱的作用。尽管如上面所述，金钱并不是一种很好的激励手段，但同时又很难想象在报酬很低的情况下会有很高的工作效率。这一点在实践中也是很清楚的。怎样处理金钱与其它激励手段的关系呢？

六十年代，美国学者赫茨伯格提出了双因素理论。根据该理论，我们将金钱称为保健因素。它对满足员工需要所起的作用只能保持人的积极性，还没有起着激励作用，只能预防人们对工作环境发生不满，如同保健因素能预防疾病一样。所以这样看来，我们不能指望只凭高工资就使员工全身心地投入，但我们更不能指望有办法使员工在工资水平很低地情况下能够全身心地投入，这样的人也有，但绝不是普遍现象，在通常情况下，会导致员工的不满。人的行为取决于其需要，而人的需要又是有层次的。层次由低到高依次为生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我实现的需要。一般，人是由低到高逐渐满足其所有需要。当一种需要获得基本满足时，对人的行为促动作用会降低以至消失，而高一级的需要对人产生更大的影响力。结合企业管理，企业对职员生理需要满足所能提供的是薪水、健康的工作环境和各种福利。这是职员最低层次的需要，是企业使职工努力工作的基础。这一点能够满足的基础上，才可以谈其它的激励手段。

职员的安全需要所追求的是保障职业，防止意外，企业的职业保证、退休金制度和健康保险制度都是针对此种需要。生理需要和安全需要都是最基本的需要，从双因素理论来看的话，都是属于保健因素，做到这些并不一定能使职工全力以赴地工作，但做不到的话，就一定会使职工不满。后面的几种需要是社会性需要，现代所谈的激励，主要是针对这几种需要的。

社交的需要。职员所追求的是良好的人际关系，团体的接纳与组织的一致。企业需要通过协商制度、利润分配制度、团体活动制度、互助金制度、娱乐制度来满足职工需要。国际商业机器公司（ibm）董事长小汤马士·屈臣有这样一段言论：世上没有什么东西可以取代良好的人际关系及随之而来的高昂士气。要达到利润目标就必须借重优秀的员工努力工作。但是光有优秀的员工仍是不够的。不管你的员工多么了不起，如果他们对工作不感兴趣，如果他们觉得与公司隔膜重重，或者他们感到得不到公司公正对待———要使经营突飞猛进简直就难若登天。良好人际关系说来容易，我认为最重要的还是要时刻不忘力行其事，同时要确实知道经理人员是正在和你一起同心齐干的。

尊重的需要。职员所追求的不外是地位、名分、权力、责任、与他人薪水的相对高低。企业对此建立人事考核制度、晋升制度、表彰制度、资金发放制度、选拔进修制度委员会、参与制度来满足职工需要。信任是满足员工社交需要和尊重需要的重要手段。大多数人都乐意得到管理层的信任，乐意聆听管理层对他们解释各种政策和发展方向。而事实上许多公司的管理层都倾向于尽量不向员工透露公司的情况，尽管其中并没有什么保密的需要。自我实现的需要。这是最高层次的需要。表现为在工作中能最大限度地发挥自己所具有的潜在能力的需要。如果能够在职员中树立此种信念，企业将无往而不利。在这一需要的驱使下，职工追求发展个人特长的工作环境，具有挑战性的工作。企业通过决策参与制度、提案制度、研究发展计划、劳资会议等措施来激发和满足职员这一需要。分权是一个有效的办法。分权给予员工一个想象的空间，一个领域，其基本约束仅仅为目标，至于达到目标的方法，则任由员工去选择，去创造。让员工参与企业决策，使员工感到自己在企业中的价值，不仅可以提高其斗志，从而积极地工作，而且会了解如何有效协调配合，导致员工之间关系密切，气氛和谐。企业应尽可能激发引导员工高级需要的实现，才能使企业获得更大的发展。

赫茨伯格归纳了这样的几点：

一、工作富有挑战性并且有意义；好范文版权所有

二、有发展和使用他们的技能到最大限度的机会；

三、让他们介入对自己的运作和工作目标有影响的决策。

不要怀疑他们是否能干，事实正如约翰·加纳德在其畅销书《自我更新》中所说：“你对别人的信任在某种程度上决定了他们对自己的信任。”

回顾中国状况，我国传统的而又有效的管理方法不能丢弃，如企业领导人应有廉洁奉公作风，吃苦在前，享受在后，以身作则，联系群众，关心群众等，这些源于经验而与现代管理学理论相符的做法，能够使职员工发挥积极性，具有“主人翁”感受，全力投入到生产中。

不论配置如何，激励怎样，还有一个问题就是培养。培养企业人才首先应该清楚人才应具备的素质。

人才对于企业如此需要，那么企业所渴求的人才，到底应该具备哪些素质呢？下面有十二条建议：

1、反应能力。思路敏捷是处理事情成功必备的要素，一个能将事务处理成功的人必须反应敏捷。一件事情的处理往往需要洞察先机，在时机的掌握上必须快人一步，如此才能促使事情成功，因为时机一过就无法挽回。

2、谈吐应对。谈吐应对可以反映出一个人的学识和修养。好的知识和修养，得经过长时间的磨练和不间断地自我充实，才能获得水到渠成的功效。

3、身体状况。身体健康的人做起事来精神焕发、活力充沛，对前途乐观进取，并能负担起较重的责任，而不致因体力不济而功败垂成。我们经常可以看到这样的情况，在一件事情的处理过程中，越是能够坚持到最后一刻的人，才越是有机会成功的人。

4、团队精神。要想做好一件事情，决不能一意孤行，更不能以个人利益为前提，而必须经过不断地协调、沟通、商议、集合众志成城的力量，以整体利益为出发点才能做出为大众所接受并进一步支持的决定。

5、领导才能。企业需要各种不同的人才为其工作，但在选择干部人才时，必须要求其具备领导组织能力。某些技术方面的专才，虽然能够在其技术领域内充分发挥才能，却并不一定完全适合担任主管干部的职位，所以企业对人才的选用必须从基层开始培养干部，经过各种磨练，逐步由中阶层迈向高阶层，使其适得其位，一展其才。

6、敬业乐群。一个有抱负的人必定具有高度敬业乐群的精神，对工作的意愿是乐观开朗、积极进取，并愿意花费较多时间在工作上，具有百折不挠的毅力和恒心。一般而言，人与人的智慧相差无几，其差别取决于对事情的负责态度和勇于将事情做好的精神，尤其是遇到挫折时能不屈不挠继续奋斗，不到成功绝不罢休的决心。

7、创新观念。企业的成长和发展主要在于不断地创新。科技的进步是日新月异的，商场的竞争更是瞬息万变，停留现状就是落伍。一切事物的推动必以人为主体，人的新颖观念才是制胜之道，而只有接受新观念和新思潮才能促成进一步的发展。

8、求知欲望。为学之道不进则退，企业的成员需要不断地充实自己，力求突破，了解更新、更现代化的知识，而不能自满，墨守成规，不再作进一步发展，因而阻碍企业成长的脚步。

9、对人的态度。一件事情成功的关键，主要取决于办事者待人处事的态度。对人态度必须诚恳、和蔼可亲，运用循循善诱的高度说服能力，以赢得别人的共鸣，才较容易促使事情成功。

10、操守把持。一个人再有学识，再有能力，倘若在品行操守上不能把持住分寸，则极有可能会对企业造成莫大的损害。所以，企业在选择人才时必须格外谨慎，避免任用那些利用个人权利营私贪污者，以免假公济私的贪赃枉法者危害到企业的成长，甚至造成无法弥补的损失。

11、生活习惯。从一个人的生活习惯，可以初步了解其个人未来的发展，因为生活习惯正常而有规律，才是一个有原则、有抱负、脚踏实地、实事求是的人。所以从一个人生活习惯的点点滴滴，可以观察到他未来的发展。

12、适应环境。企业在选择人才时，必须注重人员适应环境的能力，避免选用个性极端的人，因为这种人较难与他人和睦相处，往往还会扰乱工作场所的气氛。一个人初到一个企业，开始时必然感到陌生。能在最短时间内了解企业的工作环境，并能愉快地与大家相处在一起的人，才是企业期望的人员。反之，处处与人格格不入，或坚持自我本位的人，都可能扰乱整体前进的脚步，造成个人有志难伸、企业前途难展的困境。

从知识角度来看，现代科学技术的发展导致知识快速更新，一个刚进入企业的大学生，5年以后，其大学时所学的知识将有一半以上被淘汰。因此，企业的各种培训，对于企业的长远发展起着至关重要的作用。较之知识的培训，更重要的是工作能力的培养。这就需要从组织高层领导一直到基层干部都要有一种信念，一种行为。著名学者道格拉斯·麦格雷戈曾有这样一个比喻，根据我们对人性的了解，一种可供选择和更合乎时宜的模式是一种类似农业模式，如何采集各种有用的“种子”，把它们播入适宜的土壤，为了它们施肥、浇水、调节光照，必要时再进行移植等等。种子的潜力蕴藏在种子之中，但组织在创造环境，提供最佳成长的必要条件方面可以扮演一个大角色。从配置、激励到培养，是企业在人才管理上所应注意的问题，能够合理地安排，将会发现，人才其实就在身边，依靠身边的人才，企业就可以获得高速的发展。

从来没有哪个时代像现在一样，使“管理”成为如此令人兴奋的词汇！从来没有哪个时代像现在一样，使“职业经理人”成为如此令人神往的称呼！然而，如何成为优秀的经理人，如何成为高明的主管，却始终困扰着许多管理者。信息时代、知识经济时代已成为我们这个时代的代名词，新的东西每天都会大量地涌现出来，新的技术、新的经营方式层出不穷，“变化”成为这个时代的最重要的特征之一。只有那些灵活地适应了这些变化，且在变化中抓住其中蕴含机会的人和组织，才能在这个时代很好地生存下去。在这样一个变革的时代，一切因循守旧的、僵固不化的东西都将被扫荡一清；只有那些从内心深处渴望变化、视变革为机遇的管理者，他们的职业生命才能如同这个时代一样，充满生机！

企业人才战略与管理（共） 篇5

人力资源管理师论文

（国家职业资格二级）

论文题目：论企业人才战略与管理

姓

名：

周丽

准考证号：

所 在 市：

山东省潍坊市

所在单位：

潍坊市潍城区农信联社

论企业人才战略与管理

[摘要] 21世纪是商业的世纪，虽然企业的发展与成功依赖于多种因素，人才战略仍然是企业发展的核心，如何进行人才战略与管理是任何一个想取得商业成功的企业所不能不研究透彻的问题。

一、当前中国大多数企业人力资源的现状

随着经济全球化和和科学技术化的迅猛发展，企业间的竞争绝对不能局限于产品的竞争，价格的竞争和服务的竞争，而更要注重人才的竞争。所以哪一个企业拥有最多、最优秀、最适合的人才，哪个企业就会蓬勃地发展。可是当前中国太多的企业总是受到人力资源问题的极大困扰，不是招聘不到优秀的人才种子，就是好的人才留不住，要么是培训投入的时间成本和经济成本巨大可是实际收效甚微„„解决好人力资源问题，做到有兵可用，有兵能用，人尽其才，才尽其用，是任何一个想取得商业成功的企业所不能不研究透彻的头等大事。

大多数企业还是沿用计划经济体制人事管理模式,虽进行过一系列的改革，但从总体上看还处于传统的人事管理阶段，人事部门的职能多为工资分配方案的制定和人员调配、晋升、培训等。在强调人才自由流动的市场经济体制下，这种与公司发展战略相脱节、缺乏一整套有效的激励和培训机制的人力资源管理模式已经难以适应市场竞争的需要。对于企业来说，员工的素质直接影响着企业的兴衰成败。如何把员工培养成企业所需要的有着优良素质和技能的员工，已经越来越成为企业重视的课题之一。当今企业最需要的是什么？不是资金，不是政策，也不是技术，而是人才，企业要优秀，靠的是优秀的人才，只有优秀的人才团队，才能打造优秀的企业，优秀的企业是从优秀人才队伍开始，是当今竞争时代企业生存和发展的根本。

二、当前困扰中国企业人力资源最常见的焦点性问题

1、优秀的人才种子到底在哪里？为什么总是招聘不到优良的人才种子？ 太多的企业“叫苦连天”，现在为什么我们就招聘不到优秀的人才，优秀人才到底在哪里？企业意识到了组建优秀团队是企业发展的头等大事，但是怎样找到优秀的种子来组建优秀团队却成为很大难题。

2、为什么优秀的人才总是留不住？为什么优秀的人才种子像走马灯似的一轮接一轮的轮换？真的是铁打的营盘流水的兵吗？还是用冠冕堂皇的语句来欺骗和安慰自己？企业人才招骋来了，又不得不面临另一个问题，人员流动过于频繁，最常见的是人力资源的结构失调。即所谓“一线紧、二线松、三线臃肿”，普通型的人员人满为患，专业技术人员不足,高素质的拔尖人才更是凤毛麟角。企业很难解决人员流动性的问题，用“铁打的营盘流水的兵”聊以自慰。

3、培训对公司团队的健康发展究竟起多大作用？为什么每次培训费用投入巨大而培训结果却收效甚微？究竟应该聘请什么样的培训师来进行培训？现在大部分企业认识到培训对公司团队健康发展的重要作用，但是却存在着培训费用投入巨大而培训结果收效甚微，三、针对对以上焦点性问题的具体解决办法

1、选对媒介，树立正确招聘和用人理念，解决如何选人问题。

1）人才招聘的主要核心思想：传统理论认为招聘就是找到适合企业的人。根据笔者数年的招聘实践经验和学习体会，感觉招聘其实就只有两个字—绝配，即非他莫属，他是最适合企业的人。领导力的标准是选对人，不是训练人，选对种子是打造卓越销售团队的头等大事，以赛马为主，坚持赛马不相马的理念；以相马为辅，听其言观其行，在赛马中相马，试玉须烧三日满，辨材须待七年期，人才的招聘和辨别是一个长期的过程。

2）招聘工作一是要有的放矢，不能无的放矢，招聘人才种子要根据工作岗位的要求去匹配人才，只有最合适的人才，没有最好的人才。世界上，人的差异除了德行方面的以外，就是才能和才干的区分，企业应该将合适的人才放在合适的位置上，并充分发挥他们的才能和才干。世界上没有绝对的好与坏，只有合适与不合适的区别。如果让张飞去绣花，那么他一定绣的粗糙不堪；如果让林黛玉去冲锋陷阵，那么一定是一败涂地。所以企业选人用人的时候，必须根据员工的特长来安排工作岗位，根据每个人的特点和才能来分配任务；二是选择专业性的人才招聘平面媒体进行招聘，如报纸、现场招聘，网站招聘等；三是重要人才通过猎头公司进行招聘；四是重大工作岗位的人员招聘主要有两种方式，即内部提 2 拔或外部招聘两种。俗称“子弟兵”和“空降兵”。这两种方式各有利弊，内部提拔的人才优势是对企业文化的融合一般比较好，缺点因为在本企业呆久了，可能存在盲点问题。外部“空降型”人才优势是能够带来一些新鲜的观念和资讯，比较容易从其它不同的角度看问题，避免一些盲点问题，缺点是和本企业文化可能无法有效的融合，至少会存在一定的融合难度。

3）具体面试方法：采用望闻问切法，于细微处见精神。望：通过观察衣着打扮、精神风貌、言谈举止、简历书写等来观察判断；闻：说着无心，听者有意，听其言，根据语调、语言来观察判断；问：通过巧妙的发问来观察、了解、判断；切：观其行，通过考试，例如布置任务令其完成、口试、笔试等来观察判断。

2、留住人才需建立切实可行的薪金制度，强调员工自我价值的实现，加强企业文化建设。

1）建立切实可行的薪金制度。薪金问题。这是不能回避的问题，也不可以用理想和价值观来淡化或者代替。作为基层和中层员工，价值观和理想等问题不是他们关心的头等问题。他们关心的头等问题是经济收入问题。没有一个相匹配的科学合理的薪金制度，团队的不稳定是必然存在的长期问题，是靠培训激励等无法解决的，因此，薪酬应与绩效挂钩，企业只有根据自身特点，建立合理的薪酬体系，才能有效发挥薪酬的激励作用，薪酬结构设计的目标是让员工所获得的薪酬与贡献成正比，通过对员工的绩效考核，使岗位之间的晋升或降级有了量化的考核数据，使员工的精力集中到提高工作业绩上来，多劳多得，少劳少得，不劳不得，避免干多干少一个样，干与不干一个样的消极局面的产生，充分发挥薪酬的激励作用。

2）强调员工自我价值的实现。最优秀的员工乃最出色的人才，然而最出色的人才，不一定永久做员工，随着事业的发展或企业的成长，随着个人的历练成熟，他们亦可能成长为总经理、总裁、CEO、董事长，成为企业的掌门人。企业在经营发展中，一定要强调员工自我价值的实现，只有这样，才能长久的留住人才，使企业发展壮大。

3）加强企业文化建设。企业文化关乎道德与诚实，它需要把共享价值观和 3 员工的共同行为紧密联系在一起。受外界压力的影响，企业文化应当具备合作性、文化性和创造性，它应当改变员工的生活，同时鼓励员工改变他人的生活。通过建立道德和诚实的形象，企业可以获得更大的人才竞争优势，可以提高生产率，改善消费者体验，成功管理内部差异。对于企业来说，向员工营销价值观和向消费者营销使命感具有同等重要的意义。

3、加强人才开发与培养，正确对待企业培训，实行切实有效的企业培训。员工的教育和培训要注意短期的岗位技能培训和长期的素质培养相结合,培训的方式采用实效更强的体验教育和实践教育,随时随地对员工进行教育,让员工在实践不断成长提高。领导力定义是选对人而不是培训人，选对人才是第一位的而培训人才是第二位，很多公司错误的人只要公司的培训制度很键全，只要能招到人就能把他培训成人才，这是一种错误的认识；没有经过培训的员工是公司最大的成本，培训很贵，但不培训更贵，你可以拒绝学习和培训但是你的竞争对手不会；培训要有针对性。选对培训师，如果选择错误的培训师不如不培训，选择内部培训师还是内部培训师要具体问题具体分析；培训要有计划和有序，有归划，长期性的，不是一次培训就能解决所有问题。人力资源的潜能得到开发,公司的潜能才会得到开发;只有人力资源的素质得到提高,公司的素质和竞争力才会得到提高，这对公司效益的增加和员工自身素质的提高都非常有利。

四、总结

总之，当前企业应全面分析自身人力资源方面所面临的问题，充分发挥自身吸引人才的优势,并根据内外环境的实际情况，因地制宜制定相应的人才策略，并从制度上建立起完整的人才体系，从而才能有针对性招揽和吸引切实可用适用人才。

参考文献：

1、菲利普.科特勒，营销革命3.0[M]，北京，机械工业出版社，2011

2、林军，柳传志管理日志[M]，北京，中信出版社，2008

3、龙平，如何选拔顶尖销售人才[M]，北京，北京大学出版社，2006

企业人才激励与薪酬管理1 篇6

-----违见企业激励性薪酬管理的浅谈

内容摘要

未来的企业必须学会掌握企业员工的智力资本，那么如何才能更和谐的管理好企业人才就是非常重要的一环了。这其中激励性的薪酬管理就是一个很好的方式，但是千万要掌握好这其中的原则，正所谓无规矩不成方圆。再者薪酬管理也是企业人力资源管理的重要环节。在创造性经济中，最重要的资产是人，公司能够做得最明知的事情，就是创造一种留得住最优秀人才的环境。要掌握这笔财产，企业必须找到吸引员工的方法，以使他们的心脑和灵魂完全用于实现企业的目标。但智力资本有别于其他资本，并不是一纸合同就能轻易得来，而是需要管理者用心去争取。调动员工的积极性的过程就是所谓的士气激励。有效的士气激励手段是符合员工心理和行为活动的客观规律的；反之，就达不到调动人的积极性的目的。而薪酬与激励是全面满足员工需求的重要基础，激励机制对企业的经营管理有着十分重要的意义与难以估价的正向效应。

不断强化激励机制已越来越被市场经济条件下的企业所认同和采用。同时，薪酬作为劳动成本，在企业总成本中占有很大比重，它的增加会直接导致产品竞争力和盈利水平的下降。因此，只有尽快完善激励机制，加强现代企业薪酬管理，才能充分挖掘员工的内在潜力，做到人尽其才，才尽其用。才能使企业发展更上一个新的台阶。

1.对人才激励与薪酬管理的分析

所谓人才激励，就是创设满足职工各种需要的条件，激发员工的工作积极性和创造性，以提高企业的工作效率和经营效益。“激励是什么？就是在人的前面放一场面大金坨子，在人的后面放一只老虎。跑得快的人得大金坨子，跑得慢的人被老虎吃掉。”任何企业的发展，都需要前进的动力，激励就是产生动力的激泉。根据管理学家的研究统计结果，在缺乏激励的环境中，一个人只要发挥个人潜力的２０－３０％即可保住饭碗，但在良好的激励环境中，同样的人员的个人潜力可以发挥出８０－９０％。显然，激励可以调动人的主观能动性，强化期望行为，从而显著地提高工作效率。

2.薪酬管理

曾有人说薪酬管理就是合理的安排薪金，但其实不然，薪酬的管理不单是钱的管理,薪酬管理最主要的还是要通过对钱的管理来达到对人的管理,以发挥人的最大效能。所谓薪酬管理，是指一个组织针对所有员工所提供的服务来确定他们应当得到的报酬总额以及报酬结构和报酬形式的一个过程。这实质上是一种公平的交换或交易。在这个公平的交换或交易的过

程中，企业就薪酬水平、薪酬体系、薪酬结构、薪酬构成以及特殊员工群体的薪酬做出决策。同时，作为一种持续的组织过程，企业还要持续不断地制定薪酬计划，拟定薪酬预算，就薪酬管理问题与员工进行沟通，同时对薪酬系统的有效性做出评价而后不断予以完善。对企业而言，薪酬是企业的运营成本，成本不能超出员工的创造价值，否则企业就会亏损。企业如何进行薪酬管理，反应了决策者的价值观，如能长期积淀，还会形成特定的企业文化。所以薪酬管理不仅是企业得以吸引优秀劳动力和人才的首要因素，也是企业育人、激人、留人的成败。

在一个企业内部，各级不同的职务之间的薪酬水平应该有一定的差距，从而不断地激励员工掌握新知识，提高业务能力，创造出更佳的业绩。因为当他们因业绩突出而被普生时，将获得高出现在职位很多的薪酬水平。

除此之外，适当地拉开不同职务之间的薪酬差距，还可以吸引其他企业，有时甚至是竞争对手中的优秀人才到本企业来工作，不仅增强了自身的实力，而且消弱了对方的竞争力，从而使本企业在竞争中处于有利地位，不断扩大规模，不断成长。具有激励性的薪酬可以增强员工的责任感，并调动他们的积极性和工作热情，创造一种奋发向上、积极进取的企业氛围。同时，在这样一种氛围下，企业会不断成长为著名的管理学家彼得-圣吉在《第五项修炼》中所提出的“学习型组织”。相反，如果企业内部不同类别、等级的职务之间薪酬差距相差不大，不足以产生足够的吸引力，员工便失去了奋斗的目标。优秀的、能力出众的员工不甘于埋没自己的才华，常常会辞职而去。而那些没有辞职的员工多半工作积极性也不高。

3.建立激励性的薪酬管理系统 过去，我们习惯于把工资和薪酬混为一谈，实际上，随着现代企业制度的建立，随着企业间人才争夺战的愈演愈烈，工资和薪酬已演变成两个不同的概念。在现代企业的分配制度中，对人力资源，企业中任何一名员工，实行的是工资制，对人力资本，企业中的技术创新者和职业经理人，实行的是薪酬制。前者是由人事部门决定的，后者则是由董事会直接决定的。工资是人力资源作为劳动而享受的回报，而薪酬是人力资本作为资本享受的回报。

薪酬制度包括五大内容：岗位工资、年终奖、人力资本持股、职务消费及福利补贴。岗位工资只代表薪酬中的一部分，它是指一个人值多少钱。年终奖是本着责权利对称的原则，对在年终超额完成工作任务的部分给予的奖励。人力资本持股主要指期权和股权，它强调差别，区别于以社会保障为目的的员工持股，后者还是一种大锅饭思路。职务消费指由职务引发的消费，应计入薪酬制度中；而目前许多国内企业把它计入会计制度，会引出一大串弊病。对人力资本的福利补贴，通常表现是为特殊人才购买种类齐全的各种保险.但随着知识经济时代的来临，全面质量管理、顾客服务理念、成本管理等新的管理思想的出现，企业越来越要求强调满足顾客需要、提高工作效率和控制成本等企业目标，并迫切需要一种新的薪酬制度以激励员工将工作重点放在更好地为顾客服务等方向上。作为知识的载体的人是企业最重的资源，而他们所掌握的知识、技能和能力是决定企业竞争力的关键因素。企业比以往任何时候都更需要依赖员工的创造性为企业的生存和发展出谋划策。而员工的创造性在很大程度上取决于他们的知识、技能和能力。因此，可以考虑在直接薪酬与间接薪酬相结合的基础之上，引入并完善更具激励性的技能薪酬与绩效薪酬相结合的薪酬管理制度。

从另一方面理解，薪金报酬是组织影响激励员工行为方式的最为有力的奖励手段，它有助于吸引和保留员工，满足员工广泛的需要，可以激励优秀业绩，影响组织的结构和文化。虽然薪金报酬可以履行以上职能，但这些职能经常是以相互冲突的没有计划的方式加以实现的。许多组织不是根据一个经过深思熟虑的战略性报酬计划来决定是否对员工加薪;反而，他们经常是根据各种特殊的情况来作出这种决定。例如，许多组织是在其中高级管理人员或业务骨干即将辞职时，才决定提高他们的薪金和其他物质待遇水平。这种行动有助于留住要辞职的员工，但可能会伤害他们同事的积极性，因为这些同事可能与提出辞职的员工一样优秀，却得不到加薪和其他物质待遇。因此，组织需要考虑怎么样才能加以更为协调一只的方式，使报酬系统在组织中发挥作用。

在薪酬设计中，通过薪资调查和员工岗位价值，确定不同岗位的薪酬结构比例，制定对外具有竞争力、吸引力、对内具有公正性、具有激励员工的薪酬政策；通过绩效考核制定员工提薪政策。如：依据工作特点，制定相应的以业绩为导向、以工作为导向、以能力为导向及综合薪酬和中长期激励薪酬政策，同时，依据企业文化的内涵，制定一些非经济报偿的薪资激励政策。为了保证内部公平，还需要用科学的技术和方法，科学、合理的划分岗位等级，这就需要对各类岗位进行系统调查和岗位分析，写出岗位说明书，并依据一套科学的岗位评价标准，对岗位进行评价，将这些岗位进行分析、分组、分级，从而确定与之对应的薪资等级。同时，为了保证薪资管理的外部公平和竞争力，还要进行薪资市场调查，依据同行业、类似岗位进行可比性分析，对岗位评价结果的合理性进行验证。再者，要保证员工间的公平，发挥薪资的激励职能，还要建立科学的绩效管理体系，将员工的薪资真正和企业经营目标完成度、员工所在部门考核结果、个人考核结果直接挂钩，实现企业和员工的双赢。也因为随着企业发展，员工经济收入的提高，员工的收入已能满足他们的生活、安全需要，工作兴趣、自我实现已成为金钱之外的追求，为企业引人、育人、激人、留人提供有力的薪酬保障。

因此，我们说，岗位管理是人力资源管理的基础，是做好绩效管理和薪酬管理的前期工作，绩效管理是人力资源管理中的难点，薪酬管理是人力资源管理成败的关键，而成功的3P（岗位、绩效、薪酬）管理，必须要和企业文化相结合，使之相辅相成。只有在“以人为本”的文化氛围内再加上成功的3P管理，企业才能真正建立吸引人才，留住人才、激发人才、培

养人才的机制，从而促使企业在激烈的经济市场和人才市场保持长久的竞争优势。高工资也能吸引一些人才，但并不见得能激励员工发挥出最大的干劲，高工资是一种好的激励方式，但绝不是一种最好的激励方式，这就是提醒管理者在激励的实战中要慎用高工资激励，要讲高工资激励和其他的激励手段配合适用，才能收到更好的效果。

4.技能薪酬制度

在技能薪酬制度下，管理人员应开列一张企业愿意为之付酬的技能清单，在决定与薪酬挂问题上，可将薪酬与以下三种技能相联系：一是纵向技能的深入，即员工在其专业领域内钻研得越深，技能等级越高，可得到的技能薪酬就越多；这能有效地激励员工成为相关领域内的专家。二是横向技能的扩展。如果员工能学习并掌握组织内其他部门的知识与技能，则可以获得更高的技能薪酬。这能鼓励员工成为多面手，便于企业在需要时进行劳动力的跨部门灵活调配。三是自我管理技能。即自行制定工作计划、自行安排工作进度和决定完成工作任务的方式等方面的能力。员工的自我管理能力越强，所需要的指导和监督越少，工作的自主性就越高。

技能薪酬制度能为企业带来明显的好处：它实际上提供了一种制度机制，能广泛而有效地调动员工的学习热情，使企业不断向学习型组织迈进，在员工的学习中逐步培养出企业的发展后劲，建立起企业的核心竞争能力。同时，随着员工自我管理能力的提高，削减部分管理职位将成为可能，有助于企业实现组织结构的扁平化目标。也使员工认识到，薪酬的多少并非取决于管理人员，而主要是自己努力的结果，决定了他们将不再站在批判者的角度去评判企业的薪酬制度，而会将注意力更多地集中在富有建设性的学习技能和展示技能上。至此激励员工们为企业创造出更多的贡献。

5.奖金奖励管理

奖金是薪酬管理的一个部分，它是一个奇妙的东西，有时你会觉得它难以捉摸，因为它常常使你陷入困惑之中。在不经意之间，员工为你拼尽全力，用彼此的心形成一种默契。同样是不经意之间，员工与你反目成仇，抬腿走人。看似不经意，但是要你用心注意，就会发现：马思边草拳毛动，雕盼秋云睡眼开。在管理过程中，一切行为均是为特定目的服务的，奖金发放也不例外，它的目的就是激励。而在操作过程中必须善于运用这些技巧才能妥善处理好劳资双方的关系。奖金的两端既是利益的对立，你多必定我少，同事又是利益的统一体，只有齐心一致才有企业业绩的提高。

6.奖励与薪金的惩罚

必须强化现有的激励形式，如物质激励和精神激励。

（１）、物质激励：经济处罚，发放奖金、奖品，晋级，奖励旅游，外出考察、总经理

特别奖等。

（２）、精神激励：获奖证书，通报表扬，明星员工荣誉称号，照片上光荣榜；在强化现有的激励形式的同时，可适当增设新的激励形式。如可考虑设立下列激励项目：优秀部门（团队、班组）奖、创业精神奖、特殊贡献奖、荣誉职员称号、破格晋级等。

比如，对犯错误的员工可以进程惩罚，这样可以降低薪酬的等级，但这却无疑会大大损伤员工积极性。虽然公司是有道理的，但是，对员工个人来说却加重了他的心里负担，无论在其他员工面前还是在家人面前均抬不起头来。这样自然难以全身心地投入工作，使工作效率低下。暂时忽视他的过错，给他一个将功补过的机会，他会觉得，如果不努力工作、干出一番成绩，讲使自己的过错难以挽回。他当然清楚自己的行为曾给公司造成损失，为了弥补的过失，他会加倍努力工作，通常能够干得非常出色。从而可以保持这个岗位原有的工作效率，不会造成公司很大的损失，增加企业的成本。

7.总结薪酬管理需要规避四大误区

A、没有真正的高薪，只有永恒的公平，信任比合约更重要，参与薪酬设计过程跟薪酬高低结果一样重要。一般企业的薪资方案在设计的过程中很少有不同层面的员工代表参加，基本是老本一言堂，缺乏公平性的基础。

B、高薪不等于高激励，一味加薪最大恶果是破坏公司文化和机制，调整薪酬结构是建立优秀人才体系的关键。没有科学的薪资管理，没有明确的加薪标准，很多企业每年定期加薪，在激烈的市场竞争中加大了企业的负担。

C、加班加点无法创造增加值，多数企业，不相信人力资源管理能给企业带来效益，靠加班加点克扣员工赚取微薄的利润。你竞争什么，就把竞争的要素量化成关键考核指标，建立创造价值的绩效系统能够促进工作效率和劳动价值的提升。

D、培训不是提高中高层能力的关键，很多企业盲目开展培训，效果很不理想却不知道原因是什么，多归罪员工不努力，工作不好，不懂感恩。建立一对一的责任体系和个人战略规划系统，形成自成长人才系统。

激励性薪酬管理是为了激励员工做出优良的工作绩效，鼓励他们保持优点，再接再厉。总之，激励是企业发展的源动力，健康人性化的激励机制是激发企业活力的基石。只有长期有效的激励和“阳光照耀下”的激励机制才是企业力量不竭的源泉。

参考书目

①《员工管理必备全书》东方智编著，当代世界出版社。2005.4

国有企业人才管理研究 篇7

关键词：高校,企业管理专业本科,人才培养模式

当代中国经济高速发展, 国内企业急需大量的高素质应用型企业管理人才, 这些人不仅需要掌握现代管理方法, 还要有较强动手能力和应变能力。《国家中长期教育改革和发展规划纲要 (2010-2020年) 》提出“优化知识结构, 丰富社会实践, 强化能力培养”的要求。当前我国高校企业管理专业本科层面的人才培养往往不能适应企业的实际用人需要。这主要是由于现有的培养模式侧重基本理论知识和一般管理方法教学, 对学生运用知识能力和解决问题的能力训练不足。因此, 对高校企业管理专业本科人才培养模式进行研究和创新迫在眉睫。

一、高校企业管理专业本科人才培养中存在的问题

(一) 企业管理专业教材建设落后, 缺乏适合的案例素材

各高校企业管理专业本科教材大同小异, 有许多高校所使用的教材仍然是若干年前的教材的修订版。在当今世界经济瞬息万变的时代, 这些教材的内容有许多没有反映新时代下企业环境变化的新型元素, 如电子商务、绿色营销、知识管理与创新, 这种知识结构难以培养出符合时代需求人才。培养中缺乏适合的案例教材, 而国外案例的应用往往有文化背景差异带来的问题, 现有的国内案例资料从数量和质量上都不能满足教学需要。本土化的适合的案例缺乏导致学生在学习中觉得生疏, 不能产生感同身受的教学效果和学习兴趣。

(二) 以教师为中心开展教学, 缺乏互动交流

许多高校在教学中仍存在着教学计划死板、教师满堂“灌”, 学生“被动学”的情况, 老师在教学中缺乏与学生的交流和互动, 课堂上演独角戏, 没法了解学生需求和疑问。教学过程传统化、程式化, 多媒体教学变成将教材照搬, 忽略了学生的个性和能动性;案例教学运用得呆板, 案例教学中缺乏深入的分析和师生间、同学间的互动, 使案例讨论变成了理论介绍的“举例说明”, 没有发挥案例教学的真实效果, 使许多学生对本专业丧失兴趣。

(三) 教学思路有待开放, 培养模式有待创新

在对企业管理专业本科学生的培养中, 现有的教学思路不够开放。就拿案例教学来说, 从教材到老师, 仅仅对案例的事实结果进行描述及总结, 对错与原因基本上已经给出了明确的论断, 对事实缺乏多角度思考, 没有开放式思维的引导, 更不用提去启发学生自己来思考及解决问题了。这种教学实质上仍然停留在传统的我说你听的教学模式上, 不能算是真正的案例教学。

二、高校企业管理专业本科人才培养模式创新策略

本文从企业对管理人才的需求出发, 立足高校教育现状, 以培养高素质的应用型本科企业管理专业人才为目标, 提出了该类人才的“理论体系——案例教学——活动竞赛”的培养模式, 即在夯实理论基础的同时, 探索运用多种途径将实践教学贯穿于人才培养的全过程, 以提高学生的学习兴趣、实操能力以及运用所学解决现实管理问题的能力, 满足企业用人需要。

(一) 完善课程体系设置, 加强精品教材建设

企业管理专业本科阶段的教学目标首先是通过课程学习让学生系统掌握管理基本理论和方法, 为学生后续学习并进行管理实践活动打下坚实的理论基础。因此有必要整合优化教学内容与课程体系, 增加实践教学模块, 完善理论知识体系设计, 在传统的企业管理专业知识课程体系的基础上加以优化调整、精简和归并, 与时俱进地增加反映新时代企业环境变化的相关课程, 如电子商务、绿色经济、知识管理与创新等, 以优化高校企业管理本科学生的知识结构, 培养出符合时代需求人才。同时, 对于行业性高校, 可以根据自身高校特色, 增加突出本学校对口行业差异化需求的课程, 增加学生对特定行业生产经营特征的了解。我国管理研究和教学起步晚, 更应重视教材的遴选和建设, 鼓励各高校管理专业教师团队集中力量出符合我国企业生产经营特点的精品教材, 尤其是企业管理案例方面的教材, 通过奖项和竞争推动企业管理教材建设的发展。

(二) 开放式思维加互动, 强化案例教学效果

案例教学方法自推出以来, 已被证实能够有效提高学生学习兴趣、团队精神, 提高学生分析问题和解决问题的实践能力和综合素质。但运用好该方法却不是一件容易的事。要想用好案例教学方法, 首先要围绕教学目的, 审慎选好适合的案例。具有适切性的案例才能帮助学生更好地理解基础理论。企业管理时代性和动态性的特点也要求教师要采用与时俱进的案例, 及时更新自己教案中陈旧的案例。其次, 教师应建立开放式思维的教学模式, 与学生积极互动, 鼓励学生独立思考、面对问题寻求多种答案和解决途径, 使学生感兴趣、敢思考、争实践、勇参与。案例分析不抱有既定的答案, 允许学生充分表达自己的想法, 这样才会使学生最大限度发挥自己的积极性和主动性。案例讨论中以团队为单位, 布置团队作业, 培养学生团队意识、合作精神, 团队间互相提出问题进行辩论, 让学生自由发言、思考出个性化解决方案。

(三) 通过活动与竞赛增加学生运用知识的实操能力

传统的教学模式和固化的上课式学习, 不足以激发学生的学习兴趣, 从而无法达到预定的学习效果。通过举办或鼓励学生参与商业创意大赛、管理知识竞赛、商业拓展训练、项目计划书大赛的竞赛和活动, 让学生或学生团队独立运用自己所学的企业管理知识并获取信息, 最大限度的发挥自己的创造力和管理潜力, 去完成一个商业议题或处理一些管理实践问题, 能够大大提高学生的动手能力、实践能力和创新能力, 培养出具备实战技巧, 有独立思考、分析和解决现实管理问题的能力的高素质的企业管理专业本科人才。

参考文献

[1]彭玲.企业管理应用型人才培养模式的创新研究[J].黑龙江教育学院学报, 2013 (6) :23-25.

国有企业人才管理研究 篇8

【关键词】人力资源；管理实践；高技能人才；培养策略

一、引言

21世纪是知识经济竞争的时代，知识经济的竞争归根结底，是人才的竞争。在科技经济快速发展的现代，大到世界小到个人都在发生日新月异的变化。企业想要取得快速的发展，需要全方面的创新，这包括知识创新、技术创新和管理创新。而各种创新的对象和主体都与企业的高科技人才是密不可分的。因此，人力资源管理的成效往往会对企业的发展和命运起着一定的决定性作用，企业在发展过程中要高度重视人力资源管理的方法和成效，力求激发企业高技能人才的最大潜力，以他们的知识和技能推进企业的前进和发展。换言之，企业高技能人才是支撑企业核心竞争力的关键因素，人力资源管理在统筹企业全面发展的同时要对高技能人才进行特别的关照和处理。本文在分析当代企业高技能人才特点和人力资源管理普遍问题的基础上力求构建适合其发展的正确模式和解决问题的正确方法。

二、企业高技能人才的概念和特点

企业的高技能人才主要是指在生产和服务过程中拥有较高技能和职业素质的一群劳动者。这批劳动者通常是取得高级职业技师资格、职称或者具有高水平职业技能的技术操作人员。而且这种人才是不分行业和领域的，任何一个职业群体中都会存在一定的高技能人才。

企业的高技能人才通常会具有以下几种基本特征：

1.高技能人才通常具有高超的操作技能。

当今社会的各个领域都是科技高速发展的集中表现，角角落落都存在一些东西是普通人驾驭不了的。由此，各行各业就产生了一批拥有较高技术能力和专业能力的人才。这一部分人最直接的特征就是他们往往拥有别人无法比拟的技术能力，能够操纵别人无法操纵的事物。

2.拥有较强的心智技能。

高技能人才的独特性不仅在于他的外在表现和技能，而且最关键的地方在于他们往往还具有较强的心智技能。较强的心智技能是这部分人能够掌握高、精、尖高端技术的前提和基础，也是高技能人才最核心的特征。心智技能是以动作技能以及感觉技能为基础而发展而来的一种高水平技能。较强的心智技能往往可以将较多的知识、较强的技能、丰富的经验以及较高的智商能力集于一身。从而使某一些人具有较强的随机应变能力和创造力。

3.脑力劳动是主要的劳动形式。

脑力劳动和体力劳动是社会具体劳动的两种基本形式。对于高技能人才而言，显而易见的是体力劳动在其整体劳动中的比例要远远小于脑力劳动，因此脑力劳动在一般情况下是作为高技能人才的主要劳动形式而出现的。他们从事的劳动更多的倾向于研发和顾问的内容，任何企业基本上不会聘用较高的高技能人才纯粹的去从事一线的操作和生产技能，因为只有在工作形式上与他们的技能知识相匹配，才能够充分发挥他们的光和热，也才能充分推动企业的成长和发展。

三、企业人力资源管理实践中的不足和缺陷

1.人力资源管理的简单化

就目前大多数企业而言，他们在人力资源管理制度方面的建设通常是不够完善的，最为直接的是管理的简单化。虽然有很多公司的人力资源部门制定了相应的规章和制度，但是实际过程中的执行效果却仍旧不容乐观。人力资源管理的简单化主要表现为管理层级、管理范畴以及管理方式的简单化。在管理层级方面目前大多数企业采取的人力资源管理层级是相对直接的，人力资源主管通常会对所有员工实行直接性的管理，这种管理层级的简单化不利于有针对的开展工作和充分了解企业员工的真实想法。在管理范畴方面，目前大多数企业对人力管理人员的管理职权和范围划分不清，因此有时候会出现相互扯皮，互相推诿的现象。在管理方式方面，简单粗暴的管理方式不能够充分调动员工的劳动积极性和获取员工的内心支持。

2.培训管理缺乏针对性

培训是人力资源管理过程中的一个重要工作和手段，培训的成效对于工作的开展和员工的状态也具有密不可分的联系。当前虽然大多数企业在培训管理方面的措施越来越完善和越来越显成效，但是大部分企业的管理活动还缺乏一定的针对性和系统性。这一现象的存在不仅会降低培训的效果，而且还会造成资源的严重浪费。当前大多数企业的培训基本上只局限于书面知识的传授，而在具体实践中进行的培训项目则相对较少，更令人担心的是这些培训内容的不够完善化和系统化。另外，大多数企业没有建立一个相对完善的培训文化环境，培训方法的单一性和培训内容的简单化都在一定程度上制约着培训效果的发挥。

3.忽视薪酬管理的重要性

薪酬是劳动者进入企业进行劳动的最直接目的，因此合理的薪酬制度也是人力资源管理有效性的一个决定条件。而在实际管理过程中有一部分企业在薪酬管理制度方面也不够完善，未能领会和掌握薪酬 管理的关键与核心。首先表现最为突出的一个方面就是未能认识到薪酬管理的重要性，在薪酬管理的认识上存在一定的偏差，忽略了薪酬管理对劳动者向心力的影响。其次，大多数企业基本上很少对薪酬管理的体系和方案进行细致的讨论和落实，也很少有人在实际调查结果的基础上对薪酬制度进行合理的调整。对待不同条件和拥有不同技能的人往往需要不同的薪酬制度来进行规范，这样才能够在最大限度上调动劳动者的积极性和创造性。如果一个公司在不同人群的薪酬制度方面没有任何区别和偏差，那么劳动力积极性和创造性被激发的可能性就会很小，企业的发展前途也就不容乐观。企业不用改采取过于简单的薪酬管理模式，这种模式导致的最直接结果就是薪酬的多少和员工的绩效不存在联系，从而导致员工工作效率的下降。

四、高技能人才的人力资源的管理策略

1.注重高技能人才的吸引和发掘

聚焦人才队伍建设，满足公司超速发展的迫切需要。充分运用现代人力资源管理工具与方法，不断深耕细作各业务模块，全力打造一支认同公司文化、能力水平高、担当意识强的人才队伍。增强人员配备前瞻性，开展各企业关键岗位识别工作，建立制度对采购、营销等关键重要岗位主管以上人员进行强制性轮岗，注重高级人才队伍的前瞻性发掘和培养，高度关注班组长、部室主任的选拔培养，夯实企业发展的人才基础。扩大和深化校企合作，以联合开发带动内部人才升级以柔性引进促进优势人才资源为我所用，以订单式合作培养关键人才，打造院（社会）—人才—企业之间的价值链条。国际化人才引进需要与一流人才服务机构紧密合作，在全球范围内引进行业顶级专家、优秀海外留学人才以及知名高校硕士以上优秀人才。

2.共塑职业生涯规划

职业生涯规划是指个体和组织相结合，在对个体所处内外部环境、主客观条件进行分析，对自身特质、知识结构、学习背景、兴趣爱好、职业倾向等进行权衡的基础上，最终制定一个分阶段、分层次逐步展开的职业发展计划，以实现既定的个人职业生涯目标。职业生涯发展规划主体是员工和公司，分别承担个人职业生涯计划和公司职业生涯管理的功能，二者相辅相成，达成员工职业生涯目标与公司战略发展目标相一致。公司通过开展职业生涯规划指导工作，使员工对自己的兴趣、资质和技能有一个充分的了解和现实的把握，从而理性地选择职业方向。

3.健全高级人才评价机制

构建试用期评价、年度定期评价、任期内评价三位一体的立体化高级人才评价体系，规范离任、离职审计及评价工作；努力通过 KPI 指标体系的确立、平衡计分卡等先进方法的运用，提升评价工作的科学性、准确性、全面性；探索建立高级人才业绩档案，加大各类评价结果在干部任免、奖惩、岗位调整、薪酬发放等工作中的应用。

五、结语

基于高技能人才人力资源管理的重要性和关键性，本文首先对高技能人才的概念和基本特征进行了归纳和阐述，随之又对当代企业人力资源管理存在的普遍性问题进行了梳理，够结合高技能人才的特点和现阶段人力资源管理的基本问题为高技能人才的培养提供了一定的积极有效的策略。

参考文献：

[1]张涛，桂萍.中小型高新技术企业人力资源管理的问题与对策[J].科技管理研究，2014（10）.

[2]吴雅彬.战略型人力资源管理在高科技企业的应用研究[J].宁德师专学报哲学社会科学版.2015（7）.