游戏公司考察报告总结

游戏公司考察报告总结（精选6篇）

游戏公司考察报告总结 篇1

二月初,在张副校长带领下，我们招生就业科两负责人从2月2日到2月8日往广东珠江三角洲东莞、深圳、佛山等经济发达地区考察一批优质企业，下面我就这次考察企业的过程、企业的情况做些介绍并结合我校学生顶岗实习及就业安置谈谈自己的一些体会：

一、考察过程及企业情况介绍：

２月２日：上午从玉林出发，傍晚抵达东莞市，路上落实了2月3日考察的两间工厂线路具体安排。

2月3日上午到东莞横沥镇企达电器制品有限公司考察，该公司是美法合资企业，主要生产开关电器产品，厂区环境优美，生产、生活设施齐全。向学生提供的工作岗位有小型冲压、装配、质检等，技术工也有少量车床、铣床、磨车工位。该企业可安置我校短期顶岗实习、寒暑假学生勤工俭学工作。

2月3日中午从横沥出发往东莞谢岗镇考察谢岗力基电器五金厂，该厂主要加工电器五金配件及生产一些小型电器产品，有中型冲压机床、剪床、车铣床、电火花等技术性工位，也有小型自动化装配工位及装配生产线，吃住及生产设施齐备，缺点不足是：冲压车间躁声较大，有一定安全危险性，（厂方人员说不存在危险性）、周边环境稍偏僻，按初步判断要安排毕业生就业，难稳定住学生，但有部份技术岗位对学生发展还是较有利的。

2月3日下午，赶到东莞长安镇振安科技工业园，看望我校安排在该工业区内的脉冲电子制造厂寒假顶岗勤工俭学的学生，并与企业管理人员商谈以后合作的方向问题，脉冲电子制造厂是一间日资企业，主要生产精密小马达及其它一些电子产品，厂区环境非常漂亮，卫生搞得很干净，无论是车间、办公室、食堂、员工宿舍或厂区道路、空旷地都有一尘不染，工厂伙食也不错，厂区有图书室，卫生室（免费看病拿药）、娱乐室等，各种生产、生活纪律管理制度完善，车间内的岗位工种设置主要是装配、品检、修边等一些工种，适合学生就业或做短期顶岗实习及勤工俭学工作。2月4 日上午，往东莞长安乌沙第六工业区考察台资企业-------金研塑胶科枝有限公司，该企业生产激光碟机机蕊、塑胶配件，虽然是塑胶公司，但由于车间排气设备很完善，生产环境还是没多少塑胶异味，各种机械种类齐全，能够提供

给机械类专业顶岗实习的工位较多，当然也有很多生产线装配工位，缺点是宿舍 卫生及食堂卫生一般，总体评价后还是比较适合我校机电、数控模具学生就业、实习或短期勤工俭学安置的。

2月4日下午，驱车到深圳龙华镇大浪工业区考察了我校寒假学生社会实践

勤工俭学的工厂——龙华翰硕宽频科技有限公司，该公司主要是加工生产电视机 机顶盒，工厂车间、住宿、伙食属中等水平。缺点是周边不够繁华，我校共有61 名学生在该厂打寒假工，从了解学生情况来学生还是比较满意，情绪很稳定。2月4日傍晚，继续到龙华民治街道考察我校学生寒假勤工俭学或毕业生就

业的工厂 ——深圳德爱数码科技有限公司，该公司属台资企业，厂区环境很好，绿树成荫，活动室、图书阅览室、厂内超市、饭堂设备及伙食条件住宿条件也不 错，该厂主要生产数码相机及电子手表等产品，企业生产管理很严格，外来人很 难被获准到车间参观，出入生产区及生活都要凭证。从了解学生情况看来，学生 情绪还是比较稳定的，对生产、生活都基本满意。但该厂有一个缺点就是工人上 班一般是站着作业，要工作一段时间才适应。

2月5日上午，到龙华德爱公司机械分厂考察参观，该分厂在龙华大浪同富

屯工业区，厂内生产车间机械设备很多，有冲床、普通车床、数控车床、普通铣 床、数控铣床、加工中心及电火花机等等，很适合我校机电、数控、模具专业学 生的实习与就业，企业管理人员对与我校合作也很有意向。

2月6日下午，到深圳宝安区考察我校07级学生顶岗实习工厂-------伊顿集团 深圳联正电子厂，该厂主要是生产电脑不间断保护电源，厂房较新，生产设备较 好，但由于适逢领导开会，我们没有入到是车间参观，该厂不专门设立员工宿舍，所有员工都要到外租房住，厂另补贴费用，这样造成我校实习学生住得分散，容 易造成安全隐患，该厂工资待遇还不错，但有些工种不太适合学生工作，如：烤 漆、喷漆等，总体来说该企业对在校学生顶岗实习不好管理不太适合，对已毕业 学生的就业适合。

2月7日，驱车到深圳主城区考察了深圳工业、商业、服务业就业环境，在

深圳主城区内工厂已很少，仅有的一些工厂主要在盐田保税区内或梅林，建于八 九十年代，大部份工厂厂房已很旧，住宿情况不太好，有的工厂员工要住在厂区

外面，住宿、伙食开支很大，就工厂来说不适合学生实习或就业，在商业、服务业方面，对刚走出校门的顶岗实习学生来说，由于住宿、伙食等消费很高，不太 适合在深圳主城区实习就业。

2月8日，考察结束。张付校长、曾科长两人回校，我继续留在广东处理学 生寒假勤工俭学实习学生一些问题。

二、考察体会

从这次考察来看，在珠江三角洲地区，电子行业用工量很大，机械加工业现 在也需大量技工，汽车服务待业商品流通销售、幼儿教育行业对人员也有需求，相反会计、计算机、电子商务还是比较难找到对口的就业岗位。2012年3月3日篇二：企业实地考察报告 《就业指导》课作业

昆明永赛电脑有限公司实地考察报告

一、前言

大学生就业问题一直是社会各界广泛关注的问题，大学毕业生供给增长的速度远高于经济增长，越来越多的大学生在寻找工作，而劳动力市场需要一定的时间逐步消化大学毕业生在短期内的超量供给，造成现在毕业大学生就业形势越来越严峻。作为当代大学生，我们必须在肩负时代重任的同时，努力在危机中寻找就业的契机。因此，深入社会中去了解社会的需求与企业进行面对面的交流成为了大学生进行自我提升，调整就业定位的有效途径。趁着寒假我到昆明永赛电脑有限公司进行了为期3个星期的实习，此次实习使我受益匪浅。

二、企业概况

昆明永赛电脑有限公司于1999年11月由全国优秀教师携手创办，它凭借高校的信誉与技术在短短的几年间便发展成为一个集电脑培训、电脑销售和软件开发为一体的实体，下设培训部、销售部、软件开发部三个部门，并已建成深受学员喜爱的永赛电脑网站()，包括“专家论坛”、“历届考题”、“学员专区”、“硬件空间”等等。2006年11月29日永赛培训成功与西安交通大学携手成立了永赛培训西安分公司，把永赛培训推向了一个更高的发展平台，使云南的计算机教育开始走出七彩云南，借此永赛培训也吹响了向全国进军的号角！永赛培训多年风雨坎坷创造了一个从小到大、从弱到强，从一人一桌的创业型企业发展成为一个注册资金过百万，拥有40多名优秀员工，40多名优秀教师，100多名教学辅导员的发展型企业，创造了云南本土企业的典范！

多年来，永赛培训与云南大学、云南师范大学、云南民族大学、云南财经大学、云南农业大学、西安交通大学省内外等高校教务处建立了紧密的合作关系，在这些高校都设有教学分支机构，目前在云南只有永赛培训同时与如此多的高校建立教学合作关系，与高校的合作保证了永赛培训教师队伍始终丰富、优秀。在昆明各高校搬迁至呈贡大学生城之际，永赛培训紧跟高校步伐于2008年10月18日正式入驻云南省昆明市呈贡大学城，并在云南民族大学呈贡校区广智院1号楼c区301室设立办公室，这保证了呈贡大学生城招生和教学的顺利进行。永赛培训现在可供教学使用的电脑达700余台，多媒体教室30余间，普通教室40余间。目前昆明各高校绝大部分的学生都认可和选择永赛培训，永赛培训在昆明计算机等级考试培训市场占有90%以上的份额，2004年被评为“全国计算机等级考试优秀培训单位”，2008年12月18日永赛培训被昆明市劳动和社会保障局评为“诚信达标单位”，12月29日永赛培训被昆明市五华区评为“2008—2011年五华区文明单位”。

三、企业文化

（一）企业精神

信誉为本、服务是根、团结进取、争创效益

（二）远景目标 以爱回报社会

（三）企业核心价值观

争创一流服务，打造一流企业，树立永赛品牌

（四）服务理念

滴水服务——随着科学技术的发展，企业产品越来越同质化，永赛培训认识到企业之间的竞争已不再是单纯的产品的竞争，而是服务的竞争，谁的服务做的好，谁就拥有了第一竞争优势，谁就能在市场上站稳脚跟。因此永赛培训提出了“滴水服务”的理念，专业、高效、快捷、真诚热情地为同事或学员提供工作或学习上的便利。

（五）管理理念

1、组织观

创建和谐永赛 ——和谐是一种责任，和谐追求共赢共享，是永赛全体员工的共同追求，也是永赛人对良好的经营环境和和谐工作环境的持续追求，只有和谐才能为永赛创造可持续发展的环境和条件。

2、工作作风

团结 ——“人心齐、泰山移”。一个人的能力是有限的，永赛人只有团结协作，懂得依靠团队的力量，才是真正的智者，才能产生强大的力量。高效——高效就是明确目标，以最少的付出达到目标效益的最大化，也就是事半功倍。永赛人只有懂得高效，我们的事业才会蒸蒸日上。务实——务实就是讲究实际、实事求是，工作从小事做起，抓住事物的本质和规律，注重工作实效。永赛人以务实为最基本的行为准则。

3、人才观

永赛培训在发展过程中始终坚持正确的人才观，在选拔员工和领导时坚持“德才兼备破格录用，有德无才培养任用，有才无德限制使用，无德无才坚决不用”的原则，确保永赛是一支充满生机和活力的团队。

4、管理之道

宁可犯错不能不做！——“人非圣贤，孰能无过”。在永赛培训讲求的是执行力，无论普通员工和领导，不管在什么时候都必须坚决执行公司上级领导的指示和任务。用总经理黄永赛老师的话说就是：做错了那可以原谅可以再改正，但是你不做那就是你的错。所以在永赛培训讲求第一执行力，第二执行力，第三还是执行力。

（六）行为理念

1、做人原则:低调、谦和、诚信、诚心——永赛人秉承低调、谦和、诚信、诚心的做人原则。“低调”使我们永远保持向别人学习的态度；“谦和”让我们形成海纳百川的胸怀；“诚信、诚心”培养我们“先做人，再做事”的品格。

2、能力要求:勤于学习、乐于学习——市场经济竞争的激励与残酷，要求我们具备迅速学习的能力，以迅速敏捷的反应能力来应对变化，勤奋学习公司的业务知识，把学习作看成一种乐趣，不断提高专业知识和技能，提高服务水平和技巧。

3、平衡之道——快乐工作，快乐生活。永赛培训致力于营造一种“快乐工作，快乐生活”的和谐发展氛围。企业的发展依靠我们每一个人的努力与发展来实现，需要我们把工作当做一项事业来做，同时倡导大家能“健康、快乐、和谐”的生活，只有快乐、健康，我们的团队才是真正和谐的团队。

4、社会责任——关爱他人、回报社会。关爱他人，助人为乐，是永赛传统美德，永赛内部互相关爱、其乐融融，同时永赛人也把履行社会责任和对外关怀、帮助、回报他人作为很重要的一项事业来做，开展捐资助学、救灾济困等公益活动，努力构建和谐、关爱、互助的社会大家庭！

（七）员工行为规范

着装整洁、言语文明、举止得当、尊敬领导、团结同事、互帮互助

四、企业调研、实习体会

1、在实习期间，我做的工作是对学员们进行三级网络技术的上机辅导，刚开始由于没有任何经验，也缺乏一些自信，感觉很艰难，很多问题在学员面前都阐述不清楚，慢慢的变得自信了一些。从中我也发觉到了自己在沟通能力、言辞方面有很多不足的地方，有的东西自己知道但如果要把它讲授给别人也并不是轻易就能讲清楚的。从事这个工作也需要很大的耐心，一个对我们来说是简单的问题对于初学者可能是很难的，当他们问到这些问题时你必须一遍又一遍不厌其烦的给他们讲解，因为这是你的职责，即使很累了也要保持微笑，从中我深深的体会到了教我们知识的老师们的辛苦。同时与同事之间的沟通、协作也是非常重要的，一个人的力量是薄弱的，自己不知道的东西同事可能知道，要多交流、多讨论。俗话说得好“三个臭皮匠，能顶一个诸葛亮”。

2、永赛培训是一个成功的企业，它的成功在我看来是因为公司有着完善的管理制度，注重吸收人才，更重要的是有着一位伟大的领导者和优秀的团队。公司的总经理黄永赛老师是公司的创始人，他来自农村，从一人一桌的创业型企业发展成为一个注册资金过百万的发展型企业，没有坚定的毅力是无法完成的，这种坚持不懈，勇于创新的精神非常值得我们学习。

3、大学生就业供求失调，隐含着自身的一些重要因素： ① 职业规划意识不够强，考证存在盲目性：很多大学本科在校生近年来各种培训机构层出不穷，为增强竞争力，大学生拼命考一大堆种类繁多的证书，对于以后的就业并没有明确的规划。而相比证书，企业更看重个人素质和实际操作的能力。

② 对企业不够了解：大多数大学生并不了解自己想要进入的公司发展前景、用人制度、企业文化、人际关系等等。

③ 就业能力不足，社会经验不足，处理不好从学生到职场人员的角色转换：对于大学生从学校到工作的转换，大学缺乏系统的职业指导与服务规划，导致学生或许有专业能力，但是缺乏“市场能力”——获取职业信息，展示专业能力，适应实际工作以及应对职业转换。④ 就业态度随便，工作不稳定，甚至心高气傲、我行我素：用人单位辛辛苦苦花时间培训大学生，还没到一年走人了。认为反正年轻，有的是时间和精力。

⑤ 大学生自主创业困难：一方面对创业的认识不全面，甚至存在明显的缺陷，其中重要的一点就是缺少管理经验，另一方面，对行业缺少深度认识，对市场和营销缺少深入了解。

4、面对大学生就业难的问题，我们应该做到以下几点：

① 选择合适的职业发展路径:“人放对地方就会成金子，人放错了地方就会成垃圾”。每个人的特征是有差异的，不同的工作对人的要求也是不一样的，只有做到人—职匹配，人才能适应工作，并且个人和社会都同时受益。

② 明确职业发展目标：如果没有明确的奋斗方向和阶段性目标，今天朝这个方向发展，明天向那个方向发展，那是很难取得成功的。

③ 满足动态的社会需求：我们在自身的工作过程当中，要时刻考虑工作服务对象的需求，我们的工作成果只有满足了客户的需要，被客户认可了，我们的职业生涯才有可能获得成功。④ 具备良好的职业素质：包括职业资质、职业意识、职业心态、职业道德、职业行为、职业技能。

⑤ 从基层做起：现在有些大学生眼高手低，一心想着做企业的管理者，不愿从事基层工作，认为那是在埋没人才，其实基层是积累经验和锻炼能力的最好地方。从基层、小事做起，在这些细节当中不断实践，总结成功和失败的经验，提升自身的能力，从而一步一步走向成功。提前进入社会，了解企业需要什么样的人才，为我们一年后的求职做好准备吧!篇三：公司参观报告

xxx（上海）有限公司参观学习报告 ——xxxx专业实习（2）内容之一

专业: xxxx 姓名：xxx 班级：xxxx 学号：xxxx

一、参观学习目的

12月18日我们外语学院的学生在老师的带领下前往青浦区参观滨特尔流体控制（上海）有限公司，作为英语专业实习的一部分，收获颇丰。和以往的校园生活不同，我们第一次真正近距离接触企业，深刻感受社会工作的氛围。通过理论联系实际让我们全面地运用所学知识去分析判断工作中的实际问题，进一步培养了我们独立工作能力，同时通过亲身观看现场工作人员的工作，了解在企业工作中应该具备的组织性、纪律性、集体主义精神等优良品德，为以后真正踏上社会打下了基础。

二、公司概况

滨特尔流体控制隶属美国滨特尔集团，是世界上最大的阀门、执行机构和相关流体控制产品的生产商，旗下拥有60多个品牌并在24个国家设有生产基地，其产品和服务在油气、化工、电力、石化、水处理、造纸、医药、食品和饮料行业以及特需市场处于领先地位。滨特尔流体控制的专业技术能为各种最复杂和要求最严格的流体控制需求提供首屈一指的全方位解决方案。

滨特尔在全球的业务中具有举足轻重的地位，为各个重要行业提供关键产品。从过滤、流程到流体管理，从设备保护到热控管理。

作为全球领先的水处理、流体过滤技术及方案的供应商，滨特尔的足迹遍布全球。在提供水设备的同时，还要根据客户的不同需求设计与其相配套的过滤系统。滨特尔的服务可广泛应用于民用、商业、工业及市政领域的饮用水系统、软水系统、反渗透系统、紫外杀菌及超滤系统等。

总部位于美国明尼苏达州的滨特尔集团成立于1966年，其下属水集团是世界上领先的专业水处理设备制造公司之一，在全球拥有50多家分支机构，现有员工1.5万人，年营业额约34亿美元，是美国500家最大工业企业之一。

三、参观学习的主要内容

公司的专业技术人员引领大家参观了公司生产区每个加工车间。参观展览厅，为看到这么多尖端技术产品而折服；参观生产线，为第一次近距离观察这些产品生产而叹服。听着工作人员耐心的讲解，原来懵懂的头脑顿悟了不少，我们每天所享受着的物质前提都是许多人的默默付出的心血。

参观期间，工作人员详细地向我们介绍了滨特尔流体控制有限公司生产运营情况并且耐心地回答了我们提出的有关实习问题，并安排公司员工与学生进行了交流。在参观过程中，我们既观察了公司的厂容厂貌，又聆听了管理人员的经验介绍，观看了滨特尔公司的产品展览，收获多多，启发深深。参观结束后，周经理也表示真诚欢迎我们去他们公司实习和就业。

三、参观学习的体会与收获

游戏公司考察报告总结 篇2

2008年4月10日到16日, 顾惠忠副总经理率中国航空工业集团公司总部有关部门的领导, 访问了美国波音公司和联合技术公司 (UTC) , 就集团并购与整合、公司治理结构和计划、财务管理等问题, 对两家公司进行了深入考察, 并就双方关心的一些问题进行了广泛交流。

基于与中国航空工业的合作关系, 波音和UTC非常重视这次访问, 事前做了比较认真的准备, 并分别派出高层领导接待了访问团。在芝加哥的波音集团总部, 波音业务发展与战略高级副总裁迈克·凯夫率发展高级副总裁约瑟夫·劳沃、国际关系高级副总裁斯坦利·罗斯和民用飞机集团CFO罗伯特·帕斯特里克与访问团成员进行了交流与座谈。在哈特福德的UTC总部, UTC的几个团队分专题与访问团座谈, 详细介绍了有关方面的情况, 并组织访问团参观了惠普GT7000和V2500发动机生产线、GTF齿轮系统测试台架、发动机试车台、培训中心等。新任总裁兼首席执行官路易·谢纳沃和普惠发动机全球总裁史蒂文·芬格分别宴请了访问团全体成员, 席间, 双方就有关问题进行了交流探讨。

这次考察访问, 使访问团对航空工业跨国公司的情况有了新的了解, 加深了对一些重要问题的认识。

一、公司治理结构与组织模式

高效的公司治理结构与组织模式, 是确保战略成功的基石。波音与UTC作为美国老牌的跨国公司, 在近百年市场经济的竞争与搏击中, 其治理结构和组织模式也持续调整和变化, 不断走向成熟, 其最大特点就是不断适应和贴近市场, 为核心发展战略服务。

波音是世界最大的民用飞机和商业卫星制造商, 在先进军用飞机制造方面也占据重要地位。其业务范围涵盖民用飞机、军用飞机、商用/军用卫星、火箭、载人飞船、以网络为中心/无人化军用系统等领域。2007年实现营业收入664亿美元, 员工16万余人。其中, 波音民机有6.5万余人, 2007年收入334亿美元。在役飞机占全球机队75%左右的份额。

作为一个世界级大公司, 波音形成了具有自身特点、支撑其稳健发展的企业治理结构。12名董事的董事会是最高决策机构, 由董事长、总裁兼首席执行官和11名独立董事组成, 下设五个专业委员会:审计委员会 (Audi Committee) 、治理/组织和提名委员会 (Governance, Organization and Nominating Committee) 、薪酬委员会 (Compensation Committee) 、财经委员会 (Finance Committee) 、特别程序委员会 (Specia Programs Committee) 。除特别程序委员会外, 其他各专业委员会成员必须由独立董事担任, 董事会负责公司的重大决策。公司运营由12人的执行委员会承担, 执行委员会由董事长、总裁兼首席执行官和其他11名高级副总裁组成, 职责是评估公司运营的战略和进展、批准新的动议和计划、实施董事会决策等。其治理结构如图1所示。

波音核心业务主要由民用飞机和综合防务两大板块构成。波音总部共有九大综合功能, 即业务发展与战略、传播、工程/运营与技术、财务/共享服务/波音金融公司、国际部、法律、内部治理办公室、人力资源/行政、公共政策, 形成了一个典型的矩阵式组织结构 (如图2所示) 。波音在业务上采用事业部制, 事业部是波音集团的利润中心, 九大综合功能主要围绕两大业务板块提供服务。

UTC在《财富》杂志2007年美国最大公司排名第42位, 世界500强排名第126位。主要经营航空发动机、直升机、空调冷冻系统、电梯、消防安保设备、燃料电池等。2007年营业收入548亿美元, 同比增长14%;净收益42亿美元, 同比增长13%。员工22万余人。

UTC的治理结构与波音类似, 14名董事成员的董事会是最高决策机构, 由总裁兼首席执行官路易·谢纳沃、董事长乔治·大卫以及其他1 2名独立董事构成, 下设6个专业委员会:审计委员会 (Audit Committee) 、执行委员会 (Executive Committee) 、提名和治理委员会 (Nominating and Governance Committee) 、薪酬和高层发展委员会 (Compensation And Executive Development Committee) 、财经委员会 (Finance Committee) 、公共事务评估委员会 (Public Issues Review Committee) 。下设管理委员会, 管理委员会由谢纳沃总裁和7个子公司与研究中心的总裁组成, 负责公司日常运营。UTC治理结构如图3所示。

二、战略引领下的并购与整合

在战略指导下, 以资本运作为工具的并购与整合, 在世界大公司的发展中起到非常重要的作用, 纵观其发展历史, 都可看到一条很明显的持续的轨迹。归纳这次考察结果, 波音和UTC在并购与整合中主要有以下几个特点:

(一) 并购与整合要有强烈的驱动力

在波音和UTC的发展历程中, 并购整合起到了相当关键的作用, 特别是要实现跳跃式发展, 这条路是非走不可的。“在经济全球化下, 你必须足够大, 这样才有立足之地!”凯夫先生在介绍中反复强调这一点。

发展战略是企业并购整合的直接驱动力。四个战略目的将导致企业整合并购活动:一是扩大经济规模的需要;二是扩大市场占有率的需要;三是获取某种专有能力的需要;四是减少竞争对手的需要。而并购整合的最终目的是获取市场竞争优势。为了加速发展、抢在竞争对手前面, 大公司不断进行并购与整合, 已成为一种常态。波音和UTC采取了不同的并购路线, 但目的是相同的。

1. 波音在并购中不断壮大

1996年, 波音年收入约230亿美元, 而民机业务占大约75%, 防务占25% (如图4所示) 。

波音在并购整合中采取的是专业化战略。重点是做强做大自己的主业即民机和综合防务。为此, 近十多年来采取了一系列的并购整合措施。1996年收购了罗克韦尔公司的防务及空间系统部;1997年与麦道公司合并;2000年与通用汽车公司达成协议, 出资37.5亿美元收购其休斯电子公司航天和通信业务部;同时还收购了北美航空公司等。到2007年, 波音年收入中, 民用飞机和综合防务收入变为基本各占半壁江山 (如图5所示) 。

在波音与麦道的合并中, 充分体现了波音的战略。波音对麦道可以说早有图谋, 伺机吃掉对方, 且准备充分。对这个竞争对手, 波音战略部门长期跟踪掌握, 包括运营和财务状况、新品研发、重大项目进展等。在合并中, 波音扩大综合防务战略得到了充分体现。民机的市场周期性波动, 对波音带来很大的影响, 而美国防务市场也在发生一些变化。1996年后, 美国国防采购急剧下降, 政府强烈要求军工制造商为进一步明晰分工、形成各自核心竞争力而进行整合。在这种情况下, 天赐良机, 麦道在第四代战斗机——F22竞争中失利, 给了波音一个出手实施并购的难得机会。这再一次说明, 机遇偏爱有准备的人。

通过一系列的并购与整合, 波音在减少竞争对手、保持世界最大民机制造商地位的基础上, 大大增加了军用飞机的市场份额, 同时也成为世界上最大的商业卫星制造商。

2. UTC在并购中进入新领域

UTC的并购以重点进入某个新业务领域为特点。作为母子公司体制、多元业务发展的公司来说, 它不仅仅关注于原有的几个专业领域, 而且不断把有发展前景的业务纳入管理者的视野。例如, UTC当初决定发展消防安保业务, 是基于对消防安保业务未来巨大市场的专业判断。当时消防安保业务量在UTC只占很小一部分的情况下, 毅然把其作为一个独立的子公司来扶持发展。在很长一段时间里, UTC的大量并购活动, 重点是围绕消防安保领域进行。2005年向波音收购罗克内因 (Rocketdyne) 则扩展了航空航天推进业务。并购对象的选择过程如图6所示。

(二) 并购与整合需要有一个强有力的团队

“强有力的整合领导力”, 这是对方介绍时多次强调的, 也是访问团考察时感触很深的。强有力的团队大体包括以下几点:

一是高层领导的决心和承诺。论证确认后所定下的决心和目标不能动摇, 同时, 定期对整合运作状况进行回顾并与职责绩效挂钩。有趣的是, 他们强调, 在整合项目未走完规定程序前, 领导不能做任何预测, 以免影响作出正确的决策。

二是高层领导挂帅。例如UTC并购德国林德公司时, 并购团队就由UTC的人力资源副总裁、首席财务官、整合事务副总裁和开利空调公司总裁等来组织进行。

三是形成专业团队。UTC的并购重组业务主要由财务部门负责。在总部财务部门中, 有一个12人的团队, 他们能够充分理解公司的发展战略意图, 把眼光聚焦在公司外部, 运用管理工具, 选择并购业务。下属的七个子公司, 也都在财务部门里有专门负责收购业务的团队。每个收购案都要投入10人以上, 最大的整合团队曾达到75人。团队有全职的负责人, 成员要具有专业知识和公司长期工作经验。

四是责任明确。UTC母子公司在并购业务上有明确的职责划分 (如图7所示) 。母公司主要侧重于战略制定, 确定资本金的使用和资本结构, 并购决策, 主导大规模 (超过2500万美元) 并购;子公司主要侧重于获取专有能力 (如新产品、专有技术、新市场等) , 考虑运营和节约成本的需要, 遴选并购目标, 主导小规模 (低于2500万美元) 并购, 以及并购后的整合等。

日常关注的并购对象也按经济规模进行了明确分工 (如图8所示) 。A、B、C、D、E五个并购对象规模都超过2500万美元, 是母公司的关注对象, 其他十个并购对象, 规模较小, 不足2500万美元, 由子公司关注。

通常并购都由子公司来组织进行并承担责任。同时, 根据项目计划和行动时间表制订了一套进展跟踪与风险评估办法, 一般是每周评估一次, 特别关注项目延迟可能性及后果的预先警告。

五是整合团队即是将来的管理团队。这是很重要的一点。两个公司都有类似的规定, 即组织并购的团队, 基本上是将来对新公司进行管理的团队, 这样有利于及早熟悉情况和整合责任的落实, 也有利于新公司整合后减少对日常经营的冲击, 使新公司及早得到融合。

(三) 并购与整合有一套完善的程序

每项整合都要有细化的计划与流程, 以保证整体进程的有效与统一。两个公司都有比较明确的并购程序 (如图9所示) 。

在整合前, 要有最初90天的整合管理指南以及行动单, 其内容从整合团队的组建到被整合企业的信用, 以及被整合企业的内控制度与文化、最终的管理团队等。

在整合中必须回答的敏感问题包括:一是能够获得的技术与生产能力的情况;二是市场的占有与客户群的扩展情况;三是需要满足的法规要求事项;四是获取的人力资源情况;五是经营结构的改变和运营的可持续性。

(四) 人才的评估与延留

企业并购与整合, 最关键也是最实质的是对人的整合。为此, 他们形成了一套比较完善的考虑和做法, 主要内容可通过UTC的“我们共同的公司”计划来体现。

“我们共同的公司”, 主要是关系到人才和文化两个方面, 比较复杂, 其中关于人力资源方面就分解为几十类小项, 包括员工关系、培训发展、薪酬转换、员工招聘、全球雇员等。

在人才方面, 一是基本约定。并购中要与被并购公司有两个约定, 即不罢工的约定和离职与重新安排工作的约定, 在确保不出现停工情况下转入新轨道, 这是决定是否并购的重要条件;二是采用领导能力评估办法决定骨干的去留。UTC主要是由人力资源部门和子公司有关人员组成评估小组, 分为当期业绩和发展潜力两个方面, 同时考虑到整合中的表现, 对被并购企业骨干进行评估。评估结果表现为负面、中性和正面三个部分, 同时要与工会沟通, 以决定使用和去留, 最终要“在员工诉求和股东期望之间取得平衡”。波音整合麦道后, 据介绍, 多数麦道管理人员没有进入波音。在UTC并购林德公司过程中, 其三名高层管理人员经评估后, 一个因不能融合而走人, 一个因不能承诺完成指标而请辞, 最后只留下一名高管;三是薪酬的转换。关注被并购企业员工的真实价值, 分析新薪酬制度对员工的影响, 制订薪酬转换方案, 及早与员工沟通。UTC一般是三个月转换到新薪酬模式, 需要时可分时段安排, 确保大面积实施中的“软着陆”。

(五) 文化的整合乃至融合是关键

“我们共同的公司”中, 文化整合是一大方面, 也是整合团队要做的重要工作。UTC并购林德公司后, 首先组织了子公司40名干部与原林德公司管理层的40多名干部, 展开文化整合培训, 一对一地讨论交流, 灌输UTC的文化与制度程序, 展开“建立世界一流制冷公司”的大讨论。还大力推行其道德准则和商业规范, 并为此在合并宣布6个月后对原林德公司员工组织了专门培训。同时, 建立了员工与管理层对话制度、劳资关系监督人制度等。

凯夫先生最后总结波音近十几年来的并购与整合经验时, 特别强调了五点:

一是民机业务具有周期性, 全世界都是如此。波音要想稳定发展, 必须在调整中不断扩大军机业务, 来抵消这个波动周期;二是在经济日益国际化、全球化条件下, 企业必须首先有相当规模, 有了规模才会有影响, 才能有大的市场份额, 各个行业基本如此;三是在并购中, 必须非常专注计划的执行和绩效的考量, 而不是被其他事务分散注意力。所有部门都要围绕计划来提供支持, 保证并购的有序展开;四是需要一个团队来专门负责整合, 要有一些德高望重、值得信赖、有经验的人来从事这项工作;五是并购与整合过程基本上要公开透明, 使大家都能了解整个过程。特别是人员安排处理上, 一定要提前说明, 使所有人心里有数。特别是要做到相对公平, 这很重要。同时要注意与客户和利益相关者的沟通、通报。

三、波音和UTC的财务管控

财务管控和资金运作是大公司管理的核心业务之一。

(一) 财务管控模式

国际大公司的财务管控不外乎两种模式, 即集权式和分权式。集权式的财务管控权力和财务资源基本集中在总部, 子公司、分公司不具有很大的财务管理权力;分权式则正好相反, 子公司、分公司具有相当大的财务自主权, 总部财务管理主要集中在政策控制层面, 进行宏观协调。采取何种模式, 完全是根据业务发展需要。波音的财务管控是集权模式。而UTC是一个多元化公司, 其子公司的自主权相对较大, 所以, UTC的财务管控是集权与分权相结合的。这两家公司都是总部财务部门负责计划、预算、司库、税务、审计、投资管理、养老金管理等, 两个公司都特别强调资金的集中管理。每天全球各地子公司都要把富余现金通过司库上交总部, 同时加强银行账户的管理, 总部成为一个强有力的资金调度中心, 集中后的资金为集团资本运作、并购等提供了支持。

(二) 通过预算管理把战略目标落到实处

预算是总部财务部门非常重要的一项职责, 由于波音和UTC的计划职能在财务部门, 比较有利于预算的编制。预算一般在每年的第三季度末开始, 第四季度全面完成并下达执行。

波音分三个步骤来完成预算编制工作: (1) 销售部门根据竞争力和市场需求来进行预测, 预测分析后确定销售目标; (2) 规划部门根据销售目标编制战略规划, 一般战略规划要向后延伸十年, 在编制过程中要与相关部门沟通并得到支持; (3) 财务部门根据战略规划分配资源, 并通过预算落实到单位和项目上。一般编制五年和年度预算, 通过预算来平衡资源, 并提出实现目标的具体措施。

波音强调, 预算的编制、执行、考核由财务部门负责, 各部门之间要加强沟通、协作, 强调各部门的全力配合。UTC非常强调预算的严肃性, 子公司对预算指标有意见, 大家可以讨论, 但是一旦定下来, 就要不折不扣地执行。

(三) 确保投资、并购的成功, 重组投资者关系

对投资、并购中可能出现的风险给予充分重视。波音和UTC都是上市公司, 经常要与众多的券商、投资者和分析师对话, 其中最主要的内容就是会计信息以及未来战略方面的问题, 而对话的结果直接影响股票价格, 因此要有相应的财务团队来运作, 以维护公司在资本市场上的形象。

(四) 通过内部整合大幅减少财务报表合并范围内的单位数量

上市公司有严格的信息披露制度, 公众关注的是上市公司母子公司的数量和质量。如果数量过多、多数规模又不大, 既影响编制合并报表的速度, 也影响公众对公司运营状况的信心, 从而会对股市和公众产生不良影响。

UTC原有近千个直接向总部财务部门报告的下属公司, 都是独立法人单位。2005年UTC进行财务管理体系整合后, 主要是集中在6个子公司披露收入、利润状况, 其报告结构如图10所示。其中最小的西科斯基公司收入也达到了47.9亿美元, 为公众对公司的了解提供了方便。

(五) 财务部门在资本运作特别是并购过程中发挥着重要作用

首先, 以财务部门为主进行的尽职调查结果直接影响决策层的决策。必须通过尽职调查, 向决策层提供真实的财务会计信息, 了解被并购的公司是否存在法律风险, 是否有逾期贷款等信誉方面的不良记录, 是否拖欠工资、税款等。

通过尽职调查可以判断对方的卖价是否过高, 为准确把握收购价格、降低收购成本提供依据。

其次, 财务人员在并购团队的人数占较大比重。如UTC在收购林德公司时, 共有50人组成并购团队, 其中运营专家12人, 人力资源专家6人, 法律专家5人, 财务专家14人, 税务专家9人, 沟通交流专家4人, 财务专家人数最多。并购开始后的第一件事, 就是要由财务专家接管并控制被并购方银行账户, 并使其按收购公司的财务管理模式运行, 防范并购风险。

(六) 较强的财务团队

波音总部有1200余名员工, 其中财务管理人员有400多人, 占总部人数的三分之一左右, 形成了较强的财务团队。财务管理职能包括年度计划、预算、财务、审计等, 其中把计划职能从规划部门中分离出来, 置于财务管理部门之中, 审计部门未单列, 也放在财务管理体系内。

UTC总部有600多名员工, 其中财务人员200多名, 占总部人数的三分之一。UTC与一家主要银行合作, 并形成了一套经加密后传输的会计信息系统。这样, 不管何时都能掌握子公司的资金状态, 随时可以与债务市场和资金市场进行交流。

子公司需要资金, 如果是境外公司, 财务部门通过公司借贷形式将资金提供给子公司, 而境内公司则由财务公司通过投资公司给其增资, 境内外的区别主要是因为税收政策不同所致。

在报表编制上, 除子公司统一向总部报告外, 300多个下属公司还要另向总部财务部门报告, 实行双轨报告制度。在报告时间上也有严格的规定 (如图11所示) , 这样既满足了上市公司及时披露信息的需要, 也加强了对下属公司的管控。

UTC的资金集中按国内、国外分别管理 (如图12所示) , 每天资金都集中到这两个点上, 由财务人员统筹安排, 国内头寸资金可用于购买美国债务, 也可用于资本市场的投资操作, 以追求资本的最大收益;国际资金主要用于各下属公司头寸不足的调剂, 减少贷款规模, 降低财务费用。

四、初步的体会与建议

由于东道主的认真准备, 这次考察有一些较深的体会:

第一, 企业的发展战略至关重要。企业战略是企业发展壮大的灯塔, 确定下来后, 企业各项工作都要紧紧围绕战略来实施。波音和UTC的扩张, 都是在清晰的战略引领下一步步壮大, 成为今天傲视群雄的巨无霸企业。这个战略一定要明晰。波音以航空业务为主, 同时又不失时机地进入航天领域。它的整个计划、财务以至并购整合都以此展开。波音收购罗克韦尔的航空业务、兼并麦道、收购休斯公司等, 都是这样。此外, 凯夫明确表示, 波音不搞航空运输, 一是因为与现行法律有冲突, 二是航空制造业的获利要高于航空运输业。凯夫说, 自己的下属公司购买其他下属公司的产品, 最终从经营上讲存在着较大的风险, 如果长期下去, 是有危险的。UTC实行的是多元化战略, 在航空航天和建筑内部系统两大领域的六个主要子公司各显神通, 加速发展, 只要是有发展前景就下决心进入。所以, 集团公司要加快发展, 应当在实践中不断修订完善自己的发展战略, 使之明晰。同时, 各主要业务子公司亦要有自己的清晰的战略和支撑措施。

第二, 并购整合要成为企业发展的重要组成部分。波音与UTC作为国际上知名的老牌企业, 在走过的近百年风风雨雨中, 并购整合已成为加快发展的必由之路和企业战略的有机组成部分。特别是在经济全球化的大态势下, “卖出去、买进来”是做大做强的有效途径。在UTC去年14%的营业额增长中, 来自并购的就占到2%。另外, 在并购整合中加快形成一套规范性做法。集团公司要在十年内实现“万亿”目标, 靠常规发展模式肯定是不可能的, 而采用并购重组来加快发展是重要的战略手段。为此, 首先要明确进入和发展什么领域;二是并购与重组是一个系统工程, 要逐步形成一套规范的并购办法, 有一套明确的程序;三是要明确责任制, 特别是母公司和子公司在并购重组中的权限和责任;四是在并购重组中要有进有退。

第三, 加强集团总部的财务管控。这是提高集团公司行为能力的重要措施。从UTC和波音的情况看, 首先是职能, 财务部门不仅要管核算、资金、收益分配等, 还要管年度计划、预算、审计、并购等。其次是资金的集中管理。现在集团公司通过财务公司进行了部分集中, 但集中度还不够, 应该进一步加强和提高。三是不仅要管好子公司, 对一些重要的三级公司亦要加强财务监管。

上饶建材公司考察报告 篇3

为了认真学习上饶城投集团公司子公司上饶城投实业有限公司（下称上饶实业）在建材市场运作中的先进经验，进一步拓展思路，完善制度、规范管理，促进聚源建材公司的快速发展，受集团公司刘陆李副总经理的委派，11月23日至11月25日,聚源建材公司一行三人，由李仙赐总经理带队赴上饶实业进行学习考察,在那里我们听取了上饶实业王辉总经理关于公司经营情况的介绍，并实地参观了上饶城投集团公司控股的上饶广天建筑构件有限公司，现将考察情况报告如下：

一、上饶实业的具体情况

1、公司组织架构。上饶实业为上饶城投集团公司的全资子公司，上饶实业下辖上饶城投贸易有限公司一个子公司。

2、人员编制。上饶实业和上饶城投贸易有限公司两个公司一套人马，总经理由集团公司投融资部总经理王华担任，另外有集团公司在编人员5名，临时聘用人员6名。

3、公司经营范围。上饶实业目前只经营钢材和商品砼两种主要建材的生产和销售，为规避风险，经营对象只限于上饶城投公司建设的工程项目，不对外经营，上饶实业下一步会将经营范围扩大到铝合金、门窗、管线等。

4、公司建材生产和销售情况。在商品砼方面，集团公司通过入股的方式控股了上饶广天建筑构件有限公司，该公司拥有一流的生产和检测设备，可以供应C15-C60各类砼，年生产能力达40万立方米，常规供应半径50公里，泵送高度200米，日产量1200立方。拥有计算机全自动控制2立方米砼搅拌楼2套、8立方米搅拌车9辆、37米汽车泵1辆、拖泵2辆，可以满足各类工程对预拌砼的各项施工要求；在钢材方面，公司引入了两家有实力的钢材贸易商，一家在上海，一家在杭州，通过两家的价格对比择低采购，所购钢材必须送检合格后才会使用，公司通过与他们的长期合作，建立了一个价格优惠和质量有保障的进货渠道。

5、盈利方式。公司的目前主要利润来源通过生产和销售建材赚取材料价差，上饶城投集团给予施工单位的材料价格为市场信息价下调10%结算，但进货价或生产单价肯定比结算价要更低，实业公司的主要利润点就是材料的供货价和结算价的差价，在一般的工程总造价中，材料费占总造价的比例都在60%以上，这一块的利润是非常惊人的，上饶实业2011年的利润总额达到了600万元，2012年总公司给他们下达的利润目标更是达到1000万元，可见上饶实业的盈利前景非常好。

6、人员薪酬制度。公司采用年薪加年终绩效的薪酬制度，总经理年薪8万元，在编人员年薪5万元，临时人员按

月薪支付，工作满一年转为公司正式员工，公司支付三金；年终绩效以总公司年初下达给上饶实业的盈利任务的完成度作为参考依据，多劳多得。

7、财务制度。上饶实业实行了独立的财务核算制度，有专门的财务部门和人员，每年的公司利润一部分用于公司正常开支，如人员工资、办公费用、公关费用等，一部分上交总公司，一部分留作公司的发展资金。

通过对上饶实业公司的考察，我们深刻认识一个企业的成功并不是偶然，必须有一个好的外部和内部环境，比如集团公司的扶持，员工的努力等等，总结一下上饶实业的成功因素，首先是集团公司重视，上饶实业自成立就受到集团公司的大力支持，为了帮助上饶实业的发展，集团公司克服各种阻力，把一些工程的材料采购这一块扣下来给要上饶实业来做，再提供资金支持，这才让上饶实业一步步发展起来，而且上饶城投下一步打算将所有新建工程项目的材料都将交由上饶实业垄断经营。

其次有一个高效进取的工作团队，上饶城投每年为上饶实业下达一定的盈利目标，超过的部分归上饶实业作为发展资金以及职工的红利发放，这种员工收入和公司的盈利挂钩的薪酬模式能够很大的促进了员工的工作积极性，大家都奔着这个目标动脑筋，跑市场，公司上下都营造了一派忙忙碌碌、精神奋发的工作情景。

还有就是超强的成本意识，赚取材料价差是上饶实业的主要利润来源，如何获得物美价廉的建材是公司的工作重心之一，上饶实业把触角伸到了建材产业的最上游，通过参股上饶广天建筑构件有限公司，得以成本价获得商品砼，还能对外销售创造利润，一举两得。另外公司下一步打算开拓钢材厂家进货渠道，撇开中间商，进一步降低采购成本。

相对于上饶实业的蒸蒸日上，我们聚源建材公司还处于创业阶段，虽然公司成立已经两年多了，由于以前公司的重视程度不够，一直处于闲置状态，所以公司目前最需要的就是集团公司的支持，集团公司和聚源建材公司就像一对母子，在我们还是婴儿的时候，需要母亲的乳汁喂养，如同当初的聚源建筑公司和置业公司，集团公司必须保障建材公司创业初期的业务来源；其次，今后建材公司会通过入股或是其他方式参与到钢材、商品砼、沙石、砖、铝合金等等基础建材的供应链中去，这就需要集团公司提供资金支持；最后建材公司作为一个经营主体，必须要有充分的自主权，比如合同的签订，人员的招聘，财务、薪酬等等，集团公司可以参与监督。

我们有理由相信，聚源建材公司在集团公司的大力支持和领导下，必能克服重重困难迎头赶上，为公司做大做强添砖加瓦。

电力集团公司考察报告 篇4

电力集团公司考察报告

8月21日至29日，有幸随省电力公司党组副书记、副总经理时家林和党组成员、副总经理刘克俭一行到山东电力集团公司考察学习，在考察学习期间受到了山东电力集团公司和各地市、县供电企业热情、周密细致的接待。整个考察行程按计划进行，顺利完成了这次考察任务，收获颇丰，感受很深，达到了预期的目的。现将这次考察的有关情况简要汇报如下：

一、考察情况 在山东期间，考察了山东电力集团公司本部、青岛供电公司、烟台供电公司、威海供电公司、蓬莱供电公司、济南供电公司、曲阜供电公司，了解了企业概况，参观了客服中心、调度、变电工区、多经企业等部门和单位，与各单位领导和主要生产部室负责人进行了座谈，并重点对同业对标指标管理和工程管理情况进行了交流学习。山东电力集团公司及其地市供电公司的基本概况

1、山东电力集团公司

山东电力集团公司是国家电网公司的全资子公司，总部设在山东省省会济南市，公司现有职工万人，下属17个市供电公司，对全省91个趸售县供电企业进行代管。

山东电网是以30万kw和60万kw机组为主力机型、500kv和220kv输电线路为主网架的现代化大电网。1996年，山东在全国率先实现全省户户通电。，山东省全社会用电量完成1640亿kwh，公司

售电量完成1188亿kwh，实现电力销售收入亿元。集团公司位列国家统计局公布的全国大型工业企业第14位，《世界商业周刊》公布的中国能源200强第10位。

山东电力集团公司是全国第一家“中国一流管理的电力公司”。近些年来先后获得“全国五一劳动奖状”、“全国精神文明建设先进单位”、“中国企业管理杰出贡献奖”、“全省文明行业”、“全国双文明电力公司”等荣誉。

2、济南供电公司

济南供电公司是山东电网辖区内的大型一流供电企业，担负着济南市11个区的供电任务，电网覆盖面积一万多平方公里。共有员工1436人，完成售电量115亿kwh。供电可靠性、电压合格率、线损率三项主要经济技术指标在全国省会城市供电企业中保持领先水平。济南公司积极推进电网管理自动化系统、营销管理自动化系统、数字电网“三大系统”

建设，城区电缆化率%，共有41座变电站实现无人值守，全面实现城区配网自动化，自动抄表率达86-90%，在全国多数城市电荒严重的情况下，保证了济南电网的安全、可靠、连续运行，没有出现拉闸限电现象。建立了配电地理信息系统。数字电网系统将所有实时系统互联为一个统一的平台，全部电网信息和营销信息实时显示、在线统计和查询。新增变电容量1050mva，新建110kv、220kv项目10项。开展了优质服务向移动、网通学习对标工作；开展了组织变革与流程再造；营销与地调合一，实际了限电不拉路；树立了“只要您一个电话，其它的事由我来做”的服务理念，建立了“彩虹条”服务监督卡；与8家银行联合设立了61个网点收费，方便客户缴费；设立了供电网站，向全社会公开开放。建立了大学生实践导师制度和首席专业技师制度。

公司相继荣获“国家电力公司双文明单位”、“全国一流供电企业”、“城网建设与

改造先进单位”、“山东省富民兴鲁劳动奖状”、“山东电力‘彩虹工程’先进单位”、“济南市安全生产先进单位”等荣誉称号。

3、青岛供电公司

青岛供电公司担负着七区五市供电任务，下设14个管理处室、9个生产车间和一个多种经营产业实体。现有员工1260人，主业744人，年售电量142亿kwh。

作为首批国际一流供电企业，青岛供电公司以信息管理系统和用电营销管理系统为基础，集成“变电站抄表管理系统”、“配变负荷综合监测系统”、“gsm电能表远程监测系统”、“负荷管理信息系统”运行数据，建设了线损在线监测及综合管理系统，贯穿于电网的输、变、配、供用电各个环节，在线监测、综合分析生产经营指标，措施、计划、分析、考核等线损日常管理同时纳入同一系统，通过静、动态结合，实现线损管理工作的

全过程闭环管理，并实现web浏览方式查询。

被国家电力公司授予“全国一流供电企业”“全国电力双文明单位”“城网建设与改造先进单位”以及“三五普法先进单位”称号，是连续8年的省级优秀政工企业，连续12年的省级文明单位。

4、烟台供电公司

烟台供电公司是山东电力集团公司直属国有大一型供电企业，承担着烟台市13个县市区的供用电工作。目前，公司直辖35kv及以上变电站41座，变电总容量万kva，35kv及以上输电线路92条，总长。公司下设16个职能部室、10个主业二级机构、41个多种产业单位，职工1273人。

多年来，烟台供电公司坚持“两手抓、两手都要硬”的方针，坚持改革、发展、稳定整体推进，突出抓发展、抓管理、抓队伍、创一流，两个文明建设协调发展。先后获得首批“全国一流供电企业”、“全国五一劳动奖状”、“全国思想政治工作优秀企业”、“全国精神文明建设工作先进单位”、“全国城网建设与改造先进单位”、“全国群众体育先进单位”、“全国模范职工之家”、“全国爱心捐助奖”、“中国企业文化建设实践奖”、“全国企业文化建设实践创新奖”和“山东省思想政治工作优秀企业”、“山东省文明行业示范点”、“全省部门和行业作风建设示范窗口”、“山东省企业文化建设示范单位”、“山东省职业道德建设十佳集体”等荣誉称号，并连续多年保持“省级文明单位”、“山东电力先进企业”、“烟台市文明行业”、“烟台市先进基层党组织”等荣誉称号。，烟台供电公司完成售电量亿kwh，同比增长％；实现多产总收入14亿元，税前利润亿元，同比增长15％和26％，居山东电力首位、全国同行业前列。

5、威海供电公司

威海供电公司成立于1990年5月，直属山东电力集团公司，现有职工621人，是国有大二型企业，担负着威海市三市三区的供电任务。截止1月底，全公司拥有220kv变电站6座，110kv变电站1座，35kv变电站25座，主变总容量达万kva，35kv及以上线路。全市城乡电网布局合理，技术设备先进，威海市区形成了220kv双电源、35kv环网、10kv手拉手、市中区地下环网的供电方式。强大的电网支撑，使供电可靠性逐年提高，供电可靠性完成%，电压合格率完成%，售电量连续14年保持快速增长，完成电网售电量亿kwh，为威海国民经济发展和人民生活水平提高做出了积极的贡献。

近年来，威海供电公司以建设国际一流供电企业为主线，坚持抓改革、抓发展、抓管理、抓队伍，各项工作迈上了一个新台阶。先后荣获了“全国五一劳动奖状”、“全国一流供电企业”、“全国创建文明行业示范点”、“国家电力公司双文明单位”、“山东省创建文明行业示范点”、“山东省优秀政工企业”、“山东省文明单

位”、“山东省职业道德建设先进单位”、“山东省企业文化建设示范单位”、“山东电力先进单位”、“山东电力农电管理先进单位”等荣誉。客户服务中心营业厅被团中央、国电公司授予“全国青年文明号”称号，三市供电公司获全国一流县供电企业称号。

在全市电业系统推行了首问负责制，制定了《服务岗位行为规范》、《服务岗位文化理念》和《“彩虹工程”形象标识》，构建了服务规范、文化理念、形象标识三位一体的行风建设识别体系。连续五年荣获“山东电力‘彩虹工程’先进单位”称号，连续六年荣获“威海市文明行业”称号，并进入威海市首批“百佳诚信单位”行列。

6、蓬莱供电公司

蓬莱供电公司成立于1979年，属国有中一型企业，现有职工513人。拥有35kv及以上变电站22座，其中110kv变电站10座，35kv变电站12座，主变42台，变电总容量万kva，电网最大供电能力可达67万kw，比全市实际用电需求超前五年以上。有110kv输电线路10条，总长，35kv输电线路39条，总长，10kv配电线路108条，总长1276km，输配电线路总长1650km，公司总资产亿元。购电量达亿kwh；全市城区供电可靠率达到%，农村供电可靠率%；电压合格率%；网损率%；10kv线损率%；低压线损率%；电费回收率100%。公司连续17年保持山东农电先进县供电企业，连续15年保持省“安全生产先进集体”称号，连续14年保持省级文明企业称号，连续12年保持省级思想政治工作优秀企业称号。，首批跨入全国一流县供电企业行列，被国家电力公司命名为“安全生产先进企业”和“全国供电系统双文明单位”，被全国总工会授予“全国模范职工之家”荣誉称号；，荣获山东省消费者满意单位荣誉称号。山东省地市供电公司管理方面的一些

共同特点

1、生产管理理念超前，设备选型先进，电网坚强可靠。

游戏公司考察报告总结 篇5

在4月19日至5月2日的十几天时间里，由公司营销部牵头，呼供等8家企业主管营销工作的负责人分别对欧洲部分国家的电力市场运营、电力设备制造及电价机制等问题进行了考察。此次考察的几个国家不仅在经济上属世界发达国家之列，在电力技术发展方面也具有权威性。考察团不仅带回了先进的技术和经验，同时看到并了解了今后电力工业发展趋势和方向。

这份考察报告对欧洲电力市场及用电营销方面进行了较为详实的介绍，并从专业的角度进行了客观的分析，对促进内蒙古电力营销工作具有重要启迪作用。2006年4月19日至5月2 日，公司组成由市场营销部刘万福副部长带队，呼和浩特供电局***副局长、乌海电业局***副局长、薛家湾供电局**副局长、阿拉善电业局***副局长、锡林郭勒电业局梁**副局长、公司市场营销部**科长、调通中心***科长、鄂尔多斯电业局**部长为成员的市场营销赴欧洲考察团一行9人对北欧瑞典、芬兰以及南欧的西班牙、葡萄牙等国家的电力市场运营、电力设备制造及电价机制等相关问题进行了考察。通过考察与交流，加深了对电力市场运营及电力系统高压电器设备的认识。结合目前国内电力市场建设及运营的情况，考察团针对自治区电力体制改革和公司发展的实际，提出了相应的建设性意见。

电力系统建设及市场运营

北欧包括挪威、瑞典、丹麦、芬兰和冰岛五国，在世界上属经济发达地区。北欧地区电网非常发达，除了冰岛外，其他四国均实现了电网互联，故北欧电网常指挪威、瑞典、丹麦和芬兰。此外，北欧四国与欧洲其他相邻国家也实现了联网，挪威、芬兰与俄罗斯，丹麦与德国，瑞典与德国、波兰之间均有直流和交流联系。北欧国家的输电网电压等级从110－400千伏，有110千伏，132千伏，150千伏，220千伏，300千伏，400千伏多个电压等级。本次主要考察了瑞典和芬兰两个有代表性的国家。

北欧电力交易市场是目前世界上唯一一个开展多国间电力交易的市场。北欧电力市场化改革源于挪威，历经十年。1991年挪威建立了国家电力市场，1996年瑞典率先加入，1998年6月芬兰加入，最后，丹麦于2000年10月加入。北欧电网的装机构成以水电和核电为主。其中：水电占总装机容量的50％以上，核电约占30％，火电为15％，其他可再生能源约为5％。北欧四国内部有资源互补的优势和需要，国家间的电力构成具有很大的互补性。北欧四国的水电主要集中在其地理版图的北部，这些地区人口较少，负荷较低；火电则主要集中在南部地区，这些地区相对人口稠密，负荷较大。在丰水季节，北欧北部地区大量成本较低的富裕水电凭借价格优势流入南部地区，导致市场实时电价较低；在枯水季节则相反，南部的火电流入北部地区，市场实时价格则较高。北欧四国除内部进行资源优化外，和俄罗斯、德国、波兰也有电能交易，国际间电力交易非常频繁，北欧地区在用电高峰时期，需要从邻国俄罗斯、德国、波兰进口电能，国际联络线为这种电力交易提供了保障。

北欧国家的电力部门非常注重环境保护，输变电设备基本上沿公路建设，尽量减少树木的砍伐；大部分火电厂均安装了脱硫、脱氮装置。由于国际天然气价格上涨较快，大部分燃气－蒸汽联合循环机组均处于停运状态或迎峰运行。

北欧电力市场的交易类型是一个逐步发展的过程。北欧电力交易市场的业务可分为以下三个大项：一是组织期货交易，确定长期合同管理；二是组织现货交易市场，确定现货交易市场的价格和电力交换量；三是资金结算。现货市场价格还成为签订长期合同的价格参考。北欧电力交易市场的期货合同市场包括套头价格、风险管理、期货交易、长期合同等。交易期最长为3年，以周为最小单位，可按时段、季或年签订合同，对通过北欧电力市场的电力交易进行结算，努力降低结算风险。目前电力公司参加北欧电力交易所需要缴纳以下费用：参加市场的注册费、年费以及采用经纪人方式参加市场运行的费用。

北欧的电力市场运作是非常独特的，其特点可归纳为：一是各国的期货交易和现货交易都是委托在北欧电力交易所完成，各国没有另外建立自己的电力交易所。可以说，北欧建立了一个统一的跨国电力交易市场；二是北欧电力交易中的期货、现货交易与实时交易服务分别由不同的机构完成。三是在发电侧未实行网厂分开，电力公司可以同时拥有配电网络和发电厂及客户。但客户(包括居民客户)可以自由选择供电商。电力公司的竞争压力非常大，如果自己的电，发电公司、电网公司、配电公司、电力销售商及客户均遵循市场诚信和运营规则，加之，欧共体大的市场环境，电力市场化进程较为顺利，电力市场运作相对成功。国内的市场经济刚刚建立，电力体制改革和电力市场化正处于起步阶段，市场观念尚未完全建立起来，市场监管体制尚不健全，电力供需矛盾还没有完全得到解决。因此，电力市场工作必须在试点的基础上，逐步、稳妥地推进。

（三）欧洲地区电价相对比较合理，输配电价格基本上占电价的50％，因此电网公司和配电公司有较充沛的资金进行城市供电网的改造，城市一般采用电缆地下供电。欧洲城市大量采用500千伏、220千伏电缆直接接入城市变电站，既可降低日常运行维护费用，同时扩展了供电范围，但也存在电缆供电造价相对较高的问题。由于欧洲国家城市规划较好，城建施工不会对供电电缆造成破坏，影响正常供电，供电可靠性较高。随着自治区城镇化进程的推进，高电压等级电缆深入城市中心已经成为必然。输电线路与电缆连接技术对自治区电网重要城市配网改造有值得借鉴的作用。同时，ABB等电气设备制造公司的生产、安装非常规范，设备制造精度较高，且实现了制造工艺的自动化，因此生产的高压电器设备可靠性较高，且科研力量雄厚，基本上代表了世界高压电器设备制造的最高水平。尤其是断路器的开断能力较强，适用于自治区电网短路电流较大地区的断路器更换。

内蒙古电力发展的启示及建议

内蒙古电网现处于快速发展时期，欧洲电网运行及电力市场运营的一些成功经验具有一定的启示和借鉴作用。结合公司目前所面临的市场环境，特提出如下几方面建议：

（一）电力市场建设方面

内蒙古电网的电力市场建设应逐渐由追求数量扩张向追求质量、提高资源利用效率转变，即按照公司提出的“由全力以赴确保电力供应，调整到构建电力市场上来。加快建设自治区电力市场，积极参与区域电力市场，主动配合好国家电力市场，努力开拓国际市场，促进客户端、发电侧、供电侧和谐发展，实现公司市场战略转型”的要求建设电力市场。随着自治区电力供需形势的转变，内蒙古电网已经具备按购电成本实现电网优化调度的条件。为此，公司一是应通过整合公司各部门的职能，建立营销、财务、调通相互协调、相互制约的管理机制，建立对购电成本的考核奖惩体系。二是公司应着手开展自治区级电力市场的研究工作，构建起发电厂竞价上网的机制，以便在条件成熟时能够及时实施。同时，在认真总结国内其他电网市场运营经验教训的基础上，通过开展模拟运营，摸索市场运营的规律。三是要加强对自备电厂的管理，建立起自备电厂的考核管理办法。四是制定购售电合同的管理规则，通过合同形式来保证公司的利益。五是加强对市场条件下的电价问题进行认真的研究，特别是与市场运营有关的上网电价、输电电价、配电电价、辅助服务价格等。六是加大市场运营人员的培训力度，建议公司选派营销、调度有关技术人员赴华东、东北、南方电网进行一定时间的电力市场方面的培训、学习，加大人才的储备力度，以适应电力市场建设和运营的要求，否则难以实现电厂与电网间的协调、健康发展，无法达到实现资源的优化配置和降低社会能源消耗，提高资源利用效率的目的。

（二）关于电网建设问题

建设强大自治区电网的关键是做好电网的规划工作。在公司实现“由高速度、大规模电网建设，调整到尽快完善电网结构，提升输送能力上来，实现公司发展战略转型”的期间，实现电网坚强、运行方式灵活是保证电力市场顺利交易的基石，因此合理规划500千伏网架，加快外送通道建设，逐步实现220千伏系统解环运行，是内蒙古电网建设的方针，也是自治区电力市场建设、发展和融入区域、国家电力市场的需要。对呼和浩特、包头、鄂尔多斯等城市，在实施城市电网改造时，应考虑实现高电压等级深入市区，逐步实现市区供电电缆化，提高供电可靠性，减少运行维护工作量，可考虑在一些重要城市终端站采用组合电器，既不违反规则，又能够减少土地占用量；对断路容量较大的变电站，可考虑采用一些开端能力强的进口设备。

（三）新能源利用问题

随着国家产业政策的调整，风电、水电、联合循环电站、燃气电站、抽水蓄能电站等环保和可再生能源项目得到了重视，各大发电集团在自治区东西部均规划和在建有10万千瓦级大型风电场，并陆续接入内蒙古电网。公司建设的苏里格燃气电站已经投入运行，抽水蓄能电站也即将开工建设。这些电站除风电以外，均具有较好的调峰能力，有利于电网的安全稳定运行。但同时，由于这些电站上网电价较高，对电网的经营管理带来较大的影响。因此落实好新能源发电项目的上网电价与销售电价的联动政策，实现区域电网内的电价成本分摊是新能源得以大力推广的关键。公司应以国家构建节约型社会为契机，借鉴欧洲对环保型电力销售方面好的经验，通过在自治区乃至华北区域内，开展以社会各界认购的方式来消化部分环保电力。从而在增强人们的环保意识，推动环保和可再生能源项目的同时，增加公司在社会美誉度。

中小上市公司盈余管理问题考察 篇6

上市公司的盈余管理行为及其研究自20世纪80年代兴起以来, 一直受到学术界、实务界以及监管部门的广泛关注。作为我国经济主力军的中小企业资金短缺而又难于融资是普遍存在的现象。专门针对中小上市公司盈余管理行为的研究也日益受到重视。

对于会计盈余管理的好坏始终褒贬不一, 有学者认为盈余管理是“消极”的, 是一种欺诈行为, 或误导利益相关者对于公司业绩的评判, 或影响依赖于财务报告中会计数字而进行的合约的结果, 也有学者认为盈余管理是“积极”的, 与会计盈余欺诈是不一样的, 其有着存在的合法性和正当性, 甚至是有益性。

笔者比较赞同盈余管理是“积极”的这一观点, 持类似观点的学者包括:Davidson等 (1987) 认为盈余管理是“在公认会计准则范围内, 为了达到所希望的报告盈利水平, 所采取的谨慎步骤”;陆建桥 (1999) 认为盈余管理是“企业管理人员在会计准则允许的范围之内, 为了实现自身效用的最大化和 (或) 企业价值的最大化做出的会计选择”;秦荣生 (2001) 认为盈余管理是“企业有选择会计政策和变更会计估计的自由时, 选择其自身效用最大化或是企业市场价值最大化的一种行为”;宁亚平 (2004) 认为盈余管理是“管理层在会计准则和《公司法》允许的范围内进行盈余操纵, 或通过重组经营活动或交易达到盈余操纵的目的, 但这些经营活动和交易的重组增加或至少不损害公司价值”。

综上所述, 我们认为, 盈余管理是指企业管理人员在会计准则和《公司法》允许的范围内, 通过会计政策的选择、会计估计的变更、重组经营活动或交易等, 以期实现自身效用的最大化和 (或) 企业价值的最大化。

尽管会计盈余管理会导致会计信息与未进行任何盈余管理时不同 (并非就是失真) , 但会计盈余管理与会计盈余作假有着本质的区别。会计盈余管理是在相关法律规定范围内, 而会计盈余作假则是超出了相关法规和准则允许的范围而进行的会计欺诈行为, 如违规进行会计政策选择和会计估计的变更, 无中生有地虚构经营活动或交易 (隐瞒和删除交易或事项, 伪造、变造交易或事项及相关凭证记录) 。

二、会计盈余管理的有益性

一方面, 从个别公司来看, 公司在经营过程中, 难免因为外界环境的变化, 如某物件市场供需不平衡价格大幅度升降、某些优惠政策的颁布、某准则条例的修改等, 而需要更换从前的会计政策和会计估计方法, 以更好地反映企业经营状况, 实现企业价值更大化, 减少违反债务条款、失足配股门槛等带来的风险, 即经营者能够利用会计自由选择权进行会计政策合理选择、会计估计的合理判断以及信息的恰当披露, 可以保护公司免受现实状况带来的不必要损失。另一方面, 从整个市场来看, 盈余管理并不会扭曲公司当期税前的账面价值 (宁亚平, 2005) , 并不会误导报表使用者, 反而可以使账面盈余更准确地表示公司的实际价值 (Black, 1993) 。

已有很多国内外学者通过各种研究, 将公司是利用应计项目进行盈余管理还是真实活动进行盈余管理、盈余管理的动机是什么、盈余管理的幅度等进行了较为充分的剖析, 对如何识别公司进行盈余管理进行了方法建议。所以我们认为, 进行盈余管理的公司反而更容易引起报表使用者的警惕性, 报表使用者能够坦然、理性地面对公司盈余管理, 而且更青睐于盈余比较平滑的公司 (Barth等, 1999;Magrath等, 2002) , 也正如斯科特所认为的, 盈余管理可以作为一种向市场传递内部信息, 使股价更好地反映公司前景的机制。

三、中小上市公司会计盈余管理现状分析

1. 存在盈余管理行为。

相关研究表明, 中小上市公司普遍存在会计盈余管理行为, 尤其是在IPO过程中。图1为中小上市公司2004~2012年年度报表ROA分布图, 图2、图3、图4分别为中小上市公司2004~2013年1季度、半年度、3季度报表ROA分布图。其中:ROA为报告期净利润与期末资产总额之比;图中的条柱为报表中ROA的分布;横轴为ROA;纵轴为公司比例。

从四个图中, 我们可以发现, 在0处ROA的分布均具有明显的跳跃现象, 即样本比例在0的右边突然增多, 与在0的左边样本则突然减少形成鲜明对比。在我们看来, 此现象的产生就是盈余管理的结果。

2. 盈余管理公司呈现增长趋势。

从中小上市公司2004~2012年各年年度报表ROA分布图 (图5) , 我们可以看出, 从2004至2012年, 在0处ROA分布的跳跃现象越来越明显, 尤其是2010~2012年, 0右边附近的样本数急剧增多。一方面当然是因为近几年中小板上市公司数量的大幅度增加, 另一方面, 是由于盈余管理公司数量的急剧增加。从中小上市公司2004~2013年各年1季度、半年度、3季度报表ROA分布图 (图6~图8) , 同样可以得出此结论。

3. 盈余管理呈现季度差异。

图9为中小上市公司2004~2013年各季度报表ROA分布图, 从左往右的四个图依次为:1季度ROA分布图、半年度ROA分布图、3季度ROA分布图和年度ROA分布图。从图9可以看出, 在0处ROA分布的跳跃现象在各季度报表中表现得不一致, 1季度ROA分布图的跳跃现象最为明显, 半年度和3季度的次之, 年度报表ROA分布图的跳跃现象则较为缓和。即1季度报表反映的进行盈余管理的公司最多, 而年度报表反映的进行盈余管理的公司最少, 可能是由于年度报表需要审计的缘故。

四、思考与建议

1. 投资者是具有信息判断能力的。

从上文分析中, 我们可以知道, 中小上市公司1季度报表反映的进行盈余管理的公司最多, 年度报表反映的进行盈余管理的公司最少。而许晓芳和方略 (2012) 研究发现, 中小上市公司1季度报表的信息含量最少, 股价波动与其报告盈余偏离最大, 年度报表的信息含量最多, 股价波动与其报告盈余拟合度较好。

这说明投资者在进行投资决策时使用了年报中披露的盈余信息, 而很少使用1季度报表披露的信息, 他们能够意识到, 公司存在盈余管理行为, 年度报表由于需要经过严格的审核, 相对更具有真实性和规范性, 而1季度报告存在更大的盈余管理程度。因此, 投资者具有一定的信息判断能力, 中小上市公司管理者在进行盈余管理时, 应当明确此点。

2. 会计盈余管理是需要付出代价的。

一方面, 公司进行盈余管理, 不管是变更会计政策、会计估计方法, 还是重组事项和交易等, 都需要在财务报告中披露, 思考如何进行盈余管理、如何进行披露将增加公司管理者的工作量和工作难度, 而且还会引起诸如证监会、媒体、相关利益群体等的关注, 从而可能给企业带来更大的契约成本 (如融资成本) 。

另一方面, 如果公司投资者较为保守, 比较排斥公司的盈余管理行为, 那么, 或通过自己直观地发现公司存在会计政策选择和会计估计方法变更, 或通过一些专业分析师或学者研究发现公司存在其他隐蔽性的盈余管理行为, 则公司盈余管理幅度一旦超出了他们预期或接受范围, 他们就会立即放弃该公司, 甚至加入投资黑名单。

3. 尽可能保持公司盈余平滑性。

在进行盈余管理时, 需要注意保持盈余的平滑性, 不能一味地为了满足一时需要而大幅度向上向下进行盈余管理, 盈余波动的大小在一定程度上也说明了企业倒闭的可能性的大小 (Trueman等, 1988) 。Barth等 (1999) 以及Magrath等 (2002) 研究也表明, 盈余比较平滑的公司股票, 其价格较盈余波动大的公司股票价格更高。所以, 公司管理者应当尽可能地保持公司盈余的平滑性, 当然, 这在一定程度上也体现了公司管理者的管理能力以及公司的经济实力。

参考文献

[1].Jones J..Earnings management during import relief investigations.Journal of Accounting research, 1991;2

[2].Dechow P.M., Sloan R.G., Sweeney A.P..Detecting earnings management.Accounting Review, 1995