人力资源部绩效考评

人力资源部绩效考评（精选9篇）

人力资源部绩效考评 篇1

每到岁末，如何发奖金成为每家公司的大事。作为绩效管理重要的一部分，奖金发放体现了企业经营者的思路和导向。企业在发奖金之前，一定要先搞明白，你发的年终奖是否达到了目的，不要发了薪却伤了心。

绩效考核是每家公司的大事。其中，综合考核是干部管理的必要手段，业绩考核是企业经营控制的重点依据。不同企业的绩效管理，由于目的不同、管理水平不同、信息化水平不同，往往采用的工具和方式也都不同。

综合考核

虽然已经度过了一个轻松的新年假期，但A企业老板李总对节前的企业年终考核**，仍然记忆犹新。按照当时人力资源部王部长提交上来的公司各部门业绩 考核，人力资源部排名第一，指标完成率接近100%.可李总却收到其他部门负责人对人力资源部王部长的投诉，本该人力资源部做的工作都不去做，连招聘面试 这种最基本的工作人力资源部有时都不干，让业务部门自己搞定。

A企业的情况在目前国内不少的民营企业里比较常见。老板人好，但教育水平并不高，请了职业经理人，也搞了绩效考核，但由于职业经理人的素质和水平不 足，导致企业管理问题不断。无奈，李总只得向熟识的一名专业管理顾问请教。在这种情形下，管理顾问建议A企业要搞一个中高层管理干部的综合考评，由A 企业的总经办负责，总经理秘书组织执行。

在管理顾问的指导下，A企业对所有的中高层干部进行了综合考评，综合考评表依据平衡记分卡的四个维度，细化为15个描述性的考核目标，每个目标 具体再分A、B、C、D、E五个级别衡量。考核的形式，先由干部本人填写述职报告，再由直接上级和两个内部客户依据考核表对其进行考评。其中，在权重 分配上，直接上级考核得分占60%，两个内部客户各占20%.除了描述性的定量考核外，每一名考核人还需对被考核人进行优点、缺点以及综合评价。通过定性 考核与定量考核的结合，公司可以清楚地了解被考核人的业绩、能力表现，以及被考核人的优缺点，便于直接上级和被考核人进行绩效沟通。

综合考评和企业按照月度或者季度进行的业绩考核区别有以下三点：

第一，考核的维度广。不仅仅有直接上级，还有两个内部客户，便于被考核者后续工作的改善。A企业人力资源部的王部长虽然自己认为工作表现好，但在内部客户的考核下工作的不足还是会显形。

第二，考核的更全面。部门主管仅仅完成公司下达的业绩目标还不行，还需要培养人，需要完善内部管理，推动企业文化的传承和内部氛围的建设等。综合考核不仅仅关注结果，更关注过程中所需要的驱动因素。

第三，考核比较隐蔽。综合考核表中，每项考察目标，考核者仅仅是做衡量级别的选择，并没有对应的分值，也不显示每项考察目标的权重，考核表填写完成后考核者也根本不知道被考核者的分数。另外，内部客户的选择都是不公开的，也使得被考核人不容易去做关系。

A企业通过综合考评，完成了对所有中高层干部的衡量。在这次考核中，人力资源部的王部长得分处于C类，根据处理意见，李总明白了后续要考虑 替换。综合考核时，公司还对各层级主管的得分进行了排序，通过排序使公司各级负责人对下属的表现有了一个结构性的了解，便于下一步对先进进行培养，对 落后进行提升。

实践中也有不少企业经常把综合考核结合月度或季度业绩考核综合使用。笔者认为月度、季度的业绩考核有助于企业建立业绩导向的经营管理，便于企业的经营控制；综合考核有助于提升部门间的协同，增强企业的长期价值，对于干部的管理来说是非常必要和有效的手段。

业绩考核

B企业面临的情况和A企业不同。B企业是一家集团化运作的企业，管理上比较规范，早在几年前就已经建立起了覆盖集团各单位、部门的月度财务考核。月 度财务考核和部门负责人的月度收入挂钩，实现了月度的浮动，但并没有什么年终奖之类。这让企业的干部和普通管理人员非常不满，认为考核就是扣工资。为了更 好地激励企业的管理人员努力工作，企业在年初的管理变革计划里，引入了绩效奖，对管理干部和普通管理人员预算了2个月的绩效工资。面对着集团的第一次大范 围的业绩考核和年终奖兑现，B企业的人力资源总监张总感觉工作压力比较大。

下属四家自主核算的经营单位，外加集团的三个职能部门，究竟该怎样考核和计算年终奖？有的经营单位，行业环境好，虽然不怎么努力但业绩还是比较好； 有的经营单位，虽然很努力，但由于行业不景气，业绩完成的反而并不好；有的经营单位，营业额目标完成了，但利润没有达标；有的经营单位，利润完成得还不 错，但营业额却没有达到。虽然是每个岗位两个月基本工资的预算，但每一家的现实情况都不一样，每一家的奖金系数并不好确定。B企业的三大职能部门，有的希 望按照整个集团的业绩考核完成情况来计算，有的希望按照业绩好的经营单位考核完成情况来计算，有的希望仅仅按照集团对部门的业绩考核完成情况来计算。

B企业的情况，很多企业搞业绩考核的时候都会遇到。企业搞绩效考核，首先要弄明白自己的目的是什么？绩效考核本身就是一种导向，体现企业经营者的思路。你导向什么，然后你就考核什么，通过考核，发现差距，寻求突破。

关于B企业搞业绩考核的目的，人力资源总监张总专门组织召开了业绩考核研讨会。经过研讨，达成以下共识：

第一，B企业搞业绩考核的根本目的是发奖金。国外的优秀企业GE搞绩效考核的目的是保持企业的活力曲线，通过末尾淘汰和激励先进，保持处于中间 地位的70%～80%员工的活力。而B企业不同，B企业的目的是通过发奖金提升员工的收入，鼓励员工更加努力的工作。这决定了B企业不需要采用常见的强制 分布，而是采用排序。

第二，B企业的业绩考核并不和企业每月都举行的财务考核割裂，而是把财务考核的结果也运用到业绩考核中。具体的方式是：用集团总部对下属经 营单位或职能部门的月度财务考核结果求平均的方式来计算出各自的业绩考核分数，然后拿各自的业绩考

核分数除以集团下属单位、职能部门业绩考核 分数的平均值，得到各自的单位考核系数。

第三，B企业各管理人员的业绩考核分数按照季度考核分数求平均的方式计算得到。B企业对管理人员采用的是季度考核方式，绩效奖金在内分期兑 现。国内企业对普通管理人员的考核方式，有采用月度业绩考核，也有采用季度业绩考核，还有采用业绩考核。一般说来，采用月度业绩考核对发现问题和改善 提升的时效性最高，业绩考核的方式对于管理人员日常工作和时间的占用最少，季度业绩考核既兼顾了业绩考核对于经营改善的及时性、又兼顾了考核的成本，故采用季度考核的企业比较多。

第四，B企业奖金的计算采用系数法。以B企业下属某单位采购部的采购专员为例，其绩效奖的系数计算方式为：

绩效奖=岗位工资×绩效奖系数；

绩效奖系数=单位考核系数×部门考核系数×个人考核系数×年终兑现系数；

单位考核系数=本单位考核分数÷各单位考核分数平均值；

部门考核系数=单位对部门的考核分数÷单位内各部门的考核分数平均值； 个人考核系数=部门对个人的考核分数÷部门内各被考核人的考核分数平均值； 年终兑现系数按照年初的约定，年终兑现1.0.B企业的业绩考核在试用当年取得了比较好的效果。因为目的是发奖金，通过发奖金使得管理人员更加努力的工作，管理人员比较容易接受考核。通过考 核形成了一些正确的价值导向：单位财务指标完成的好，整个单位的奖金系数就大；部门的业绩指标完成的好，部门的奖金系数就大；个人的业绩指标完成的好，个 人的奖金系数就大。这个是B企业搞业绩考核的初衷。

B企业在这次业绩考核的实践中，也出现了一些不足。例如，在部门对个人的业绩考核上，有些部门倾向于平均主义，成员得分过于接近。人力资源总监 张总认为，这种现象是正常的，一定要把人员分成A、B、C、D搞强制分布是不人性的行为，也是不合乎实际情况的。但即使是一个部门成员分数相近的情况，部 门内部一样可采用排序。通过排序，让部门内各管理人员的业绩水平高低有了清晰地呈现，已经达到了目的。

年底绩效考核与奖金发放

A企业和B企业的案例，分别代表了企业在年终时最常用的两种考核，综合考核一般运用于干部管理，业绩考核一般运用于奖金发放。正如德鲁克所说，管理是一门实践的学问，绩效管理更是基于实践的个性化、定制化工具。

对于大多数企业来讲，笔者认为在年底进行绩效考核与奖金发放的实践中应注意以下五点：

第一，要为企业的绩效管理创造良好的环境。无论是何种形式的绩效管理方式，都是通过人来实施的。实施人的心态不同，产生的结果就不同。所谓的创造良 好的环境，主要是让企业内的员工对绩效管理形成正确的认识：让考核者认识到绩效管理是管理者的重要工作，目标设定、过程监控、考核发现差距、通过绩效沟通 来寻求业绩改善是管理者的天然职责；让被考核者认识到绩效管理的目的是提升自己的业绩、能力、态度，绩效管理和对自己影响较大的培养、晋升、待遇等工作密 不可分，必须认真对待，努力去达到业绩目标；人力资源部门认识到自己只是考核工作的组织者，各级部门主管才是考核的主体，考核归根到底是服务于各级管理者 的工作；绩效管理是目标管理的一种，PDCA循环仍然是其最根本的原则；绩效管理不存在什么最佳实践，没有放之四海而皆准的表格，实践中要根据自己的实际 情况而设计，你思路是什么，你的导向是什么，你就考核什么。

第二，平衡记分卡的思想已经成为当今企业绩效管理的主要支柱。

平衡记分卡最初是一个全面的绩效管理工具，近年已经成为主要的战略管理工具。对于处于战略管理阶段的企业，特别是成长型企业，在科学的战略规划基础 上，再延伸做平衡记分卡，通过平衡记分卡施行绩效管理，国内企业已经有不少的成功实践。但笔者认为，无论是什么规模的企业，平衡记分卡的思想，例如先描 述、再聚焦，有分解、更有协同等都是目前国内诸多企业在绩效管理实践中缺乏的，引入战略地图来设计绩效管理指标是比较实用的方式。企业在设计绩效指标体系 的时候，完全可以运用战略图，但在记分卡的设置时要根据你的管理水平、信息化水平、企业规模来确定如何做减法。绩效指标的设计不是指标越多越好，而是抓住 重点，越少越好。

第三，考核结果的强制分布不是必须的，排序法也是适合中国企业的实际需要的一种选择。国外的优秀企业GE、IBM，国内的华为等都在绩效管理的实践 中，引入了强制分布，取得了较好的效果。国内的管理咨询公司，也大多推荐企业搞强制分布。笔者认为，强制分布是以西方法治思想为根基的工具，企业通过强制 分布来一刀切地划分优秀、普通与落后，通过末位淘汰落后的形式来确保普通人群的竞争力和活力。国内企业大多不是法治的企业，更多的是受儒家、道家思想的影 响，采用人治、文化管理等方式来管理企业。在没有完善的法治管理根基下搞强制分布，很难取得效果，而且比较容易带来内部的不和谐。实践中，企业可采用排序 法来代替。再优秀的企业，群体内的员工多优秀，排序总是可以的，只是大家的差距比较小。

第四，经营好的企业可事先约定奖金的发放，大多数企业可采用分饼法来进行奖金的发放企业采用的就是分饼法，实践中效果比较好。其步骤如下：

1.年初时公司给各部门主管签订经营责任制（完成目标低于70%的不参与分奖金）；

2.按照主管级别、心态、业绩等在年终时由老板给员工判定绩效奖系数。假定：副总，3.0；总监A，2.5；总监B，2.0；经理A，1.5；经理B，1.1；副经理A，0.9？

3.统计各季度或月度主管得分，求平均计算出各主管得分；

4.计算各主管的个人系数=主管得分/总分×主管绩效奖系数；

5.计算总系数=参与分奖金的各主管个人系数之和；

6.主管个人奖金=可分配奖金/总系数×个人系数。

在绩效管理的实践中，分饼法有很多种。但万变不离其宗，都是把可分配奖金分成标准小块，然后再按照个人的份额分配。

第五，绩效奖建议分期兑现，年终兑现比例应较大。国内很多企业在实践中都喜欢把绩效奖分成几份分期兑现，原因在于一方面可以避免员工为达成业绩目标 而进行短期的行为；另一方面是为了避免部分有离职倾向的员工拿到绩效奖就辞职离开，成为企业留住员工的手段。笔者认为，把绩效奖分期兑现可以实现多次激 励，比单次激励效果更好。

人力资源部绩效考评 篇2

关键词：人力资源管理,政府公务员,绩效考评

一、政府人力资源绩效考评现状和存在问题

我国政府目前的绩效考评的主要方式是内部考核。主要有两种方式:上级给下级打分和各部门互相打分。而主要的绩效考评方法主要有两种:结构式叙述法和短文法。

(一) 绩效考评指标存在的问题

我国在政府绩效考核指标的选取有失偏颇:过于注重经济增长率, GDP成了衡量各级政府绩效的主要标准甚至唯一标准。正是在这种以经济指标论英雄的片面政绩观的引导下, 一些地方政府脱离地方实际, 片面追求增长速度, 盲目上项目、上工程, 造成重复建设、浪费资源、污染环境等现象, 并引发诸多社会矛盾, 给地方经济社会持续发展带来了沉重的包袱。

(二) 绩效考评方法存在的问题

政府目前采取的主要绩效考评方法是结构式叙述法和短文法。结构式叙述法是采用预先设计的结构性的表格, 由考评者按照各个项目的要求, 以文字对公务员的行为作出描述的方法。这种内部考核模式操作简单, 节约时间和成本。考评者能够描述本单位职工的特点、长处和不足。并根据自己的观察和分析, 对其提出建设性的改进意见。但是这种方法对考评者投入的时间和精力都有很强的要求, 若投入不够将会使可靠性和准确性大打折扣。而短文法是由考评者写一篇短文来描述公务员的工作绩效, 并特别列举其突出的长处和短处的事实。短文法的实施同样需要耗费大量的时间和精力, 同时受考评者的主观因素的影响比较强烈, 未必全面真实地反映各部门的业绩。

总的来看, 我国政府目前采取的绩效考评内部考核可能会滋生的问题是:一方面, 上级给下级打分数往往会从自己的喜好和印象出发, 这样很容易产生近因效应和晕轮效应, 使绩效考评失去科学性和公正性。另一方面下级为了让上级满意, 往往报喜不报忧, 夸大政绩。最终结果很可能是一团和气、皆大欢喜。

二、政府绩效考评方式的改进

(一) 建立健全相关法律法规

法律制度是实施政府绩效考核实施的关键。1987年党的十三大决定在我国实行公务员制度。1993年8月, 国务院正式颁布了《国家公务员暂行条例》, 2006年正式开始实施《中华人民共和国公务员法》, 这些举措标志着我国政府人力资源建设步入新的历史发展阶段。但是尚缺乏政府绩效考评相关法律制度的出台。国外政府在进行绩效考核过程中十分强调制度的作用, 他们往往通过国家立法或部门法规的确立, 将整个绩效评估工作纳入法制化轨道。我国立法部门宜学习和借鉴国外相关经验, 尽快制定出《政府部门绩效考核法》等相关绩效考评法规。

(二) 科学确定绩效考评指标

选取绩效考评指标是构建绩效考评体系的核心, 而经济发展只能作为绩效考评指标之一, 还应该全面考虑资源能源的节约指标、生态环境的保护指标、社会发展的安定指标、人民群众生活的满意度指标。从长远看, 应树立以人为本的政绩观, 在科学发展观的指引下构建政府绩效考核评价体系。综合全面的看待工作绩效, 反铺张、反浪费, 走一条全面、协调、可持续发展之路。从根本上规范政府行为、改进领导干部施政理念和工作方式, 推进政府管理改革和创新, 推动经济和社会协调发展。

(三) 实施综合型绩效考评方法

综合型绩效考评方法的优点是可以大大提高绩效考评的科学性和有效性, 最大程度的保证绩效考评结果的真实性。目前适合政府的综合考评方法有评价中心技术法和日清日结法。评价中心技术的方法具体步骤是事务作业、自主小组讨论、个人测验、面试评价、管理游戏、个人报告。它主要是通过一系列立体模式来广泛观察考评者的特征和行为, 为绩效考评提供可靠真实的依据。日清日结法也是一种动态优化的目标管理方法, 对单位工作进行详细分工, 形成人人有管事、事事有人管的目标管理体系, 随时根据任务的目标和进程进行调整。例如建设部目前正积极推广实施的关于工程建设的日报、旬报制度就是典型的日清日结法, 最大幅度的提高了工作效率。

总之, 人才强国战略是中国政府人力资源的重要决策, 实现这一战略的关键途径在于建立健全政府绩效考评制度, 从而提高政府工作效率和开发政府人力资源。绩效考评实施过程中, 我们要高度重视绩效考评指标的选取和绩效指标方法的运用, 而绩效考评方式的内容丰富化和方法多样化将成为政府今后绩效考评的重要发展趋势。

参考文献

[1]陈天祥、王国颖:“人力资源管理”, 中山大学出版社, 2005年。

[2]崔晓晖:“对我国行政伦理建设的思考”, 《江西行政学院学报》, 2003年。

人力资源部绩效考评 篇3

关键词：绩效考评 指标标准 人力资源

一、人力资源管理中的绩效考评

（一）绩效考评的含义

人力资源绩效考评是人力资源开发与管理中非常重要的一部分，是一种正式的员工评估制度，是绩效管理中一个重要的环节，它是通过系统的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作成果，绩效考评执行的效果直接影响了绩效管理的成效。绩效考评又称绩效评估、绩效评价、员工考核，是一种正式的员工评估制度，旨在通过科学的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果。

国外企业重在考评员工的“个人特征”、“工作行为”和“工作结果”三大方面；目前，国内绩效考评员工的“德、能、勤、绩”四个方面。它能促进员工个人的发展和组织目标的实现，绩效考评的结果将作为职务提升、工资晋级和进一步培训的依据。

（二）绩效考评的内容

绩效考评的内容体现了企业对员工的基本要求。在实际操作中，通常从以下五个方面进行考核。由于各个组织所处的环境、完成目标的管理工作中的具体特点以及经营者的偏好不同，可能使组织在进行绩效评估时偏重于其中一项或几项。

1.德——工作态度的考评

工作态度考评是对员工在工作中努力程度的评价。常用的考评指标有：事业心、责任心、组织承诺度、敬业精神、团队精神、协作精神、组织纪律性、职业道德、创新精神等。员工的工作态度主要依靠考评者的主观评判，因此是主观性的标准，又称为“软指标”。

2.能——工作能力的考评

工作能力一般包含三部分，一是知识水平包括专业知识和相关知识；二是技能包括分析、决策、组织、公关、演讲等；三是工作经验。工作能力的考评不仅考察员工对相关工作能力具备的程度，更重要的是考察能力发挥的程度及带来的效果。由于员工的工作能力也需要考评者作出主观的判断，因此也是“软指标”。

3.勤——工作行为的考评

工作行为主要从员工的出勤率、事故率、表彰率、违纪违规次数、承担社会工作的情况、访问客户人次、客户满意度、员工投诉率、合理化建议采纳次数等指标来衡量，是客观性的评价指标，又称为“硬指标”。

4.绩——工作业绩的考评

工作业绩指履行职务工作的结果。工作业绩可以通过具体数量或金额来表示，主要体现在工作的数量指标、工作的质量指标和工作创新程度三个方面，三个方面都是“硬指标”。

5.体——身体健康状况的考评

具体包括身体的健康情况、适应工作的忍耐力、精神健康状况、克服困难的意志力、对环境的适应能力等。

二、人力资源管理中绩效考评面临的问题

绩效考评是整个人力资源开发和管理的一个总结，与人力资源管理的各环节密切相关。没有绩效考评，人力资源开发和管理就失去了标准和依据，人力资源开发和管理的改进和发展就失去了方向。

从理论上讲，绩效考评的有效实施，能够激活人力资源管理的各项职能活动，形成强大的内驱力和拉动力，通过不断地改善员工个人的绩效，最终实现企业整体绩效的提升，正因为如此，绩效考评受到了越来越多的重视，很多企业都将这一机制引入到自己的管理实践中，以期实现对人力资源的充分开发和利用，但是在具体的实施过程中，并没有达到预期的目的。

人力资源管理中的绩效考评工作具有较强的实践性、较高的技术含量、较高深的理论，是非常具有挑战性的。当下，人力资源管理中绩效考评常见的问题如下：

1.评价指标设置不当。

对于绩效考核指标设置存在三种做法：一是绩效考核指标过粗，过于泛化，与被考核者所从事的具体工作之间的关联性不大；二是绩效考核指标过细、过全，看起来很科学、很合理，但执行起来很困难；三是盲目追求量化，只考核能量化的指标，不能量化的指标则被当作不重要的指标被取消掉。

2.主体不明确。

许多企业在开展绩效考核时搞的声势浩大，要求所有的员工之间互相打分，然后算出一个平均分，似乎这样的评价才算得上科学和客观公正，其主要目的是通过这种方式来评价员工的业绩，将其与员工的工资奖金挂钩。但不能对员工提出改进意见，并进一步开发员工的潜能，不能对员工的工作绩效进行总体评价。

三、绩效考评指标标准的建设

绩效考评指标标准是考评者对考评对象完成考核指标程度进行衡量的准则和尺度。它可分为绝对标准和相对标准。考评指标的维度和指标趋向应科学。绩效标准是绩效管理的核心。公共部门绩效评估应该包括经济、效率和效益和质量四个维度。一般而言，一项有效的绩效考评指标标准应具备以下特征：

第一，标准的制定是针对工作本身而非从事工作的人。绩效考核评价标准应根据岗位工作本身来建立，不论谁在做这项工作，标准应该都一样，并且每个岗位的绩效考核标准应该只有一套，不能针对每个工作者各制定一套标准。

第二，制定的标准是可以达到的。标准既具有先进性又具有可行性，能够对员工起到激励的作用；标准的制定是共同协商的结果。岗位管理中的绩效考核标准应该是员工与其上级领导经过多次协商而最终制定的。

第三，标准要尽可能具体且可以衡量。这样就要求绩效考核指标的设计要尽量使用量化指标，对于难以量化的指标，可以通过对其考核周期内的工作任务或工作要求完成时间来界定，从实质上讲，被时间所界定的工作任务或工作目标也是定量指标。只要我们能够对员工的工作任务或工作目标做出明确的说明，同时提出明确的时间要求，这些指标就具备了可操作性，衡量指标的标准也能具体量化。

第四，标准的制定不是一成不变。标准应随着组织的规模的变化和企业成长阶段的不同，以及外部环境的变换，考核标准也要进行适当的调整。

建立合理的考核指标体系是整个考核成功的关键，企业要善于总结经验及时修订，通过理论与实践的多次反复，逐步建立科学、完善、实用的绩效考核指标体系。绩效考评是人力资源管理最为重要的一个环节，但仍需要其他工作的配合，共同促进企业的发展与进步，企业人力资源管理的绩效考评工作要想真正产生效果，则管理人员必须同时具有绩效管理的能力与绩效管理的动力，才能实现真正的人力资源管理。

参考文献：

[1]方振邦.战略性绩效管理[M].北京：中国人民大学出版社， 2007.

绩效管理还是绩效考评？ 篇4

绩效考评和绩效管理之间到底有什么样的联系和区别呢?绩效考评是孤立的、静态的、片面的，而绩效管理则是联系的、发展的、全面的。具体来说，绩效管理通常包括如下环节：1、针对整个企业订立发展目标，并将企业整体目标分解到各部门及每一个员工，各自订立相应的绩效考评指标和标准，同时，在时间维度上把全年的目标分解月、日。2、以绩效考评指标为指导，监控实现目标的员工的能力、实现目标的条件。3、定期实施绩效考评，检查完成目标的绩效。4、根据考评的结果分析为什么会有这样的结果，反馈信息给员工本人以及其他相关人员，并采取相应的措施，包括：奖励、惩戒、培训、指导、岗位调整、改善工作环境、调整目标等以确保下一阶段每个人都有更好的表现，

这样的过程就是我们所说的绩效管理。

绩效管理同绩效考评既有联系有又区别，绩效考评是绩效管理的一个阶段。绩效管理给企业带来的好处是：1、将每个员工的日常工作，同企业的战略目标联系在一起，确保了企业的战略目标的实现。2、将每一个人的能力和实现目标的条件纳入到管理的内容。任何人要实现工作目标，必须是具备相应的能力，如果没有能力而承担了相应的工作，那就是蛮干，对其个人来说其风险为降低职业信用，从而降低职业价值，对企业来说可能要承担严重得多的后果，甚至一招失算全盘皆输。要做好企业管理工作，提高企业的业绩，作为管理者，就不仅仅是订立目标，还必须要保证员工具备实现目标的能力，同时，企业要给他们创造实现目标的条件。3、考评的结果不仅仅是用来奖惩，而是提高个人和企业的绩效和能力，采取上述综合的措施，确保企业的目标能够顺利实现，如果实现目标有困难，也能知道原因在那里，从而采取相应的改善措施，为下一阶段做好准备。

公司简单绩效考评 篇5

简单绩效考评的优点：

1、考评周期短（员工每月1次）；

2、员工不易对考评要素产生质疑；

3、操作简单。

考评心得：

1、在公司建立系统的考评之前，先进行简单的考评，这样可以积累一些经验。

2、考评的形式比考评的内容重要；

3、让员工知道公司在考评他，本身就能促进员工的工作；

4、考评的结果为人事部门处理员工不满提供了依据。

绩效考评的内容

1、工作总结

由于员工的工作内容相对比较繁杂，通过工作总结可以让管理者系统的了解员工的工作状况和工作成果，有助于管理者对企业管理和企业活动进行整体把握，也有助于管理者对员工进行客观的考评。

2、员工自我评价

员工自我评价可以让管理者更加清楚地了解员工真实的想法，当上级考评和员工自评差异过大时，需要引起注意。

3、分类考评

可以分为岗位技能、工作态度和工作成果等方面的内容进行考评。

4、直接上级评语

（附件：月度考评表）

遇到的问题1：

员工认为：不应该对“岗位技能”进行考评。

假设有两个员工做同一件工作，甲岗位技能高

很轻松就完成；乙岗位技能低，花费了很大的精力

加班加点才完成。

如果考核岗位技能，甲的岗位技能比乙的岗位

技能高，而工作结果又相同，那么甲的工作考评就

比乙的工作考评好，但是他们对公司的贡献又是一

样的。这就产生了不公平。

另外，如果要对岗位技能进行客观的评价，必须有明确的评价标准。但是一旦有评价标准，就会让员工将注意力集中在技能上，而不是工作上，会对工作产生影响。

另外一些员工认为：如果不对岗位技能进行考评，则会影响了技能水平高的人的工作积极性和晋升机会，不利于挽留优秀人才。

问题分析：

考评忽略了考评导向问题，是以技能为导向，还是以任务为导向。

公司例会讨论后认为：考评应该以任务为导向。不论岗位技能如何，只要按时完成任务就是合格；对于岗位技能高的员工，他有可能会提前完成任务，这样他的工作结果考评就是良好或者优秀。

解决办法：取消“岗位技能”项目的考核。

遇到的问题2：

部门经理认为：工作态度的内容不好掌握。

问题分析：

经过了解情况，和与部门经理讨论后认为：

工作态度应该包括以下三方面内容：

1、接受工作时的工作态度：

是否在接受工作时及时主动地提出该项工作中的困难，和需要提供的帮助。

2、工作进行中的态度：

是主动地推动工作，还是在被动地执行？

在遇到自己无法解决的问题时，是否能及时反馈？

3、工作结束时的态度：

不论工作成败，在工作结束时，是否能认真地总结经验和教训。特别是在工作失败时，是否认真地分析失败的原因，并提出改进建议。

解决办法：在办公例会中讲解如何评价员工的工作态度。

遇到的问题3：

当员工工作严重不合格时，管理者最多评价为“较差”，从来没有评价过“很差”。当员工的工作为合格时，有些管理者倾向于评价为“良好”或“优秀”。这样很不利于客观的评价员工的工作。

问题分析：

处于面子问题，一般当员工工作合格时，员工和管理者的心里定位?quota;良好“，当管理者对员工不太满意时，才评价为”一般“。

解决方法：

取消”很差“项，承认”良好“即为”一般“的事实。

遇到的问题4：

员工认为：不能光让上级考评下级，下级也应该考评上级。这样才公平。

问题分析：

经过办公例会讨论，下级考评上级的”员工评议制度“没有通过。原因是，管理者认为，如果下级考评了上级，会影响上级考评下级的客观性，上级会因为下级的”报复"，不原客观地考评下级。

解决方法：维持现有逐级向上考评的方式。

遇到的问题5：

员工认为：考评结果应该向员工当事人公开，这样才能维护考评的公平和合理性。并且只要当事人认可的考评成绩才有效。

问题分析：

之所以没有公开考评成绩，是因为担心员工与上级产生纠纷，使上级在考评时有所顾忌。根据公司实际现状，上级与下级年龄相当，而且上级普遍没有管理经验，但是上级普遍人品较好，做事公正。

经过办公例会讨论，多数管理者也同意进行考评沟通，并且使考评成绩经当事人认可。解决方法：修改考评，增加考评沟通和当事人签字。

遇到的问题6：

员工对考评不满的申诉。

问题分析：

对于任何一位员工的申诉，都要认真对待。不论最终的结论如何，申诉的程序一定要公开公正。

解决方法：

建立申诉流程：当事人向人力资源部提交申诉报告，人力资源部与双方进行沟通，了解事情的前因后果，向上级提出解决办法。一般是召开当事人的述职评审会，由评审会确定考评结果。

遇到的问题7：

催交考评表困难

问题分析：

当人力资源部进行向各直接上级进行催要的时候，由于不是直线领导，所以比较困难。解决方法：

社区干部绩效考评 篇6

村级干部绩效考核管理分为责任制考核管理、综合测评和考勤管理三项，实行半年一考核、年终一总评制度。

一、责任制考核管理办法（45分）（其中平时考核占20分，年终考核占25分）

2009村级各项工作责任制分为现代农业、财务工作、规划国土、控违拆违、重点工程和招商引资、社会事业发展、党建工作、政务工作、综治维稳和安全生产、人口与计划生育、创业富民工作、创新创业十一项内容，总分100分。具体考评标准以镇党委、政府下发的《黄金镇2009各项工作责任制考评细则》为准。各村（社区）要围绕各项工作责任制的任务要求，认真抓好各项工作的落实。

二、综合测评办法（30分）

村（社区）班子成员内部测评占10分，党小组长、村民组长、村民代表、理财组、监督组代表测评占10分，乡集中测评占10分。集中测评人员为镇各办主任、副主任、干事及相关站所长。

三、党政领导和联点干部评分（20分）

其中党政领导的评价占10分，联点干部评价占10分

四、勤管理办法（5分）

1、严格执行值班制度。村（社区）干部实行常年值班制度。值班人员必须坚守岗位，不得擅离职守。

2、严格执行会议学习签到制度。村（社区）干部应积极参加镇里组织的各项会议、学习等活动，实行签到制度，由镇党政办负责考勤统计。无故迟到一次扣0.5分，缺勤一次扣1分。

四、绩效考核管理奖惩办法

1、责任制考核实行每半年一考核、年终一总评制度。每季由各项工作责任制分管领导组织相关人员针对责任制考评细则要求进行考评，于每季度初5日前将上季度考评结果上交一份至镇党政办汇总后呈主要领导审阅。每季度召开一次支部书记（村主任）联席会议，会上对上一季度责任制度考评情况进行通报。年终由镇党委、政府组织考核组对各村（社区）全年各项工作责任制完成情况进行考核打分，考核结果报镇党政班子会议研究确定。

2、村（社区）干部实行工作绩效考核工资制。工资分为基础和绩效两部分，比例为7：3，基础工资按月发放，绩效工资年底发放，绩效工资与干部的工作实绩紧密挂钩。年底考核份值在90分以上的发放全额绩效工资，80分—90分的发放90%绩效工资，60分—79分的发放80%绩效工资，60分以下的不发放绩效工资。

人力资源部绩效考评 篇7

一、统筹兼顾推进绩效管理的重点环节和科学方法

1. 围绕“指挥棒”, 制订绩效计划。

围绕上级局绩效考评指标, 将各项指标进一步细化和分解、明确工作标准、考评方式、时间节点、进度要求, 做到事事有人做、人人有事做、件件做得好。通过制订计划, 使上级各项工作安排有落脚之处, 让每个干部都明白自己的努力方向。

2. 借助“定位仪”, 开展绩效辅导。

通过上级机关将众多的绩效考核指标通过辅导、讲解、答疑、沟通等方式告知下级, 使下级在日常工作中明白上级的工作意图。开展绩效辅导的前提是解决好“定位”问题, 使各级各部门能够准确理解在工作大局中所处的位置, 进而区分轻重缓急, 把握先后次序, 做到心中有数。

3. 用好“度量衡”, 实施绩效考核。

对绩效指标进行考核, 是绩效管理各环节的核心和关键。作为上级机关应一个口径对外, 一个标准衡量, 一把尺子量到底, 切忌厚此薄彼, 宽严不一, 要掌握好“度”, 防止剑走偏锋。把绩效考核的重点由关注结果转向关注过程监控上, 及时提醒、预警、督促和处理。

4. 设定“检测器”, 做好绩效总结。

通过定期对绩效管理各项指标落实情况进行自我评价, 自我纠错, 自我管理的过程。绩效总结侧重于对问题的分析判断, 进而找到解决问题的钥匙。通过总结、分析和研究, 肯定成绩、找出问题, 积累经验、吸取教训, 摸索事物的发展规律, 促进综合业务素质和能力的全面提高。

5. 构建“加油站”, 完善绩效机制。

绩效管理的最终目的, 是建立税收工作和干部队伍可持续发展的长效机制。领导层面才有可能从繁杂的日常事务中解脱出来, 一门心思解难题, 集中精力抓重点, 千方百计谋发展;基层层面才能够围绕大局, 找准位置, 设定目标, 对照进度, 自我加压, 推动各项工作向绩效管理所设计的目标发展。

二、积极寻求完善基层税务机关绩效考评的有效方法和思路创新

1. 解放思想促进思路创新, 着力培育绩效文化。

管理学大师彼得·德鲁克在《管理的实践》中说:“管理是一种实践, 其本质不在于‘知’而在于‘行’”。一方面, 提升领导层在绩效考核中的定位认知。在绩效管理考核中, 各级领导是绩效管理的直接推动者和实践者, 领导的水平高低对一个单位绩效管理工作的效果有着直接的影响。通过加强对领导管理知识的培训, 逐步提高其对绩效管理的认知水平和能力。另一方面, 加大对干部职工宣传引导力度。通过清晰地向广大干部职工传递考核的目标和策略、内容和手段, 进一步统一全体干部职工的绩效认识理念和创新思维, 逐步确立起组织所倡导的共同价值观, 形成以追求优质绩效为核心的组织文化。

2. 以人为本力推动指标优化, 尽力实现考核“全息扫描”。

一方面, 科学设定物质奖励与精神奖励的临界点。在绩效考核中指标设定中, 通过对承担工作量大、工作质量完成好、超标准完成目标的干部职工, 给予加分奖励, 并定出加分奖励底线。通过在全局范围内公布等形式, 使考核结果适时转化成一种精神上的激励, 更好地发挥以考核促工作的导向作用。另一方面, 修订指标偏差取向。在制定考核指标和权重设定时, 侧重点一般放在工作业绩方面, 应把个人工作能力、工作态度和工作潜力等也列入考核指标内容, 对于难以量化的定性指标, 通过对工作标准、工作成效等进行明确描述和层级划分, 让人们对工作结果和好坏优劣能够一目了然。

3. 以“J曲线”构建多维度考核, 提升基层工作满意度。

美国社会学家戴维斯和格尔提出了J曲线理论:客观生活状况的改善会导致人们产生更高的期望值, 人们的高期望与实际难以得到满足之间的巨大差距导致了动乱的发生。从绩效管理的角度来说, 衡量管理成效的最终标准, 就是实现单位绩效最大化和管理、服务对象双方的满意度是否同步, 而这就要求我们要实施易操作的、科学的、公平公正的多维度考评方式。一是实施便于执行的绩效考核操作系统。该系统应依托信息技术, 对日常工作项、KPI指标等全部考核要素可以自动核算绩效分数, 并可进行系统自动追踪、记录工作过程, 尽量避免人为因素, 对考核中间环节应做到可查、可考、可取证。二是扩大考核“参与度”。在绩效考核指标确定前、执行中要让考核对象以适当的形式参与考核内容、标准的制定和修改。三是通过指标制定、考核的积极参与和考核操作的逐步科学, 进一步促进工作落实、个人责任心和执行力的提升, 增强对单位绩效贡献的满意度。

4. 坚定考核信念传递正能量, 打造单位员工梦想“驱动器”。

绩效考核是一个系统工程, 具有一定的长期性和艰巨性。同时, 它也是一柄双刃剑, 用得好, 可将热情转化为工作开展的动力;反之, 可引起消极情绪, 逆转为影响工作的阻力。作为基层国税部门, 承载着“为国聚财、为民收税”的重大使命和职责, 要坚定做好绩效考核信心不动摇, 持之以恒, 常抓不懈, 通过实施有效激励挖掘干部职工内生动力, 传递工作正能量。研究认为, 员工都有自我激励的本能, 每个员工内心都有一种把工作做好的欲望。要尽力去除阻碍职工自我激励能力的负面因素, 开发真正的激励因素, 增加激励正高值, 通过建立健康、稳健的绩效管理考核体系, 为广大国税干部职工实现个人目标搭建公平的舞台, 让大家及时了解和改善自己的绩效表现, 最终成就个人的梦想, 也成就单位的梦想。

三、加强基层绩效管理科学设计与实施考评的有效建议

1. 绩效管理的全员参与和科学设计。

绩效考核实际上是考核双方就目标及如何实现目标达成共识的过程, 让被考核方参与进来才能达成共识, 因此, 在考核的设计、实施以及改进的过程中始终要让大家一起参与讨论、陈述意见、充分沟通, 做到事前有计划, 事中有沟通, 事后有反馈。而科学设计是绩效管理的前提。一是指标的可验证是关键。实践中为避免考核主观性容易陷入把指标全部量化的误区, 但量化并不能针对所有的指标, 只要能做到可验证、可行就能达到考核目标。二是考核要抓住重点。若考核“大而全”大家容易无所适从, 效率反而下降。三是考核设计不要一成不变。每个单位的环境、人员、文化等都不尽相同, 可以在统一的考核框架、内容下允许指标设计差异化, 同一单位可以根据不同的阶段性目标动态设计指标, 指标分值设定也应考虑单位现阶段的实际需求。

2. 科学设置绩效考核的内容和流程。

可以将绩效考核分为四块内容来进行考核:一是共性项目。包括学习型组织建设、工作纪律、遵守廉政等情况。二是履职项目。年初选取若干个工作重点项目, 进行跟踪检查考核。按月汇总工作落实情况, 按季组织抽查考核。三是创新项目。先由单位自定, 报上级绩效办审定。同时, 分半年和年度进行两次评估, 重点评是否为亮点项目、落实的效果如何。四是中心项目。如纳税服务、税收改革等。通过扩大绩效考核制定过程中的参与面, 使考核指标更加精炼, 更有代表性和可操作性。并制定切合实际的考核项目和标准。科学设定考核项目, 对一个时段工作进行全面考评、做出综合评价。合理设定考核标准, 设定上要遵循SMART原则, 对本地工作的实际状况有一个基本判断。对一些重要或完成难度较大的工作, 应加大分值, 凸显其重要性。

3. 推行“主加辅扣”的绩效考核模式。

“扣分制”考核方法在一定程度上制约考核作用的发挥和考核目标的实现。考核方法要把重点放在对成绩的考核上, 而不是单纯地放在对错误的指责上。由“处罚型”变为“激励型”, 防止“做得越多, 错得越多”现象出现。变传统的“扣分制”为“加分制”, 制定考评标准时, 应综合考虑到工作量和工作难度。测算不同部门、不同科室的工作总量, 考核得分以实际得分, 乘以工作量系数, 均衡因人员分配不均所造成的苦乐不均现象。同时, 根据不同岗位的工作量和工作难度, 计算个人得分, 再根据完成质量, 考虑加分、扣分因素, 逐渐变“要我工作”为“我要工作”。并在评估指标的设计上, 创新考核手段, 及时调整、完善评估指标, 尽可能减少考核中人为因素的影响, 使之更加贴近实际。

4. 有效破解绩效管理的难题和过程控制。

价值链下企业绩效考评 篇8

【关键词】 价值链;绩效考核

理论上“价值链”这一概念,是哈佛大学商学院教授迈克尔·波特于1985年提出的。波特认为,“每一个企业都是在设计、生产、销售、发送和辅助其产品的过程中进行种种活动的集合体。所有这些活动可以用一个价值链来表明”。企业的价值创造是通过一系列活动构成,这些活动可分为基本活动和辅助活动两类,基本活动包括内部后勤、生产作业、外部后勤、市场和销售、服务等;辅助活动则包括采购、技术开发、人力资源管理和企业基础设施等。这些互不相同但又相互关联的生产经营活动,构成了一个创造价值的动态过程,即价值链。

所谓绩效考评,是对日常工作中的人进行系统、全面、客观的评价,根据事实和职务工作要求,考评该人对组织的实际贡献,同时强调人的特殊牲,并在对人进行评价的过程中,配合对人的管理、监督、指导、教育、激励和帮助等其他人事活动,以提高组织绩效,达成组织目标。

企业绩效考评是为了实现企业的生产经营目的,运用特定的指标和标准,采用科学的方法,对企业生产经营活动过程及其结果做出的一种价值判断,其核心是比较所费与所得,力求用尽可能小的所费去获得尽可能大的所得。

一、企业价值链与绩效考评的关系

现阶段企业绩效考评的指标大部分都局限于财务指标的设计,对于非财务指标涉及很少,导致了大多数依靠财务报表数据进行企业绩效考评的失败,基于这一现状,借鉴价值链理论,从影响企业愿景的几个方面来构建企业绩效考评的财务与非财务指标体系,重点在非财务指标体系的构建。

我将影响企业愿景的非财务层面分为四个:业务流程层面、市场与顾客价值层面、环保层面和员工层面。这四个层面均是影响企业长期财务成功的关键驱动因素,它们平衡了关于股东、债权人、客户和环境的外部指标以及关于业务流程、员工的内部指标,平衡了反映以往工作结果的指标和驱动未来业绩的指标。基于价值链的思想构建的财务与非财务相合的企业绩效考评指标体系,将价值链和绩效考评相融合,弥补了传统的绩效考评指标体系的不足,使得企业能够尽快适应环境的变化,确保企业经营目标的顺利实现。

二、建立基于价值链的企业绩效考评新体系的现实意义

1.改进并完善了现有的绩效考评指标体系

新的绩效考评指标体系是建立在价值链理论基础之上的,它具有一定的先进性,对于传统的绩效考评指标体系是一个改进和完善。不适应新环境的事物其自身必然存在着缺陷,使得它不能够与时俱进,不能适应并迎合新环境的需要,这就需要改革。没有改革就没有进步,社会和经济发展就会停滞不前。新的绩效考评指标体系能够改进并完善原有的存在弊端的体系,那么它就是一种改革,改革对于整个社会来说都是具有相当重要的意义。

2.为企业实现价值链管理奠定了基础

企业发展到实施价值链管理的时候,就不再是以个体的经营活动为主,而是以整个行业的价值链活动为依托,所进行的经济活动,这需要一个非常发达的市场和比较连贯流畅的供产销服务。企业在目前的市场经济环境下,尚不能实现完整的价值链管理,价值链理论下的新的绩效考评指标体系的建立,会为企业实现价值链管理奠定一定的基础。

3.有利于更好地理解和研究价值链会计

价值链会计的概念虽然早就提出了,但它仍然是一个比较新的会计概念与范畴,存在着很大的研究空间,通过对新的绩效考评指标体系的了解与分析,就会对价值链会计产生更浓厚的兴趣。可以更好地理解价值链会计,更深入地研究价值链会计。这对于整个会计领域也存在着重大的现实意义。

三、建立基于价值链的企业绩效考评新体系的发展趋势

建立新的适应价值链需要的绩效考评指标体系,是立足现在,面向未来。首先,它所解决的是现行的绩效考评指标体系中所存在的缺陷与弊端;其次,它的建立基础—价值链还是一个比较新鲜的概念,本身就需要一定的时间去自我发展和完善。新的绩效考评指标体系是具有较大发展潜力的,只要社会经济不断地发展前进,价值链理论就会不断的发展完善,新的绩效考评指标体系也就同样具有非常广阔的发展前景。

新事物都是有待完善发展,基于价值链的企业绩效考评新体系是针对价值链理论下的绩效考评指标体系的要求构建的,可能出现与目前一些企业状况不适应的情况,也就不可能对每个企业的业绩都能够做出完美的评价,这就需要企业根据自身的状况,在实践中不断的发展和完善。随着经济与企业自身的不断发展,价值链必定逐步建立,该理论下的绩效考评指标体系也必定会显现出其应有的优势和价值,发挥其应有的作用。

参考文献

绩效考评的作用 篇9

① 绩效考评是完成销售目标的有力保障

销售目标是销售管理过程的起点。它对销售组织、销售区域设计及销售定额的制定起着指导作用。这些工作完成之后，店长开始招聘、配置、培训和激励销售人员，促使他们朝着销售目标方向努力。同时，店长还应当定期收集、整理和分析有关计划执行情况的信息。这样做一方面有利于对计划不合理之处进行修改，另一方面还有利于发现实际情况与计划的差异，以便找出原因并寻求对策。可见，有效的绩效考评方案如同指南针，它能保证销售队伍实现企业的销售目标。

②绩效考评是给予公平报酬的依据

科学考核，给予公平的报酬，对激励销售人员有着重要的影响。有效的绩效考评方案通过对销售人员的业绩进行全面而恰如其分的考评，这个

考评的结果不论是描述性的还是数字量化的，都可以为销售人员的酬薪调整、奖金发放提供重要的依据。在评价的基础上给予销售人员相应的报酬，避免产生不公平，激励销售人员继续努力。

③绩效考评是发掘销售人才的有效手段

通过绩效考评能够看清销售人员的实际销售能力及运用效果。绩效考评的结果会客观地对员工是否适合这个岗位做出明确的评判。如果发现他们缺乏某一方面的能力，可以对之补充和加强这方面的能力；如果发现他们在某方面的能力没有得到充分发挥，可以给予其更具挑战性的任务，为他们提供展露才华的机会。

另外，一个具有敏锐观察力的店长，通过绩效考评手段也可能会发现具有某方面潜能的销售人才，从而采取措施发掘和培养他们。

④绩效考评有利于加强对销售活动的管理

在销售管理过程中，店长一般每月对销售人员进行一次考评，有了每月的考评，各销售区域的业务活动量会自动增加。因为销售业务员都希望获得较好的考评成绩。同时销售活动的效率也会提高，绩效考评会让销售人员谨慎思考及行动，他们会开始用较明智的方式做事。绩效考评能让店长监控销售人员的行动，及时发现问题，从而有足够的时间做调整。

⑤让员工清楚企业对自己的真实评价和对自己的期望

虽然店长和销售人员经常见面，并且可能经常谈论一些工作上的计划和任务。但是员工还是很难清楚企业对他自己的真实评价。绩效考评是一种正规的、周期性对员工进行评价的系统，由于评估的结果是向员工公开的，员工就有机会清楚企业对他的评价，员工可以正确地估计自己在组织中的位置和作用，从而减少一些不必要的抱怨。

每位员工都希望自己在公司有所发展，企业对员工的职业生涯规划是为了满足员工自我发展的需要。绩效考评就是一个导航器，它可以让员工清楚自己需要改进的地方，指明了员工前进的航向，为员工的自我发展铺平道路。

绩效考核在企业发展中的作用

当一个企业决定主动的去把握自己的命运，而不是让企业的发展放任自流时，他就需要进行完善与系统的绩效考核了，同时也要把员工个人的利益（主要是薪酬）与企业的利益和员工个人的绩效结合起来

当一个企业决定主动的去把握自己的命运，而不是让企业的发展放任自流时，他就需要进行完善与系统的绩效考核了，同时也要把员工个人的利益（主要是薪酬）与企业的利益和员工个人的绩效结合起来。

企业的发展与成长都是以企业的绩效来体现的，企业的绩效包括结果与过程两个方面，结果是企业最根本的追求，但是企业又不得不通过对结果的控制来达到自己对结果的追求。

现代很多企业的绩效考核中，绩效内容和绩效承担关系是两个最为关键的、但又难以解决的方面。

企业绩效考核最为关键的包括两个方面：一是绩效的内容，既企业在结果和过程上都希望达到什么样的状态，比如企业的成本控制、员工的工作意识、产品的销售等；二是绩效的承担者，既企业的绩效应当由谁来承担完成，比如成本的控制由谁负责、产品的销售额由谁负责、优秀管理人才的培养由谁负责等。如果不能确定好这两个问题，企业的绩效考核将无从谈起。现代很多企业的绩效考核设计中的困难都是因为不能很好的确定这两个问题。

在管理咨询的具体工作中，虽然我们在帮助客户设计其绩效考核体系，但是我的感受是：咨询顾问最关键的是帮助客户认清、清理和设计自身的价值体系和责任分配体系，只有这两个基础工作做好了，其他的工作都会相应的迎刃而解。

企业战略、价值体系、责任体系、管理结构四个要素决定了企业的绩效考核体系。

而企业的绩效考核体系、人才接偶、人才理念、激励战略又决定了企业的薪酬体系设计。

企业的绩效考核体系设计一般包括以下几个方面的内容：

1、考核内容设计

2、业绩指标设计

3、指标标准设计

4、考核周期设计

5、考核关系设计

6、考核结果兑现体系设计

7、考核管理体系设计

8、考核反馈体系设计

上述八个方面的运行体系构成了企业一个完整的绩效管理与考核体系，而支撑这个绩效管理与考核体系的又有企业战略体系、企业的管理结构、企业的价值体系、企业的责任分配体系等内容，企业的战略体系决定了企业关键成功要素，而这些关键 成功要素实际上就是企业在战略执行过程中所要追求的绩效内容；企业的价值体系主要决定的是企业的结果绩效与过程绩效的关系。也就是把企业的发展目标转化为部门的责任目标，然后再把部门的责任绩效目标转化为个人的工作绩效目标，使企业绩效能够真正的落实到个人的工作当中去。企业的责任体系主要决定了企业的绩效承担关系问题，对于企业的各级绩效指标，需要有相应的人员来承担并负责，一般企业都有自己的岗位说明书，以界定岗位和个人的责任定位；企业的管理结构决定了企业的绩效管理结构和绩效考核关系，既各级人员的绩效考核由谁来执行，特别是对于集团性公司来讲，各级管理体系由谁来制定并管理，是一个需要以法律的形式来确定的问题。

确定企业的绩效内容，需要从企业的战略和企业的价值体系两个方面来确定，企业的战略决定了企业要追求的最终目标以及达到这些目标的基本策略，而企业的价值体系决定了企业的结果与过程之间的关系。在企业的所有资源中，最具有绩效弹性的主要是人力资源，所以企业绩效考核的内容一般包括企业发展结果绩效、人员素质绩效和对企业规范执行绩效三个方面。比如销售额与市场销售人员之间的关系，就是结果与过程之间的关系，如果企业的战略是构建强势品牌拉动企业市场地位，并且今年的市场战略目标是销售额比去年增长40%，那么企业至少需要在以下几个方面的工作进行相应的规划和设计，并设定相应的绩效目标和投入的权重：

1、广告费用的投入（30%以上）

2、销售人员的招募（10%以下）

3、销售人员的培训（15%以下）

4、传播媒体的选择（30%以上）

5、零售渠道的扩张数量（30%以上）

6、促销区域的推进数量（20%以下）

7、其他（20%以下）

通过以上的业务绩效指标和工作权重的设置，就可以有效的实现企业的战略意图和价值体系目标。

而设计绩效考核的承担关系，就需要通过公司的管理结构和企业的责任分配体系来确定。比如一个集权化管理的企业和一个分权化管理的企业，下属单位的责任承担内容也是不一样的，集权化的管理结构下下属单位更多的是承担过程绩效指标，而分权化的管理结构下的下属单位更多的是承担结果绩效指标。同样，对于下属单位的的负责人的选拔，分权化和集权化的管理结构要求也不一样，分权化的管理结构要求下属单位的负责人有很强的决策、规划和领导能力，而集权化的管理结构要求下属单位的负责人具有很强的执行和操作能力。

不同的企业文化下绩效管理与考核的设计侧重点有所不同，两个极端企业文化是强调团队文化的日本企业和强调竞争文化的美国企业。在日本企业，正规的绩效考核一般都针对于部门和事业单位，而在，美国企业，正规的绩效考核都直接针对于个人。对于中国企业，由于中国文化特点，中国的企业必须直接针对于个人，同时中国人绩效考核指标和标准要定的非常清楚，不然的话，如果让管理者自行设定考核指标和标准，那么不是把考核变成形式，就是把考核变成牟取个人利益的权力。

对于不同的人才素质要进行不同的考核方式。一种通常的说法是知识型员工的管理需要与传统的工人的管理方法有所不同。实际上这和企业的管理理念有很大的关系。对于知识性的员工，在管理上应当主要以结果管理为主，而让员工自己有更多的空间来用自己的方法解决问题，所以一般来讲对知识性员工的考核更多的是以结果考核为主，而对操作作业工人则以过程考核为主。

企业的绩效考核体系和企业的管理体系一样，其发展也遵循不等级的接替理论。既企业的绩效考核管理体系是随着企业的管理基础的发展而发展的，很多国有企业的绩效考核体系还着重于对基本管理制度的考核，比如对迟到与早退的管理，而国外很多企业的考核已经集中于员工对企业文化的履行与发扬。