企管咨询师岗位职责

企管咨询师岗位职责（精选10篇）

企管咨询师岗位职责 篇1

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1.目的：

为了确保公司培训、咨询、业务工作的顺利进行，规范公司日常管理，使公司业务拓展向着标准化、专业化、综合化的目标发展，树立 “聚才品牌文化”特制定本制度。

2.适合对象：公司所有员工 3.公司管理制度：

3.1进入公司须知制度：

3.1.1公司职员必须爱护公物、遵守公司所有管理制度之规定；

3.1.2新进职员需经过公司决策层面试审核相关证书证件及资历资料评定，合格方可安排上岗；

3.1.3新进职员到公司工作一般需经过三个月的试用期，试用期的薪资待遇以《公司薪酬管理制度》

为准；

3.1.4新进职员进入公司于报到日需递交个人有效身份证原件审核无误后交复印件一份存档，并交1寸照片2张，填写《公司职员个人履历表》等与个人简历和资格证书资料复印件整理归档。

4.2考勤管理制度：

◎4.2.1上班时间规定：

上班时间：上午08：00-12：00、下午2：30-18：00；（晚上视特殊情况决定，一般情况不必加班，如若偶尔推迟下班时间，将不视为加班）；

◎4.2.2打卡记录规定：

4.2.2.1公司所有职员按照上/下班时间规定按时打卡上/下班，若出现打卡机故障则应在事后（2

天内）向直接上级领导补签卡证明出勤；注：不允许代打卡行为。如被发现，代打卡人按罚金的五倍进行处罚，并取消当月的满勤奖（如若一个月内发生二次，公司将对其进行开除处理）

4.2.2.2公司职员因公事无法正常打卡需在事后（2天内）向直接上级领导证实补签卡确认出勤。◎4.2.3出勤管理规定：

4.2.3.1全体公司职员上班不迟到、不早退、不旷工；

4.2.3.2迟到或早退一次（30分钟内）贡献10元现金（作为聚才员工活动基金）

4.2.3.3迟到或早退30分钟以上（无任何形式请假）视为旷工，贡献30元现金（作为聚才员工活

动基金）；

4.2.3.4公司安排在外场地专业培训，需安排相关人员协助现场工作同样列入考勤管理;

4.2.3.5星期日根据工作情况，公司职员需服从领导安排，违反者按《考勤管理制度》处理。◎4.2.4满勤管理制度： 4.2.4.1 公司职员能保证每个月的满勤率，不请假，不迟到，不代打卡，不被代打卡者，发放50元作为满勤个人奖励。

4.3业务人员会议管理制度：

4.3.1业务人员每天早上08：30-09：00开早会，内容包括计划安排当天需拜访的客户及拜访路线，预约客户作出合理的行程安排；

4.3.2业务人员每天晚上18：00-18：30开总结会，总结当天拜访客户的情况，相互之间坦诚交流，谈谈个人业务心得体会供大家分享； 4.3.3业务人员出外拜访客户需将过程如实登记在《客户拜访记录表》。

漳州聚才企业管理咨询有限公司《公司规章制度》

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4.4行政人员管理制度： 4.4.1所有行政人员08：00-08：30打扫卫生，08：30-09：00跳早操，开早会。

4.5公司整体事务分工制度：

4.5.1公司行政事务处理安排由叶总负责；

4.5.2公司业务事务处理安排由谢经理负责。

4.6辞职、辞退制度：

4.6.1新进职员试用期间无故迟到、早退三次或无故旷工，公司有权对其进行辞退处理；

4.6.2新进职员试用期间辞职（不满一个月），公司按自动离职以实际上班天数发放薪资；

4.6.3公司职员不能适应公司业务要求公司有权对其作出辞退处理，具体按公司条款规定办理；

4.6.4公司职员如果不愿继续在公司工作，其有权作出辞职，但需提前一个月递交《辞职申请书》

经公司决策层批准；

4.6.5公司职员若遇特殊情况需提出辞职，则可以在双方公平和气的前提下进行协商一致解决。

4.7请假管理制度： 4.7.1公司职员请假需提前一天以书面形式递交《职员请假条》于叶总审批，并提前整理好当日未完成的工作内容及请假期间的待办事宜，经由谢经理审阅后方可转交其他职员代为处理；如遇突发状况未能提前做出请假申请的，需在请假当日上班之前通过电话告之，事后补填《职员请假条》，病假需随同附上病例证明，交由叶总审批方可生效。

（注：若无任何请假说明的，视作旷工处理。）

4.7.2公司职员请假时间长短需与公司整体业务时间安排结合，相冲突时公司有权作出解聘处理。

4.8电脑、QQ管理制度：

4.8.1 公司职员除了文职人员，如非不是工作需要，不允许私自擅用电脑。

4.8.2公司职员上班期间不允许挂私人QQ，查看与工作无关的网站、视频等，如若发现贡献10元现金（作为聚才员工活动基金）。

4.9福利待遇奖惩制度：

4.9.1公司职员入职满一年者，公司为其缴纳社保、医保。第一年由公司承担60%，个人承担40%；

第二年由公司承担80%，个人承担20%；第三年由公司全部承担。

4.9.2公司职员需经常往外跑者，公司为其缴纳个人意外保险。

4.9.3公司职员不准带早餐到公司吃，若不得已不能超过早上8点10分。如若发现第一次给予口

头警告，第二次直接贡献10元现金（作为聚才员工活动基金）。

5.1综合规定：

5.1.1《公司规章制度》的解释权归公司行政事务管辖范围所有，凡与此制度相冲突的其他方面一

律以《公司规章制度》的规定为准；

5.1.2此制度于2011年11月7日起开始实施。

漳州聚才企业管理咨询有限公司

总经理：

企管咨询师岗位职责 篇2

在国内众多管理咨询专家中, 王希苏的经历有些特殊:

中山大学比较文学博士, 哈佛大学比较文化博士后, 麻省理工学院MBA;

英国联合利华中国投资顾问, 英国凯尔顿电气国际亚太区董事, 香港中源投资顾问有限公司总裁, 受聘在清华、北大、人大等6所大学教授MBA和EMBA课程;

现在, 是北京塔伦特坞信息服务有限公司的创办者。

从文学到文化, 再到企业管理;从国内到国外, 再回到国内;从学界到企业界, 再到自己创业, 这其中, 有很多东西值得与读者分享。

为此, 4月2日, 记者采访了王希苏。

记者:您在国外待过很长时间, 您认为国内和欧美国家相比, 在企业文化上有什么不同之处?

王希苏:我在三个“世界500强”企业中工作过, 给几十个国际大公司做过咨询和培训。我的体会是, 这些公司的核心价值观能够落实, 化为每个人的行为。我国企业文化建设起步较晚, 重视它还是这几年的事。大多数企业只是应景, 照葫芦画瓢, 走形式, 确定了核心价值观后就只挂在墙上, 不知道怎样把它变成员工的自觉行动。优秀的企业你去了之后会感受到良好的文化氛围, 用我喜欢说的一句话说, 企业文化就是企业的风气, 风气好的公司坏人进去会变好, 风气不好的公司好人进去施展不了甚至变坏。企业的核心价值观, 事关企业的生死存亡, 事关企业的成长壮大, 如果你不认同, 可以选择离开, 一旦你决定留在这个组织里, 就必须认同它、践行它。企业文化一定是有意识建设的, 就像我们说的八荣八耻和社会主义核心价值观, 有个自上而下的过程, 不是自然形成的。文化一定是主流人群统一的行为方式, 中国人喝茶, 西方人喝咖啡, 少数中国人也喝咖啡, 但称不上中华文化, 喝茶才是中华文化, 就是这么简单的道理。

记者:四年前您选择自己办公司, 事实上已经相对高龄了, 初衷是什么?

王希苏:现在我们国家的市场环境和秩序有待提高, 假冒伪劣、欺骗、忽悠、误导、炒作的行为很多, 不老实的人在抢老实人的生意。我所在的行业也是良莠不齐, 一些没有真本事的人常常误导企业, 而一些真正好的专家反而被掩埋。不应该让老实人吃亏。我在这一行时间久了, 自信能判断专业人士的真伪高下, 所以我想创造一个平台, 屏蔽“李鬼”、“王婆”、“南郭”、“赵括”这四种人, 向企业推荐真正优秀的专家, 帮助企业提高管理质量。

记者:您能否具体谈谈对国内管理咨询、管理培训业的看法?

王希苏:国内有很多只有学历和书本知识、没有实践经验的人在做管理咨询和培训。自己没有做过管理, 却教别人怎么管理;自己没有做过一件开拓的事, 却去提高人家的领导力, 这不合逻辑。他们的做法是把简单演化成复杂, 把常识故弄为玄虚。读几本书、搜集几个案例故事, 一个课题就能讲几天。管理不是知识的问题, 而是做。既然是做, 那就要把复杂的现象梳理清楚, 分解为可操作的简单动作, 才能做好。管理从道理上讲并不复杂, 谁都知道要讲商业道德, 要降低成本, 要做第一, 要全心全意为客户服务, 这些都是很简单的道理, 但要做到, 则非常难。管理教育, 商学院做的那种, 目标是“知”, 向无知的学生传授管理知识体系。管理培训的目标是“能”, 内容应该是态度、方法、工具、能力, 帮助企业的员工和经理人长本事、干成事。现在办的培训大部分还是说教式的, 学院式的, 课堂告知式的, 方法不当, 结果不理想, 企业白花钱。

记者:您公司网站的名字为什么叫儒商坞, 您对儒商是怎么理解的?

王希苏:我认为儒商有两个重要特征, 一个是知识, 一个是道德。起名儒商坞有两个考虑, 第一, 我们已经走到了知识经济的时代, 这个时候仍旧只靠劳动力或只靠资本是不行的, 还要靠知识, 而儒商就是知识型的商人;第二, 儒商跟奸商不一样, 他有社会责任感和道德追求, 讲诚信, 他可以在纠正恶俗风气方面起带头作用。我想把儒商坞办成职业经理人和专业人士的虚拟社区, 聚集有真本事、对企业负责的专家, 把他们推介给市场。我希望把儒商坞打造成本行业最专业, 最干净, 最诚信, 最被企业需要的平台。现在, 一提电影, 大家就想起好莱坞, 而我的目标是, 一谈及企业管理, 人们就想到儒商坞。

记者:您是国内第一批在美国获得M BA学位的人。您当时已经是哈佛大学的博士后研究员, 为什么要转而去麻省理工学院学MBA?

王希苏:学MBA是偶然的。我最初的专业是英语和比较文学, 在美国找不到工作, 有人建议说读个MBA吧, 我当时还不想去。呆在象牙宝塔里做学问, 多清高!经商是钻钱眼, 对我来讲不可思议。可学了MBA完全颠覆了这个成见。我知道了经济是怎么架构的, 市场是怎样运行的, 而且一通百通, 把世界上很多其它事情也看得明白多了。收获最大的是看到了自己的无知, 知道了在世界上做成一件事有多难。企业管理理论是市场经济和商业运作规律的总结, 可以引导我们用最低的成本、最快的速度把事情做成、做好。现在我非常喜欢企业管理这个专业和职业。

记者:您的员工都愿意称您为王老师, 这与我去其他企业感觉不太一样。您希望将自己的公司打造成什么样的文化氛围?

日企管人三招 篇3

对日本人来说，劳动不仅是经济成就的问题，而且是一种信仰与锻炼；做一件工作，帮助自己公司成长、繁荣，就是我们生活的意义，是使生命值得活下去的东西。

就公司整体而言，管理就像木桶上的箍一样，没有箍，桶就会成为一堆木板，无法盛水。箍的固定作用，能使公司各独立的部门结合在一起，实现预期的目标。

首招："天地之性人为贵"

日本企业十分重视人的性格差异性，重视人的需求本能。企业根据每个员工的综合素质与能力安排工作，确定不同的物质待遇，尽量创造条件满足每个员工的正常合理需求。在分配员工工作时，企业不仅考虑每个员工所受教育的程度、身体状况，甚至还考虑每个员工的性格特征以及家庭背景等因素，保证人尽其才、才尽其用，使每一个岗位都拥有合适的员工、每一个员工都找到合适的岗位。势均力敌的竞争伙伴往往同时得到提升或作其它合适安排，最终都能找到更体现自己价值的岗位，而不是以一方的失败为结局。下级职员才能突出，即使与直接上级关系不睦，也能够保持正常工作，还可以得到越级提拔甚至超过原来上级的重用。

当公司遇到危机时，美国公司一般采取的第一个措施往往是裁员，而日本公司却常常与大家风雨同舟。日本人是"工作迷"、"工作狂"，"日本人似乎还没有发现世界上还有钟表和在五点钟下班的制度"。日本是世界上的长寿民族，但很多男性五十多岁就死了，原因是过于劳累、忙碌、"过劳死"。当企业下班钟声敲响后，大多员工都不愿意走，还要拼命工作到晚上10点。由于终身雇佣及其它的一切关爱，"每个日本人的脑海中都有一本账，这本账上详尽地记载着给予别人的恩惠和所接受的别人恩情"。这种日本式的"你给我搔一下痒，我也帮你抓一把痒"的纯计算式的"施恩"、"欠情"与中国提倡的"饮水思源"、"滴水之恩，涌泉相报"是一致的。这就是日本人为什么会成为"工作狂"的原因。

次招："和谐高于一切"

日本企业十分强调组织内部人际关系的亲密性、和谐性，"和谐高于一切"，把亲密的人际关系看作"美妙的婚姻"而公开提倡，特别推崇"和能生财"这一经营哲学，并认为这是企业提高生产效率的关键。

丰田纺织公司创始人丰田佐吉的座右铭---"天地人"，就取自《孟子》中的"天时不如地利，地利不如人和"一语。日本企业之所以称为"株式会社"，其涵义在于企业正如一个大家庭，为了避免家庭内部产生对抗，每个人都有责任维持家庭内部和谐、团结。和则荣，不和则伤，而要达到"和"，正确运用语言显得尤为重要。因而，日本企业都要求员工使用"早上好"、"您好"、"谢谢"等文明礼貌用语，以此协调润滑人际关系。领导者与被领导者之间也存在着类似某种"前辈"和"后辈"、"老师"和"学生"之间的关系。

日本企业的领导层也十分注重提高自己的讲话措词能力，总是"热情"而有礼貌。有的企业领导上班还早早地站在厂门口主动招呼"迎候"员工。东芝公司董事长还经常深入到员工之中，与他们谈心、聊天，有时甚至与员工举杯畅饮，故被称为"最充满人情味"的先生。这种情感上的交流，使员工都乐意为企业效劳，调动了他们的积极性。

现代日本企业管理者还非常重视对员工"忠诚"的培养。不少企业在"企规"中公开宣布：新员工一律先到禅寺去打坐、抄写佛经，使他们像敬佛一样尊敬上级，将"忠心"、"忠孝"、"守信"等思想转变为对企业尽"忠诚"上来，把企业看成自己的"家"，作为自己一生的依靠。日本人常以"我家"来称谓自己的工作单位或所属的组织，而以"你家"来称谓对方的工作单位或组织。日本人还把"忠"体现在自己的劳动中。日本杰出的评论家山本七平说：对日本人来说，劳动不仅是经济成就的问题，而且是一种信仰与锻炼；做一件工作，帮助自己公司成长、繁荣，就是我们生活的意义---是使生命值得活下去的东西。

再招："集合众智，无往不利"

"集合众智，无往不利"是松下幸之助先生穷70余年功力而悟出的至理名言。就一个公司整体而言，管理工作就像木桶上的箍一样，没有箍，桶就会成为一堆木板，无法盛水。箍的固定作用，能使公司各独立的部门结合在一起，实现预期的目标。

日本企业都非常重视集体的力量，各企业都努力在企业组织内部建立一种"伙伴"型的工作关系，塑造"团队协作精神"。松下公司是日本第一家拥有厂歌和行为准则的公司。这在当时的西方人看来似乎是愚蠢的，而松下的一位经理却说："每天早上8点钟，全日本有87万人共同背诵这些准则和唱厂歌，好像我们是一个共同体。"如今，日本绝大部分企业都有"社歌"、"社训"和行为准则，并以不同的方式影响着自己的员工。

松下幸之助在总结自己"集合众智，无往不利"的管理绝活时说：当你有100个雇员时，你可以身先士卒甚至为他们摇旗呐喊，雇员们服从于你；如果这个集体增加到1000人，你就不要冲锋在前，而应居当中；如果增加到10000人，你应身居其后，并使人们对你敬畏。松下懂得，一个经理的言行对第一线的雇员影响极大。影响企业团队精神的矛盾和分歧是常有的事，特别是各分公司之间经常出现激烈的竞争和潜在的冲突，但日本企业总会使冲突处于一种良性状态。一位经理这样解释说："我们就像美满婚姻中的夫妻之间出现意见分歧一样，只是争论而没有冲突，我们的基本前提是不断调整自己，通过这种'调整'，双方力求同心同德而不是分道扬镳。"

日本企业成功的经验之一是最大限度地发挥团队里每个员工的智能。当有人问到索尼成功的秘诀时，该公司创始人之一、名誉董事长井深大直截了当地说："独创，绝不模仿他人，是我的哲学"。他所说的"独创"，也包含独特的用人手法。索尼同其他公司一样，每年从日本主要大学招收大学毕业生，所不同的是，索尼不喜欢成绩优秀的书呆子，而更愿意录用乐观向上、兴趣广泛的大学生。索尼公司认为，乐观向上的人肯下工夫，，易于取得成功；尖子生过于自信，反而容易丧失创造性。

日本企业中上下级关系被称为"亲分"与"子分"，"子分"可获得"亲分"的扶助与支持，同时有义务为"亲分"随时效力，使企业成员有一体感和协调一致的行为。集体利益高于个人利益是集体成员的行为准则，任何谋私行为都是不允许的，企业对这种行为的处罚也是非常严格的。如员工在公司里往家里打电话只能用公用电话，而不能用公司的电话；如果员工用公司的电话处理私事被发现的话，该员工就可能在公司失去提升的机会。在集体中个人的过失往往被认为是整个集体的责任，所以各个成员团结一致、互相帮助，共同维护集体利益。当生产现场一个装配小组产品出现质量问题时，整个小组的成员分工协作，迅速处理，共同维护小组和企业利益，小组成员不会因为是别人的责任而无动于衷。正是由于有了这种团队精神，日本企业才无往而不胜。

企管主管的岗位职责 篇4

一、计划管理

1、负责组织编制所在二级组织年度、月度工作计划、一二级节点计划和总控计划，报总经理审批后上报公司;

2、跟踪部门计划的制定与实施情况;

3、检查部门计划实施状况，并及时反馈计划执行信息;

4、协助部门完成部门工作总结

二、流程管理

1、检查和监督项目公司业务流程管理体系执行情况，组织解决重大流程问题。

2、组织开展流程的优化工作。

三、会务管理

1、组织召开周例会、月例会等非经营性会议，并输出相关成果。

2、组织召开项目后评估等会议等经营性会议，并输出相关成果。

四、绩效管理

1、维护、实施公司绩效管理体系。

2、组织制定各部门的年度/月度绩效计划，并实施。

3、组织绩效管理培训，为公司的绩效管理提供指导、咨询服务。

4、根据公司经营目标，培训、指导各部门制定内部绩效考核方案，并实施绩效考评。

5、汇总、处理考核结果，提出考评奖惩建议，督促各部门根据考核结果改进绩效。

6、执行公司奖惩、晋升制度，保证各项激励措施能及时、合理实施。

五、企业文化建设

1、负责公司新闻撰写，参与公司重大活动的筹备及组织。

2、负责与总部企业文化组对接。

3、负责每季度公司团建活动的组织、费用申请及报销。

岗位要求：

1、企业管理、人力资源管理本科及以上学历，有上市公司计划管理、制度管理、会议管理经验。

2、思路清晰、沟通能力强，有较强的团队执行力。

企管经理岗位的职责概述 篇5

1.建立健全公司数据信息统计体系。

2.拟写公司月度/季度运营分析报告及专项报告。

3.优化公司组织绩效考核体系。

4.制定或修订公司经营性资源管理的政策及方案等。

5.牵头组织各城市公司、招商设施运营经营性资源情况的核实工作。

6.参与经营性资源合作厂商的考察、认证，参与经营性资源招租的评审。

7.根据集团招采平台及上级单位要求，修订公司采购与合同管理相关制度。

8. 指导或协同各单位进行上线操作。

9. 统筹推进公司战略性采购工作。

任职资格：

1.全日制本科及以上学历，财务、金融、企业管理、工商管理等专业，5年以上相关工作经验。

2.熟悉物业流程及业务特点，尤其是物业行业经营性资源管理知识与经验。

3.熟悉财务管理、战略规划、经营计划、统计分析、绩效管理等企管相关工作。

4.具有一定物业管理、招投标与经济法等法律知识。

5.熟练掌握Word、Excel、PPT等Office办公软件。

“先对人再对事”的企管新思维 篇6

在我们的生活中，经常听到这样的说法：对事不对人。这个说法要表达的意思很明显，就是我们关心的是问题发生的原因，以及相对应的解决方法；我们只关注问题，在处理问题过程中所提到的观点和意见不是针对某个人，而是针对问题本身。

表面看起来，这的确是很好的解决方法，问题得到了解决，而且不会因为问题的处理而伤了和气。所以，在一些公司讨论问题或者提出建议的会议之中，“对事不对人”是比较流行的开场白。

“对事不对人”真的是很好的解决之道吗?当我们将观察的范围扩大，会发现问题解决后，同样的问题会被复制到其他事情当中；当我们把考量的时间拉长，会发现已经出现并解决过的问题，会在几个月或几年后再出现同样的“翻版”。这些看似不相干的问题，往往因为事件的不同或时间的推移而显得相互独立，让人们很容易忽略其内在的联系。

唐朝刘禹锡在《天论》中说：“人之所能者，治万物也。”基于这些理由，企业教练的出发点是人本概念。人本概念是相对于物本概念而言的，就是把焦点从“物”转移到“人”，从“外部空间”的开拓转向“内部空间”的探索，把人作为主要的对象和真正的核心。

古希腊的知名谚语“人是万物的尺度”正足以凸显人的可贵。在人与外界和自然的互动中，人要么改变环境，要不就是改变自己以适应环境，当改变环境受挫的时候，只有改变自己。所以企业教练是一门通过完善心智模式来发挥潜能，提升效率的管理技术。

用三个形象来比喻教练的作用：教练像指南针、镜子和催化剂。教练是一个有方向的过程，这个方向是被教练者的目标，就像指南针一样，是大自然决定的，不是指南针决定的，指南针只不过是正确地把方向反映出来。教练过程中的目标一定是被教练者自己的目标，没有方向就不是教练。教练会不断地挑战和激励对方，相信对方一定能够达成目标，就像一剂催化剂，帮助被教练者更快更有效地达到目标。

人本教练模式是一个完整的体系，将教练过程归纳为四步教练技巧，包括理清目标、反映真相、心态迁善和行动计划，这四个步骤是一个有效的封闭回路。

理清目标

“南辕北辙”是知名的成语，比喻行动的方向与目标相反，结果离目标越来越远。目标不清楚，方向不明确，做事只会事倍功半。管理大师彼得·德鲁克有句名言：“做正确的事远比正确地做事重要。”就是点出目标和方向的重要性。

目标是教练存在的基础。在运动训练场上，任何教练都要他的运动员取得好成绩，最高目标是进入奥运夺取金牌，只有帮助运动员实现目标的教练才是优秀的教练。

企业与运动场一样。领导者确定目标后，不可能每一件事情、每一个环节都是自己做，而是需要下属执行和完成，如果下属不能完成目标，领导者的目标同样不能达成。领导者应该把下属的成功当成自已的成功，帮助下属达成目标。

在企业教练看来，很多人并不知道自己需要什么，教练的第一步是理清目标，这是教练的起点。理清目标有两个意义。第一，教练者本身要清楚：教练的目标就是帮助被教练者理清目标和达成目标，是对方的目标而不是教练自己的目标。第二，没有人比自己更清楚自己需要什么。教练帮助对方把潜藏在内心深处的“我想要”的东西挖掘出来，激发对方将“我想要”订立为人生的目标。

[教练型领导者，帮助员工订立目标]

技术型领导者喜欢给方法，喜欢为别人做决定，员工的任务就是执行他的决定。教练型领导者不为员工做决定，而是相信他们的能力，由他们自已做决定。在订立目标上，这两者的方法截然不同：技术型领导者有整个企业的大目标，然后进行分解并指令到各个部门，部门必须完成任务，否则要实行惩处，目标是自上而下的，下属没有商量的余地教练型领导者让大家看到整个市场的状况和前景，然后挑战所有人，今年企业的目标应该达到多少?尽管领导者心中有个目标线，但他不会说出来，而是挑战成员们自己订目标。

在上海教练论坛上，添·高威(TimGallwey)设计了一个在现场投接网球的练习。一位参加者在练习结束后分享说：一开始她没能接住球是因为他的注意力是在添·高威身上而不是网球上。后来他调整了注意力的方向，就做到了。“教练帮助你调整对你目标的注意力，但教练并不是你的目标。”添·高威说。

透过前面添·高威的现身说法，我们可以这样总结他的决窍——把注意力放在有价值的东西上面。

反映真相

战国时代的韩非子说：“古之人，目短于自见，故以镜观面。”(《韩非子·现行》)人的长处是对身边的事情和人能够洞察入微，对别人的行为可以做到明察秋毫，却唯独难看见自己的容貌和心态。

教练就是对方的一面镜子，把对方的行为和心态真实地反映出来，教练过程的第二步是反映真相。教练反映什么真相呢?教练过程中会碰到很多实际的情况，教练也要根据具体情况真实地反映。

[教练反映真相，被教练者有效选择]

很多时候，人们看不清自己，有两个原因：一是存在着盲点，没有内省自己的习惯，总是认为自己是对的，所有的不对都是因为别人；一个是恐慌，不敢相信原来自己的真实状态不是自己所认为的，不愿意承认真实的自己也有自巳不喜欢的一面。教练反映真相，包括对方的信念、行为和情绪等，被教练者从中知道关于事件本身及自己的盲点，了解自己的位置，看清楚内心的干扰，洞察现状与目标的差距。

有一位总经理分享说，他在刚刚升到总经理这个位置时感觉什么也看不到、听不到，像一个瞎子、聋子一样。下属不愿意跟自己说真话，自己也看不清自已。所以他找了教练。

教练所做的就是帮他看清目标与现状，从而做出有效选择。并且，因这个选择是他自己做出来的，因此具有力量。

心态迁善

技术性的问题，可以通过技术性的方法得到解决。但是，如果公司里所有的人都不愿意去学习，认为谁学习了新技术，谁就会增加额外的工作量，得不偿失。这就不是技术性的问题了，需要调适，调适的办法是迁善心态。

“迁善”一词出自《易》：“君子以见善则迁，有过则改。”意思是说君子看见好的就调整改善自己，有过错就改正。“见善则迁，有过则改”，这句话做了很好的区分：迁善不是改正，迁善是心态上调整；改正是改正过错，是对行为进行改正，而且两者的顺序也道出了人的变化过程，只有心态上先迁善了，才可能有效地改正行为。

[教练帮员工迁善心态，有效改正行为]

被誉为“企业教练之交”的添·高威，在1975年宣称自己找到一个不用“教”的方法，可以让任何人能在二十分钟之内学会如何打网球。没有人相信他的话，电视台找了二十个从来没有打过网球的人来做实验，目的是揭穿添·高威的骗局。

一个女人懒洋洋地走上场，她有一百七十磅重，已经多年不运动。添·高威告诉胖女人，不要担心姿势和步伐的对错，不要大用力。很简单，当球飞过来，用球拍去接，接中了就说：“击中”!如果球落到地上，就说“飞弹”!女人照看添·高威去做，以一副无所谓的样子去接球。添·高戚接着告诉她，留意球飞来的弧线，留意聆听球的声音，把焦点集中在球上。当女人这样做后，接中球的机会明显增多了。

最后三分钟，添·高威教女人最难的部分——发球。他说，闭上眼睛，想像你跟着音乐跳舞的样子，然后睁开眼睛，随着节奏发球。最后一分钟，观众们终于看到了奇迹，胖女人尽管在场上不方便地跑来跑去，可是，她能很自如地打网球了。

人们把注意力从紧张和担心转移到球的弧线和声音上，就学会了打网球，仅仅是帮助对方做了心态的迁善，奇迹从中产生。

行动计划

追求舒适是人的天性，人都有懒惰和拖延的习惯。一份有效的计划应包括“目标、行动、成果”三个最基本的元素。目标是一个方向，是行动的指南针；行动是有效达到目标的行为，是目标和成果之间的转换器；成果是行动所产生的结果，是检视目标的一个标志。

协助被教练者制定行动计划，要将焦点放在对方身上，其中有不少技巧可以帮助教练更有效地完成这个步骤。

第一，教练要帮助对方了解，行动计划是为他自己而做的，不是为了教练或者别的什么人，换句话说，被教练者是向他自己承诺。

第二，愿意开发可能性。有些被教练者面对压力和挑战的时候，很容易乱了方寸，教练要帮助对方进行调适，从启发新的可能性的角度出发，积极面对压力和挑战，找到最佳的解决办法。

企管专员岗位的具体职责表述 篇7

1、企业策划、企业管理：包括企业中短期战略计划的实施检查、分析、制定初步的纠偏措施;

2、企业内部制度、流程的建设、优化管理;

3、企业印鉴管理;

4、招议标管理;

5、法务管理;

6、企业资质证照管理

7、领导安排的其他工作

任职资格

1、熟练使用常用办公软件;

2、较好的人际沟通、组织协调能力、分析与判断能力

3、两年以上企业管理经验，有大、中型生产型企业管理工作经验者优先;

4、熟悉企业管理的理论、方法和流程梳理管理;

企管科、生产科职责 篇8

本标准规定了砚北煤矿计划管理的管理职能、管理内容与要求、检查与考核。

本标准适用于砚北煤矿计划的管理。管理职能

企业管理科、生产调度室、考核办及和各生产部室、非生产部室是矿井计划管理的归口部门，负责检查、指导各部门的计划工作，做好矿井各时期、各项工作计划的编制、审批、上报以及调整。管理内容与要求

3．1企业管理科（计划）

3．1．1 负责汇编矿井主要技术经济指标。

3．1．2 负责汇编矿井生产计划及月度计划。

3．1．3 负责汇编矿井加工生产计划。

3．1．4 负责汇编矿井安全、环保、维简工作计划任务书。

3．1．5 负责编制小型土建工程计划、非生产性设施维修计划。

3．1．6 负责分析月度、季度、计划完成情况。

3．1．7 负责由于重大客观原因影响计划完成时，向上级主管部门报告并要求调整计划。

3．1．8 负责按上级要求上报各种计划报表。

3．1．9 负责上报有关费用申请。

3．2 机电动力科

3．2．1 负责编制主、辅设备检修计划，主要包括：检修项目、特殊项目的工艺方案、材料、备品配件、工时、工期、费用等。

3．2．2 负责向上级上报检修计划。

3．2．3 负责编制备品配件需求计划。

3．2．4 负责编制维修材料消耗计划。

3．2．5 负责编制设备升级计划。

3．2．6 负责编制计量升级工作计划。

3．2．7 负责编制月度机组检修计划。

3．2．8 负责编制仪器、仪表校验计划。

3．3 人力资源科、办公室

3．3．1 负责编制企业标准化升级工作计划。

3．3．2 负责编制劳动工资计划，主要包括职工人数、工资总额、临时用工、劳动生产率等。

3．3．3 负责编制人力资源规划。

3．3．4 负责编制劳动保护用品购置计划。

3．3．5 负责编制年、月度教育培训及费用计划。

3．3．6 负责编制档案升级工作计划。

3．3．7 负责编制车辆维修保养计划。

3．4 财务科

3．4．1 负责编制成本计划，主要包括：总成本、固定成本、各项费用定额指标等。

3．4．2 负责编制财务计划，主要包括：流动资金、财务费用、还款资金额等。

3．5 安全检查科

3．5．1 负责编制安全生产计划。

3．5．2 负责编制安全与反事故措施计划。

3．6 供应科负责编制原材料、设备等采购计划。

3．7 党群工作部负责编制精神文明建设计划。

3．8 计划的分类

3．8．1 长远计划，一般指五年及五年以上的远景规划，由各部门按上述分工编制各自专业的长远计划，报总工及矿领导批准后实施。根据实际情况，每年滚动修正一次。

3．8．2 计划，主要指专业对口上报的计划和上级批准下达的落实计划，按上述分工的各部门负责，在上报时需同时抄送企管科。

3．8．3 各部门应于每年11月前编制本部门下一的生产、经营、管理等工作计划，报企管科，以便编制矿井工作计划。

3．8．4 月度计划，是、季度计划的分月实施计划，主要包括月度掘进、巷道维修、机加工、生产工作任务等，以《月度生产作业计划》形式下达，是计划的分阶段的安排计划，用于保证计划的完成。

3．9 计划的编制

计划的编制：生产经营计划由企管科根据上级有关指示，结合矿井本的实际生产情况，汇总其他各部门根据上级下达的任务分别制订的计划，经各主管矿长平衡，总工把关，报矿长同意后实施。

3．10 月度计划的编制

《月度生产作业计划》的编制：各部门必须在每月25日前将下月生产（工作）计划报企管科。于月末前3日，由经营主管矿长主持召开月度计划平衡会，讨论确定下月生产（工作）计划，并于下月7日前由企管科下发《月度生产作业计划》。

3．11 计划的审批

3．11．1 生产经营计划由企管科汇编后，提请各主管科室、相关矿领导批准后上报。

3．11．2 月度计划报送矿长批准后，下发执行。

3．12 计划的修改与调整

3．12．1 计划一经下达，一般不予修改。

3．12．2 在计划期内，确因客观因素影响较大，虽经主观努力仍完不成计划时，可提出修改意见，但必须由矿分管矿长批准。

3．12．3 凡属上级下达的年生产、成本计划完不成时，由企管科负责编制计划调整报告，经矿长批准后上报。计划调整申请应在10月前提出，3．12．4 《月度生产作业计划》在执行过程中一般不作修改，如遇有特殊情况难于完成的，申请调整的部门应在当月22日前向企管科提交月度作业计划调整报告，经分管矿领导审批后予以调整。

3．12．5 计划的调整以企管科的计划调整通知单为准。检查与考核

4．1 本标准由矿分管领导、考核办和有关职能部门组织检查与考核。

企管经理的主要职责表述 篇9

1、负责持续建设和优化集团的管理体系，包括制度、流程等，并组织实施;

2、负责集团组织体系建设与修订，包括组织架构、部门职能与架构、人员编制、岗位职责;

3、组织编制全集团年度经营目标及经营计划，组织分解，并跟进落实;

4、负责组织集团各部门进行月度计划的编制、汇总;

5、负责集团目标管理与组织绩效考核工作，为目标与计划落实执行关键工作;

6、负责定期组织开展集团制度、流程诊断、执行检查、效果评估及考核工作 ;

任职要求：

1、本科及以上学历，企业管理、工商管理等相关专业 ;

2、3年以上企业目标管理和组织体系建设工作经验，有流程管理、项目管理、计划管理经验;

3、熟悉企业管理的理论、方法，了解企业组织绩效考核流程与方法;

4、具备丰富的目标管理知识、经验和综合管理能力;

企管部部长的工作职责 篇10

负责与公司高层沟通，确定公司战略目标;

负责组织公司各部门、各子公司制定职能战略、业务战略;

组织拟定、修订公司发展战略，报公司决策层批准后，组织各部门、各子公司实施;

跟踪、监督战略的执行，并适时向公司高管层汇报战略执行情况;

组织收集制定公司年度经营计划相关的材料和数据，协助高层领导确定经营目标;

负责将公司的发展战略规划分解到年度、月份，确定公司各部门、各子公司在不同时期的经营目标，明确年度、季度经营计划;

组织制定公司各部门、各子公司的年度、季度考核目标，签订目标责任书，组织实施经营计划;

负责对年度经营计划的执行进行评价和分析，负责组织公司的经营测算和经营分析、组织评审，并根据具体情况及时调整;

负责公司跟踪、监督公司组织绩效完成情况，汇总公司组织绩效考核结果;

组织公司组织绩效完成结果核定，并提出核定意见、报董事会审批通过后，提交财务部门兑现;

负责组织绩效申诉管理;

负责组织制定、完善公司各项管理制度、流程，建立、健全公司制度、流程体系，经公司领导批准后组织实施;

负责组织检查公司制度和流程执行情况，并定期向上级领导汇报;

组织搜集对组织机构、制度和流程体系的改进建议，进行持续的优化改进;

牵头组织公司信息化管理系统的建立、运行维护以及相关模块的开发设计和运行维护;

负责公司信息化管理系统使用权限管理和信息内容管理;

负责定期组织开展公司和子公司经营管理活动信息数据的收集、汇总、分析、汇报工作;

负责审核、保管公司各业务阶段性重要经营成果、方案、研究报告等文件;

负责公司重要信息公开、对外发布的审核;