华润集团战略发展部（精选8篇）
摘 要：中粮集团是中国领先的农产品、食品领域多元化产品和服务供应商，目前下设中粮粮油、中国粮油、地产酒店、中粮发展、金融等9大业务板块，拥有中国食品、中粮控股两家香港上市公司，中粮屯河、中粮地产和丰原生化3家内地上市公司。福临门食用油、长城葡萄酒、金帝巧克力、屯河番茄制品以及大悦城Shopping Mall、亚龙湾度假区、凯莱酒店、雪莲羊绒、中茶茶叶、中英人寿保险农村金融服务等等，诸多品牌的产品与服务组合，塑造了中粮集团高品质、高品位的市场声誉。同时，中粮集团利用国内外资本市场展开一系列的产业整合和重组并购，引入国际资本市场监管与评价机制，完善资源配臵体系、管理架构和运行机制，持续提升企业竞争力。1994年以来，一直名列美国《财富》杂志全球企业500强。
关键字：中粮集团 发展战略 协同多元化 集团化
一、中粮集团简介
中国粮油食品进出口(集团)有限公司(简称“中粮”、“中粮集团”，英文简称COFCO)于1952年在北京成立，是一家集贸易、实业、金融、信息、服务和科研为一体的大型企业集团，横跨农产品、食品、酒店、地产等众多领域。中粮是中国从事农产品和食品进出口贸易历史最悠久、实力最雄厚的企业，几十年一直是国家小麦、玉米、大米、食糖等大宗农产品贸易的主导者。而后，其延伸至生物质能源发展、地产开发、酒店经营和金融服务等业务领域，在发展历程中不断扩大与全球客户在农产品原料、粮油食品、番茄果蔬、饮料、酒业、糖业、饲料乃至地产酒店、金融等领域的广泛合作，持久地为客户提供价值，并以此回报股东和所有权益相关者。作为投资控股企业，中粮有效地利用自身遍及世界的业务网络来组织、调配各项经营资源，取得稳健快速的业绩增长，名列美国《财富》杂志全球企业500强，居中国食品工业百强之首。
二、中粮集团的发展战略
中粮从一个单一的进出口贸易商转型进入了多元化、实业化的发展阶段，并取得了相当大的成功，这和中粮集团的协同多元化发展战略是分不开的。
（一）多元化发展战略简介
所谓多元化，是企业为了获得最大的经济效益和长期稳定经营，开发有潜力的产品，或通过吸收、合并其他行业的企业，以充实系列产品结构，或者丰富产品组合结构的一种经营模式。它是指企业发展到一定阶段，为寻求长远发展而采取的一种成长或扩张行为。目前，有很多大型企业，尤其是跨国公司，都纷纷的实现了多元化的策略，以实现其企业的扩张和利润最大化的目的。
多元化经营战略有很多优点。首先，多元化经营的企业可以将多个产业、产品放在一个企业或者企业集团内进行。在这个企业或集团内，可以充分利用企业的技术优势、市场优势、管理优势等资源优势，合理配臵资源，提高资源的利用效率。多元化经营还可实现企业内部资本市场的建立，并且将外部非确定性交易契约变成了内部合约，降低了企业的交易成本，提高了交易效率。其次，多元化经营可以有效地规避企业经营风险。实行多元化经营，企业将资源分散到不同产
品或行业经营中，能够避免经营范围单一造成企业过于依赖某一市场易产生波动的弱点，使企业在遭受某一产品或经营领域的挫折时，通过在其它产品或行业的经营成功而弥补亏损，从而提高企业的抗风险能力，并尽量减少风险损失。但是，多元化战略并不是完美无缺，它也存在很多缺点和误区。首先，如果一个企业过度地追求多元化的经营，不仅不能实现分散风险的目的，反而会自我扩大财务风险，增大企业资金筹措与配臵的压力。同时，在实行无关联的多元化经营过程当中，企业容易出现决策失误，不仅会使更多的支柱产业难以建立起来，反而为原有的支柱产业增加了许多负担。此外，过分追求多元化经营使企业的分支机构迅速增多，促使企业管理工作的难度大大增加，导致企业集团总部因管理负荷过重而导致的管理质量下降，往往使无关联企业在兼并之后无法获得规模经济效益会造成管理质量下降。
（二）中粮的协同多元化发展战略
从粮油食品贸易加工起步，中粮在这些年的发展过程当中，为了更好的开展自身业务，紧密关注国际经济形势，学习成功企业的发展经验，围绕于客户和社会需求以及潜在的发展机遇，决定建立多元化的发展模式。然而根据中粮集团现任董事长宁高宁的描述，这种多元化是一种“协同多元化”，即“集团有限相关多元化，业务单元专业化”。其有两方面的含义： 1.集团不搞过度多元化，多元化各行业之间要具备相关、协同性，要有逻辑关系，以便互相支持，形成合力
中粮从进出口贸易商转型进入实业化发展阶段以来，目前所从事的主要行业有：食品制造业、房地产业、酒店业、金融业、保险业、生物能源等，这些业务之间都是一种协同关系，如根据公司的战略定位及各业务之间的协同效应，对公司现有业务及集团相关业务进行评估和检讨，通过内部成长和外部扩张的方式获取长期成长动力，对公司内部进行资源整合，包括品牌、渠道、研发、生产、物流、采购以及组织架构等。
例如，在食用油方面，中粮已形成市场的主导，从自主福临门到控股鲁花，到开发高端的滋采，形成了系列化品牌，有效形成了品牌区隔。中粮收购新疆屯河，不仅使中粮集团进入了番茄酱加工和甜菜糖加工产业，实现优势互补，而且通过重组新疆屯河，中粮探索出了一条并购、整合产业的模式，为公司产业化经营做了十分有益的探索。在房产行业，中粮在收购深宝恒完成以后，把优质房地产开发业务注入深宝恒，并利用深宝恒现有土地资源，在宝安区以租赁厂房或其他合适形式，设立粮油食品、包装等产品的生产加工基地，把深宝恒发展成为集物流、仓储、贸易、采购、地产物业为一体的上市公司，搭建了中粮在地产业务的资本运作平台，中粮地产也因此树立了良好的品牌形象，提升了中粮地产业务的品牌价值，同时也为未来的地产业务发展打通了融资平台。此外，中粮重组中谷，加强了在农产品流通领域的优势；进军乙醇和生物能源，既利用了自身的优势，又有国家对能源战略的支持，其发展空间巨大；利用资本进入保险和地产，通过强大的资本实力来整合产业，多元化投资，专业化经营，产生了较好的协调效应；等等。
一系列的并购和重组都突出了中粮在资源方面的整合运作，有些是为了拓展产品线、有些是为了控制上游原材料、有些是为了进入成长性的行业，能够与企业的发展形成协同，形成具有协同效益的价值链和供应链整体。
2.集团明确自身定位，发展主营业务核心能力，保证各行业的专业性
首先，企业多元化战略必须以核心能力为依托，企业的相关多元化要围绕这
一核心能力开展。例如佳能公司利用其在光学镜片、成像技术和微重量控制技术方面的核心能力,成功地进入了复印机、激光打印机、照相机、成像扫描仪、传真机等20 多个市场领域,而且都取得了一定的市场地位。核心能力可以使企业以不变应万变，既保证了企业多元化经营上的稳定性，又可以通过调整其外部因素，增强企业经营的灵活性。此外,依托核心能力能有效降低多元化经营的风险，让企业能够在进行新产品新市场的开发过程中，把新老组织资源有机结合起来，产生一种抵御市场风险的协同能力,达到风险与收益的均衡。
在“寻找2006最具责任感企业”颁奖现场的“责任对话”论坛上，于旭波副总裁强调了中粮是一家以自然资源为基础的公司。综观中粮的业务范围，目前主要是三大主业：食品加工与制造；粮油、食品贸易，粮油糖期货及物流；保险、酒店、房地产开发经营，整个中粮已形成了以粮油食品加工业为主体，兼顾相关行业的发展格局。中粮集团正是以此为核心，开展各方面的业务，这不仅明确了企业的经济发展方向，更是明确了企业的社会奋斗目标：利用不断再生的自然资源为人类提供营养健康的食品、高品质的生活空间及生活服务，贡献于人类社会的繁荣。
其次，在商业史上，企业的发展战略选择有一个专业化—多元化浪潮—向专业化回归的过程。专业化的基本点是将企业集团的资源优势聚合于某一特定的产业或产品领域。资源的集合意味着企业集团在特定的市场上优势的集中，可将规模经济发挥得淋漓尽致，谋取特定市场的领导地位，而这种领导地位也能使风险系数大大降低。中粮集团就正在经历这一历程。
当宁高宁在2004年由华润集团“空降”到中粮集团时，他清楚地看到了当时中粮存在的弱点—行业竞争弱，业务发展不够稳定。他这样看这个企业所处的位臵，“国有企业、外贸企业、多元化企业以及转型企业，每一个都存在危险……”。面对这一状况，他一直奉行通用电气公司前CEO韦尔奇的企业成长法则—“要么 2007 [2]《中粮集团创新商业模式 锻造“新国企”》邹陈东 李雁争.上海证券报.上海：新华通讯社，2007
[3] MBA智库百科 wiki.mbalib.com
1 A集团发展过程简述
A集团公司为地方市属国有企业, 是在地方煤矿建设与发展的过程中组建而成, 曾经承担着地方煤矿的开发建设。建设初期, 因资金缺乏, 引入中央企业投资共同开发建设煤矿, 持股比例下降, 处于参股地位, 而逐渐退出煤矿企业的管理, 后因煤矿企业主体推动上市, 从而与煤矿生产管理分离。
在煤矿建设时期, A集团公司就围绕煤矿建设投资建成了与煤矿生产配套服务的相关企业如多营公司、建筑安装企业、管材生产企业等, 同时根据当时的产业发展趋势还投资设立了高新技术产业如生物制药、化工公司等。随着煤炭市场行情上扬, A集团公司资金相对充裕, 而此时, 市属国有老企业发展艰难, 且处于国有企业改制浪潮之下, 兼并重组是主要采取的方式。在政府的推动下, A集团公司先后兼并重组了市属纺织、造纸、热电、化工机械等企业, 并投入了大量资金, 使这些企业暂时摆脱了困境, 生产得以延续。在兼并重组的过程中, A集团公司形成了多元化的发展格局, 鼎盛时期拥有十几家控股子公司, 涉及煤炭、热电、纺织、造纸、化工、机械制造、建筑建材等多种产业, 并以A集团公司为母公司组建了A集团。
2 A集团当前现状及存在的问题
2.1 A集团当前现状
当代经济发展突飞猛进, 市场化、信息化程度加速提高, 知识经济时代也已经到来。在市场化、信息化的浪潮推动下, A集团的发展出现了很大的问题。首先是所属企业没能够创造出效益, 没能给A集团公司带来任何利润。反而, A集团公司投入的资金大都沉淀, 为了维持所属企业的生产还不得不进行流动资金的投入, 负担越来越重, 入不敷出。A集团公司不得不到处借款, 直至产生财务危机。而此时, 所属企业在A集团公司无力支撑的情况下, 纷纷停产。其中兼并重组来的国有老企业不得不破产, 职工重新安置, 资产则由民营企业再收购。无市场前途的企业也都关停, 职工下岗另谋出路。A集团公司唯有依赖煤矿股份的分红得以维持。
2.2 存在的主要问题
当前, A集团面临的最根本的问题是生存问题。而导致A集团出现这种现状的原因很多, 有其受政府以及政策环境影响的原因, 也有其自身的发展没能够适应市场经济发展的变化而变化的原因。主要有以下几项。
一是兼并重组企业, 由于历史原因, 积累的的问题很多, 诸如设备老化, 人员过多, 机制不活等。尤其还有过多承担社会责任, 增加了企业的负担, 影响了企业的正常生产, 而直接导致了企业的停产。
二是市场变化难以把握。市场经济瞬息万变, 所属企业有些是直接面对市场, 由于受地域条件限制, 有些信息不能及时得到, 因此一些产品不能及时跟上市场的变化。从竞争的角度来说, 处于落后的地位。还有一部分所属企业原先是为矿区服务的, 在未和矿区分离时主要是承担矿区的业务, 没有竞争压力。而当与矿区分离后, 推向了市场, 与同类企业公平竞争时就处于劣势, 生存与发展也受到了考验。
三是资金严重不足。除对兼并重组企业投入的资金沉淀外, 对于推向市场的其它所属企业, A集团公司还要投入流动资金以维持生产, 但是A集团公司融资的能力是有限的, 而且当还本付息的压力逐步增大时, A集团公司自身的运转也不得不停滞, 直至出现了财务危机。这也影响了一些所属企业, 虽然市场看好, 发展前景看好, 但因为资金问题不得不停产。
四是技术力量薄弱, 推动创新不足。除国有老企业因设备陈旧、技改跟不上而影响了生产经营外, 一些新建的所属企业, 因后续资金投入不足、生产设备的改进跟不上市场需求的变化。再加上新建企业技术人员培养与储备不足, 使得企业的生产质量难以稳定, 影响了产品的市场竞争能力, 自主创新更无从谈起。
五是多元化的发展格局增加企业集团管理的负担。因集团所属企业涉及的产业过多, 所属企业间的差异较大, 在进行效益考核时无法采用统一模式和同等的标准, 只能采取一厂一策的办法, 增加了集团企业的管理难度。尤其是专业人员缺乏, 管理的效果也很差。
3 实现战略转型与发展思路探讨
从A集团的总体状况来看, 没有效益增长点是问题的核心。任何企业的生存与发展必须建立在创造效益的基础之上。针对A集团的这一现状, 实施战略转型势在必行。主导思想是, 集中企业的各种资源优势, 以获取投资回报为主要目的, 以资本运营为主要手段, 加强投融资管理, 培育新的效益增长点。
3.1 规范企业集团战略发展蓝图
所谓“知已知彼, 百战不殆”。在找出问题, 分析原因后, 还要充分认识到自身存在的优势, 发现自己的潜力, 解决好当前的问题, 规划好未来的发展道路。
首先是明确方向, 即是由多元化发展的格局, 向资本运营型企业集团发展, 把企业的各项资源以资本的形式进行整合和重构。其次是制定企业中长期发展规划, 设定企业集团今后的发展目标。梳理企业集团资产, 依据自身实际, 结合当前国内外经济发展现状, 制定比较务实合理的发展目标。以投资回报率和资产保值增值主要指标的增长为目标指标。可设定主要目标为二年内实现效益, 五年内资产逐年增值, 十年资产价值翻番。第三是着手实施战略转型。企业要制定合理的管理体制和机制, 这有利于企业各种资源的合理配置, 实现企业的良性运转。其中, 调动人的积极性是重中之重, 任何一个目标都需要人去完成。集团公司及各子公司要设定各自发展目标, 这不仅是企业的发展目标, 同时也会对企业员工起到引导作用, 当企业的发展目标与个人奋斗目标有机结合时, 个人的积极性会充分提高, 企业发展的内在动力会得到显著增强。
3.2 盘活存量资产, 集中资金优势, 加强投融资管理
1) 对现有无发展前途的企业进行关停并转。对于一些产品无市场、竞争无能力、发展无前途、生产艰难、负担较重的企业, 应果断地关停。尤其是传统企业或一般竞争性企业, 如铜管加工企业、机械加工企业等。这些企业由于资金问题或是管理问题, 生产处不正常状态, 而此期间同类企业发展较快, 产品成本已大大降低, 完全失去了竞争力, 所以只能关停。
2) 盘活存量资产, 将集团公司及所属企业拥有的各类资产进行清理。由集团公司统一运作, 根据具体情况, 采用出售变现, 或合作, 或租赁等方式, 使资产得到保值。对于闲置的土地, 可采用自己开发或合作开发的方式实现快速增值。
3) 加强投融资管理。首先是拓宽融资渠道, 根据企业发展的需要, 利用持有的煤矿股份、房地产以及商标等无形资产, 采取抵押、质押的方式, 进一步加大融资力度。其次是投资管理。获得丰厚的投资回报是根本目的。因此, 选好项目, 培育好效益增长点是重中之重。在投资管理工作中要做好效益评估和风险评估, 不追求过高的投资回报, 稳定的收益为首选。
4) 充分利用政府产业政策的导向作用。
地方企业无疑要为地方产业结构调整和升级以及产业发展做出重要贡献。因此, 企业要及时掌握地方政府产业发展的方向和产业政策, 结合自身特点, 选择更能发挥本企业优势的项目去做。同时还要利用好地方政府为改善投资环境而出台的财税、信贷、土地、进出口等相关政策, 更好地融入地方经济发展的大环境。
3.3 聚集人才, 提升技术, 增强自主创新能力, 增强企业的核心竞争力
企业的发展, 企业间的竞争最终要依赖人才。人才特别是高层次创新人才, 是企业最可宝贵、最不可多得的核心资源、优质资源, 在推进企业自主创新中发挥着不可替代的重要作用。而技术进步是推动产业结构优化升级的直接动力。
人才竞争将是企业间最主要的竞争。在人才方面, 企业要不断强化人才资源是第一资源的理念, 围绕提高自主创新能力, 大力培养、聚集、引进和使用优秀人才。企业要制定人才发展战略, 人力资源的开发要结合到企业规划发展的各个阶段。 (下转第41页) (上接第43页)
要做好人才的培育和储备工作。
提高自主创新能力无疑要上升到企业的战略高度。在提高自主创新能力方面, 集团公司与各子公司的侧重点有所不同。作为集团公司要侧重于制度层面和管理层面的创新, 而各子公司要侧重于生产技术的创新以及产品、品牌的创新。
无论是人才的竞争还是创新能力的提高都需要企业加大资本投入。一方面可通过物质激励提高人才的积极性;另一方面, 通过加大投入可为各方面的创新提供更好的设施和环境。
关键词：世族集团；曹操；国家政治
世族集团，起于东汉，繁荣于魏晋南北朝，在唐中期衰落。在其产生之后，凭借自身的经济、文化优势，逐步扩大自身的政治影响，以致在乱世中任何掌控大权的统治者，都无法忽略世族的存在，甚至必须要与其进行合作，依靠这个集团来统治国家，使国家与社会能够稳定和发展。本文着眼于东汉末年至建立曹魏王朝这一段时期，以在曹魏政权中的世族发展与表现为例，浅析在这一过程中，世族是如何通过对政治的影响来完成自身逐渐的壮大，最终收获乱世中最大的利益。
一、选取代理人，参与势力分割
东汉末年，群雄并起代，无数能人志士活跃在乱世之中，其中世族亦不甘于其影响力下降，也需要在乱世之中维护自身政治利益、壮大自己。他们通过强大的经济实力，政治地位以及众多的私人武装，奠定了其在当时成为主要政治势力的基础，成为了政治舞台上的庞然大物。但此时的世族发展并不完全，并没有完全脱离军阀的能力，世族如需要进一步扩大自身的政治诉求，就要做出选择，支持一位代理人来维持自己政治上与经济上的权益，从而达到共赢。
曹魏势力在官渡之战后实力迅速扩大，平定北方，成为北方最大的军事政权。甚至曹操能够“奉天子以令不臣”，这与其和世族合作关系紧密是分不开的。世族之所以能够选择曹操作为其代理人，在我看来这应与曹操的风评、能力以及世族的考虑有关：曹操通过许劭“君清平之奸贼，乱世之英雄”①的评价以及为官时就表现出对于世祖的倾向而闻名于世族中间；其次，他还依靠自己超凡的军事素养与胆识赢得了世族的认可。可以说曹操就是一个成功的世族投资的例子。
二、支持代理人，谋取政治权益
细究曹操从弱到强，势力从小到大，我们可以轻易地看出世族与曹操的合作才是其崛起的最重要原因。
（一）提供经济支持，发展武装力量
曹操在崛起的过程中，世族对他在经济上、军事上的支持是不能忽视的，他们为曹操初期崛起提供了大量财物上与兵力上的支持，在曹操陷入困境时，以袁绍为首的世族集团，更是给予他声名上、土地上的支持，使曹操获得稳定的地盘来休养生息。随后，兖州牧刘岱战死，曹操被提为兖州刺史，世族“（鲍）信乃与州吏万潜等至东郡迎太祖领兖州牧。”②曹操继任兖州牧后，击败黄巾军，收编了黄巾军的降卒30多万，号为青州军控制人口100多万，同时尽力维持兖州稳定，得到了兖州世族的拥戴，开始由弱转强，奠定统一中原之基础。
由此可见，世族集团在当时的能量巨大。同时，曹操在得到他们的支持后，作为回馈，曹操也更加倚重世族的力量，除军权外，曹操大量启用世族子弟进入其权力中心，世族因此得以继续扩大在政权中的影响力与统治基础。
（二）提供人才支持，掌控军阀势力中的重要职位
荀彧是最早投奔曹操的名门世族的代表。随后，荀彧充分利用自己在世族中的影响，向曹操集团举荐大批人才与名士进入曹操决策圈：“前后所举者，命世大才，邦邑则荀攸、钟繇、陈群，海内则司马宣王，及引致当世知名郗虑、华歆、王朗、荀悦、杜袭、辛毗、赵俨之俦，终为卿相，以十数人。取士不以一揆，戏志才、郭嘉等有负俗之讥，杜畿简傲少文，皆以智策举之，终各显名。”③
由于先前加入曹操集团的世族体现了强大的影响力，曹操集团吸引了更多世族、名士的目光——建安初年，世族名士人才纷纷投靠，其中有代表性的有：李通、杜畿、刘晔、刘馥、梁习、国渊、邴原、孔融等等。他们壮大了曹操的实力，使曹操集团进一步快速发展。大量的人才支持，使曹操势力迅速能够稳定地盘，扩大自己的势力。
曹操逐渐统一北方，成为全国最大的势力后，世族集团成功保障了自身的生存与政治地位，也赢得了稳定的政治、经济发展环境。同时，世族集团将势力也深入到了曹操势力的中央与地方，在新生政权中形成了一股非常强大的力量，世族集团同时也赢得了极好的发展机遇。
三、结语
细观东汉末年群雄并起的时代，崛起于东汉的世族集团是这个时代中不可忽略的一部分，他们为了维护自身的政治，经济利益，在乱世中选择与支持甚至可以屈服于倾向于自己军阀势力，最终通过正确的发展战略，为自身赢得了一个和平稳定的发展环境，体现出了这个能够在历史中活跃长达几百年的政治集团高明的生存本领与政治头脑，以及深厚的文化、政治底蕴。
注释：
①范烨.后汉书 [M].上海：中华书局，1999，卷五十八《许劭传》，1509页.
②陈寿.三国志 [M].上海：中华书局，1999，卷一《武帝纪》，7页.
③陈寿.三国志 [M].上海：中华书局，1999，卷十《荀彧传》注引《彧别传》，239页.
参考文献：
[1]陈寿.三国志[M].上海：中华书局，1999.
[2]范晔.后汉书[M].上海：中华书局，1999.
[3]邱少平.曹操与世族关系述论[J].益阳师专学报，1995（1）.
[4]封海清.曹魏與世族关系考察[J].昆明师专学报（哲学社会科学版），1991（2）.
学习报告有以下体会。
一、公司的创业靠的是天行健君子以自强不息的精神
集团公司自创立到股票上市，可以说是成功创业的历程。这个
历程以明确的目标，高远的志向凝聚了一支有战斗力的领导团队，通过资本整合、产业整合、人员整合，凭借着天行健君子以自强不息的精神，在困境中勇往直前、挑战极限，克服常人难于逾越的障碍，赢得了创业的成功。
正像报告中总结的我们管理团队的忠诚敬业、在逆境中奋进的精神是我们企业所独特的，是我们企业文化的核心体现。
二、公司的发展靠的是灵活的资源整合与有所为有所不为
公司上市至今，可以说是集团公司的发展期。在这十年间集团公
司的销售收入和利润增长均近六倍。看起来发展步子是慢了一些，但这源于我们的产业并非都是健康的朝阳产业，而是在上市进程中因政策因素组合起来的产业还有很沉重的包袱，需要重新整合资源，保证朝阳产业的发展，控制亏损面的蔓延并剔除亏损因素，以避免亏损面对经营成果的吞食。
在这个进程中通过再融资手段，围绕生物制药进行重点投入，大力实施技术改造并新建gmp车间，在基础设施上保证其竞争实力。同时实行宽松的营销激励政策，使产品快速占领市场，在短短的三年内就使药厂从集团刚上市时的亏损状况一跃而成行业领先的位置。房地产业引进合作者的成功开发，使开发区域成为市区新兴商业的一角，并将开发业务延伸到住宅领域，使房地产业成为集团基业发展的的有力支柱。对牧工商公司、毛纺公司、生物制品、酒业公司等等实施收缩淡出战略。这一系列的措施虽然很痛苦，付出了沉重代价，却有效地剔除了亏损因素，保证了集团整体产业的健康发展。
因此集团公司的发展是不断进行资源整合，有所为有所不为的集中体现。
三、深刻剖析危机的根源聘请职业经理人发展再上新台阶
二零零五年的企业危机给我们留下的剧痛是铭心刻骨的。任何企业在发展过程中都不会是一帆风顺的，关键问题不在于危机本身而在于对危机根源的剖析。只有那些能够直面危机，敢于自我否定，能够自我反省，自我约束的企业才是真正的勇者。聘请职业经理人，集团的产业经营进入精细化、专业化，产业经营质量大为提高，内在的价值得以挖掘提升，企业得以扎实、稳步、快速发展，整体经营管理水平再上新台阶。
四、未来五年任重道远人力资源管理需要快速跟进
报告对未来五年的发展提出了明确的要求，特别是企业内部管理工作要在管理理念上进行变革，要由基业长青向团队长青转变，这是非常艰巨的任务。我们的产业发展、科技研发的投入、管理质量的提升，都需要我们靠优秀的具有竞争力的、认同公司文化的人才来实现。目前我们的人力资源的专业知识结构、经验技能、管理技能等等还远不能适应集团发展的要求，需要我们认真反思，制定切实有效的激励约束机制，把人力资源的工作做好。可以说只要我们把握好有竞争力的人才，就是把握了公司的未来。
五、未来发展要靠地势坤君子以厚德载物
创业靠天行健君子以自强不息，发展与守业靠地势坤君子以厚德
载物。集团的发展还是一个漫长的过程，远没有进入守业阶段，我们的基业发展在行业、社会已具有相当知名度，我们时时要有风险意识，如履薄冰地走好我们的每一步。我们要重视品牌建设，我们对社会是一个负责任的企业，我们的愿景是致力健康事业，共创美好生活，我们应该让每一位员工担负起这种责任，使每一位员工都拥有这份价值感、荣誉感。
在当下社会，越来越多地方需要用到欢迎词，使用正确的写作思路书写欢迎词会更加事半功倍。来参考自己需要的欢迎词吧！下面是小编帮大家整理的集团煤化工战略发展研讨会欢迎词，仅供参考，希望能够帮助到大家。
尊敬的各位专家、同事们：
早上好！
山明水净夜来霜，数树深红出浅黄。我们迎来了集团煤化工战略发展研讨会的隆重开幕！
在此，我谨代表集团全体员工对各位专家的莅临表示最热烈的欢迎！对关注和支持发展的朋友们表示最崇高的.敬意！
风翻白浪花千片，雁点青天字一行。在集团谋划十年顶层战略设计的黄金期，我们非常荣幸的邀请了规划院、设计院、煤化工业界专家及xx资产和xxxx的代表，齐聚贵阳，共谋集团煤化工发展大计。
本次会议将研讨国家最新出台的能源政策、煤化工产业政策和差别化的准入政策、煤化工精细化发展及高附加值下游产品开发、技术经济性、循环经济等热点问题。
为此，各位专家特意准备了煤化工战略发展论证要素的精彩发言，将为集团煤化工业务的发展出谋划策、指引航向。
我期待并相信本次研讨会将为瓮的发展注入新的活力。一花不是春，孤雁难成行。让我们以“煤化工发展”为新的起点，引领“雁阵”飞向更加蔚蓝而辽阔的天空。
冬天来了，春天还会远吗？
2007年8月23日至24日，集团公司董事会在刘明忠董事长的主持下召开了第22次会议。集团公司董事会成员、经理班子成员和部门主要领导参加了会议。会议审议通过了集团公司新修订的《集团公司“十一五”发展战略与规划》以及相配套的集团公司四个业务板块《“十一五”发展规划》、《集团公司人才建设规划》和《企业文化建设规划》。
这次董事会会议以胡锦涛总书记今年6月25日在中央党校重要讲话为指导，紧密联系实际深入贯彻“两个解放”的要求，自我加压规划了集团公司发展新的蓝图，把握规律明确了集团公司发展新的战略，抓住关键提出了集团公司发展新的举措。这是集团公司在新的历史时期、新的发展阶段而召开的一次历史性的重要会议，必将对集团公司在今后一个时期实现又好又快地发展产生巨大而深远的影响！
集团公司新修订的“十一五”发展规划是集团公司推进“两个解放”的丰硕成果,是一个与时俱进、具有鲜明特点、全面系统的发展规划，规划不仅明确了集团公司的发展、改革目标与措施，还明确了职工收入增长、人才建设和企业文化建设的目标与措施，鼓舞人心、振奋精神、催人奋进，是集团公司广大员工的共同理想，是必须高举的共同旗帜，必将对集团公司的发展产生重大而深远的影响，必将为激励集团公司8万多名员工的斗志提供强大的动力!学习、宣传、贯彻、落实好集团公司新修订的“十一五”规划是当前及今后一个时期集团公司各企业一项重大而紧迫的任务。根据集团公司第22次董事会精神和集团公司党委的统一部署,为帮助各企业组织好集团公司新修订的“十一五”规划宣贯工作，我们编写了此宣传提纲。请各企业以这份宣传提纲为参考，利用各种媒体、采取多种形式组织深入广泛的宣传、学习，把这份宣传提纲作为班组学习的重要内容, 努力做到集团公司所属企业员工家喻户晓、人人皆知，把广大职工的智慧和力量部凝聚到实现集团公司新的“十一五”发展规划上来,不断深化“两个解放”为全面完成集团公司“十一五”发展目标作出新的更大贡献。
1、集团公司确定的新的发展蓝图是什么？
2008年力争实现销售收入300亿元，2010年力争实现销售收入500亿元。以此为基础，力争在“十二五”末集团公司的销售收入达到1500亿元。与此同时，在全员劳动生产率不断提高的前提下，今后三年（2008年至2010年）集团公司在职员工的人均年收入力争实现年均10-15%的增长！
2、集团公司确定的新的发展战略是什么？
紧紧围绕集团公司要打造成为“国际一流的企业集团”的长远目标，实施“三步走”和“有重有轻”、“重组上市”的发展战略。第一步，站稳国家队；第二步，跻身央企50强；第三步，冲刺世界500强。在推进集团公司四个业务板块协调发展的基础上，突出集团核心主业的重点发展，半年内际华轻工实现整体上市，机械和房地产板块也都要争取尽快上市、促进发展！
3、集团公司确定的新的发展举措是什么？
要做到“四个坚定不移”。为了确保实现集团公司新的发展目标、落实集团公司新的发展战略，刘明忠董事长在会议上明确提出，要认真学习贯彻胡锦涛总书记在中央党校的重要讲话精神，坚定不移地坚持解放思想，坚定不移地促进解放生产力，坚定不移地推进结构调整，坚定不移地加快重组上市，实现科学发展，构建和谐企业，以更加优异的成绩迎接党的十七大的胜利召开！
4、为什么说集团公司董事会第22次会议是一次历史性会议？
（1）这次会议自我加压规划了集团公司发展新的蓝图，把握规律明确了集团公司发展新的战略，抓住关键提出了集团公司发展新的举措。
（2）这次会议是集团公司董事会第一次按规定程序对三年滚动发展规划的规范性讨论，是集团公司外部董事全部到位后第一次对集团发展规划的全面系统审定，第一次明确提出了集团公司的近期目标、中期和长远目标。
（3）会议的决策关系到集团公司能否抓住机遇、扬长避短、培育新的经济增长点，为集团公司实现跨越式发展奠定坚实的基础；关系到集团公司能否进一步解放思想、进一步解放生产力，拓展思路、打破常规，缩短与先进企业的差距，跟上央企发展步伐；关系到集团公司能否完成结构调整，能否尽快重组上市，能否实现又好又快的发展，真正实现站稳国家队、跻身央企50强。
5、为什么说集团公司新修订的“十一五”规划是一个历史性规划？
（1）新修订的“十一五”规划是集团公司推进“两个解放”的丰硕成果。从2007年年初的集团公司年度工作会议，到上半年在芜湖召开的董事会，再到下半年集团公司第22次董事会的召开，集团公司推进的“两个解放”活动不断深化，努力实现集团公司又好又快发展的思路不断扩展、信心与决心不断增强，直接催生了集团公司新的“十一五”发展规划的诞生。
（2）新修订的“十一五”规划是一个与时俱进的发展规划。规划以胡锦涛总书记6月25日在中央党校重要讲话精神为指导，充分体现了国资委近两年对央企的一系列要求，体现了集团公司的特点和现实。
（3）新修订的“十一五”规划在具体部署上有进有退、有重有轻，措施上有先有后，对不同板块有不同要求，规划更赋挑战性、更具务实性、更重系统性、更显科学性，充分体现了集团公司自身的鲜明特点。
（4）新修订的“十一五”规划是一个系统全面的发展规划，包括集团的发展目标与措施、集团的改革目标与措施、职工的增收目标与措施、人才建设的目标与措施、文化建设的目标与措施。
6、新修订的“十一五”规划需要集团公司各企业完成什么样的历史性任务？
实践证明：好的规划，要靠好的执行；好的执行，要靠好的理解；好的理解，要靠好的宣传。各级党组织、各级宣传教育部门，都要自觉地担负起自己的历史性职责，共同完成历史性的贯彻落实任务。
（一）共同做好宣贯工作。当前第一位的任务，是要通过各种渠道、各种途径、各种媒体，如报告会、职代会、党课团课、演讲比赛、网页广播、报纸橱窗等等，宣传、宣讲集团公司新的“十一五”发展规划，努力做到所属企业员工家喻户晓、人人皆知。集团公司新的“十一五”发展规划是我们集团广大职工的共同理想，也是我们大家必须高举的共同旗帜。通过宣传教育，要形成一个浓厚的良好氛围，进而把广大职工的思想都统一到集团公司新的“十一五”发展规划上来，把广大职工的智慧和力量都凝聚到实现集团公司新的“十一五”发展规划上来，共同创造更加美好的未来!
（二）共同做好对接工作。集团公司四大板块、五大公司和所有三级企业，都要主动地与集团公司新的“十一五”发展规划对接、接轨，用集团公司新的“十一五”发展规划的原则、精神指导自己进一步修订完善二级公司、三级企业的发展规划，进一步细化分解二级公司、三级企业的发展规划，进一步充实制定保证发展规划实现的各项措施，自觉做到与集团公司保持高度一致，自觉落实压力、目标层层传递层层分解，确保发展规划的每一个环节都落到实处。
（三）广泛开展“建功立业”活动。要充分发挥各级党组织、各级团组织、各级工会组织、各级女工组织和各级科协组织的特殊作用，紧密围绕科技进步、挖潜攻关、市场开拓、节能减排、安全生产、改革改制等重点难点工作，发动职工献计献策，鼓励职工“八仙过海、各显其能”，深入广泛地开展建功立业活动，确保集团公司新的“十一五”发展规划各项目标的实现。
（四）及时进行“评先选优”表彰。落实集团公司新的“十一五”发展规划，必须充分发挥激励约束机制的特殊作用。要紧密结合“建功立业”活动，及时进行评先选优表彰，把方方面面的标兵、能手、状元、明星、劳模、特殊贡献者、杰出贡献者等等，及时选拔评比出来进行表彰，鼓舞士气，激发斗志，最大限度地挖掘出蕴藏在广大职工群众中无穷无尽的聪明才智，让企业与员工共同成长、共同发展!
7、集团公司“十一五”规划重新修订的背景和过程是什么？
第一，原“十一五”发展战略与规划已失去指导意义。原“十一五”发展规划是在2005年初制定的，两年多来，集团自身情况和外部环境均发生了明显变化。尤其是原规划确定的实现主营收入206亿元的目标，在今年底就有望完成，原“十一五”目标已经提前三年实现，因此，原规划对后三年已失去了指导意义。根据国资委提出的中央企业每年要制定、修订自己的三年滚动规划的精神，急需要进行修订。
第二，企业竞争和发展的需要。2007年4月17日，在芜湖召开的第二届董事会第十八次会议上，与会董事针对中央企业迅猛发展的势头，对集团发展问题进行了深入的讨论，会议研究分析了公司面临的形势和任务，提出了更新更高的目标。会议明确指出，集团公司要加快发展、做强做大，在中央企业站稳脚跟。尤其是国务院国资委提出加快中央企业重组步伐，到2010年将中央企业户数减少到80～100家，进而逐步形成30～50家有较强国际竞争力的大公司大企业集团的战略，对集团公司今后的发展提出了新的要求。据此，刘明忠董事长明确提出了对原“十一五”发展规划要进行重新修订，以此来统一集团上下的思想。集团公司领导带头解放思想，开拓思路，各业务板块充分考察学习、调研、论证，重新修订了“十一五”发展战略，2007年6～8月，集团公司于集中三天半时间，分板块听取了规划修订意见的基础上，形成了《新兴铸管集团“十一五”发展战略与规划（初稿）》。
第三，集团自身组织结构发生了变化。原来的“十一五”规划是按照直接管理54户二级企业的模式编制的，随着集团公司内部整合与兼并重组的推进，2006年7月至今，按照集团公司业务多元化、板块管理专业化的原则，相继成立了际华轻工、新兴置业、新兴重工，加上原先的股份公司，集团公司四大板块的组织构架基本形成。集团收购控股新疆金特和钢也取得了明显进展，于2007年4月13日顺利完成收购工作。至此，集团公司四大板块、五大公司的组织结构初步形成。按照专业化管理的原则，客观上要求对每一个板块、每一个公司的“十一五”发展战略与规划进行精心谋划，最终形成集团公司的“十一五”发展战略与规划。
第四，自我加压，加快发展。2005年，集团公司制定的《新兴铸管集团公司“十一五”发展战略与规划》上报国资委后，已经得到了认可。这次对“十一五”规划的修订，国资委主管部门并未提出要求，完全是集团公司新领导班子组成后，根据客观形势变化和企业自身发展的需要，自我加压、寻求快速发展所采取的重大举措。
8、新修订的“十一五”规划有什么特点？
规划更赋挑战性：规划的各项指标、规划的发展速度，都是解放思想的结果，都是深谋远虑的必然。既是一次自上而下、自下而上的自我加压的过程，更是一次各级领导、全体员工面向自己的挑战。我们没有后路，只有背水一战。
规划更具务实性：规划的制定和修改完善的过程，都认真遵循了自上而下、自下而上，“从群众中来、到群众中去”的原则，认真贯彻了扎根市场、扎根基层的要求。不仅充分体现了先进性与合理性，而且更重务实性、极具可操作性。
规划更重系统性：规划从集团公司、四个板块与五大公司以及三级企业等三个层面上都贯彻了统筹兼顾、协调发展的原则，坚持了两手抓、两手硬(物质文明与精神文明)的原则，坚持了既要见物、又要见人(重经营发展、重人才建设)的原则，坚持了企业与员工共同发展的原则，坚持了企业向股东负责、企业向社会负责的原则。
规划更显科学性：规划体现了深化改革与强化管理并举、重视创新与立足挖潜共进的通盘思考。同时，规划的各项指标、重点项目都有相关的支撑、都有具体的措施，并留有一定的余地。既着眼于战略的支撑，也着眼于战术的跟进；既有项目的支撑、资金的支撑，也有人才的支撑、文化的支撑„„
9、“十一五”期间集团公司改革发展的指导思想是什么？
坚持科学发展观，坚持解放思想，坚持技术创新，以转变经济增长方式、提高经济效益为重点，着力提升企业的技术创新能力、市场竞争能力和抗御风险能力，着力推进品牌建设和市场化资本运营，着力推进人才队伍建设，构建和谐企业，实现集团公司持续、健康、快速发展。
10、“十一五”期间集团公司要实现怎样的战略定位？
集团公司在“十一五”期间的战略定位分为市场定位、行业定位和产品定位。
市场定位：加快集团三级以上企业市场化、全球化发展步伐，打造覆盖全国乃至全球的营销网络，成为国内外同行业的顶尖企业；
行业定位：将集团打造为全球供水管道行业的领军企业；成为世界重要的天然气油井管、化工用管、锅炉管、气瓶管、机械制造用优特钢的供应商；成为中国最大最强的军需品生产基地；成为中国最大最强的职业装生产研发基地、中国最大最强的职业鞋靴生产研发基地；成为全国最大的天然气储运设备供应商；
产品定位：瞄准高端产品领域，加快产品结构调整步伐，“十一五”末高端产品所形成的主营业务收入力争达到40%。
11、集团公司“十一五”发展规划目标包括哪些内容？
集团公司“十一五”发展规划目标主要包括发展愿景、远景规划、主要经济指标、主要产品实物量、产品结构调整目标、组织结构调整目标、企业技术进步指标、人力资源战略目标和投资风险控制目标。
12、集团公司的远景规划目标是什么？
在“十一五”发展的基础上，立足主业，开拓新的经济增长点，增强自身盈利能力，使股东回报最大化。通过不断的自主创新及在恰当时机对合适企业的并购重组，整合资源，力争在“十二五”末的2015年实现主营业务收入1500亿，冲刺世界500强。
13、“十一五”期间组织结构调整的总体目标是什么？
总体目标是：建立精干、高效、扁平化管理模式，缩短管理链条，提高集团管控能力。与此同时，四大板块、五大公司也要按照这个目标进行调整。
14、“十一五”期间人才战略是什么？
总体目标是：控制定员，提高素质，改善结构，积聚人才。“招聘一批，猎取一批，培养一批，租用一批”。到2010年，集团现有单位员工总数控制在8万人以内，在全员劳效不断提高的前提下，人均年收入三年内（2008年至2010年）力争递增10~15%。培训数量质量明显提高，各类人才引进步伐加快，员工队伍的层级、年龄、专业结构都得到明显改善，各类人才数量基本满足集团公司发展的客观需求。
15、集团公司“十一五”期间企业文化建设规划的主要内容是什么？
“三个三”的总体目标--建立三个体系、营造三项文化、实现三个和谐：到2010年末，基本建立起遵循文化发展规律、符合集团发展战略、反映集团特色的以价值理念体系、行为规范体系、形象识别体系为内容的集团文化体系和以二级、三级公司为重点的子企业文化体系；基本建立起适应战略、导向清晰，以学习文化、创新文化和和谐文化为代表的专项文化体系，实现企业文化与企业发展战略的和谐统一、企业发展与员工发展的和谐统一、企业文化优势与竞争优势的和谐统一。
“四步走”的总体安排——遵循闭路循环管理流程和企业文化建设规律，结合集团公司现状，按照全面规划、分步实施、重点突破、循序渐进的原则，逐步分解和落实企业文化建设目标：第一步，编制规划，健全网络。这是企业文化建设的奠基阶段。第二步，重点突破，抓点带面。这是企业文化建设的关键阶段。第三步，上下贯通，深入推进。这是企业文化建设的主体阶段，核心是使集团8条价值理念和3个“专项文化”内化于心、固化于制、外化于行。第四步，交流研讨，改进提升。这是企业文化建设本循环的冲刺收尾和下循环准备阶段。六项推进措施：一是以广泛征集“基本表述”为载体，推进价值理念体系建设；二是以业务流程梳理完善和“道德模范”评选为载体，推进行为规范体系建设；三是以规范企业标识应用为载体，推进形象识别体系建设；四是以争创“学习型团队、知识型员工”为载体，推进学习文化建设；五是以深化“两个解放”为载体，推进创新文化建设；以融洽“四个关系”为载体，推进和谐文化建设。三项保证措施：建立领导体制；完善运行保障机制；建立工作指导机制。
16、“十一五”期间投资风险控制目标是什么？
资产负债率控制目标：将集团及三级以上企业对外累计投资规模严格控制在不超过企业净资产的50％，投资后须保证企业的资产负债率最高不超过70%。
非主业投资控制目标：集团所属各企业的非主业类投资均须报集团审批，所属企业非主业年度投资金额占企业总投资额的比重应控制在10％以下，且投资后非主业资产规模占企业总资产的比重不能超过15％。
17、“十一五”期间节能减排计划是什么？
（1）股份公司：实施工业废水、工业固废、煤气、余热“四个闭路循环”，实现清洁生产、节能减排，能耗指标保持行业先进水平。到2010年实现节能目标:吨钢综合能耗614.7千克标煤/吨钢，吨产品综合能耗669.0千克标煤/吨钢，吨钢耗水3.03吨水/吨钢，吨产品耗水2.56吨水/吨钢，万元产值耗水7.8吨水/万元，万元产值能耗1.82吨标准煤/万元，总能耗217.5万吨标准煤。到2010年实现减排目标：烟（粉）尘减排6900吨/年，排放量控制在2400t/年；二氧化硫减排14000吨/年，排放量控制在6000t/年。
（2）际华轻工：以铁合金、新购进的制衣制鞋设备为节能重点，以纺织印染企业为减排治污重点。力争“十一五”末能耗降低20％，主要污染物排放总量减少10%。
（3）新兴重工：境外氧化球团和钢铁厂项目，节能减排计划要参照股份公司标准执行。
新兴置业、新疆金特也要制订节能减排计划并切实执行。
18、“十一五”期间以哪些为投资发展的调整重点？
“十一五”期间，集团公司投资发展的重点将控制在国资委确定的三大主业和集团确定的四大业务板块之内。对于有把握形成集团公司新经济增长点的高利润率、高附加值、高成长性的非主业项目，在充分论证的基础上适当扶持。
19、集团公司“十一五”规划的实施计划主要包括那些？
主要包括体制、机制创新计划，资源优化计划，产业和产品结构调整计划，投融资计划，自主创新与科研开发计划，国际化经营计划，人力资源建设计划和节能减排计划等八项实施计划。
20、实现集团公司“十一五”规划有那些保障措施？
关键词：煤炭贸易,发展战略
中国中煤能源集团公司 (简称中煤集团) 是国务院国资委管理的国有重点骨干企业, 自1999年5月与煤炭部脱钩重组以来, 实现了由单一贸易型企业向以煤炭生产贸易为主业的企业集团的转型, 取得了持续快速发展。2008年, 中煤集团实现营业收入719亿元, 实现利润总额113亿元, 煤炭产量11411万吨, 煤炭贸易量10266万吨。
中煤集团从服务服从于国民经济发展大局出发, 本着充分利用并有效节约有限资源的原则, 努力摒弃传统、粗放的管理方法, 大力实施系统优化型发展战略, 抓住国家建设煤炭大基地、大集团的战略机遇, 全面落实科学发展观, 坚持走节约能源资源、提高效率和可持续的发展道路, 建设具有国际竞争力的大型能源集团。中煤集团在面对如今激烈的市场竞争, 在迎接挑战与抓住机遇面前, 针对如何顺势而为, 自主创新, 已经有了一套自己的发展战略。
一、煤炭生产贸易企业实施战略决策的背景
1、中煤集团自身经营状况
中煤集团1999年5月重组以来, 以实现战略转型、境内外两地上市、建成亿吨级煤炭大集团为标志, 步入了持续发展的快车道。但是随着新体制的建立、新机制的运行, 也产生了一些急需解决的困难和问题。如国有资产保值增值的责任需要进一步落实;企业内部的劳动、人事、分配制度改革需要进一步深化;企业自主创新能力需要进一步提高, 节能减排工作需要进一步加强, 管理水平和风险管控能力更需要进一步提高;在中央企业重组为80-100家的目标任务中处于弱势地位, 任务还很艰巨;国有经济的活力、控制力、影响力需要进一步增强;一些单位还存在“不适应、不协调、不持续、不平衡、不和谐、不匹配”等问题。应该说上述困难和问题的产生, 绝大部分是发展中带来的相对性问题, 因此, 要坚持用改革和发展的思路来加以解决
2、全球化金融危机对煤炭行业的影响
全球正处于金融危机向经济危机转变的经济大背景下, 煤炭运输市场作为航运市场的一部分, 所受波及巨大。理性分析国内煤炭运输市场走势波动的原因, 并及时找出应对方式, 是市场生存、规避危机的重要方法。根据海关总署公布的进出口数据显示:2008年8月, 全国出口煤炭共计337万吨, 比2007年8月份出口的468万吨减少了131万吨, 同比下降27.99%, 与2007年7月份相比减少出口141万吨, 环比下降29.5%, 煤炭出口量呈现明显回落态势。
秦皇岛港仅是全国煤炭市场的一个缩影。二次限价令及下游行业需求的放缓, 使得秦皇岛港的煤炭价格在2008年8月底出现下调后, 库存却又不断创出新高, 疏港压力巨大。位于秦皇岛的中国煤炭工业秦皇岛进出口有限公司 (以下简称中煤秦皇岛公司) 是中国中煤能源集团公司的下属公司, 也是中煤集团最大的口岸公司, 煤炭贸易量约占中煤集团的50%。公司自1983年成立以来, 经过20多年的发展已发展成为一个专业化的口岸公司, 年煤炭贸易量近5000万吨, 总资产达13亿元, 年出口创汇连续2年突破10亿美元, 成为河北省第一创汇大户。但在这次席卷全球的金融危机中中煤秦皇岛公司的出口业务也受到了冲击, 使得08年的贸易量几乎与07年持平, 如图1所示 (纵轴单位为万吨) :
3、国家建立煤炭大集团的战略方针
中国煤炭工业协会发布的统计显示, 2008年1月份全国原煤产量完成18580万吨, 同比增长3.1%。2007年全年, 全国原煤产量为25.23亿吨。五年来, 全国煤炭工业取得长足发展和进步。从总体上看, 全国煤炭产量大幅增长;安全生产形势稳定好转;经济运行质量稳步提高;产业结构进一步优化;科技进步明显加快;职工生活水平不断提高。
同时, 煤炭行业也面临严峻挑战。主要表现在:数量型、粗放式的经济发展方式尚未得到根本性转变;煤矿安全生产基础还比较薄弱, 有效防范重特大事故的能力不足;煤炭生产的扩展与资源环境压力加大的矛盾愈来愈突出, 行业节能减排任务十分艰巨;全国煤炭产运需衔接能力仍存在瓶颈制约, 在应对自然灾害方面还存在一些不适应的问题。煤炭工业应大力推进经济发展方式转变, 加快走资源利用率高、安全有保障、经济效益好、环境污染少的可持续新型煤炭工业发展之路, 在这些工作中首推实施大基地、大集团战略, 提高煤炭工业规模化、现代化水平。“十一五”期间, 要重点建设13个大型煤炭基地, 到2010年基地内煤炭产量将达到22.4亿吨, 占全国产量的86%。扶持发展优势企业, 进一步加快跨行业、跨区域、跨所有制、跨国战略合作, 加快建立现代企业制度, 实施产权制度改革, 实现投资主体多元化, 促进企业之间强强联合, 为煤炭工业的可持续发展提供强有力的支撑。
4、行业间竞争激烈
中煤集团在煤炭行业连续四年排名第2位, 仅次于江苏神华集团有限责任公司, 而远远超出位于第三名的山西煤炭运销集团有限公司。在日益激烈的市场竞争环境下, 市场经营犹如逆水行舟不进则退, 中煤集团应看到自身的不足与前人的差距, 更应抓住机遇, 维持住自身增长的态势。图2为中煤集团与中国神华2008年经营业绩的比较 (纵轴单位为万吨) :
二、煤炭生产贸易企业实施战略决策的主要内容
1、战略制定的总体目标与途径
面对当前全球金融危机的严峻形势, 如何把握机遇、应对挑战、求得发展, 这是国有企业特别是中央企业需要迫切解决的现实问题。为有效应对危机和挑战, 中煤集团立足于“调整优化上水平”, 围绕建设具有国际竞争力的大型能源集团, 在2009年工作报告中深刻分析了集团公司当前和今后一个时期的形势任务, 提出了“22255”发展目标和“1458”整体工作思路。“22255”发展目标, 即煤炭产量达到2亿吨, 利润达到200亿元, 总资产达到2000亿元, 建成五大生产基地, 五大主业协同发展。为确保“22255”目标的实现, 中煤集团提出了牢固树立以市场为导向、以客户为中心的经营理念, 坚持生产规模化、技术装备现代化、队伍专业化、管理手段信息化的“四化”发展方向, 树立高起点、高目标、高质量、高效率、高效益的“五高”标准, 落实调整、改进、加强、提高的八字方针, 全面推进中煤集团改革发展迈上新的台阶的“1458”总体工作思路。
中煤秦皇岛公司为实现集团公司的发展目标, 秦皇岛公司制订了相应的未来五年“12345”奋斗目标, 即:年煤炭贸易总量达到1亿吨;年实现利润2亿元;业务布局为渤海之滨3大港口 (秦皇岛港、京唐港和曹妃甸港) ;建立完善4大业务体系 (煤炭内外贸执行、仓储过轨除杂、煤炭检验配比、煤炭自营内贸) ;着力打造5型口岸 (零杂物、零损耗型;低风险、低成本型;重规模、重质量型;高效率、高效益型;保安全、保和谐型) 。这一目标是集团公司“22255”战略目标在秦皇岛的具体落实和体现, 为确保这一目标的实现, 秦皇岛公司针对“1458”工作思路进行了精心分解和落实。
2、实施战略决策的具体方案
首先, 落实八字方针, 打造“五型口岸”。经过一年来的实践, 秦皇岛公司大口岸建设取得了一定进展, 针对集团公司提出的“调整、改进、加强、提高”八字方针, 秦皇岛公司采取了一系列措施推动大口岸建设向纵深发展。一是打造零杂物、零损耗型口岸。加强现场管理和监控, 做到内外贸煤炭在港装船不发生杂物混入, 不发生索赔;不发生丢煤和超合理损耗。二是打造低风险、低费用型口岸。严格排查、有效控制风险点, 使经营管理保持低风险运行;要厉行节约, 加强成本控制, 以最小的投入实现最大的经营成果。三是打造重规模、重质量型口岸。四是打造高效率、高效益型口岸。。五是打造保安全、保和谐型口岸。
第二, 依靠科技进步, 提升煤炭工业生产力发展水平。加大科技投入, 重点围绕大功率采煤机、岩巷掘进机、露天开采设备、大型运输提升和洗选设备等组织科研攻关, 积极推进重大装备国产化, 组织千万吨级的综采配套装备攻关;推行一个矿井一个工作面, 建设安全高效矿井, 提高煤炭工业的核心竞争能力。
第三, 体现以人为本的核心理念。一是抓住发展是服务于人、服务于社会的关键。牢固树立以市场为导向、以客户为中心的经营理念, 要求下属各公司, 要切实转变作风、树立服务意识, 以满足市场需求、满足客户需要为根本出发点。二是抓住凝聚职工、依靠职工的关键。人才资源是第一资源, 落实“1458”工作思路, 关键是人, 是专业化队伍。只有建设一个能够谋划发展、引领发展、实现发展的高素质领导班子, 只有建设一支具有领先技术和开拓创新精神的人才队伍, 只有建设一支具有专业技能和忠诚敬业的职工队伍, 才能为实现发展目标提高根本保障。三是抓住为了职工、造福职工的关键。在当前这场国际金融危机中, 国内外众多企业发展受到威胁, 有的降薪, 有的裁员, 甚至有的面临倒闭、破产。中煤集团只有在困境中挺立, 在艰难中发展, 才能为国家解忧, 为社会分忧, 才能切实保证集团十几万员工的根本利益。
参考文献
[1]、王佳, 应对经济危机下煤炭运输市场波动[J], 中国水运, 2009 (1) , 23-25。
[2]、陈扬, 我国国际集装箱班轮运输企业发展战略, 集装箱化, 2008 (6) , 10-12。
[3]、严惠兰, 我国煤炭“铁海联运”现状分析, 港工技术, 2009 (2) , 50-51。
[4]、毕玉平, 对石油运输企业的发展战略研究, 商场现代化, 2006 (5) , 20-23。
【关键词】知识产权 战略发展 三钢集团 发展策略
福建省三钢集团是一个集多元化，以钢铁业为主的跨行业、跨地区、跨所有制的大型集团，从1988年以来连续进入中国500强企业，以和谐化、大型化、现代化、绿色化为集团前进目标。目前，三钢集团在稳步和谐的发展中，以打造更好的经营理念，来探究知识产权战略发展对三钢集团企业的作用。知识产权战略在定义上是：企业在发展中，在技术上进行创新活动时，运用法律等手段对其企业专利、技术创新等知识产权进行保护或者管理的一系列措施，在经济利益上属于利用自身企业的优势遏制对手谋求经济效益的手段，可以让企业在某种程度上获得竞争优势，对企业的发展至关重要[1]。
一、三钢集团企业发展现状
（一）企业完善和健全科技创新管理体系
近几年国家经济发展迅速，国家在宏观调控和货币金融上的政策都有所收紧，钢铁总量呈现剩余状态，但是原材料和生产资料的价格却出现一路上涨的发展趋势，钢铁行业的激烈竞争局势可想而知。这种市场经济现象严重制约了钢铁行业的发展，虽然国家出台了“稳增长、调结构、促改革”的政策措施，但是钢铁企业的发展目标和方向也要与时代与时俱进。国家的经济结构转型，在客观上要求企业必须增强科技创新的能力，这已经成为了国家发展战略，而这也是未来钢铁企业发展的主流方向。三钢集团十分注重这一问题，并且不断的完善科技创新管理机构，比如公司领导亲自挂帅项目总监，具体落实新产品的开发工作，在机构设置、人员配备上都给予了有力的保障[2]。
（二）企业研发调整品种结构
三钢集团把新产品的开发和产品种类结构调整作为企业可持续发展战略的步骤方针，在知识产权战略发展上加大财政的总投入，在人力物力上为钢铁行业的结构调整和转型升级做铺垫。同时，三钢在企业内部实施上调集集团骨干人员，不断的研发产品和技术创新，从而争取实现产品品种的总生产目标。目前，三钢主要是在以下几个方面开展知识产权工作：第一方面是建筑材料的研发升级，以生产高等级的建筑材料为目标，比如在传统建筑抗震钢筋制作上，可以进行生产的综合开发，以便在市场上发展更广阔的销售空间，第二方面是制作精艺的优质金属开发，具体体现在企业的高碳钢系列在品种规格上进行较全面的新产品开发，进而让新产品做到批量生产。近年来三钢也与多个高校建立了良好的合作关系，与北京科技大学等建立起“新产品、新技术”的合作项目，在科技成果的转化问题上发挥了积极的带动效应。
二、三钢集团企业实现知识产权战略的途径
（一）完善知识产权管理体系
目前，三钢在机构设置上成立了管理知识产权办公室，并且分级管理，顶级的管事是企业的总知识产权由领导进行决策，第二级负责企业的知识产权管理等问题，第三级负责新产品的技术开发等问题。三钢在知识产权配备上的专职人员从原来的2名员工增加到了8人。不仅如此，还根据公司的发展策略配备了分散的知识产权联络员，在企业的制度问题上，三钢还进一步地加强了知识产权战略发展的管理，制度上明确了新产品或者新技术发明人的奖励问题，给员工带来了积极的激励性，调动了员工知识产权开发的热情。
（二）研发布局、落实保障
三钢在专项问题上，逐步建立起知识产权的数据库，从而促使研发人员等更好的了解企业发展行情和方向，尽可能避免专项研究的路线不对等问题，新布局的研发上不断促进企业创新的技术能力，社会经济增长中技术创新发挥重要的导航作用。研发布局是提高国民综合经济增长，实现可持续发展的具体要求，也是激烈的国际竞争环境战略选择，也在具体环节上把知识产权等问题落实保障。同时，三钢集团在知识产权上也做到了专利预警，为一些专利诉讼做了充足的准备，保障了知识产权不受到竞争对手的侵犯等。企业知识产权在法律问题上具有其自身的特征，法律是保障知识产权不受侵犯的有利条件[3]。
三、知识产权战略对三钢集团企业的发展意义
（一）知识产权战略与集团发展战略的和谐统一
从市场经济的发展导向来看，知识产权战略是集团发展战略的重要组成部分，两者在发展问题上具有同向性，把企业竞争的核心分解来看，其中发挥重要作用的就是知识产权中的专利等元素。知识产权的研发提高在主观能动性上就是提高企业的核心竞争力，在企业的影响和发展载体上，都涉及到企业的方方面面，从企业的总体发展大局来看，知识产权是企业核心竞争能力的外在表现，也是知识产权战略的现实意义和最终归宿，集团发展战略为知识产权战略提供了可靠的后备力量，让企业的发展良性循环，知识产权战略的最大好处就是在一个合法的垄断市场上获取最高值的利润，三钢集团具有强有力的科技研发队伍，还有一批检验丰富的资深专家，强大的科研队伍是科技创新的载体，为三钢集团的知识产权战略奠定了基础。总而言之，企业的知识产权战略是建立在集团发展战略的基础之上的，两者又是和谐统一的。
（二）知识产权战略发展对三钢集团企业核心竞争力的促进作用
企业竞争的根源是围绕企业的核心竞争力开展的，企业在激烈的竞争市场上想要谋求发展，就要强化企业的竞争力，知识产权战略就是企业保持市场竞争力的重要手段，在内在联系上诠释了知识产权与企业竞争力的和谐统一。经济全球化的时代背景让市场竞争从实物演变到知识经济的无形资产状态，所以企业的综合竞争力上知识产权是重要的因素。截止2014年为止，三钢集团在申请专利上已经累计了131项专利，公司专利技术和专有技术值占总产值的30%以上，在“焦炉干熄焦新技术产业化应用”项目上获得了省知识产权局立项，这是知识产权战略对三钢企业核心竞争力的带动。知识产权的本质独占性，解决了企业之间相互模仿的问题，保障了企业在其领域的利润独占，在一定程度上阻碍了其他企业的进入，知识产权是一种无形资源的所有权，同时也具有一定的法定性和一定的时间性，企业在发展的同时也要注意知识产权本身的特性。在企业竞争中知识产权指数贡献的比例越大，企业的竞争优势越大，知识产权保护企业的无形资产专利商标等，打击竞争对手的侵权行为，知识产权是企业在全球化经济发展的“双刃剑”，促使企业在竞争市场上更好的可持续发展。[4]。
四、结束语
企业的知识产权是当今社会经济发展的一大课题，知识产权战略发展对企业的发展有重要指导意义，三钢集团只有更好的利用和开发知识产权，才能在经济改革发展的风暴中找到自己的发展格局，使企业在经济竞争中找到更多的战略资源，希望在知识产权战略发展对三钢集团企业的作用认识上能更加的扩展和深化，帮助企业更好的发展。
参考文献
[1]郭国平.实施知识产权战略发展知识产权经济[J].河南科技，2007，（13）：4-5.
[2]蒙创.重视知识产权战略发展民族品牌[J].企业科技与发展，2008，（11）：38.
[3]孙国瑞，魏衍亮，罗大钧等.运用知识产权战略，实现企业跨越式发展的模式研究[J].知识产权，2005，15（2）：30-32.
【华润集团战略发展部】推荐阅读：
教育培训集团发展战略07-04
华润集团训练营感想05-30
美的集团创新战略06-18
联想集团战略分析报告07-05
金融集团三年战略规划06-06
娃哈哈集团总体战略分析报告07-27
现场管理华润06-12
华润置地采购管理07-12
建工集团简介05-30
