员工流失过高

员工流失过高（精选8篇）

员工流失过高 篇1

随着中国旅游业持续发展，中国酒店业出现了空前的繁荣，在全国大中城市，星级酒店如雨后春笋般不断涌现，酒店的数量不断增加，行业之间的竞争不可避免的越来越激烈，酒店的人才流失一直是困扰酒店管理者的难题。员工是酒店生存的支柱，吸引人才，留住人才是现当代我国酒店行业普遍需要认清的问题，酒店提供的是以服务为核心的产品组合，而员工是服务的提供者，员工的服务意识、服务态度和服务技能对顾客感觉中的服务质量以及酒店的声誉和经济效益将产生极大影响。正确分析酒店人才流失的原因，做好酒店人才的造就和储备工作，完善人力资源的管理与发展规划是解决问题的关键。

1、员工方面的原因：

（1）传统思想的影响。一方面，相对西方而言，我国是一个传统思想占较大比重的国家，我国的旅游业起步很晚。长期以来，我国在政治、经济和社会生活中，旅游业不被重视，认为是吃喝玩乐的行业，没有把旅游当成国民经济的重要产业。许多人没有正确的了解服务行业，尤其是酒店业，人们普遍认为在酒店工作就是侍候人，跟古时候大户人家的丫鬟一样，任人差遣，没有地位，没有尊严，无法体现人的价值，自己所从事的工作就是低人一等的工作，并且酒店工作非常辛苦，经常会受委屈，因此，导致许多员工尤其是优秀员工不愿意留在酒店工作。所以一旦有机会，他们就会转行到其他行业中去。另一方面，人们对从事酒店行业还有一个错误的观点，他们常常把酒店工作理解成是吃青春饭的，酒店工作是不可能干长久的，这样的思想也使一些年龄大的员工缺乏安全感，认为过了一定的年龄就不能再从事酒店行业了，员工对酒店工作没有稳定感。而中国的传统思想中，稳定感无疑是人们所追求的，从中国人的心理分析来看，大多数人都想寻求一个相对稳定的工作，不愿意有大的波折，酒店由于种种原因，许多员工不愿意在酒店呆的时间太长，有一定经验就离开酒店另谋他职。

（2）待遇低，寻找更高的薪酬。1978年底召开的党的十一届三中全会，开创了我国改革开放的新局面。我国改革开放的总设计师邓小平同志说，“旅游这个行业，要变成综合性的行业”。在邓小平同志的积极倡导下，发展旅游业得到了党中央、国务院的高度重视。1979年8月6日，国务院决定将全国各地的高级饭店划归为地方旅游局和国际旅行社分、支社管理，实行企业化经营。我国旅行社的工作重心也随着国家政策的变化而发生变化，最为明显的变化就是旅行社任然以接待为主，但工作的重心则变成了以接待境外自费旅游为主。而 当时的酒店数量不多，且供不应求，酒店的经营效益好，自然员工的待遇也较好，报酬也比较高。但随着我国的一、酒店人才流失原因

全面开放，酒店的增长数量大大超过了客源的增长速度，酒店行业慢慢出现了供大于求的现状。于是酒店的竞争开始慢慢偏离了原来的轨道，恶性竞争使酒店的利润不断下降，虽然现在酒店经营状况有所好转，但利润率仍然很低，目前，酒店员工的工资水平、待遇水平低于其他许多行业，导致酒店的员工纷纷跳槽到其他行业。

（3）就业定位低不从高不就。随着社会不断发展，人们的思想也在不知不觉中发生着改变，许多人的就业心态和定位方向都不切合实际，尤其是刚刚毕业的大学生们，多少会有一些好高骛远，也就出现了“低不从高不就”的现象，这与酒店职业人的价值观念、服务理念等存在着较大的差距，缺乏吃苦耐劳的准备。众所周知，凡事都要从底层做起，想要一步登天，简直就是异想天开，没有哪个企业愿意聘请一个毫无经验的大学生去当企业主管。所以许多酒店管理专业的大专院校毕业生进入酒店后，会由于自己错误的世界观和价值观，导致没办法接受一个大学生来为别人服务，于是也纷纷转行，造成了专业人才的流失率高。

2、酒店管理方面的原因：

（1）酒店管理机械，缺乏人性。现在国内许多酒店的管理制度都是很死板的，淡化人性，忽视了酒店员工的利益，完全将员工的思想状况，福利待遇与酒店的经济利益分开来，只要酒店经济效益好，其他的都可以忽略，这种机械的管理模式使大多数的员工会认为：酒店既没有人情，同时又产生被奴役感。近十年以来，中国的酒店业进入了一个前所未有的快速增长期，其增长的速度和数量均居亚洲第一位。但回视这些年中国酒店业的发展轨迹，以国际的视角来研究和分析各种数据，不难发现，中国的酒店业目前正面临着严峻的挑战。跨国品牌的长驱直入使中国酒店业的竞争更加激烈，中国的本土酒店在管理模式上明显有不敌之势，外资酒店很注意人性的管理，他们在注重酒店的经济效益的同时也兼顾了员工的切身利益，因此许多人纷纷跳槽到外资酒店。正是因为外资酒店在经营管理模式上非常注重人性，他们认识到了只要酒店处处为员工考虑，所以员工才会处处为酒店考虑，比如，有一次我们酒店有一位同事第二天生日，于是她就想第二天请假，但是第二天的客情又相当的好，于是领导不同意她休息，只是告诉她要根据实际情况来提休假的事情。其实这本来是一个很好体现酒店人性化管理的机会，生日对于每个人来说都算的上是一个特殊的日子，大部分人都想在这一天得到特殊的待遇，但酒店却忽视了这一点，只是单方面的想到了酒店的利益，谁都知道酒店客情再好，也都不会因为某一个普通员工而无法正常营业，员工的生日本是酒店早就该考虑到的一点，这小小的一个举动原本会让员工心存感激，全心全意的为酒店服务的，但酒店冷漠的态度让员工的心顿时凉了一截，我的这位同事也正是因为酒店在处理员工问题上缺乏人性，最后选择了跳槽。

（2）忽略与员工沟通，容易流失人才。日本著名企业家松下幸之助曾说过“一个成功的企业肯定是沟通良好的企业”。由于酒店是一个劳动密集型行业，这注定

了是一个要注重沟通的行业，不仅要注意外部沟通，更要注重内部沟通，事实证明有效的沟通在酒店管理中的重要性日益凸显。社会在不断进步，企业与人的关系不再是简单的劳动力买卖关系，人性化管理中的情感因素会使企业的员工空前团结，成为一个极具战斗力的团队。沟通在酒店管理中除了与客人讲求沟通外，酒店工作人员之间也应讲求沟通，特别是上下级之间如果缺乏沟通或沟通不好则往往会出问题。因此，酒店方面一定要注意员工情感的需要，加强与员工的沟通，可以增加酒店员工对酒店的认同感，可以增加员工凝聚力。在实习的过程中类似这样的情况也发生过，一般冬季时酒店就迎来了整年的旺季，往往这个时候酒店的宴席就特别多，有一次酒店一晚上有三场宴会，酒店员工的工作量很大，心理上的压力也很大，大家都在努力地布置场地和其他的工作准备，本来此时领导应该来现场关心一下员工的，可是我们酒店的领导虽然到了现场，但却一直在指责员工，最后虽然圆满完成了所有的工作，但员工的心里却已经有了怨言。这样长久下去，领导和员工缺乏沟通，对酒店未来的发展必然会产生障碍。

（3）轻视个人的发展空间，缺乏归属感。在酒店的经营管理理念中，酒店往往会提出类似“我为酒店，酒店为我”等等的口号，虽然从口号上我们感受到了酒店对员工的重视，但是实际上酒店并非这样做的，他们在实施时注意了前一句“我为酒店”，而忽略了后一句“酒店为我”，轻视个人的发展空间，让员工始终不认为现在的工作的地方是自己最终归属地，缺乏归属感。在酒店实习时，身边就有一个这样的例子，身边有一位同事她不但熟练服务技巧，而且顾客对她的服务都相当满意，但有一天，她离职了。原因她在酒店呆了两年，尽心尽职，却一直没有得到酒店的重视，缺乏发展空间，于是索性转行了，这不就是在流失优秀人才吗？如果酒店要求员工要努力工作，而又对员工的个人发展不闻不问的话，是很难留住人才的。现如今是一个经济发展迅速的社会，人们对工作的要求也随之提高了，如果自己已经在能力和经验上都能胜任更高的职位，但酒店的管理者却仍对此毫无表示，员工必然会感觉到领导对自己的忽视，于是选择放弃现有的工作，去寻找更适合自己发展的企业了。如果只想要马儿赛跑，而不给马儿喂草吃的牧人是留不住马儿的，总有一天在马儿有足够能力的时候会自己去寻找草吃的。管理层应该清楚认识到现在员工不仅简简单单地是需要一份工作，而是需要一份有发展前途的职业和属于自己的一片天空。

二、现代酒店减少人才流失的对策分析

1、开设培训课，提高员工素质。从目前我国的酒店业来看，员工的素质普遍不高，酒店不但要开设工作培训，还要开设有关员工综合素质的培训课。工作培训旨

在提高员工的职业技能，规范服务流程和提高服务意识等，而综合素质培训课主要是要帮助员工重新树立正确的人生观、价值观、世界观，提高自身的职业道德，培养创新思维等。

2、建立人才档案库。类似于我们在学校时的个人档案一样，将酒店的每一个入职员工都建立一份档案，档案上不仅包括员工一些出生年月，爱好兴趣，特长等个人信息外，还应包括员工曾经和现在的工作期间的任何奖惩，个人经历，特殊禁忌等，甚至还应该涵盖了员工的家庭情况等等。这些不仅都帮助酒店评估他们的管理和技术潜质，帮助他们设置合理的职业目标，并提供必要的职业发展信息，它是对员工竞争力的反映，可以判断哪些员工有潜质，能否成为人才的培养对象，或能否调到其他合适的职位上并给予重用。这样，可以保证酒店空缺的岗位有相应数量的员工来填补，也就不至于使得人才流失到别的企业中去了。

3、建立必要的沟通制度。Communication（沟通）的重要性不言而喻了，这里主要强点的是内部沟通。例如，可以设置一个总经理信箱，让一些胆怯员工可以大胆的提出自己对酒店发展或是其他方面提出的建议或者意见，酒店高层也应该在平时的工作中尽量与员工保持适当的沟通，比如可以运用以下两种办法：一是管理者要热情对待每一位员工，了解员工，常与员工聊一聊工作以外的事情；二是充分地尊重员工，对员工提出的建议或意见不一律否认，要采取重视的态度。这两办法都能有效地拉近管理者与员工的距离，赋予员工自己当家作主的权利，采取民主的办法来管理酒店，让员工在感情和心理上都得到了满足，就不会轻易酒店了。

4、酒店的人性化管理。国际假日集团创始人凯蒙·威尔逊先生就曾经说过：没有满意的员工，就没有满意的顾客；没有令员工满意的工作环境，就没有令顾客满意的享受环境。酒店的管理层事事从酒店的经济效益考虑是对的，但前提是不能牺牲员工的利益，无论从哪个角度看，员工都是酒店发展下去的支柱，想要良性发展，就必须重视员工的人性化管理。在这一方面我国的酒店就应该向国际品牌酒店学习，随着我国进入WTO以来，国内的酒店压力越来越大，国际品牌酒店开始进军进入我国酒店行业，这也促使了我国的酒店行业要改善管理制度，重视员工的利益，不断向国际品牌酒店先进的管理理念靠近，国际品牌酒店在管理系统上的科学和制度化，以及其品牌、客源网络和人力资源开发上的强势和优势都是中国饭店行业今后值得学习和借鉴的地方。

酒店行业发展离不开员工，员工是酒店的支柱，防止人才流失是我国酒店行业长期要做的事。只有将酒店的经济效益和员工的切身利益紧密的联系在了一起，才能使酒店良好的发展下去。酒店在内部管理上应始终坚持“以人为本”原则，在不损害员工利益的前提下，获取经济效益。因此如何收获员工对酒店的热爱和忠诚和如何有效地减少人才的不合理流失对酒店造成的损失在未来很长一段时间里将一直就酒店行业需要摆在主要位置上的问题。

参考文献：

（1）艾弗森.饭店业人力资源管理［M］.北京：旅游教育出版社，2002年版

（2）陈锋仪.旅行社管理［M］.天津：南开大学出版社，2006年4月版

员工流失过高 篇2

一、酒店企业员工流失原因分析

导致酒店员工流失的原因往往是多方面的, 归结起来, 员工个人因素导致离职的主要有以下几方面:

(一) 员工对高薪酬水平的追求。

在对员工辞职率的分析中发现, 决定员工辞职的所有要素中, 最重要的影响因素就是相对工资水平。据笔者统计的石家庄某酒店中, 从业人员平均工资为1, 200元/月;但一些临时工、学徒工就更低, 只有500~600元, 薪酬水平的相对偏低是高素质酒店人才大量流失到业外的直接原因。金钱是促使人们工作的重要原因之一。工作为人们带来吃的、穿的、住的;它能给人们带来安全感、社会地位、个人价值感。不论其从事的是计时工作或管理工作, 金钱都是主要的激励物。薪酬水平的高低无疑是企业吸引、保留以及激励人才非常重要的手段。

现阶段, 酒店业的工资报酬与其他行业相比较, 存在一定的差距, 与10年之前甚至更早的八十年代相比, 酒店行业员工的收入增幅水平呈逐年递减趋势, 与此同时, 一些高新产业、流通领域员工的收入增幅水平则反呈上升趋势, 而员工往往把酒店支付给自己的薪水作为衡量自身价值的标尺, 因此一遇到提供更高薪酬的企业就有可能选择跳槽而离开酒店。

(二) 员工对更优发展机会的追求。

心理学家亚伯拉罕·马斯洛的需求层次理论指出, 人类是有需求的高等动物, 他们的种种行为都是为了满足自身的需求。一旦某个需求得到了满足, 就会有另外的需求出现。除了报酬以外, 在取得安全需求和生理需求的满足外, 每个人还有获得社会承认其价值的渴望, 即满足其社交需求、自我实现的需求。在竞争激烈的现代社会, 酒店员工择业的机会越来越多, 尤其是一些资深的员工往往会跳槽到那些能给他们更广阔发展空间的酒店去, 以实现自我价值。

(三) 员工对更舒适工作环境的追求。

酒店属服务性行业, 在中国传统观念的影响下, 全社会对酒店人职业的理解存在偏见, 从事酒店行业常被认为是“伺候人”的工作, 低人一等, 被人瞧不起, 做酒店缺乏荣誉感。酒店员工, 尤其是一线的服务人员, 工作量大且辛苦, 有时还要遭受少数客人的侮辱, 而管理层缺少对员工必要的关爱和尊重。因此, 当时机成熟, 这些酒店人才就毫不犹豫地辞职, 进入其他公司或企业。

二、员工流失对酒店的影响

员工流失对酒店有积极的影响, 也有其消极的影响。综合起来看:

(一) 员工的流失会给酒店造成成本损失

1、人员流失增加企业经营成本。

酒店为了维护正常的经营活动, 在原有员工流失后, 需要重新招聘和培训合适的人才来填补空缺职位, 从而需要支付一定的更替成本。这些投资会随着员工的流失而流出酒店, 而流入到其他酒店或其他行业。

2、人员流失造成企业核心机密泄露的成本。

这些核心机密泄露包括技术的泄密、客户资源的流失、经营管理思想的再利用等等。如果这些离职员工带走的资料和信息流入到竞争对手, 后果将更加严重, 可能直接威胁到企业的生存。比如, 一个关键技术职位上人员流失的同时也带走了关键技术, 这个关键技术就是企业的核心竞争力, 这样很可能会使企业一蹶不振。

3、人员流失造成企业名声被破坏的成本。

如果一个企业的员工流动频繁, 一方面离开企业的员工, 自然会对企业存在的问题指指点点, 并且大部分是对企业负面的评价;另一方面企业内外人员会对企业的这种现象有些猜忌和传言。这些评价、猜忌和传言会逐渐破坏企业名声。人们在选择加入企业时, 总能会打听到关于企业的一些情况, 这使企业面临着很难再次招聘到合适人才的尴尬局面。

(二) 员工的流失直接影响酒店的服务质量。

经过酒店培训并有工作经验的专业人员, 具有熟练的服务技能和自觉为客人服务的意识, 这些都是在日积月累的工作中慢慢形成的, 如果他们离开酒店, 而新员工又无法达到老员工的水平和酒店服务质量的要求, 必然引起整个服务质量的下降。

(三) 员工流失会造成酒店客源流失。

酒店销售部门的员工, 在接受了酒店的培训和一段时间的工作后, 都有了很多固定的客源, 一旦这些员工流失, 就可能意味着带走酒店的部分客源, 必然给酒店经营带来极大的竞争威胁。

(四) 员工的流动也会给酒店注入活力。

适度的人员流动, 可优化酒店内部人员结构, 使酒店充满生机和活力。把握好员工流动往往能给酒店注入新的血液, 新的管理人员也会带来更新的观念和理念, 有利于酒店内部持续不断地改进和提高, 使得酒店管理工作得到进一步创新和发展。

三、减少员工流失的对策

(一) 制定合理的薪酬策略。

薪酬不是激励员工的唯一手段, 但是薪酬激励却是一个非常重要、最容易被管理者运用的激励手段。使用得当能够吸引、留住最好的人才, 而使用不当则给企业带来危机。不合理的薪酬制度会使员工产生不公平感, 甚至放弃对酒店的信任。因此, 酒店应在以人为本的基础上建立科学的薪酬制度, 要与员工的能力和工作绩效挂钩, 以达到激励员工的目的。酒店在设计薪酬策略时要将人才的个人报酬、前途与发展与酒店的经营业绩与发展紧密结合起来, 使人才的个人目标与酒店目标保持一致, 达到双赢。

(二) 完善各项酒店管理机制

1、制定合理的用工机制。

当前, 我国大多数酒店采用了以中短期为主的人才雇佣制。这样固然减少了酒店与人才相互依赖程度, 增加酒店选才、用才和人才流动的自由度, 但如果大部分人才都是中短期雇佣, 必然影响到人才队伍的稳定性和忠诚感, 人心不稳的结果不但影响其工作的热情而且增大了流失可能性。酒店对于某些特定职位的人才尽量地倾向于采用中期或长期雇佣。采用中长期雇佣制度, 不但有助于增强人才的归属感、稳定人才队伍, 而且有助于人才的职业生涯发展, 有利于工作成果的涌现, 从而实现人才个人与酒店的双赢结果, 有效地减少不必要的人才流失和酒店人才成本支出。

2、健全法律约束。

很多员工, 特别是销售部门的员工, 在酒店中接受了培训、锻炼之后, 有了一定的工作经验或客户群, 就跳槽另谋高就或自立门户。为避免这种情况的发生, 酒店可与相关的员工签订长期《劳动合同》, 如违约自然要承担沉重的违约责任。

3、加强人才的培训工作。

酒店应重视对员工开展各项培训工作, 尤其是对酒店文化的培训。酒店文化具有较强的凝聚功能, 它对稳定员工起着重要的作用。它所追求的目标是个人对集体的认同, 希望在员工和酒店之间, 建立起一种互动相依的关系, 最终使员工依恋并热爱自己的酒店。出色的企业文化所营造的人文环境对员工的吸引力是其他吸引物无法比拟的, 因为它弘扬的是一种精神, 它打动的是一颗心。

4、鼓励内部“跳槽”。

当一个人做某项工作一段时间以后, 就容易麻木僵化, 看什么都习以为常, 反应也会越来越迟钝, 到最后甚至会产生厌烦情绪。作为劳动密集型企业, 酒店的岗位是比较多的, 因此, 作为酒店的人力资源管理人员, 要改变那种让员工长期在一个岗位工作的旧观念, 创造条件让员工有机会跨岗位、跨部门工作和发展。内部“跳槽”对提高员工综合素质、留住员工将大有好处, 同时对酒店改善各部门之间的沟通与协调, 提高酒店整体效益也是一剂不错的良方。

5、营造支持性的工作环境。

积极的工作氛围是一种使置身于其中的员工能够并且愿意更有效地工作的氛围———他们能够在工作中做出自己的最佳表现, 发挥最大的自身潜力。酒店为员工构建一个和谐、健康、团结、心情舒畅的工作环境, 特别是具有良好的人际关系的环境可以使员工安心、心情愉快地工作, 充分发挥自己的聪明才智, 多出成果。

四、结论

在我国目前的酒店企业中, 无论是国际品牌酒店或本地酒店, 多多少少都受到了由于员工高流失率和管理人员不足造成的一系列问题。一方面由于酒店是劳动密集型产业, 需要大量人才;另一方面辛苦招聘来的员工却留不住。员工流失的现象在发达地区尤为明显。员工流失的原因有很多, 当员工作出是否离职的决定时, 基本还是根据其自身需求获得满足的程度来决定的。他们是根据企业为他们提供的工作回报、工作环境、组织氛围以及工作压力来作出决定的。当这些项目能满足其要求时, 他们就不会轻易地离开企业。当然, 员工的流失也有合理性, 适当的员工流失有利于给酒店注入新鲜血液, 使酒店焕发新的活力;但过高的流失率使酒店造成员工队伍不稳定, 加重员工的危机感, 在人人自危、士气低落的情况下, 员工很难保持积极的工作态度, 进而影响到酒店的服务质量和对外形象。因此, 我们应尽量营造良好的企业环境和企业文化, 保持沟通, 实施人性化管理, 建立良好的沟通渠道, 以此来留住优秀员工。

摘要：随着我国加入WTO时代的来临, 我国酒店企业面临的竞争越来越激烈, 企业提高竞争力的关键是对人的管理。“物在人造, 事在人为”, 人才是酒店最宝贵的财富。众所周知, 酒店业是劳动密集型产业, 酒店的产品大部分是无形的服务产品, 而服务性的产品是靠人操作生产的。因此, 如何留住优秀员工, 稳定员工队伍, 充分调动和发挥员工的主观能动性, 是酒店管理者必须重视的工作, 也关系到酒店长远发展。本文对当前酒店企业人才流失的现状、原因和对酒店的影响进行分析, 提出减少人才流失的几点对策。

关键词：酒店,员工流失,对策,影响

参考文献

[1]蒋丁新.旅游饭店管理概论.高等教育出版社, 1998.5.

[2]孟华兴.人力资源管理.科学出版社, 2007.

员工流失过高 篇3

关键词：员工流失；员工关系；新员工

中图分类号：F272.27 文献标识码：A 文章编号：1674-7712 （2013） 24-0000-01

一、员工流失现状

电信企业，是国内通信技术的领先者和先进通信网络的缔造者，特别是在这个信息网络时代，所以，该企业对人才的要求也很高，从人才的进入渠道上，只选择重点院校的大学毕业生，基本上，校园招聘是该公司选择人员的唯一方式。

2009年-2012年，该公司每年新进大学毕业生人员流失率[1]平均为59%。从该公司人员流失现状看，主动离职的大部分是2006年以来招聘的大学本科及以上毕业生。

该公司通过离职面谈和针对性的满意度调查，发现了大学生离职的几个主要原因：（1）薪酬水平在同行业缺乏竞争力；（2）工作压力大，薪酬待遇与自己所付出的劳动和价值不匹配；（3）家庭原因，主要指男女朋友分居两地；（4）工作地点不理想，主要指在所属县分公司工作的员工，希望到城市就业；（5）工作状态、收入现实与期望值落差较大，心理无法接受。

从该公司满意度调查的结果显示，如果这类员工的外部条件允许，可能会有更多的人选择离开。而离职原因分析显示的现状，也给该公司的人力资源管理者敲响了警钟。在对待这类员工关系管理上，必须尽快改进和完善，否则，该公司长远的人力资源战略将受到极大的影响，从而影响公司整体竞争力。

二、该公司大学生离职所呈现的员工关系管理问题及改进方向

从以上员工关系管理职能和目前中国企业普遍存在的员工关系管理问题，结合该公司目前大学生离职现状分析和离职人员的共性特点，我认为该公司员工关系管理主要存在以下问题：（1）员工关系管理人员现状不容乐观；（2）激励计划有待进一步完善；（3）应实施员工帮助计划（EAP）。

（一）配置员工关系管理人员

从员工关系管理岗位设置比例1000：1的要求，该公司做为拥有1000人以上员工的公司，应该设置独立的员工关系管理岗位，而实际上，该公司却没有这样做，这表明，该公司对员工关系管理工作没有足够的重视和合理的认知。就更加谈不上员工关系管理人员专业技能的提升。

（二）激励计划

心理契约是由员工需求、企业激励方式、员工自我定位以及相应的工作行为四个方面的循环来构建而成的，并且这四个方面有着理性的决定关系。新员工在初次就业时，对企业有着较高的期望，对自己的前途有美好的憧憬，事实上，他与公司就已经形成了一种心理契约。而该公司作为老牌国有通信企业，吸引就业者的一个方面就是他的薪酬水平。而当现实的薪资收入摆在新员工面前时，这种心理契约的失衡，就导致了员工的不满。

离职员工对目前的薪酬水平不满意，认为在同行业缺乏竞争力。而事实上，作为通信行业的老牌国企，该公司员工的整体收入水平还是很有竞争力的，社会地位也不错，该公司的员工收入水平在当地应该在中等偏上。随着物价上涨，该公司也在逐年提升员工的工资水平。员工在拿着并不低的薪酬抱怨收入低，只能说明两个问题：1、员工的薪酬的感知不高；2、员工觉得自己的付出和收入不成比例。

第一个问题反映的是该公司的薪酬分配模式没有起到激励的作用。从调查看，该公司员工新员工每月的工资性现金可支配收入（扣除保险、公积金、个人所得税后）在1300元-2000元之间，非工资性可支配收入在1200-2000元（含住房公积金、福利等）。从该公司为员工的月人工成本支出结构显示，年轻的员工的月收入感知确实不理想，因为除了工资性可支配收入，其他都是隐形且暂不可用的。而年轻员工刚参加工作不久，基础生活资料的配置、孝敬父母家人、恋爱、结婚、买房、成家，都需要大量现金，而不是公积金。该公司应该根据年轻员工对薪酬的需求，设置合理的人工成本支出结构。

第二个问题反映的是员工心理契约失衡导致的归属感缺失。该公司正处在企业转型的关键时期，面临的企业竞争环境激烈，相应近几年员工的工作压力也骤增，经常加班加点。员工感觉在工作上的付出与收入不成正比，也确实情有可原。但是，为什么选择离职的是新近几年的新员工，而老员工却丝毫没有影响呢？这说明新员工对企业的归属感不强。

（三）员工帮助计划

员工帮助计划（EAP，Employee Assistance Programs），又称员工关怀，是企业为员工设置的一套系统的、长期的福利与支持项目，其主要关注点是帮助员工解决各种心理和行为问题，目的在于疏导员工工作压力，为员工提供预防性的咨询服务，以帮助其解决困难，体现企业对员工的人文关怀，进而提高工作效率，提高员工满意度与归属感。

在该企业中，员工帮助计划并没有实施，更谈不上系统性、计划性、针对性。仅有的一些员工关怀项目基本集中在健康检查、工会组织的一些娱乐活动、团组织开展的极少数的联谊活动。这些活动都是传统性的，没有针对新时期、新员工、新问题，有针对性、系统性、计划性引入新的项目。比如，在目前激烈的竞争环境下，员工的压力大，所滋生的心理问题、情绪问题，没有有效的解决途径和方式方法；新员工面对复杂的人际关系，无法妥善处理时，没有可以寻求帮助的渠道；员工在生活上遇到困难时，企业不能及时发现并有效提供帮助；不能为员工提供方便、均等享受的减压和娱乐方式等等。

对于该企业在面对新员工流失率较高的当前特殊时期，应当针对新员工，成立专门的新员工帮扶团队，设立专项的帮扶资金，通过满意度调查等方式了解新员工的现存困难和需求，每年制订不同的员工帮助计划，一对一帮扶和解决实际问题。员工帮助计划要能让新员工切实感受到企业给予的关怀，为新员工创造和谐、积极、平等、自由的工作氛围，让他们无论是在生活上、还是工作上，都对企业产生信任和依赖，从而真正培养出他们对企业的归属感。

参考文献：

领导与员工流失 篇4

如果企业员工大量流失，一定是企业管理人员、管理方法出了问题。

可以通过一个实验来证明：打电话给公司离职超过3个月以上的比较优秀的员工。询问离职的原因，“当初你离开公司的真正原因是什么?”

就会发现，80%以上的人会说：“当初我离开公司的真正原因不是那个辞职报告上写的什么家庭原因、个人原因，都是借口，真实原因是我和我的直接领导合不来，不是他看我不顺眼，就是我看他不顺眼。” 千里马常有而伯乐不常有。在管理过程当中，70%的员工都是被平庸的领导折磨走的。所以决定一个人能不能取得卓越成绩的最大影响因素来自于他的直接领导。

一个人要想取得成绩有三个基本因素：自身优势、与工作岗位是否匹配、是否有一个优秀的领导。而对一个人最大的影响、对一个团队最大的影响往往来自于这个团队的直接领导，他才是一个组织环境、文化核心决策的决定因素;他才是决定一个团队的状态、员工敬业的最核心的影响要素。

在企业里面，员工在工作的过程中会有很多的问题。在这个时候，谁能第一时间来处理?就是员工的直接领导，他的一句话就能解决所有问题。团队合作是人与人之间的交流，那么就不可避免的产生摩擦和问题，谁能第一时间疏导? 直接领导、直接领导、还是直接领导!

那么要怎样处理好与上级之间的关系呢。当我们理解这一点以后就知道，要主动与领导进行联系。哒咔手机考勤，可以让员工通过手机客户端的通讯录功能，直接找到所要进行沟通的领导即可。同时也可以在其中联系其他员工。

酒店员工流失 篇5

一、酒店员工流失对酒店的影响。

员工的流失会给酒店带来必须的成本损失。

酒店招聘、人才培训，都要进行人才资本的投资，这些投资会随着员工的流失而流入到其他酒店或其他行业。酒店为了维护正常的经营活动，在原有员工流失后，需要重新招聘适宜的人才来填补空缺职位，从而需要支付必须的更替成本。

2。导致酒店服务质量的下降。

经过酒店培训的专业人员，他们具有熟练的服务技能和自觉为客人服务的意识，这些都是在日积月累的工作中慢慢构成的。如果他们离开酒店，而新员工又无法到达老员工的水平和酒店服务质量的要求，必然引起整个服务质量的下降。

3。客源流失。

员工流失会造成酒店客源流失。酒店的员工，异常是销售部门的员工，他们在理解了饭店的培训和一段时光的工作后，都有了很多固定的客源，一旦这些员工流失，就意味着酒店的客源也随之消失，这必然会给酒店的经营带来极大的竞争威胁。

4。员工的流失会极大地影响士气。

酒店一部分员工流失对其他在岗人员的情绪产生比较大的“波及效应”，进而影响到整个酒店员工的士气，部分员工尤其是核心员工的流失对其他在岗人员的情绪及工作态度产生不利的影响。

从另一方面来看，酒店员工流动也有其进取的一面。若酒店流出的是低素质员工，而能够引入高素质员工的话，这种员工流动则无疑有利于酒店的更好地发展。其次，由于新的替代者的介入能够给酒店注入新鲜血液，带来新知识、新观念、新的工作方法和技能，从而能够改善和提高酒店的工作效率。

二、酒店员工高流失率的原因。

酒店人员职业的特殊性，导致酒店人才难求。

一是因为酒店属服务性行业，在中国传统观念的影响下，全社会对酒店人职业的理解存在偏见，做酒店缺乏荣誉感。二是酒店的职业特点决定了其工作的强度更高，工作没有常规性，十分辛苦，一线员工都要实行三班制，即使是管理人员也没有正常的休息时光，一切都必须以顾客为中心。许多高素质的酒店人才不堪重负，最终离开酒店行业。

2。未能因才任用。

员工的表现有时并不必须能反映他对酒店的满意与否，一些本事较强的人，时常能够把自我兴趣不大的工作做得很出色。某家酒店有位负责研发部门的主管，表现优异，屡创佳绩，但他真正的兴趣是产品销售。以酒店的观点来看，他留在研发部门当然最好，但由于他一心向往销售部门的工作，所以只要本酒店未给而其他酒店给了他这样的机会，他就会很快“跳槽”。留住这类人才最常用的办法是让他身兼二职。如果他能胜任，两方面都能做好，那将是一举两得的好事。

3。工作资料与性质。

酒店业从业人员大多是一些思想活跃、人际沟通本事强、性格外向的年轻人，他们中的大多数人对职业从不抱从一而终的思想，一旦碰到条件更好、收入更高，相对更稳定的工作诱惑时即跳槽而去。酒店业属于服务类行业，在我国酒店业中，普遍认为酒店工作是吃青春饭的行业，在这种观念支配下，酒店员工也很难安心工作，跳槽也就成了他们经常研究的事。另外，受传统思想观念影响，一些员工认为自我所从事的工作低人一等，因而一旦有机会，他们就会到其它行业中找工作。工作压力大也是导致员工流失的重要因素，许多酒店工资采用考核制度，员工只要犯一点过失，就会扣罚员工的工资或奖金，并且，国内酒店客人素质良莠不齐，员工稍有不慎就要面临客人的投诉，这使得员工整天工作在一种很大的压力下。长期下来，员工可能会觉得身心俱疲，从而选择离职。

4。寻求更高的报酬。

美国学者阿姆克尼克特和阿利在对员工辞职率的分析中发现，决定雇员自愿离开企业的所有影响中，最重要的影响因素就是相对工资水平。在我国饭店业中，不一样规模、档次与经济类型的酒店之间及饭店与其他行业间的报酬差距是客观存在的。一些外资高档酒店员工的收入水平普遍要大大超过国内酒店;高新技术行业的工资水平又大大高于酒店业。许多员工把酒店支付给自我的报酬的高低作为衡量自身价值的标尺。由此，导致一些员工在寻找到了能够供给更高报酬的企业后，就有可能选择跳槽。

5。工作环境。

星级酒店尤其是高星级酒店装修富丽堂皇，豪华温馨的设施环境，一年四季温度适宜，员工温文尔雅、彬彬有礼以及漂亮自信的笑容，加上美妙的背景音乐衬托，简直是个“阳春白雪”般的工作。但员工仅仅是这种工作环境的创造者和坚持者。实际上，酒店员工尤其是第一线的员工，工作量大，工作辛苦，而部分素质不高的客人有时会故意刁难甚至对员工进行人格侮辱。一些酒店，内部人员关系过于复杂、人际关系紧张，工作环境压抑。

6。其他方面的原因。

一些员工出于工作以外的个人方面的原因也可能做出跳槽的决定。譬如，有些女性员工在结婚之后为了更好地照顾家庭，她们可能会放下此刻的工作。

三、解决酒店员工高流失率的对策分析。

加强与员工沟通，用感情留住人。

有人说：沟通是酒店成功的桥梁;也有人说：沟通良好的酒店已经成功了一半。不管哪种说法更贴切，都能反映出沟通的重要性。沟通的本意就是在河上架起一座桥梁，管理者们顺利经过。对于管理者而言;如果你高高在上，不重视与员工之间的沟通，那么不但没有在你与员工之间架起一座桥梁，反而会让你与员工之间的“沟”越来越深。如果管理者没有觉察到危险而我行我素的话，那么管理者会发现最终掉进沟里的是自我。

有效的沟通，能使酒店和员工互相产生信任感和认同感，并使员工建立与酒店一向的价值观，愿意为酒店的发展献身。实践已经证明，有效的沟通是酒店发展和员工事业成功的重要环节，IBM酒店的内部沟通经验值得借鉴，他们的高层领导经常深入基层，与普通员工亲切交谈，了解他们的切身感受;同时鼓励员工向上级，甚至直接向酒店总裁反映问题，在酒店内部构成平等的工作氛围。酒店专门设立了意见箱，为了避免流于形式，意见箱专门由专人负责整理转交给相关的负责人，每年酒店都能够收到数十万张意见卡，足见有效的沟通是多么重要了。

如果酒店管理者能充分信任员工，依靠广大员工，进取鼓励员工参与管理，赋予员工当家作主的民主权力，员工从心理上和感情上得到了满足，就会对酒店产生依恋感，就不会轻易离开酒店。

2。重视员工培训与职业生涯规划。

员工为适应快速变化着的环境，需要不断学习和掌握新的知识和技能。酒店为员工制定个人发展计划，协助员工学习各种知识和技能，异常是专业性的知识和技能。经过个人职业发展计划，使每位员工对自我目前所拥有的技能进行评估，并研究酒店发展的需求，使自我的特长及发展方向贴合酒店变化的需求。经过这种持续不断的个人发展计划，帮忙员工适应酒店多方面的工作及未来发展的需要。酒店经过为员工制定良好的个人发展计划，给予员工丰富的教育和培训机会，能够促进员工个人和酒店的共同发展，降低员工的流动率。

3。加强绩效管理，实施合理的薪酬战略。

客观地讲，由于绩效考核者主观上偏误，即使再好的绩效考核系统，也存在不科学、不公正之处。各级考核者应注意搜集员工的信息并做好记录，从而提高绩效考核的公正性，防止因评估者主观原因造成的各种偏误，降低因绩效考核而引发的酒店员工满意度下降。酒店还应建立动态的绩效考核体系，对核心员工的工作给予客观公正、全面准确的评价，并能让员工及时了解自我业绩情景。同时，酒店人力资源部门还需要构建绩效评价会见机制，使绩效考核者与核心员工能坚持持续沟通，强化绩效考核的权威性。

薪酬福利实际上是酒店对员工工作的回报和补偿，也是影响员工心理契约的一个重要因素。超过五分之二的酒店认为薪酬福利偏低是员工流失的最主要原因。

在现阶段，工作仍是大多数员工谋生的重要手段。既然是谋生，人们就不得不研究收入问题。

当员工的付出与所得到的回报严重的不相匹配时，跳槽也就是他们的必然选择了。此外，酒店经过向员工供给较丰厚的薪酬，也能够提高员工跳槽的机会成本，有效地抑制员工流出本酒店。同时，高薪也能吸引外部优秀人才的加盟。

4。强化激励措施，开拓晋升空间任何想长久发展的酒店必须建立自我的有效激励机制，激励机制是酒店将其远大梦想转化为具体事实的手段。

总的来说，酒店建立一个完整的有效地战略性激励机制，首先，要依据酒店的发展战略目标，构成相应的激励指导思想;然后，在此基础上选择适宜的激励方式和方法，根据酒店的特性，针对不一样对象实现相应不一样的激励。

根据对希尔顿国际酒店集团中的1854名员工所做的一项调查，显示37%的员工称具有发展的机会是继续留在该酒店集团一个最重要的原因。超过50%的员工称即使这不是呆在该酒店的主要原因，可是能够获得发展机会对他们也是十分重要的。由此可见开拓晋升空间是酒店留住员工的一个十分重要的措施。

5。运用心理契约，培养员工的忠诚度心理契约是指在组织中每个成员和不一样管理者以及其他人之间，在任何时光都存在的没有明文规定的一整套期望。心理契约正是现代社会人们所追求的东西，同时心理契约中隐含的条款，弥补了书面合同的不足，使员工和酒店间的不确定性减少，从而增加员工对酒店的信任。

首先，和员工进行不断地沟通和交流，减少双方的误会，寻求理解和支持。其次，关心员工设法发现并满足其需求，以此提高员工满意感、降低流失率。

酒店员工流失现状研究 篇6

饭店员工流失初探

——以浙江杭州索菲特世外桃源度假酒店为例

姓名：吴筱霞（旅游管理07-1班）

指导老师：黄月玲

摘要：随着饭店业的迅猛发展，饭店业内竞争加剧，饭店间竞争越来越体现为人才、员工整体素质的竞争，而这种竞争实际上是饭店所拥有的人力资本的较量。而目前我国饭店产业却呈现出吸引力弱化且饭店员工流动率居高不下的趋势。因此本文从研究饭店员工流失这个现象的意义出发，以事实根据阐述目前饭店流失现状，简要分析造成这一现象的原因，并提出几点关于防止员工高流动的对策。

关键词：流动率；现状；原因；以人为本

中国经济快速增长和旅游业的蓬勃发展带来了中国饭店业的了迅速扩张。旅游饭店行业规模越来越大，根据《2005年中国星级饭店统计公报》，截至2005年末，全国共有星级饭店11,828家，拥有员工151.71万人。饭店数量的增加，加之国外饭店集团的触角进一步向国内延伸，使得饭店业的竞争日益加剧。目前技术日新月异、市场越发成熟，国际竞争加剧，这些因素都对人力资源提出更高要求，而我国饭店产业却呈现出吸引力弱化且饭店员工流动率居高不下的趋势。雇员的流动特别是优秀员工的流失问题是近年来困扰我国饭店人力资源管理者的一个难题。虽然从管理的角度出发，适当的员工流动率有利于饭店“吐故纳新”，淘汰低素质的员工引进高素质的雇员，从而提高饭店的服务质量和工作效率，但过高的流动率势必会对饭店的经营和管理带来一些困难。从酒店角度看，员工流失意味着酒店在雇员身上所进行的人力资本的损失，员工流失，尤其是高素质员工的流失，已经给酒店的经营及可持续发展带来了极大的负面影响。因此，对这一现象的研究及探讨并采取相关措施手段防止员工流动率继续攀升，已经成为酒店人力资源管理重中之重的课题。我国饭店员工流失研究意义

随着饭店业竞争的日趋激烈，员工高流动率一直居高不下，经常地更换人也给饭店的部门运作带来了巨大的影响，同时给饭店的培训工作也带来了很大的难度。员工高流动率，特别是优秀的员工、管理精英的流失，对旅游饭店的正常运营、高质量的服务、直接经济效益等方面均会带来负面影响。为了能在日益激烈的酒店业市场竞争中生存发展，建立有效的人力资源政策已经成为酒店工作的重点。一方面，企业致力于构建一只高素质的员工队伍，另一方面，企业也实践中不断探索和思考如何减少员工流失。企业的长期健康发展需要一支稳定的员工队伍作为支撑。因此，对员工流失的深层次研究不仅能棒子企业认识到自身存在的不足，同时还能促进企业有针对性地调整策略，改善管理。

1.1 稳定的员工队伍有利于提高饭店服务质量，增强酒店竞争力。

由于员工的高流动率，服务质量的不稳定，尤其是熟练员工的频繁离职使饭店的服务质

量下降，而刚刚参加培训的新员工不可能立刻熟悉服务业务以保证原有的服务水平。因此，稳定、优秀的员工队伍能提高饭店的服务质量，在竞争激烈的市场经济条件下，能增加酒店的行业竞争力。

1.2 稳定的员工队伍有利于降低培训和经营成本。

一名员工从进店培训，轮岗培训到具体部门培训，直到成为熟练工的花费是一笔不小的支出，随着培训日益受重视，此类的成本还将会大大增加。同时，新员工因为对饭店的设施不了解，所引起的能耗必将会增加。稳定的员工队伍不仅能降低培训和经营成本，还能发挥其主人翁意识，为饭店尽可能地节约成本，减少损失。

1.3 稳定的员工队伍有利于维护饭店品牌的形象，提高企业凝聚力。

员工的流动，特别是优秀员工的流动在饭店内部常被理解为对现状的不满，从而引起不必要的揣测和人心的浮动。而在饭店外部也会对饭店自身带来负面影响，会损害饭店的形象。人的观念、意识、情绪是受周围环境影响的，酒店一部分员工流失对其他在岗人员的情绪产生比较大的“波及效应”，从而影响到酒店的整体凝聚力。所以，酒店若有一只稳定的员工队伍，对于维护饭店品牌形象，建设企业文化，提高企业凝聚力会有很大的贡献。饭店员工流失现状——以浙江杭州索菲特世外桃源度假酒店为例

旅游饭店员工流动性大不仅仅是一个区域性的问题，而是整个行业普遍存在的问题。在其他行业，正常的人员的流失一般应该在5%-10%左右，作为劳动密集型的旅游饭店，员工流动率也不应超过20%。据国家旅游协会人力资源中心对国内23个城市2至5星级饭店人力资源的一项调查，这些饭店员工年流动率高达23.95%。适度的人员流动可以保证企业的活力，可过高的人员流失就会影响行业的发展。在此，本文以浙江省杭州市索菲特世外桃源度假酒店为例，简要阐述目前我国饭店员工流失现状。

2.1 浙江省杭州市索菲特世外桃源度假酒店概况

索菲特世外桃源度假酒店位于杭州湘湖旅游度假区内，由法国雅高集团管理，按照国家五星级标准和国际品牌酒店要求建造的豪华度假酒店，亦是杭州首家国际管理的度假酒店。酒店开业时间 2006年 4月17 日，目前有员工529人，有行政办公室、财务部、人力资源部、市场销售部、前厅部、客房部、餐饮部、工程部、保安部共9个部门。

2.2 索菲特世外桃源度假酒店员工流失现状

杭州索菲特世外桃源度假酒店2009年9月各部门员工离职情况及累积年离职率情况汇总如下表所示：

Remarks 备注：以上人数不包含实习生 Above data is not including trainees

由以上表格内的数据显示：至2009年9月，杭州市索菲特世外桃源度假酒店的市场销售部、工程部、保安部、餐饮部中厨房这些部门的累积年离职率都达到了50.0%以上，意味着在前三个季度里，已有超过编制人数的半数以上离职，离职率居高不下。而行政办、财务部、前厅部、中餐厅、宴会部的累积年离职率也高于年累积目标离职率，在25.0%至40.0%之间。人力资源部、客房部、餐饮办公室、西厨房、酒水部、管事部的累积年离职率低于目标离职率。其中，9月份保安部、餐饮部中厨房的月离职率也达到了20.0%以上，除行政办公室、人力资源部、市场销售部外各部门都有不同程度的离职情况（餐饮部作整一个部门统计，不计分部门）。

显而易见，杭州索菲特世外桃源度假酒店的员工离职率很高，而这仅仅是一个酒店真实的数据，可以代表整个杭州地区甚至是全国酒店业的人员流动情况，我们不难发现，我国饭店的人员流失率居高不下已经是个不争的事实。索菲特世外桃源度假酒店员工高流失率的原因分析

3.1 旅游饭店劳动强度大，是造成员工流动的直接原因

由于饭店业本身是属于劳动密集型行业，因此，饭店越是缺人的岗位，劳动强度就越大；同时由于在饭店长期从事单一的岗位，这使得一些本来不想辞职的员工由于工作劳动强度大、工作岗位单一而提出辞职。

3.2 员工薪酬低，是造成员工流动的主要原因

据了解，近三年来到酒店工作的应届本科大学生员工的月薪基本在800元左右，即使是在酒店前厅工作了大半年的员工，其月薪也不超过1200元；而与他们同期毕业但是到外企就

职的大学生，一年之内他们的月薪基本达到了2000元左右。这种反差下，饭店企业的大学生员工很有可能“穷则思变”，另谋他职。而且，酒店把新招聘的员工都安排在最基层的岗位，很多学生从“天之骄子”突然转型到普通服务员，很多人无法承受这其中的反差；从饭店的角度，与学生缺乏必要的沟通，只追求高学历的引入，忽视对他们的职业规划和设计。

3.3 另有发展方向，是造成员工流动的间接原因

随着国内的经济发展，人民的消费水平提高，新的饭店如雨后春笋般的开业，拥有一定管理经验的中高级管理人员和熟悉饭店设备的工程技术人员，由于总体上供不应求，这也在一定程度上加剧了行业内“互挖墙脚”。在当今产品丰富的年代，行业内企业间的竞争是不可避免的，高新技术企业行业竞争性尤为激烈，这必然会导致员工的流失。防止员工高流动率对策

在饭店业这个劳动密集、员工流动频繁的行业里，任何留得住员工，特别是留住优秀员工以及如何保持整个员工队伍的稳定性？这对每一个星级饭店来说，都显得十分迫切。对此，我认为旅游饭店应加强以下几个方面的工作：

4.1 建立一套动态的人力机制

饭店行业之间的竞争，说到底就是人力资源的竞争，饭店要适应新的形势和任务，必须以科学有效的人力机制来保障。如完善选拔培养机制，建立内部选用制度，通过内部招用制度，可为饭店内部员工提供发展的机会，增加对员工的信任，调动员工的积极性，如果饭店一味追求招聘外部员工，认为“只有外来的和尚会念经”而不重视给内部员工发展的空间，那么内部员工（特别是优秀员工）自然会流失；其次帮助一个确立职业发展方向，为员工树立明确的追求目标；实行岗位流动，职务流动的人事体制，赋予所有员工发挥各自才能均等机会；完善奖惩制度，真正体现按劳分配，奖勤惩懒、论功行赏的原则。同时，在留才方面，饭店应设法满足员工的合理需求。对一个饭店来说，如果辛辛苦苦培育起来的员工不愿意留下来工作，这是饭店最大的损失。在市场经济条件下，员工越来越注重个性和能力的发挥，越来越注重自我价值的实现，饭店在给员工提供发展舞台的同时，尽可能让多的员工实现自我价值，这可大大增强员工的归属感、荣誉感和成就感。

4.2 营造一种以人为本的饭店文化氛围

“以人为本”的管理主要是指在企业管理过程中以人为出发点和中心的指导思想，其管理活动围绕着激发和调动人的主动性、积极性和创造性来展开，致力于人与企业的共同发展。以人为本管理的重要性在于它是提高企业知识生产力的重要条件。以人为本的管理的基本思想就是人是管理中最基本的要素，人是能动的，与环境是一种交互作用：创造良好的环境可以促进人的发展和企业的发展；个人目标与企业目标是可以协调的，将企业变成一个学习型组织，可以使得员工实现自己目标，在此过程中，企业进一步了解员工使得企业目标更能体现员工利益和员工目标；以人为本的管理要以人的全面发展为核心，人的发展是企业发展和社会发展的前提。在现代饭店业中，“以人为本”这不仅是旅游饭店的经营理念，同时也是现代饭店管理的真谛。显而易见，忠诚的顾客群源于忠诚的内部员工，只有忠诚的员工才能为饭店造就大批忠诚的外部顾客群。如果说饭店凭借良好的薪资待遇、畅通的职业发展通道、完善的培训机制能使员工达到满意的话，那么，以员工为本的饭店文化则有助于实现饭店管理的最高境界。凡事尊重、相信、理解员工，充分释放员工的潜力和激情，使员工真正将企业视为“家”来挚爱、来创建。在尊重制度的基础上对员工做到感情上融合、工作上放手、生活上关心，让员工自己管理自己、自己提高自己，最大限度地减少管理成本，促使酒店业和员工和谐共振，共同发展。酒店要持续发展，要在剧烈的竞争中处于不败之地，首要任务就是要抓“人”，即“以人为本”。酒店要在“以人为本”管理上做到充分彻底，只有坚持“以人为本”，才能充分发挥、调动员工积极性、主动性，才能为各类人才的脱颖而出、大

显身手、施展才华提供广阔的平台，也才能根本保证饭店的员工队伍的稳定。

4.3 提高管理者队伍的领导艺术

饭店的管理，说到底是人的管理、人才的管理。而在现代饭店管理中最难管的也就是“人的管理”。饭店员工的积极性的高低、凝聚力的大小，在一定意义上来说，就是取决于饭店管理者的素质高低。饭店管理者管理缺乏公平性、管理人员的专业素养较低、个人魅力不够、用人观念陈旧，缺乏创新意识，尤其是基层管理者的素质较低，缺乏人力资源管理方面的理论知识，很少主动与服务人员沟通，片面地认为服务人员理所当然地应该服从他；这样服务人员的意见不能表达，又得不到尊重和重视，难以调动其积极性等，也是导致服务人员流失严重的原因之一。因此，作为饭店的管理者，一方面应注意以身作则，身体力行，不断提高自身修养，改进管理方法，提高领导艺术，另一方面，广开言路，充分理解员工，增强员工的自尊意识，正确对待员工的建议和意见，要有虚心、诚心、诚恳的态度，从而使员工安于工作乐于工作。

4.4 造就一支稳定、优秀的员工队伍

现代饭店一般实行三级管理，最高层为少数高级管理者，中层是指各个部门的负责人，基层才是直接对客服务的服务员，三者的关系中最密切的是中级管理和对客服务层，最远的是高层和基层的关系，应拉近高层和基层的关系，加大中层和基层使命感和主人翁意识。饭店应对人力资源除进行合理的利用外，还要，最大限度地发挥每一个人的作用，这个可以确保员工队伍的稳定，员工队伍的稳定是饭店可持续发展、经济效益稳定提高的重要保障。要及时抓住各种时机进行人才建设，积极网络重要的中层岗位人员，广招贤人，在积极引进外来人员的同时，注重培育，提高内部员工的素质，建立内部人才生成机制，提高人才培养起点，拓宽培训渠道，不断完善制度，切实把人才培训工作做好。建立最优的劳动组织，做到职责分明，物尽其用，人尽其才，形成一个有序、高效的劳动组织。饭店要用完善的制度来管人，约束人，以人为本，知人才能善任，用人的长处，积极造就一支稳定、优秀的员工队伍。

总之，饭店员工流失原因是多方面的，它所产生的消极作用也是多方面的，因此，放在员工流失的对策也是多方面的。任何问题要想从根本上得到解决，必须追根溯源，找到其症结所在，对症下药，才能达到治疗的目的。酒店业人员的高流失率已经日益引起人们的重视，如今，酒店业正在迅猛发展,随着人们对酒店业的认识及接触和与行业相关的各方面素质的提高，相信这种现象一定会有所改善。

参考文献：

1.《中国饭店业人力资源研究报告（2006）》 和泰盛典酒店管理网 2009-4-1

2.殷红卫 祝晔 赵志霞《星级酒店员工流失诊断与对策》 公文易文秘资源网 2009-1-14

企业核心员工流失问题浅析 篇7

一、核心员工的界定

核心员工, 是指那些拥有专门技术、掌握核心业务、控制关键资源、对企业产生深远影响的员工。一般来说, 企业核心员工占企业总人数的20%, 他们集中了企业80%的技术和管理, 创造了企业80%以上的财富和利润。

核心员工对企业的发展起了关键作用。比尔盖茨曾说, 如果把微软最重要的二十个人拿走, 微软将变得无关紧要。比尔盖茨这里提到的最重要的二十个人指的就是核心员工。核心员工具有高价值性、不可替代性, 他们掌握着企业的核心技术、核心工艺、重要的客户资源, 影响企业的决策, 左右企业的发展战略。同时, 他们有较高的工作自主性, 对专业的忠诚度高于对企业的忠诚度, 由于核心员工稀缺, 他们经常被竞争对手挖走, 具有较高的流动性。

二、核心员工流失原因

1、社会因素。社会主义市场经济体制的建立和我国人事制度的改革为人才提供了优良的环境。在2003年底召开的全国人才工作会议上, 中共中央国务院明确提出要进一步消除人才流动中的各种限制, 促进人才的合理流动。宏观环境的改变, 为人才流动提供更多的便利和保证。

入世后, 外国资本和技术涌入中国, 国内竞争国际化, 国际竞争国内化, 最终竞争变为了核心员工的竞争。在市场经济体制下, 国有企业、外资企业、私营企业都可以在宽松的环境中加入核心员工的竞争, 而且更加激烈。由于在人力资源总体中, 认知能力符合正态分布规律, 具有高认知能力及丰富从业经验的人总是稀缺的, 核心员工常常成为同行企业挖角的主要对象, 核心员工流动率提高是一个不可逆转的趋势。

2、企业因素。 (1) 企业发展空间。核心员工的需求层次比较高, 工作已经不是简单的用来维持自己的生计, 他们对于专业的忠诚度远远高于对企业的忠诚度。如果企业前景暗淡, 看不到前进的方向, 经营战略、管理模式以及岗位的配置不利于自身的专业发展和进步提高, 他们就会对企业失去信心, 选择离职去寻找有利于专业发展的企业。 (2) 企业薪酬水平。根据马斯洛的需求层次理论, 核心员工的需求层次比较高, 但这并不意味着他们就没有低层次的需要。从某种意义上来讲, 人类的生理需求和安全需求是基础, 首先要予以满足。在我国大多数企业中, 企业薪酬水平低于员工的期望值。员工对薪酬的期望值一般是从自己的工作能力、所受的教育、努力的程度和工作业绩出发估量的。随着一个人在企业中个人能力的不断提升和工作业绩的不断增长, 员工对工资的期望也相应提高了, 当实际得到的薪酬远低于期望值时, 他们就会感到不满意。

入世后, 外资企业涌入, 核心员工会将自己的薪酬水平与外资同行业、同地区、类似岗位的人员相比较, 如果薪酬水平低于外部市场的平均水平, 员工的不满情绪就会油然而生。随着企业的产权改革, 要求产权明晰化和建立产权激励机制呼声日高。但是大多数的企业还没有真正考虑这一有效的激励手段, 员工与企业未能形成利益共同体, 因此, 许多核心员工对企业目标的实现缺乏认同感, 由此造成核心员工的工作积极性和工作效率不高, 流动频繁等。 (3) 企业文化影响。企业文化是一种共有的价值观, 只有得到广大员工的普遍认可, 并与员工的价值观尽量保持一致, 才能增强员工的归属感和满意度。一些企业虽然有口号、标语, 但却是重形式轻内容、理念与行为相背离, 缺乏尊重、和谐、愉快、进取的工作环境, 企业的向心力和凝聚力差, 激发不起核心员工更大的工作热情, 进而导致核心员工不断流失。

3、个人因素。核心员工在工资需求得到满足之后, 对工作条件、同事间合作、职位晋升、个人发展等各方面的需求会随之提升, 当其中一项不能得到满足时, 他们便会选择离职。核心员工通常重视自身价值的实现, 重视自身知识的获取与提高。他们为了使自身价值不断增值, 就会选择新的机会不断学习, 从而造成企业核心员工的流失。同时, 一些家庭的原因如爱人的工作变动, 老人需要照顾, 自己想要重新求学等等, 或者由于不能适应某种特殊地域的文化氛围, 核心员工也会另觅他途。

四、防止核心员工流失的对策

提供合理的薪酬待遇, 满足核心员工的物质需要, 激励核心员工。建立客观公正的绩效评价体系, 满足核心员工成就感的需求。向核心员工提供合理的职业生涯规划指导, 满足个人发展的需要。建立优秀的企业文化, 呈现明晰的企业愿景, 用企业的向心力和凝聚力留驻核心员工。同时协调核心员工事业与家庭的平衡关系, 解除核心员工的后顾之忧。

在防止核心员工流失的同时。还要注重核心员工的内部培养。员工的内部培养是企业提升其人力资源素质的最佳方式。核心员工内部培训需要根据企业的发展阶段给予不同的培养方案。在课程设置上, 不仅仅是简单的技能上的操练, 而应该更多地重视核心员工战略思维、沟通和决策能力、领导能力、解决问题能力、灵活应变能力、团队合作以及知识管理等的提高, 这些能力将更加直接地决定核心员工的未来价值。同时, 解雇一些表现很差的员工可以给核心员工更加努力工作的理由。

参考文献

[1]、彭剑锋.21世纪人力资源管理的十大特点.中国人才[J].2000 (, 11) :12-15.

[2]、田伟.国有企业核心员工流失原因及对策分析.财经问题研究[J].2004, (10) :83—85.

论降低员工流失的措施 篇8

摘要：“人才流失率”是大多企业难以逾越的坎儿。员工辞职跳槽几乎已经成了家常便饭，而且这种现象很可能愈演愈烈。企业经过多轮成本投入招聘到的人才很可能“竹篮打水一场空”。如此一来，企业付出的薪资福利、内部成本等有形、无形的成本加在一起，将是一笔十分客观的数目。企业的经营者和管理者应选择适应的方法来避免员工的流失。

关键词：降低流失措施

1高工资是稳定人才的重要措施

我认为高工资是稳定人才的重要措施，高工资才能保证员工生活得到改善，使员工生活得更为幸福。薪酬也是一种非常有效的激励工具。一个有效的薪酬体系，应该对外具有竞争力，对内具有公正性，对员工具有激励性，做到公开、公正、公平，能充分调动员工的工作意愿，使员工的努力方向符合企业的发展方向，实现员工与企业的共同成长。但是如果一个企业不重视它的薪酬体系，不能提高员工薪酬满意度，那么一定程度上将导致人员的流失，影响企业的发展。我大专毕业后进入了A公司，该公司规定每年员工工资上升幅度是3～5％，我从最初进入公司基本工资的2000元到五年半后离开公司基本工资的2500元，五年里我的工资变化差额却只有可怜的500元。有些刚进公司的大学生在公司工作不久后、或是那些已经工作了7、8年的老员工甚至是担任要职的中层干部，就是因为工资太低，工资上升幅度不大而辞职离开公司。当今社会经济发展变化那么迅速，水电煤费用年年在增长，吃喝穿住行花费时时在提升，五年里房价已经翻了不只四、五倍。可在A公司的五年里，公司的薪酬政策丝毫没有变化，员工的生活质量没有得到很好的改善。A公司薪酬政策完全漠然了市场需求变化，与社会经济、与市场状况、与员工生活水平大幅度脱钩。所以A公司应该改变薪酬政策，使员工的工资水平对外具有竞争力。首先公司支付给员工薪酬在同行业中应相当于或高于劳动力市场的薪酬水平。其次应该使工资与公司经营利润挂钩，如果公司今年的经营利润在往年基础上有所提高，那么公司应该适当调高加薪幅度。第三，应该把新员工的加薪幅度与老员工的加薪幅度适当拉开距离，对普遍员工特别是老员工起到激励作用。

2改善福利措施，也是企业吸引人才、稳定人才的重要条件

在一定时期内改善福利措施，也是企业吸引人才、稳定人才的重要条件。许多企业只关注提供给员工的薪酬，即便提供了高工资，但仍旧有不少人才流走，企业很多管理者理解不了为什么仍旧会有很高的流动率呢?其实原因很简单，企业忽视给员工提供完善的福利。一个福利不完善的企业，即便员工工资水平相对很高，仍旧不能算是一个理想的企业。A公司虽然提供给员工的工资政策不完善，但是给员工提供的福利项目还是比较多样化的。例如：员工每年享有15天的年休假，每年四月份公司会组织员工旅游。员工正式被公司录用以后，公司会给员工买人身保险，每年会安排员工体检。每年过年过节，公司会给员工发放礼品。员工遇到生病、生育、结婚、丧事等大事，工会会委派代表看望员工并给与一定的慰问金。现在房价相当昂贵，大多数员工要靠那微薄的工资去购买住房是件相当相当困难的事，针对现实情况，2003年底的时候公司发布了一条政策；对于在A公司工作三年以上的员工一次性获得公司所发放的将近本人年收入总额的住房货币补贴。虽然补贴不多，但多少给予那些打算买房的员工少许的安慰。所以虽然A公司提供的工资不具有竞争力，但是它所提供的福利措施的确留住了不少员工，许多只求稳定的员工或的确受到过公司关心关怀的员工能够安心在A公司工作，为A公司服务。

3企业应该建立利润分享计划

为了最大限度的调动员工特别是中高层的领导干部工作的主动性与积极性，企业应该建立利润分享计划。利润分享计划也是企业长期有效且具有吸引力的一项举措。利润分享计划是指对代表企业绩效的某中指标(通常指利润指标)进行衡量，并以衡量的结果为依据来对员工支付薪酬。利润分享使员工有了更多机会分享到企业的利益，能够最大限度的调动员工工作积极性与主动性。利润分享计划一般有三种形式：一是现金现付法。例如：A公司鼓励员工每月写份提案，这份提案主要就是让员工提出一些对公司的意见、建议、改进方法、改进效果、实施时间、对部门工作以及本职工作提出看法等等。如果员工提出的建议被公司采纳、执行，而且获得了有效的成果或利润的增长，那么员工将获得200～2000元不等的现金奖励。即便提案没有被公司接受，但是公司为了鼓励员工继续参与，并且能够提出更有效的意见，公司仍旧会象征性的奖励现金20元。记得有一次我们部门申请新产品的技术专利，很多员工都积极参与到这个工作中，因为专利申请成功的话，公司会垄断这个新技术，而且公司的利润也会大增，同时公司会拨10000元给我们部门参与专利申请的人员作为奖励。所以每个参与到专利申请任务中的员工都主动提供相关信息，到市场上去做调研工作，我们领导还亲自找律师去审核专利申请书等等。二是递延滚存式，是指利润中应发给员工的部分不立即发放，而是转入员工的帐户，留待将来支付。第三种形式是混合制，就是前两种形式的结合。给与员工更多机会参与利益分配，让其成为企业的“主人”，增加员工的敬业心和忠诚度。

4时时关心员工，给予员工解决实际困难

公司领导应该时时关心员工，给予员工解决实际困难。领导可以通过工作中的行为来了解员工的近况，掌握动态，随时给以支持与倡导，并采取必要的应对措施。员工确实碰到困难后，领导本人或者鼓励其他员工一起伸出援手帮助员工渡过难关，给予员工心灵和精神上的安慰，员工在困难的时候获得了领导和同事的关心和帮助，会铭记于心，会更为感激领导和同事，而且会把这份感激转化为工作动力，他们会以加倍的热情和忠诚来对待工作。以前在我们部门中有位女同事小杨有段时间上班没有精神，对待工作也无精打采、毫无生气，我们科室领导也感觉到她不对劲，就特地找她谈了一次话，从谈话中了解到小杨的妈妈最近住院了而且生命垂危，她的老公又在韩国出差，她爸爸年龄大了不便照顾她妈妈，所以她下班后先回家给他爸爸做晚饭，晚上又要奔波去医院陪伴她妈妈等一些情况。小杨精神压力非常大，所以无心上班，我们领导和她谈话之后把她的情况告诉了我们一起工作的同事，大家一起商讨对策，后来我们科室每位员工凑了一笔钱给小杨让她请保姆去照顾她爸爸，那么她下班后就能安心去照顾她妈妈。我们领导还亲自带了一些平时里和小杨关系很好的同事，买了补品和水果去医院看望她妈妈。通过这件事，小杨非常感激领导和我们一帮同事，平日里也主动和我们谈心，说说她父母的情况。同时她对待工作也更为负责，主动承担领导分派下来的有难度的设计工作，领导也越来越器重她，不久她就被提升为主管。所以关心员工是一种付出，但更可以称得上是一种投资。