流程再造（共8篇）
BPR（Business Process Reengineering）也译为：业务流程重组、企业流程再造、是90年代由美国麻省理工学院(MIT)的计算机教授迈克尔·哈默（Michael Hammer）和CSC管理顾问公司董事长钱皮（James Champy）提出的.BPR是近年国外管理界在TQM（全面质量管理）、JIT（准时生产）、WORKFLOW（工作流管理）、WORKTEAM（团队管理）、标杆管理等一系列管理理论与实践全面展开并获得成功的基础上产生的。是西方发达国家在世纪末，对已运行了100多年的专业分工细化及组织分层制的一次反思及大幅度改进。BPR是对企业僵化、官僚主义的彻底改革。
企业再造理论的产生有深刻的时代背景。20世纪60、70年代以来，信息技术革命使企业的经营环境和运作方式发生了很大的变化，而西方国家经济的长期低增长又使得市场竞争日益激烈，企业面临着严峻挑战。
有些管理专家用3C理论阐述了这种全新的挑战：
(1)顾客（Customer）——买卖双方关系中的主导权转到了顾客一方。竞争使顾客对商品有了更大的选择余地；随着生活水平的不断提高，顾客对各种产品和服务也有了更高的要求。
(2)竞争（Competition）——技术进步使竞争的方式和手段不断发展，发生了根本性的变化。越来越多的跨国公司越出国界，在逐渐走向一体化的全球市场上展开各种形式的竞争，美国企业面临日本、欧洲企业的竞争威胁。
(3)变化（Change）——市场需求日趋多变，产品寿命周期的单位已由“年”趋于“月”，技术进步使企业的生产、服务系统经常变化，这种变化已经成为持续不断的事情。因此在大量生产、大量消费的环境下发展起来的企业经营管理模式已无法适应快速变化的市场。面对这些挑战，企业只有在更高水平上进行一场根本性的改革与创新，才能在低速增长时代增强自身的竞争力。
在这种背景下，结合美国企业为挑战来自日本、欧洲的威胁而展开的实际探索，1993年哈默和钱皮出版了《再造企业》（ReengineeringtheCorpration）一书，书中认为：“20年来，没有一个管理思潮能将美国的竞争力倒转过来，如目标管理、多样化、Z理论、零基预算，价值分析、分权、质量圈、追求卓越、结构重整、文件管理、走动式管理、矩阵管理、内部创新及一分钟决策等”。1995年，钱皮又出版了《再造管理》。哈默与钱皮提出应在新的企业运行空间条件下，改造原来的工作流程，以使企业更适应未来的生存发展空间。这一全新的思想震动了管理学界，一时间“企业再造”、“流程再造”成为大家谈论的热门话题，哈默和钱皮的著作以极快的速度被大量翻译、传播。与此有关的各种刊物、演讲会也盛行一时，在短短的时间里该理论便成为全世界企业以及学术界研究的热点。
IBM信用公司通过流程改造，实行一个通才信贷员代替过去多位专才并减少了九成作业时间的故事更是广为流传。
企业流程再造框架包括了再造过程中的各个部分，主要包含以下几方面：一系列的指导原则；企业流程再造的过程（一系列的活动和它们的内部关系）；一系列的方法和工具，以及这些方法和工具在支持企业流程再造过程中的作用。企业流程再造框架涵盖了再造的重要环节，企业自己可以按照框架的内容顺利地完成企业流程再造过程。
核心内容:在BPR定义中，根本性、彻底性、戏剧性、和业务流程成为备受关注的四个核心内容。
根本性:根本性再思考表明业务流程重组所关注的是企业核心问题，如“我们为什么要做现在这项工作”、“我们为什么要采用这种方式来完成这项工作”、“我们为什么必须由我们而不是别人来做这份工作”等等。通过对这些企业运营最根本性问题的思考，企业将会发现自己赖以生存或运营的商业假设是过时的，甚至是错误的。
彻底性:彻底性再设计表明业务流程重组应对事物进行最根溯源。对自己已经存在的事物不是进行肤浅的改变或调整性修补完善，而是抛弃所有的陈规陋习，并且不需要考虑一切已规定好的结构与过程，创新完成工作的方法，重新构建企业业务流程，而不是改良、增强或调整。
实施BPR的战略因素:
业务流程重组只有在企业强化战略地位时才真正有可能实施。因此在业务流程重组之前，明确企业的经营战略就变得异常重要。需要实施业务流程重组的一些战略因素有：
1、认识到竞争对手将在成本、速度、灵活性、质量及服务等方面产生优势。
2、增加运营能力所需的战略。
3、重新评估战略选择的需要：进入新市场或重新定位产品与服务。
4、核心运营流程基于过时的商业假设或技术建立。
5、企业的战略目标似乎无法实现。
6、市场上有了新变化。如市场份额需要扩大，出现新的竞争对手等。当企业出现以上因素时，业务流程重组会更加有效地得以实施。
BPR与BPM的区别
业务流程管理（BPM——Business Process Manage）是在企业内部建立起来的一种理念，是对这个企业的流程进行持续不断地规范管理的过程。而BPR 相对来讲是对企业做一个很极端的变化，一般企业在做BPR 的时候总是希望进行深度性变革，也就是创造一个新的组织结构。BPM 不一样，它作为一个管理的方法，对于企业的流程进行管理，主要是对企业的业务流程做一个全面的分析，以明确哪些流程对企业很重要，哪些流程对企业不太重要，然后对这些流程进行设计、描述，最后通过IT 技术对这些流程实时地进行支持。因此BPM 是基于不断的变化的。相对来说，BPR是再造，是对企业的整体，甚至包括基础组织结构方面，都做出很大改动，所以进行BPR 项目的风险很高。
BPM是一个持续性的活动，要在企业内部建立一个管理机制。这个管理机制就是在 BPR 的一次性转换以后，有人继续不断地完善这个功能。可以这么形容：企业的流程管理是一条漫漫长路，其中有上坡、转弯、下坡等不断的变化，而 BPR 则是其中的大拐弯。整个的过程不管大小都是BPM，都是流程管理，那么中间这些大的变化被称为BPR。
关键词：流程再造,原则,建议
企业流程再造 (BPR) 20世纪80年代初在美国出现, 其创始人米歇尔·汉默认为“企业流程再造就是从根本上考虑和彻底地设计企业的流程, 使其在成本、质量、服务和速度等关键指标上取得显著的提高”。随着越来越多的公司开始考虑流程再造的问题, BPR的热潮正在全世界范围内迅速兴起。
一、企业流程再造应遵循的原则
1. 以提高企业核心能力为目标
企业要想在激烈的市场竞争中立足, 必须不断地培养和创新自己的核心能力。当前我国企业的资本运营和资本扩张搞得如火如荼, 但大多在表面上做文章, 并未给企业带来效益上的显著提高。因此, 企业要求得良好的发展机遇, 必须充分搞好最基本的内部流程重组, 以现有核心生产能力为基础, 多角度、全方位地思考所有流程, 大胆取舍, 最后形成核心能力。
2. 以市场为导向
随着我国市场经济体制的逐步深化, 市场竞争越来越激烈, 企业运作必须转向以市场为导向。在企业流程再造过程中, 需通过市场调研了解市场信息, 将市场调研规范为企业日常经营活动的重要环节, 充分考虑直接影响企业经营活动的三大要素——客户、竞争者和政策环境, 致力于发现和理解顾客当前和未来的需求。
3. 以流程为中心
企业流程再造首先要将企业形态由传统的职能导向型转变为流程导向型。前者的基本结构是职能部门, 由于各部门自身任务的压力和自身利益的驱使, 难免各自为政, 从而影响企业整体目标的顺利实现。而流程导向型企业的基本结构是流程, 是随着市场变化而不断改变着的流程, 每个流程由各类专业人员组成的团队实施。以流程为中心, 要求企业流程的再造围绕结果进行, 即围绕企业最终为顾客提供产品和服务这一结果来组织、设计、实施流程。
4. 以人为本
据统计, 大约有70%的企业流程再造都失败了, 这并不是理论本身存在什么问题。汉默认为:失败的原因是忽视了人。因此在企业流程再造的过程中, 需坚持以人为本的团队式管理模式。在一个团队里, 有着共同的目标, 集合着具有不同专长的人员。有人将团队形象地比喻为一个足球队, 非常贴切, 各类人员在自己的位置上都力争成为主力, 并兼顾团结与岗位协作。
二、我国企业流程再造面临的困境
在我国, 企业的发展与发达工业国家相比还存在着一定的差距, 它们普遍面临资金短缺、技术落后、人才匮乏的局面, 而企业流程再造的支撑点需要高度发达、先进的信息和高素质、复合型的人才。信息技术的使用普遍停留在局部作业阶段, 即使有先进的信息基础设施, 功能的利用也处于一种相对原始状态, 离信息化管理相差甚远。同时, 由于传统的教育因素, 造成企业员工是具有某一种专业能力的“偏才”, 而不是具有多种业务能力的“通才”。导致我国企业流程再造没能达到预期目的的原因, 归纳起来主要有5个方面的主要问题: (1) 没有充分认识变革管理的重要性; (2) 高层管理者目光短浅和思想保守; (3) 没能充分认识组织对于变革的阻力并制定克服阻力的计划; (4) 没用建立有效的激励与约束机制, 协助组织运作; (5) 未能全面充分的认识企业所处的环境, 了解客户需求, 准确把握市场信息。
三、对加强我国企业流程再造的几点建议
1. 重新分析企业经营活动, 再造流程
企业想在激烈的市场竞争中取得显著成效, 必须对3个层面的经营活动进行有效控制。 (1) 全面认识企业外部环境, 了解客户需求, 准确把握市场信息并将其有效传递到企业内部。 (2) 实施有效的过程控制, 通过完善营销策划及销售服务、做好资源配置、缩短管理链条、权力重心下移等多种手段, 保证客户需求得到快速反应。 (3) 建立科学的评价体系。企业流程再造需强化对客户评价的关注和企业的自我评价, 重视服务质量的维持与改进, 建立健全客户评价和自我评价体系, 保证企业管理不断完善和持续改进。
2. 按照流程运行需要, 重组扁平化的组织结构
流程运作需要新的组织架构与之匹配, 为此, 企业要整合组织结构, 理顺各工作之间的接口与时限, 在流程节点设置岗位, 相近岗位形成扁平化的组织, 落实组织职责, , 消除部门壁垒新形成的组织中心, 既是生产任务的执行者, 同时也应具有相应的管理权限, 能够做出相应范围的经营决策, 并承担达到工作目标的管理职责。这样企业对市场变化的反映会更加迅速, 同时也加强了对企业经营活动运行的关键环节的有效控制。
此外, 要为企业的基本运营构建支撑层组织。这里的支撑层主要是指企业的一些服务性职能管理部门, 如人力资源部、安全保卫部等, 这些部门需转变思想观念, 变职能管理为服务保障, 在继续行使管理控制职能的基础上, 更多地承担起为企业的基本运营层提供人、财、物支撑服务的职责。
3. 建立激励与约束机制, 提升再造后流程、组织的运作效果
(1) 通过考核加强对流程运作的过程控制。企业流程再造后的绩效考核制度改变以往由职能部门考核生产部门的运作方式, 形成以市场为中心的考核机制, 以强化对流程运作过程的控制。以企业的市场占有率、老客户保留率、新客户开发率等指标来对基本运营层进行业绩考核, 以基本运营层对支撑层的服务满意程度来考核支撑层, 从而使企业的运作真正面向市场, 关注客户需求, 形成对运作过程的考核传递链, 保证企业在实现年度业绩的基础上, 提升品牌效应和长期盈利能力, 使企业的组织目标得以实现。
(2) 通过激励提升企业人力资源水平。以绩效考核为核心, 根据绩效考核结果对部门和员工进行客观的评价, 并将绩效考核制度与人事用工制度、薪酬分配制度、教育培训制度和员工发展制度有机的结合起来, 建立完善的人力资源管理体系, 保证企业员工的价值根据流程中承担的任务和对企业的贡献得到公正、公平、合理的体现, 形成价值导向型的持久的激励约束机制, 从而保证企业组织目标的实现和人力资源水平的提升。
参考文献
[1]苏伟洲:中国企业流程再造探析.西南科技大学学报, 2003, 2
翻转课堂是从英语“Flipped Class Model”翻译过来的术语，也被称为“反转课堂式教学模式”，简称翻转课堂或反转课堂。
传统的教学模式是老师在课堂上讲课，布置家庭作业，让学生回家练习。与传统的课堂教学模式不同，在翻转课堂中，学生在家完成知识的学习，而课堂变成了师生之间和学生之间互动的场所，包括答疑解惑、知识的运用等，从而达到更好的教育效果。
互联网的普及和计算机技术在教育领域的应用，使翻转课堂变得可行和现实。学生可以通过互联网去使用优质的教育资源，不再单纯地依赖授课老师去教授知识。而课堂和老师的角色则发生了变化，老师更多的责任是去理解学生的问题和引导学生去运用知识。
颠倒课堂的案例，仅是在线视频与教学流程的改变，就创造了神奇的效用。这恰好再次向人们证实了一个事实，即技术并不完全是有形的媒体和硬件。流程的变革也能带来生产力的巨大变革。事实上，随着新技术在学校的渗透和普及，数字化学习、移动学习、电子书包、增强现实学习、游戏化学习等新的教学形态，要真正发挥其价值和作用，也必须像颠倒课堂一样，采用新的教学理念。在学校里，单纯地引进技术是远远不够的。这些新的教学形态，迫切需要新的教和学的方式和方法。
翻转课堂的教师普遍认为这种教学模式不仅仅是按自己的教学安排制作视频，而更重要的是怎样集成一个整体的方法。在翻转课堂里，学生不应该仅仅观看视频和完成它，教师要检查他们的学习笔记并且要求学生带着问题来到课堂上参与讨论。学生需要经过一段时间来适应这种学习模式，随着时间的推移，学生们能够提出较好的问题并且能够对内容有更深入的思考。经过应用翻转课堂，教师能够更容易地对学生进行个别化的查询分析，来探究他们在理解科学概念上的误区以及清理不正确的观念。
信息技术和活动学习是翻转课堂学习模式的两个关键的组成部分，它们以基本的方式共同影响着学生的个别化协作学习环境。以下是翻转课堂的理论框架：
图 1 翻转课堂的理论框架
通过该图示，我们可以清晰地看到翻转课堂教师主要使用信息技术中的一些教学设计思想及先进的网络教学设备来创建教学课件和视频，并利用网络技术为学生提供交流支持，翻转课堂还为学生在课堂上进行讨论交流等各种活动学习提供机会，而且信息技术和活动学习共同影响着学生的个别化学习环境，使得学生们在课堂外能够自主学习，在课堂内能够协作学习。
翻转课堂与传统课堂有很大的不同，它创设了学生自主学习的环境，学生在没有压力的影响下自主地学习，教师不再是讲台上的圣人，而是身边的导师。采用在线学习和个别化指导相结合的混合模式，让那些因病或参加活动的学生不会被落下功课，翻转课堂的内容被永久保存，可供查阅和修正，所有的学生都能获得个性化教育等。特别是翻转课堂增加了学生和教师互动和个性化的沟通。
技术的力量
翻转课堂（Flipped Classroom）无疑是当下最热的教育改革和教育创新话题之一。2012年6月美国教育咨询公司ClassroomWindow发布了一项调查报告揭示了翻转课堂的应用价值，报告显示：
88%受访教师表示翻转课堂提高了他们的职业满意度；
67%受访教师表示学生标准化考试成绩得到提高；
80%受访教师声称他们的学生的学习态度得到改善；
99%受访教师表示下一年将继续采用翻转课堂模式。
翻转课堂有很多名称，诸如：颠倒教室、翻转教学、颠倒课堂、翻转学习等，其实意思都一样。到底什么是翻转课堂呢？就是在正式学习中，学生在课前利用教师分发的数字材料（音视频、电子教材等等）自主学习课程，接着在课堂上参与同伴和老师的互动活动（释疑、解惑、探究等等）并完成练习的一种教学形态。目前的定义还不是最准确的，因为翻转课堂还在快速发展和完善中。
随着技术的成熟与普及，特别是互联网的广泛应用和在线视频的流行。翻转课堂在K12学校（小学到高中的基础教育）落地生根，快速生长。
2007年，在美国科罗拉州的林地公园高中，两位化学教师乔纳森·伯格曼和亚伦·萨姆斯成为勇敢的先行者。他们在自己的化学课上大胆地实践了翻转课堂，并取得了成功。他们不仅受到学生的喜爱，也得到了众多同行的认同，翻转课堂也在两位教师的推动下在全美推广开了。而在此之前他们并不知道有一些大学教师曾经也做过实践和研究，当然更没预料到他们取得的成就比其他人都高。因为这是在冰封不动的K12课堂的创新！在众多新技术进入K12课堂又铩羽退出后，并非技术推动，而是基于应用设计的翻转课堂落下了打破传统教学的坚冰第一锤。
2011年萨尔曼·可汗和他的可汗学院突然红遍全球。原因是他的教学视频受到无数人的喜爱。而与此同时，一些一线的教师也把可汗学院的视频加入到了他们自己的翻转课堂策略中，省去了教师录制教学视频的环节。毕竟录制高质量的教学视频除了熟悉技术操作外，更需要高超的教学讲解的技能，这是引入翻转课堂的门槛。而可汗学院的免费在线教学视频正好降低了学校和教师实施翻转课堂的门槛，推动了翻转课堂的进一步普及。
萨尔曼·可汗在TED的演讲“用视频变革教育”中也谈到了可汗学院参与到了K12学校的翻转课堂实践中。可以这样说，翻转课堂是跟随着可汗学院蹿红全世界，被更多教育工作者了解。现在已经有包括中国在内的越来越多的地区和国家的教师开始了自己的实践，翻转课堂在K12日渐流行。
翻转课堂要得以实现最根本的是学生课前的深度学习和真正将课堂上的互动引向更高层次。让课外真正发生深度学习并没有想象的那么简单。如果只是提前看看课本，如果只是提前做做习题，这不叫颠倒课堂的一部分，这只是预习而已。预习是浅层的，预习过后，课堂上依旧要花费大量时间用于知识点的讲授。这种预习很早就有了，一点儿也不稀奇，不要误把预习当成颠倒课堂。
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因而，能够让课外产生深度学习是要费一番心思的。不要忘记了可汗学校之所以能够实现颠倒课堂，就在于可汗所录制的视频讲解课程，能够让学生进行自学，并且其效果不亚于原本教师课堂内讲授知识的质量。学生通过观看讲解的视频，将原本课堂内的事情转移到课外了。无论我们是否用视频的形式，请让我们在构建颠倒课堂的时候务必要记住：让深度的学习能够发生在课外。
六大优势
翻转先驱乔纳森·伯格曼和亚伦·萨姆斯经过了多年的实践和调研，总结了翻转课堂在实施中体现出来的优势：
1.翻转可以帮助繁忙的学生。
今天的学生都很忙，学生会工作、义工、训练、比赛、演出等常常让一部分学生没办法安静地坐着听老师讲课。但是又不可能放弃这些课外活动，因为不仅是大学招生需要它们。因此，这些学生非常需要能快速传递的课程内容，以不至于在忙的时候错过学习。
2.翻转能帮助学习有困难的学生。
在传统课堂教学方式中，往往最受教师关注的是最好和最聪明的学生。他们在课堂上积极举手响应或提出很棒的问题。而与此同时，其他学生则是被动在听，甚至跟不上教师讲解的进度。
翻转课堂的引入改变了这一切。最让学生们兴奋的是能够暂停、倒带、重放讲座视频，直到听懂为止。而课堂上，教师的时间被释放，可辅导每一位有需求的学生，而往往大部分时间围绕着学习有困难的学生。
3.翻转增加课堂互动。
许多实施翻转课堂的教师强调，最大的好处是改变了教师与学生相处的时间。翻转后，教师可与学生进行一对一的交流，也可以把有相当疑惑的学生聚集在一起给以小型讲座或演示。
与此同时，学生之间的互动也比以前更多了。在教师忙于与某部分同学对话时，学生们发展自己的合作小组。学生间互相帮助学习，而不是依靠老师作为唯一的知识传播者。
4.翻转让教师更了解学生。
一个好的教师总能与学生建立良好的关系。翻转课堂让我们花更多的时间与学生在一起，因此我们能更好了解学生，更清楚知道谁学习有困难，谁能迅速的掌握学习内容并可从一些额外的挑战性工作中受益。
进一步，我们还能了解学生的生活。并有机会确认他们需要帮助的点在哪里，或者识别和跟踪他们潜在的问题。
5.翻转能实现学生个性化学习。
每个学生的学习能力和兴趣都不同。虽然我们早认识到这一点，但传统教学统一的课堂却无法真正分层教学。翻转课堂承认了学生的不同，并能真正实现分层教学，每个学生可以按自己的速度来学习。学习速度快的学生可以掌握更难的课程内容，速度慢的学生则可以反复学习，并寻求教师的帮助。
初期的翻转课堂仍然要求学生在同一天晚上看完同一个视频，回到课程完成同样的活动或作业。而进化的翻转课堂将改革这种统一的部署，允许学生按照自己的进度安排学习和完成与之匹配的作业。当然这需要网络技术的支撑。
6.翻转改变了课堂管理。
在传统教学课堂上，我们必须始终密切注意课堂上的学生动向。因为一些学生稍有分心就会跟不上进度或者影响其他人的学习。他们通常要么是无聊或者只是简单地不守规矩。
当我们翻转课堂后，我们发现许多课堂管理问题消失了。捣乱课堂的学生的表演失去了观众，因为其他同学都在忙于活动或小组协作。无聊的学生也没时间无聊，因为太忙了。
编辑 张 良
随着电力企业所处的运营环境发生了根本性的变化，“打破垄断，引入竞争”已经成为时代的主旋律，供电企业将进入内部治理提升和治理信息系统的整合建设阶段，企业治理从目标治理到过程治理，从重视职能治理向重视流程治理的转变，是企业自身发展的需要，随之而来应运而生的是企业流程设计与再造，治理大师迈克－哈默曾经预言“对于二十一世纪的企业来说，流程将非常关键。优秀的流程将使成功的企业与其他竞争者区分开来”。
一、电力企业流程重新设计的背景
电力行业治理体制改革以前，电力企业缺乏竞争压力和意识，电力企业对生产安全较为重视，但是对企业服务能力和盈利能力不够重视长期以来我国电力企业的生产安全治理水平远远高于其他方面的治理水平，整体运营治理水平较为落后，同时电能不能储存的特点决定了发、输、配、供在瞬间完成，并要保持电力生产和消费的实时平衡，对发、输、配、供各个环节协调配合能力要求较高，除安全以外，自动化历来是电力信息化的重点，在我工作的区域中，2000年全部变电站配备了计算机监控系统；还实现了无人值班、少人值守等先进的信息化技术，相比之下，电力行业的ERP系统的建设要滞后不少，主要实现了办公自动化、财务治理、人力资源治理等基本功能，各个电力企业在不同时期开发的专业系统软件，大多相互独立，数据无法实现共享，从而形成了大大小小的“信息孤岛”，影响了信息系统对企业运营治理效率的整体支持。
目前，随着电力企业运营治理重心的转移，电力企业面临前所未有的降低成本、优化资产和服务性能和适应新的客户需求的持续压力，电力企业的经营重心已经从生产安全逐步向提高客户服务水平、提高运营治理水平、降低生产成本倾斜，电力企业治理信息化需求逐步高涨，各大供电局开始加强内部业务协调，推行集团化的集中化治理，抓住人财物三大主线的集中控制，实现客户、工程、规划的大整合，纷纷推行全面预算治理、精准化、精细化治理等治理主题，以提高企业整体的运营治理水平。从目前电力状况分析，优化再造业务流程不仅需要且非常紧迫，供电企业重整企业流程就意味着重新设计流程，重新实施流程，使它为客户提供最好的服务，与国际先进的经营治理方式接轨，流程再造适应了时
代的要求，也为实践证实是最有效的治理方式。
二、业务流程再造概述
1、业务流程再造的起源
美国麻省理工学院迈克－哈默教授和CSC治理顾问公司的董事长詹姆斯－钱皮提出了业务流程再造的概念，即对企业的业务流程进行根本性的再思考和彻底性的再设计，从而使企业在成本、质量、服务和速度等方面获得进一步的改善。BRP以其丰富的内涵而受到世界范围内的企业领袖的广泛关注。
2、业务流程再造的必要性
在当今经济社会，企业的治理人员是改变企业的主要力量，业务流程的有效性由新的经济业务绩效所决定，运营绩效则由获利能力、顾客满足、资产回率、业务成长、市场份额等所决定。推动企业流程再造的核心力量是3C，即顾客、竞争、变化，简称为“3C”。
三、业务流程再造的方法
1、从职能治理到面向业务流程治理的转变
传统的劳动分工理论将企业治理划分为一个个职能部门，各职能部门根据级别高低组成一个树形或金字塔式样的结构。由于部门边界的限制，很多工作只是为了满足企业内部治理结构的需要而完成，从而存在很多无效的工作。业务流程重组强调治理要面向业务流程，对业务流程的治理以服务和顾客为中心，将决策点定位于业务流程执行的地方，在业务流程中建立控制程序。从而可以大大消除原有各部门间的摩擦，降低治理费用和治理成本，减少无效劳动和提高对顾客的反应速度。
2、注重整体流程最优的系统思想
在传统劳动分工的影响下，作用流程被分割成各种简单的任务，并根据任务组成各个职能治理部门，经理们将精力集中于本部门个别任务效率的提高上，而忽视了企业整体目标，即以最快的速度满足顾客的不断变化需求。对企业进行业务流程重组实际上是系统思想在重组企业业务流程过程中的具体实施，它强调整体全局最优而不是单个环节和作业任务的最优。
3、组织为流程而定，而不是流程为组织而定
业务流程重组以适应“顾客、竞争和变化”为原则重新设计企业业务处理流程，然后根据业务流程治理与协调的要求设立部门，通过在流程中建立控制程序来尽量压缩治理层次，建立扁平式治理组织，提高治理效率。
4、充分发挥每个人在整个业务流程中的作用
重组后的企业业务处理流程化要求在每个流程业务处理过程中最大限度地发挥每个人的工作潜能与责任心，流程与流程之间则强调人与人之间的合作精神。因此，必然要求建立
以人为主体的流程化“有机组织”，在有机组织中充分发挥每个人的主观能动性与潜能。
5、共享信息
在传统的业务处理流程中，相同的信息往往在不同的部门都要进行存储、加工和治理，这其中存在着很多重复性劳动甚至无效劳动。很多企业甚至建立专门的部门，收集和处理其他部门产生的信息。随着业务流程重新设计，以及员工素质的提高，信息处理完全可以由处在各不同业务处理流程中的人员完成。通过业务流程重组确定每个流程应该采集的信息，并通过信息系统的应用，实现信息在整个流程上的共享使用。
面向IT技术的合理运用
在BRP的原则中，我们已经看出BRP与信息技术的紧密关系，但是两者决非是等同的，BRP是一种思想，而IT是一种技术。BRP可以独立于IT而存在，但是，这种独立也是相对的，在BRP由思想到现实的转变中，IT起了一种良好的催化剂的作用，合理运用IT技术成为了BRP的难点和要点所在。
四、当今电力企业流程再造的主要方法
1、治理创新，机构进行大改革
近几年，电网的迅猛发展和设备的急剧增加，电力企业原有的组织架构和治理模式暴露出越来越多的弊端，与网公司提出的“提高治理能力、治理水平，实现治理到位”的要求有较大差距。于是各大型企业纷纷强力推进一体化改革，大刀阔斧地减少了35个部门，砍掉了19个供电所，交流、提拔干部259人，并推行电网、财务、物流、营销、生产和人力资源治理全方位的统一。
2、流程再造，梳理系统环节，建立新型的业务过程
流程是一个或一系列有规律的行动，这些行动以确定的方式发生或执行，导致特定结果的出现。形成一条无缝的责任链条，是保证流程运行质量的前提。并且规定他们对流程的设计、运行、优化和治理所承担的责任。机构改革后，电力企业围绕着新的业务过程从组织体制上彻底打破原有的多层次治理模式，按作业过程和具体任务将分散于各部门的职能重新组合起来，建立纵横的、扁平式的柔性治理体系，以回归原点和从头做起等观念和思维方式，重建新治理程序，以集体聪明将企业系统所欲达到的理想目标逐一列出后展开功能分析，经过综合评价和通盘考虑甄选出基本的、关键的、主要的系统功能，并将其优化组合形成企业新的运行系统。
3、建立流程质量的评价体系，注重过程控制
流程的好坏，必定需要有一个可以客观评价的标准。标准何谓客观，唯一的答案就是量化。只有量化的，才是标准的，才能真正起到评估和评价的作用。“量化治理”顾名思义就是将能够体现班组治理效果的诸多因素进行充分的标准量化，保证在工作成效的可比性和有效性。认认真真走好每一步，对于最终目标的实现均起到了决定性的作用。从这一点看来，注重过程的控制就显得尤为重要。充分运用PDCA循环，使改进过程做到有计划、有执行、有检查、有分析处理。通过指标数据的分析和对比，查找治理方面存在的不足，并针对这些不足制定相应的改进计划并付诸实施，在一定的阶段检查实施效果，看是否实现预期效果，若没有达到效果，则对改进计划进行调整，若达到预期效果，则总结经验，向更高的治理目标迈进，制定出新的改进计划，如此的螺旋形上升，逐步实现班组治理水平的持续改进。
4、积极推进治理年活动，树立区域性的标杆单位
重点在战略研究、制度执行、流程优化、治理细化上下功夫，加快实现治理精细化和治理到位。要贯彻“战略化治理、体系化运作”的思路，全面开展执行战略的研究及编制。以提高工作效率为原则，进一步理顺治理界面，梳理治理制度，优化工作流程，缩短治理链条，减少不必要的环节和层次，健全科学、规范、有效的技术标准、治理标准、工作标准体系，建立“界面清楚、权责明确、运转高效”的企业内部运作机制。继续深入开展标杆供电所和班组的创建活动，完善对标指标体系和信息系统，全面开展班组标准化建设，不断总结、提炼、推广各单位在日常工作中形成的优秀治理经验和方法，实现企业治理水平的持续提升。
5、加快建立数据共享，系统优化，综合运用的信息平台
信息技术是流程的翅膀，只有加快信息支持系统的建设，结合工作流程优化进一步整合全局各信息系统，大力推进综合应用集成平台的建设，实现系统间数据集成、流程集成，才能确保流程再造的有效投入。
五、业务流程设计的基本要求
业务流程的基本特点，就是要求相关的治理要素按照既定的程序方式进行流动，一个好的流程应该至少满足几个治理要素的同步流动，即工作流、责任流、目标控制流、绩效流、相关信息流，然而在实际的流程治理中很多企业的流程所关注的要素都不完整，通常集中在工作任务的流动上，而忽视了其他要素的同步流动与考核，因此导致授权不明确，责任不到位，目标不清楚，流程的流通时间拖沓，资源不充分，信息不完整等缺陷。如当前我所在部门的业务流程，只停留在各岗位的工作任务职能要求上，而没有意识到流程治理的其他几个同步要素，单工作任务不能判定工作质量的好坏，必须结合时间流，目标控制流，绩效流，信息流等几方面。必须严格执行企业的方针政策。必须注重业务流程的连续性和关联性。扁平化组织结构的发展趋势和以顾客满足为导向的服务模式，都要求业务流程需要强化连续性和关联性。企业必须把握自己的核心竞争力企业必须结合自身发展，确定哪些是企业的核心流程，支持流程是什么，如何评价流程运行能力，流程运行的能力指标是什么，哪些因素要求监控，监控点如何设置，要充分满足客户和公司的利益，实现经营战略，应建立何种组织结构，公司应该建立什
么样的企业治理平台等。
六、流程再造的利与弊
BRP应用的状况喜忧参半，成功于失败不是偶然的，孤立的，而是一系列必然因素的耦合，电力企业在这轮流程改革中，可喜地获得了成功，电网统一规划治理，对主、配网实行统一规划，统一建设，生产业务治理链条明显缩短，加快了事故的快速响应速度，节约治理成本近20%万元。而某些企业失败的原因归纳为：误择流程重组的时机、误择流程重组的环节，忽视自上而下的领导和自下而上的变革，错误理解IT在BRP中的角色，BRP思想的不成熟。目前许多学者都致力于这方面的研究，希望都建立起一套系统、实用的方法体系来促成BRP由理论到实际的转变。
参考文献
一、管理
产品生命周期管理（PLM）供应链管理（SCM）供应商管理（SRM）客户关系管理（CRM）企业战略管理（ECM）
全面质量管理（TQM）
人力资源管理（HRM）
二、其他
PL
Produce line 产品线
KPI
Key Performance Indicator 即关键业绩指标
PPA
Phased Planning Approach
阶段性规划办法.三、文字理念类
“2104法”——“2”是从二个纬度，“10”是从10个项目，“4”是从四个等级； 二个纬度：一个是流程再造，一个是组织再造； 10个项目：
a）流程再造里面四个项目，是以产销协同会作为一个载体，产销协同会的系统作为一个载体来研究三个模式，一个是运营模式：一个关于GTM到市场，一个供应链，一个PLM产品。
品牌的定位是最佳的运营模式，我们要用这个作为我们的竞争力，然后有二个方向支持，一个供应链、一个产品，这个是流程再造，这里面也分了4个等级。
b）组织再造方面，1）是有没有目标；2）有没有运营模式；3）是不是梳理和优化了；4）第四有没有请外力专家；5）有没有把自己作为一个内1，我们叫1+1+N，6)有没有把内部的N有一个培育的计划。
GO Global Operation
全球运营部 CM Corp Marketing
市场创新部 CST Corporate Strategy and Technology 战略技术部 HR Human Resource
人力资源部 FIN Finance
财务管理部 Legal
法律事务部
BCP Best Costing Program
最优成本实践项目
CTCP Customer to Cash Program
业务运营模式实践项目 GTMP Go To Market Program
营销模式实践项目 ICP Internal Control Program
内控体系建设项目 ITP IT Program
持续信息化建设项目
PSI
Process and Systems Innovation 流程与系统创新 WGG White Goods Group
白电集团
DPG Digital Products Group
数码及个人产品集团 CSG Consumer Solution Group
客户解决方案集团 EPG Equipment Product Group
装备部品制造集团
BCG Business Circulation Group
商业流通集团（日日顺）FSG Finance Service Group
金融集团
TCE＆Q Total Customer Experience & Quality 全程的客户体验与质量控制 SC
Supply Chain
供应链
MDM Master Data Management
主数据管理 PLM Product Life Management
产品生命周期管理 HGVS Haier Global Value System
海尔全球增值系统 EDI Electronical Date Information
电子数据交换平台 SAP Systems ,Application and Products in data processing
系统产品数据处理
Product Portfolio
产品组合 ZBC Zero Base Costing
零基成本
SCN Supply Chain Network
优化供应链网络 ITC Internal Trading Cost
内部交易成本 IDC Inventory Driven Cost
库存驱动成本 SGA Salary General Administration 管理费用 COGS Cost Of Goods Sales
销售费用 Tax＆Duty
合理避税 CTC CTO OTD DTC Customer To Cash
从客户到现金 Customer to Order
客户到定单 Order to Delivery
定单到成品 Delivery to Cash
成品到回款
TAT Turn Around Time
交货期
GTM Go To Market
从产品到市场(的模式)
S&OP Sales and operations planning 销售协同保障计划 S&OP: 从字面上解释为“销售协同保障计划”，就是围绕着销售计划，通过科学的预测暴露出问题，对问题进行预案，提前找措施，通过流程的作用保障定单的执行。
BLM Business Leader Model 业务领先模型 MDC Market Driven Change 市场驱动变化
BPR Business Process Reengineering 业务流程重组 PPA Phased Planning Approach 阶段性规划办法 SCM Supply Chain Management 供应链管理
EMR EnterPrise Marketing Resource 企业营销资源管理系统
渠道：以前我们将某种相同客户性质的一类客户称为一个渠道，例如连锁渠道、专卖店渠道等。但按照先进母本以及国际流行的划分方法，渠道应该是更细化的、具体的经营网络，如精品店性质的锦州百大――现可称之锦州百大渠道。
客户：指工程、集团消费。用户：指个人消费。
目标：以为单位，考虑行情、对手、竞争力等，明确要达到的竞争力目标，如我们集团的“三年争创全球第一”即为战略目标。
预算：在三年战略目标的基础上，集团、本部对目标进行细化、分解到每个月、到型号、到量。称为预算。预算和目标均是
银行服务管理是以服务客户为载体，对各类资源进行有效整合以实现银行经营战略目标的价值创造活动。随着整体经济和金融业的快速发展，银行同业间的产品日益相近，银行网点环境逐渐雷同，各银行业务和产品的可替代性越来越强。银行间的竞争已经不单局限于满足客户融通资金，办理业务等这种简单的产品层面的竞争，为客户提供安全、高效、便利的金融服务显然已经成为银行竞争的关键之所在。
从当前银行网点的实际运营状况进行观察和分析可以发现，当前客户的业务需求和特点越来越复杂化和个性化，个人的服务感受和情绪表达也更加直接和公众化，但是众多网点在发展和转型过程中，不具备很好的前瞻性设计和流程完善，跟多的追求过分标准化流程和全能性，无形中却导致了“以客户为中心”的服务理念的淡化和经营成本的增加。
一、银行网点业务流程再造的总原则
坚持“以客户为中心”的思想。银行服务属于高接触服务，必须对服务的运营顺序，客户的互动顺序进行明确，注重强化客户体验，倾听客户呼声，把客户的需求放在首位，不断为客户和业务伙伴提供更高品质的服务，提高客户的综合满意度，构建起自身的核心竞争力体系。国内外商业银行的发展经验告诉我们，“以客户为中心”的业务流程再造是各商业银行发展的根本方向。
二、银行网点业务流程完善已有成效分析
中国农业银行在长期发展过程中，一直注重对网点和柜台这类直接面对和接触用户的平台的优化建设，不断的推动业务流程再造和精益生产，使得部分被客户长期诟病的经营问题得到了有效的解决，在一定程度上提升了网点经营绩效和客户的整体满意度。
（一）完善的营业厅功能分区布置。目前，网点除了设置了常规的现金区、非现金区、客户等候区、大堂引导区等，合理的分区一方面能够给客户非常好的银行形象感受，提升其内心愉悦和满意程度，另一方面也能够很好的对客户进行分流。同时，农行网点还根据自身营业网点的业务和主要客户群的特点，适当设置面积较大的贵宾客户区、温馨的便民服务区、显著的产品宣传区等分区，很好的贯彻了银行的“以客户为中心”的基本服务理念，能够促进客户的满意度，为网点经营效益的提升奠定基础。
（二）合理的工位设计。作为接触和服务客户的一线人员，员工的服务能力和水平直接决定了形象和业绩。在通过合理的培训和考核机制的同时，农行网点为了提升员工的服务效率，对员工的个人工位进行改善设计。如在柜员不必起立的位置摆放打印机、扫描仪等常用设备，并按照工具的实际使用频率，将单据、印章的摆放位置进行调整和固定，减少柜员查找单据或印章所浪费的时间，从而提高业务办理效率。
（三）优化的功能资源配置。为了让客户在进入网点的第一时间就能够感受到网点的服务质量和服务体验，各网点根据自身的业务量和客户特征，通过安排了与客户数量、业务规模等相适应的大堂经理及引导人员，客户进入营业厅能有服务人员主动上前引导和基础信息填写，客户有疑问时能找到银行工作人员进行解答，让客户在营业厅感到被关注、被重视，提升了客户满意度和银行整体的业务处理效率。
三、业务流程存在的问题 客户到农行网点办理相关业务，作为参与者出现在银行服务传递过程中，对银行服务质量的感知主要来自五个方面：一是服务设施功能设计的合理性；二是银行服务人员的着装、服务态度、用语及服务技能的好坏；三是顾客进行自助服务的便利；四是顾客办理业务等候时间的长短；五是银行服务收费是否超出顾客的心理预期。
从实际发展状况来看，虽然当前农行对于各网点的部分基础业务流程进行了完善，也取得了很多显著地成效，但是由于众多内外部条件的限制，很多网点当前仍然存在着业务流程不合理等弊端，亟需网点根据自身客户的特征来实施业务流程再造和完善。
通过对各网点的观察可以分析发现，当前网点业务流程和设施方面依然存在的主要问题包括：
（一）自助机具操作仍然繁琐。信息化和简便化应当是当前网点发展的重要方向和原则，自助机的设立和完善则是其重要基础和举措。从国外银行网点的发展和当前国内互联网金融的快速发展可以表明，一方面，更多的客户会逐步倾向于利用自助式的操作平台和界面直接办理常规业务，省去柜台办理的等待时间；另一方面，操作界面的简洁性和操作流程的简便性直接决定了客户的满意度和使用依赖度。但是从当前的客户反映来看，客户普遍认为当前的自助机的操作仍然较为繁琐，与自己设想的状态有着较大差别。
（二）高峰期网点人满为患，易出现排长队现象。从农行各网点实际状况来看，因为客户群体众多和办理业务的复杂性，银行网点，尤其是月末、节假日和养老金发放日，会经常性的出现人满为患和排队时间过长的现象，导致了很多客户因此浪费工作时间和无法及时办理完成业务，客户长期抱怨连连。
（三）网点服务效率仍然较不高。从客户的反映来看，除了办理业务的排队时间较长和自助机操作流程不简便等造成了客户不满意外，由于很多网点追求员工的全能化和预防风险，使得员工在办理业务过程中，低效地流程环节太多，也使得单个业务办理时间加长，影响了客户的服务质量体验。
（四）柜面营销功能得不到发挥。尽管近年来电子银行发展迅速，但是客户认知银行业务的重要的渠道仍然是传统的银行网点。大部分的对公业务流程，也仍然是在银行网点柜面办理，使得银行网点需要部署大量人力，而实际利用率又忙闲不均，难以控制运营风险，柜员又忙于琐碎的运营流程，大大削弱了银行的前台营销推广作用。
（五）高端客户逐步流失。高端客户是银行提升效益和变现能力非常重要的组成部分，其包括存贷款和理财产品等环节都能够产生非常高价值的力量，但是当前部分网点的营销能力不见增强，在高端客户的获取和维护方面出现了一些问题，高端客户逐步流失，银行的效益也因此受到了不少的冲击。
四、银行深化业务流程再造对策
针对以上当前农行网点业务流程方面所存在的弊端，笔者认为可以从以下方面对其进行流程再造和完善：
（一）利用现有工具和服务，积极缓解高峰压力。在生产和消费间增加一点间隔，可以很好的处理好网点高峰期排队的现象，要积极的利用现有的社交软件工具和网络自助设施对到网点办理业务的客户进行及时的导流作用。如可以设立每个网点的微信公众号，及时的对银行网点的实时客户人数和产品信息进行不断更新，从而很好解决掉高峰排队时间和优化营销结果。另一方面，要积极利用管理科学工程领域的方法，对各个员工办理不同业务的时间进行统计和分析，从而得出每项业务办理所需的具体时间，从而能够让等待客户有一个明确的预期等待时间，提升其满意度。
（二）搞好渠道分流，发挥各项自助举措的分流作用。网点的业务流程再造需要注意从下面三个方面处理好这方面的问题：（1）搞好网点设施与客户需要有机的匹配，避免服务能力的浪费，应该合理的对银行网点各个时间段的客户流量进行统计和分析，分别出高低峰期，在高峰期时可以增加大堂引导人员；（2）注意网点提供能力与自助机具、电子银行提供能力的相互补充和替换，根据网点的自身能力和客户的特征，合理的布置各种类型自助设施的数量，如可以在公共区设置公共电脑，不仅可以给用户进行现场操作学习，也可以缓解用户等待时的焦急心态；（3）加强对客户自助服务的引导，以减少对网点和员工服务能力的过度依赖。当前各年龄段客户对于自助设施的使用意愿正逐步的提升，服务人员应当在客户进入大厅开始根据用户的办理业务的特征进行自助服务的引导。
（三）柜台业务的分割布置。柜面业务体系是每一家银行生存的基础，其发展制约着银行的经营成效。设置专业性后台业务处理中心，专门负责会计后台的相关业务，例如财务记账信、息录入等等。对银行传统会计业务处理流程再造，将原有网点下的业务处理职能集中到分行甚至总行营运中心，改变原来以支行为单元的业务体系，变成以营运中心为核心的业务管理体系，系统实行前台分散受理、中心集中处理的管理模式。具体而言，是网点柜台操作人员负责接受客户指令、审核业务正确、采集业务信息，中心操作人员负责根据影像信息进行录入、复核、授权、记账的业务处理模式。颠覆了银行的传统“一手清”的业务处理模式，业务处理不再由网点人员全部完成，而分解为网点和总行账务处理中心和分行特色业务处理两部分完成。
（四）注重优质用户的获取和维护。与一般的客户对比，优质客户可以给银行带来更多、更稳定的效益，同时优质客户在风险控制上的成本更低。为了获得优质客户，就需要在服务品种、质量、效率、利率、费率有区别对待，进行差异化的运行管理和业务流程。进行差异化的业务流程，主要可从以下几方面进行改善:（1）借助大数据技术，对银行内管理信息系统、会计结算系统等系统的数据进行分析，建立客户信息管理的数据库，根据客户带来的收益程序、信用风险程序、客户忠诚度因素制定以客户服务为核心的业务运营模式，构建高效的客户服务系统，该系统能够根据客户特点，设计出高附加值、具有针对性、能及时提供差异化的营销对策和金融服务；（2）针对优质客户，有必要建立一个专门的优质客户管理信息系统，比如对私的贵宾管理系统、对公的现金管理系统、银企直联客户管理系统等，这类客户对银行的经营有很大的影响，比如大型企业集团的管理人员、大型企业、国际跨国集团等等，总行需要直接负责其关系管理和综合协调。统一调配全行资源，上下协调，前后联动，为优质客户提供矩阵式的服务。
（五）继续加强客户群体细分，拓展市场竞争力。根据网点的客户的特征，对客户进行市场细分，调查和了解和区分出不同客户想要的差异化的需求，整理归结成不同的客户群体，对客户市场进行准确的定位。通过市场细分后可以根据客户不同的金融服务需求，开发或匹配适合的金融产品，制定差异化的服务流程，采取不同的营销策略，为不同的客户提供差别化的服务，便于开展营销工作，与其他商业银行形成错位竞争，提升市场竞争力，真正将业务经营发展做优、做精、做出特色，增强品牌效应。
五、银行业务流程的价值与意义
（一）业务流程再造是提高经营效率的迫切需要。当前银行需要面对日益竞争激烈的金融市场，要加快业务流程优化与改造的步伐，在吸取国内外领先银行业务流程再造成功经验的基础上，从本行实际情况出发，进行合理的业务规划，对每一项业务进行细分，应用现代化信息科技技术等工具进行业务流程再造。这样不仅能够推动运营的标准化、规范化处理，而且有利于使用新技术发挥规模效应，明显提升业务办理效率，提高客户的满意度。进一步拓展盈利空间，提高经营效率，这也是现代银行应具有的标准和要求。
（二）业务流程再造是提升服务和营销能力的重要途径。银行基础供应能力越强，业务处理速度越快，就越容易满足客户的基本业务需求，客户排队等候的时间就越短。将前台与后台进行有机的分离后，柜面所承担的非即时性与风险性较大的业务转移到后台进行集中运营，能够极大程度地减轻前台柜员的工作压力，使前台柜员从繁琐的且日益复杂的操作环节中解脱出来，有力释放其营销能力，实现“以客户为中心，以市场为导向”的经营理念，使柜员能够很好地与客户进行沟通与交流，了解客户的需求，为进一步营销客户奠定基础，促使银行柜面由操作型运营模式向营销型运营模式转变，更好地服务于客户，满足客户需求。
（三）业务流程再造是促进内控制度完善的有效方式。业务流程再造后，可以逐步推进集约化运营体系建设，建立起呈现出全方位、分层次和多维度的特点的集中监控体系，异地多人协同运营的操作模式，即所说的背对背工作，柜员一手清的运营模式被彻底转变，每一笔前台的业务由“流水线”随机分配给后台不同的操作人员，既达到了岗位制约、相互监督的作用，也使传统的“面对面”监督方式改为背对背监督，操作风险的管理方式由人防转向机防，由事后控制转变为事前、事中控制，提高了操作风险管理的有效性。
关键词：研发业务,风险诊断,流程再造
研究开发活动是指各种企业、机构组织为获得科学技术新知识,创造性运用科学技术新知识,或实质性改进技术、产品和服务而持续进行的具有明确目标的系统活动。研究开发活动可理解为由科技研究开发与技术研究开发组成。
一、三种研发模式
1.科技研发。科技研发是一种为获得科学技术的新知识,而进行有计划的调查、分析的创造性活动。它包括基础性研究和应用性研究。
2.技术研发。技术研发是一种将科研成果转化为质量可靠、成本可行、具有创新性的产品的系统性活动。它包括新颖性、创造性、新知识的产生、科学方法的运用;研发包含四个基本要素。
3.产品研发。产品研发是实际制造,开发的产品内容。产品研发是制造型企业生存根本。一个企业如果没有产品研发,就是一个空壳企业,不但利润很低,而且生存空间也会非常小。
二、涉税风险识别
根据国税发[2004]82 号文件规定,纳税人可根据税收政策规定自主申报技术开发费加计扣除,不再需要审批项目。虽然税务局取消审批项目,但是还是在实际管理范围内。纳税人必须账目清晰、账证健全,通过会计科目准确归集技术开发费用金额。
纳税人在自主申报技术开发费扣除时应注意以下几项:首先,纳税人必须账目清晰、账证健全,通过会计科目准确归集技术开发费用金额,才能享受加计扣除的优惠政策。其次,纳税人在年度纳税申报时应该向税务局提供相关备案资料,如技术研发部门相关专业人员的名单、技术开发费用相关原始单据、技术开发费的预算等资料。再次,纳税人所发生的技术开发费不包括由国家财政和上级部门拨付的部分,该部分不得作为税前扣除。最后,纳税人在一个会计年所发生的技术开发费用可以按50%加计扣除,如果当年不足抵扣部分,可以在以后五年内结转抵扣。
三、流程再造思路
建立信息与沟通机制是企业研发涉税流程设计关键之处。明确研究阶段与开发阶段的划分节点,正确核算研发费用税前加计扣除及摊销。在新会计准则中,没有明确的规定研究阶段和开发阶段的划分节点,会计人员的判断方法主要有以下三点:
1.会计人员应当实地了解企业研发活动。在企业新会计准则中规定,会计人员必须根据企业的实际情况准确判断所发生的研发支出是属于研究阶段还是属于开发阶段,并且提供详细、合理的有力证据。但是由于会计人员很少参加具体科研项目,与科研人员的沟通不到位导致无法正确核算研发支出。
2.对企业研发活动应实行项目管理。对于一个企业来说,每一个研究开发项目都应该进行项目管理。项目管理的流程包括项目可行性研究、项目申报批准、确定项目预算等,作为企业的项目责任会计应该以项目的批准作为研究和开发阶段分界点,正确核算研究阶段支出与开发阶段支出,规范会计实务操作。
3.相关部门应该对内部研发的无形资产的确认有更清楚的说明。在税法中规定,根据研发费用是否资本化,分别分为两种方式来加计扣除,但是两种方式的总额是一样的,都是实际所发生研发费用的150%。按照现在的政策,所有企业只要财务核算制度健全,均可以享受技术开发费用加计扣除的优惠政策。所以企业财务部门和研发部门在制定项目预算时,在不影响科研项目开发效果的情况下,进行必要的税务筹划,以减少不必要的支出,节约技术投入成本。
案例,2014 年本场根据自身的发展要求,准备研发一项中海油水下安防项目,该项目研发期为二年,科发处经过研究准备预算为540 万元,第一年预算200 万元,第二年预算340 万元。根据财务部门预测,在不考虑技术开发费的前提下,本场头一年能盈利200 万元,第二年盈利700 万元,本场适用的所得税率为25%。
本场财务主管计算分析如下:本场因这项目研究开发费用税前扣除如下:第一年发生的研究开发费200 万元,可以税前全额扣除;第二年所发生的研究开发费用340 万元和加计扣除的170 万元,总共为510 万元,该项目二年可以抵税710×25%=177.5 万元。
财务主管与相关研究人员仔细讨论后,决定对研究开发预算费用进行调整,第一年技术开发预算100 万元,第二年技术开发预算440 万元,对修改预算方案后的分析如下:第一年税前扣除的研发费用100+50=150 万元;第二年可以税前扣除的研究开发费用为440+220=660 万元;总共可抵扣税为202.5 万元。
经比较可知,第二种方案比第一种方案节税25 万元,即本场就项目多获得25 万元的净利润。
根据上述案例,可以得出场在开发科研项目时候,可以事先对研究开发费用进行税务筹划,如果预测当年利润比较高时,研究开发费用预算可以相应增多,如果预测当年利润不大甚至亏损,此时不能享受研究开发费用加计扣除的优惠政策,因此对研究开发费用进行相应的调整。
参考文献
[1]李永延.税控视角的业务流程再造[M].昆明:云南大学出版社,2014.
[2]中华人民共和国企业所得税法(中华人民共和国主席令第63号)[S].2007-03-19.
[3]财政部.企业会计准则[M].北京:经济科学出版社,2006.
关键词：烟草；质量管理；流程建设；商业企业
精益管理的核心理念之一就是发现管理过程中的冗余、不增值部位和活动并予以消除，而流程再造是最重要的手段之一。通过优化整个经营管理过程中的各个流程，剔除管理冗余或空白，固化高效流程并在实践中持续改进，可以有效实现上下不同层级、左右不同部门之间的无缝隙衔接。
1 流程再造探索
流程再造工作分全员撰写、顶层设计、全面优化、落地执行四个阶段展开。
1.1全员撰写阶段：2015年3- 4月份，市局（公司）组织专人全面梳理工作流程，细分业务类别，初步拟定流程建立清单。5月份，在市局（公司）系统部署开展“工作流程建设月”活动，期间，全体在岗干部职工全员参与，撰写流程1.4万份。通过全员撰写工作流程，全面梳理工作、认真反思过程，达到了人人参与、增长知识、统一认识的目的。
1.2頂层设计阶段：坚持试点先行思路，于6月份选取卷烟销售部、市场部、配送部三个部门作为试点，探索建立流程模板。7- 8月份，由市局（公司）各部门牵头，基层单位优秀撰写人参与，集中提炼，撰写流程。9月份，市局（公司）制定“流程建设突破提升实施方案”，把流程建设作为“抓基层、打基础”双基提升活动的重要内容，先后召开两次流程集中评审，对所写流程进行了优化完善。
截止2015年10月底，市局（公司）共撰写卷烟、烟叶、专卖、财审、综合五大类170个工作流程，并逐个确定了关键节点；145个部门建立了《部门工作手册》，2370个岗位建立了《岗位工作手册》和流程目视看牌。当年11月，市局（公司）发布工作流程并进入试运行阶段。
1.3全面优化阶段
1.3.1剖析问题，明确思路。2016年4月，省局（公司）吴局长到潍坊调研后，对市局（公司）流程建设工作提出新的要求，对此，市局（公司）全面领会、认真落实。市局（公司）首先对问题进行了深入查摆，发现存在文件不精不全、市县两级上下脱节、流程没有完全落地执行等问题。结合吴局长的要求，市局（公司）决定采取驻点的形式，以“解剖麻雀、以点带面”的方式开展工作。逐项业务进行解剖、分析，问诊把脉，找出问题症结点，开出处方，再造（优化）、完善流程。
1.3.2集中驻点，流程再造。市局（公司）确定安丘市局（分公司）为驻点单位。5月份，从市局（公司）机关和13个基层单位抽调15名骨干人员集中到安丘关王培训中心驻点，全面启动流程再造（优化）工作。驻点工作由市局（公司）主要领导亲自参与、分管领导具体靠上，综合计划科牵头、安丘市局（分公司）为主，市、县、站（所）三级人员积极配合。期间，驻点团队解剖市局（公司）机关和安丘市局（分公司）每项业务，通过总体策划、重新绘制流程图、修改工作要求及标准、找准关键节点四个步骤，对原有 170个工作流程进行了逐项再造（优化）。通过驻点，不仅较好地完成了工作任务，还快速地锻炼了队伍，提高了大家的业务素质和工作能力，为每个基层单位流程工作的有效开展奠定了人才基础。
1.3.3专题评审，确保质量。初稿完成后，为确保流程质量，市局（公司）组织召开两次评审论证会。一是市局（公司）分管领导牵头组织论证会，由市、县、站（所）相关领导、部门负责人及相关人员对所涉及到的工作流程，逐个节点、逐条标准进行论证。二是市局（公司）主要领导牵头召开专题评审会，由市局（公司）领导、机关各部门负责人、各单位主要负责人组成评审小组，由部门负责人上台讲解，从流程涉及的相关部门、上下层级、节点设置情况、接口关系处理、重点关注环节等方面对所有流程进行了评审。流程论证、评审的过程，也成为广大干部职工最好的流程宣贯和培训过程，进一步提高了全员认知，强化了执行自觉性。根据两次论证、评审意见，市局（公司）对既有流程进行了修订和优化，最终确定流程116个。其中，主流程95个、子流程21个；设置关键节点214个，建立关键节点绩效指标71个，流程关键绩效指标30个。
1.4落地执行阶段：流程建立后，市局（公司）通过全面宣贯培训、定期考核内审等方式，确保流程落地执行。
1.4.1开展全面宣贯，促流程内化于心。市局（公司）创新开展运用“3+1”模式培训，全面做好流程宣贯。“3+1”模式即“讲三堂课，考一次试”。“讲三堂课”是指市、县两级主要领导、分管领导、部门负责人分别走上讲台开展授课。其中，主要领导讲解流程建设的意义、怎么算一个好流程、怎样落地执行；分管领导讲解作业指导书和SOP知识；部门负责人讲解本部门使用的流程。“考一次试”是指开展一次流程知识考试。通过“3+1” 模式培训，流程以层级为单位面向全体员工全面宣贯，做到了管理层“真懂”，执行层“真会”。
1.4.2突出“三抓”，促流程落地执行。一是抓考核促流程执行。把流程建设作为精益管理考核的组成部分，纳入专项考核，每月组织一次流程执行情况考核。对关键节点绩效指标进行再评审，确保制定的指标值科学、合理。二是抓内审促流程改进。定期开展内审，对内审发现的问题，逐项制定纠正与预防措施，实行问题闭环管理，进一步优化流程。三是抓督导确保全面落实。充分发挥职能部门的作用，逐级制定督导计划，确保督导到基层一线和各个岗位。督促各单位、各部门做好流程宣贯、流程落实、流程检查和流程改进工作，确保流程落地、开花、结果。
2 流程再造工作实践
2.1总体策划：从梳理工作职责入手，打破部门、单位界限，对卷烟、烟叶、专卖三大业务进行了总体策划，并绘制了总的业务流程图；分卷烟、烟叶、专卖、综合四大类制作流程清单，并制作《流程图图示》。
nlc202309090407
2.2重新设计流程图模板：原流程图为单列“竖条式”，无法体现层级、部门和岗位职能。为此，重新设计流程图模板，将“竖条式”横向展开，各项职责与工作节点一一对应，做到了职责明确，层次清晰、环节相连、一目了然。
2.3细化工作标准：针对每个流程每个节点，明确工作要求及标准，确定工作谁来做、何时做、做什么、做到什么程度。在此基础上，全员建立作业指导书，并将作业指导书细分为作业规范和SOP两大类，进一步细化执行层面、操作层面的标准。在作业指导书制作过程中，首先梳理部门职责、岗位职责，对应岗位职责，分节点制定统一的工作标准卡片，然后每个岗位找出自己所用的工作标准卡片，汇制成《岗位工作指导书》。通过制作《岗位工作指导书》，既完善了体系内容，又将流程内容和工作内容分解到了执行末端，实现了文件由“厚”变“薄”，进一步提高了可操作性。
2.4解决闭环问题：一是解决三大业务中各项业务闭环。二是解决流程自身闭环。三是处理好流程间接口关系，解决了主流程与子流程、过程节点关联其他流程、流程结果衔接其他流程三种接口关系，做到了接口顺畅，实现了闭环管理。
2.5找准关键控制点：依据流程制定目的，找准、找全关键节点，将指标细分为关键节点绩效指标和流程绩效指标，科学确定其名称和目标，对目标逐项进行评审，确定目标值，做到目标先进，科学合理。
3 流程再造實践的特点
3.1明确思路，领导带头：流程建设是企业管理的一项系统工程，涉及全体员工，牵扯方方面面。怎样做，怎样推，怎样确保做好，是市局（公司）首先思考的问题。对此，市局（公司）在认真领会吴局长指示精神的基础上，在省局（公司）计划处的指导下，确定了“全员参与、集中提炼、写我应做、做我所写”的工作原则，“市局牵头、县局为主、使用者参与”的推进思路和“流程最优、反应最快、浪费最少、效果最好”的工作目标。
领导重视是做好这项工作的关键。市局（公司）要求各级领导都要带头钻研流程建设业务知识，成为行家里手，以身作则，全程参与。期间，市局（公司）主要领导带头学习、带头宣贯，牵头组织评审；分管领导具体靠上，与职能部门共同研究推进办法，深入各单位、各部门解决实际问题，牵头组织论证会；其他领导积极参与策划、评审、论证。通过“领导抓、领导讲、领导做”，带动了各单位、各部门上下联动，形成合力，确保了流程建设工作全面开展、顺利推进。
3.2全员参与，写我应做：全员参与是流程建设的基础。市局（公司）这次流程建设不依靠外力，而是“全员”建设，不是“管理者”在写，而是“使用者”在写。“真”写才能“接地气”，才是写我应做，才能与实际工作有机结合。从2015年的全员撰写开始，在评审流程、修改流程、讲解流程等步骤，市局（公司）都注重市、县、站（所）三级人员参与。全员参与，确保了所写流程实用、好用、管用。
3.3全面构建，形成体系：各项工作都不是单独的，流程建设也不是孤立的。市局（公司）正确处理流程建设和流程体系建设的关系，不局限于为建流程而建流程，而是放眼大局，着手构建流程体系。除了总体策划三大业务图，建立工作流程，新建《作业指导书》外，还把所有工作纳入流程体系，将已建制度、标准化文件作为支持文件关联到流程中。此外，在操作层面全员建立《岗位工作指导书》，将流程内容细化并分解到执行末端，形成了规范化、标准化的流程体系，既确保了体系的完整性，又提高了可操作性。
3.4以点带面，做细做精：在流程推进过程中，市局（公司）从每个基层单位都抽调骨干人员到安丘驻点，通过“解剖麻雀”的方式，大家既分析了安丘（分公司）的工作现状，又反思了自己所在单位的问题。这种以点带面的工作方式，极大地推进了流程建设工作的开展。在论证评审过程中，主要领导、分管领导带领大家逐个流程、逐个节点、逐条标准、逐个关键指标进行评审，科学处理各种接口关系，对流程反复推敲，精雕细琢，保证了流程质量。
3.5加强宣贯，强化执行：创新采用“3+1”培训模式，丰富培训内容，活化宣贯形式，做到有“讲”、有“评”、有“议”。市、县、站（所）分层开展，覆盖全系统、全体员工。跟进考试，注重检验培训效果的有效性。通过培训和宣贯，使流程知识、流程内容入脑入心，形成了浓厚的流程建设氛围，为执行奠定了基础。
流程建立的目的是执行。自2016年年初，市局（公司）以流程为主线，每月开展一次工作考核。同时，逐级制定督导计划，加强督导检查，针对问题制定纠正与预防措施，实行问题闭环管理，促使流程真正落地。
3.6机制保障，确保成效：在建立《内审工作流程》、《流程优化工作流程》、《考核工作流程》的基础上，市局（公司）建立完善考核、内审、改进工作办法，细化落实方案，明确工作责任，形成流程落实保障机制。
结论：通过一年多的流程建设，市局（公司）初步构建起了较为全面、系统、完整的流程体系，实现了工作流程化、流程标准化。“管理就是走流程”的意识深入人心，执行力、执行能力、工作效率明显提高，问题项逐月减少，文件执行率逐月提升，流程建设的成效已初步显现。
质量管理不可能一蹴而就，它强调持续的改进，是一个循序渐进、逐步深化的引领和导入过程，与企业各项基础管理工作是相辅相成、相互促进的。要全面理解流程再造的内涵和核心要义，并正确处理与对标、创优、管理创一流、精益管理等工作的关系，在扎实推进现有质量管理工作的基础上，实现企业流程管理转型，坚决避免“两张皮”，使各项管理有效衔接和深度融合。
参考文献
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