关于一线员工培训原则（通用11篇）
集团各部门、所属各公司：目的：确保各工厂一线员工总数足以满足产能的需要
1.1 2008年四季度员工流失率降低到10%以内，月均离职率
3.3%，2008年1-9月份员工平均流失率为6.4%,1-9月综合离职率达到57.4%.1.2 2009年一季度员工流失率降低到18%以内，月均离职率6%，正常情况下，一季度员工月平均流失率在30%左右,月均离职率10%,甚至有的公司月离职率达到20%.留人措施：
2.1 新员工关爱行动：关注新员工入职期工作及生活适应程度，通过现场回访（到车间，宿舍）员工本人和班组长，了解员工在工作和生活上遇到的问题，帮助员工解决问题。人资处建立员工回访档案，记录员工问题呈生产副总批准，责任人限期整改。人资本部不定期抽查。
2.2 员工座谈会/茶话会：人资处每月至少召开一次一线员工座
谈会，了解员工动态，汇总员工问题，与员工沟通感情。可以邀请生产副总或相关人员参加，各工厂从工会经费中批拨一定的费用，用于购买一些小食品。座谈会记录汇总员工问题，由生产副总指定专人制定改善计划，责任人限期整改，总经理追踪改善结果。人资本部不定期抽查。
2.3 工作环境改善：进入冬季后，后段的保暖问题要想办法解
决。有条件的公司建议安装暖气。部分公司可借鉴山东和四川的做法，利用废气在包装岗安装暖气管道，可以达到
一定的保暖效果。
2.4 生活环境改善：各工厂后勤科对员工食宿条件进行改善，强化服务。目前已有部分公司为员工购买洗衣机，方便自强人及正常员工大件衣物的洗涤，没有洗衣机的公司建议购买。
2.5 改善基层班组长管理方式：通过培训改变班组长的管理方
式。各工厂人资处不定期对班组长的管理方式进行现场调查，提出改善方向，定期追踪改善效果。
2.6 重点员工管控：人资处组织，生产部门配合，以班级来单
位提报本班组重点员工，针对该部分员工组织定期活动，在薪酬调整时重点予以关注，推动一岗多能计划，同时具备几种技能的员工给予技术津贴。
2.7 员工生日：设计员工生日福利,该部分费用计入工会经费.2.8 扩大奖励面：在先进评选中，总部要适当放开奖励指
标和奖励金额，增加工厂奖励，设置如：技术能手，最佳新人奖，最佳师傅奖，最佳点料工等奖项，使基层最普通的员工获得成就感。所设项目由相关部门主管提报，评审小组评审后确定，提报人资本部备案。（各公司就此拟定方案）。
2.9 各分公司2009年目标研讨会：各工厂由生产副总负责，制
造经理，生产班长和员工代表组成生产目标讨论小组，经过讨论分析后形成分公司完成目标的行动方案，年前公布09年第一季度行动方案，让员工充分了解公司基层的经营管理，使其工作有方向，有目标，有成就感。从而降低员工离职率。
2.10 各公司规划春节前后员工流失率降低措施：如节前家访，回程路费报销，为方便员工回家提供的各种便利（如租车）
一、当前油田一线职工面临的压力分析
近年来随着经济的高速发展, 社会资源的再分配, 已经打破了原有相对沉默但稳定的格局, 油田一线职工工作和生活也发生了密集的变化, 来自各方面的压力也接踵而至, 这也是做好职工心理疏导工作必须面对的客观现实。
(一) 工作压力
主要包括油田开发进入中晚期、油田开发难度不断加大, 职工面临着经常性的加班;油田各项规章制度逐步规范, 在推进了企业稳定发展的同时, 也给职工提出了更高要求, 快节奏的工作习惯、紧张的工作环境、不断增强的工作技术水平要求, 无疑是对一些“老石油”工作理念的颠覆, 曾经大字不识一个的突击手, 如今没了用武之地、从前的“大班”技术能手, 现在还要面对电脑发挥才干, 与时俱进的同时, 自我加压导致的心理问题积聚下来, 给职工带来越来越多的这样那样的心理问题。
(二) 家庭压力
主要包括经济方面, 比如随着国际油价断崖式下跌, 油田员工工资受到影响, 收入赶不上物价上涨, 家庭住房问题, 子女上学问题和就业问题。职工在面对紧张的工作环境的同时, 家庭作为其主要责任, 一些琐碎的家务事, 如同雪上加霜, 在职工的工作之余虽然一些程度上缓解了部分压力, 但更多的产生了抚养子女吃力、赡养老人乏时、改变生活质量的速度与预期不同步、工作状态的提升受到影响与同学朋友的差距拉大等问题, 使得职工的生活压力与工作压力叠加, 加剧了心理问题的产生与加重。
(三) 社会压力
随着国家经济发展, 各种经济形式蓬勃产生, 石油工人具有的传统优越感逐步丧失。“石油工人一声吼、地球也要抖三抖”的时代一去不复返, 新的市场法则充分显示了其多样性与多面性, 铁饭碗不如打工仔、石油人不敌炒房客。职工彷徨失措, 不知道自己应该去往哪里, 坚持还是放弃, 多数人面对选择不知如何是好, 压力的积聚再一次升华。
二、如何做好油田一线职工心理疏导工作
面对职工思想面临的诸多问题, 心理疏导成了缓解问题、疏导问题、解决问题的重要手段。作为一名思想政治工作者, 如何结合工作实际, 有针对性的开展心理疏导工作, 做到方法得当、效果显著, 充分改善职工的心理状况已经成为当前油田一线思想政治工作的重要课题。
(一) 发扬石油企业思想政治工作的优良传统, 做好一人一事的思想政治工作, 提高心理疏导的针对性和时效性
在工作中, 我们必须改变过去那种“只见物不见人、只见事不见人”的传统思维方式, 必须尊重人, 特别是尊重人心、人格。所谓以人为本, 更多的还是尊重人的主体性、平等性, 工作中深化一帮一、一带一的工作机制, 充分发挥党员骨干的帮带作用, 及时发现问题、解决问题, 解决职工群众最关心、最直接、最现实的利益问题, 尽可能地减少他们的后顾之忧, 最大限度地消除引发心理失衡、失调的外部诱因。同时结合职工的身边人和身边事来说理, 用他们喜闻乐见的方式来激发心灵的共鸣。从感情上与职工打成一片, 让他们把你当成真正意义上的“自己人”。彻底抛弃那种居高临下式的批评、说教, 注重沟通, 在沟通的基础上增进彼此之间的理解, 实现思想上的相互信任、认识上的共同提升, 把职工最关心、最直接、最现实的问题加以分析、解决, 在疏导工作中占领主动, 突出疏导中的“疏”字。而不是被动地去补救, 这样一来可以最大限度地杜绝问题的发生, 促进职工心理健康, 从而确保队伍的整体稳定。
(二) 采取设立网站、交流平台等形式, 引入现代沟通手段, 提高心理疏导的创新性和灵活性
信息技术的快速发展, 改变着信息传播方式和舆论形成机制, 也改变了人民的行为和生活方式, 同时深刻影响着思想政治工作方式的变革。随着宽带通信技术尤其是4G技术的成熟与完善, 手机增添了上网、读报、视频和收看电视等业务。油田一线工作岗位点多面广, 网络和手机的普及, 也为更有效地开展思想政治工作提供了崭新平台, 为全面开展好职工心理疏导, 也创造了新的途径和机会。通过开设专门网站, 及时传递信息, 可以提升思想政治工作的覆盖面, 加大拓展工作空间和时间, 丰富和活跃思想政治工作的实践。同时, 我们还可以创新推行多媒体平台, 将个人微博、微信、短信等纳入沟通渠道, 善意的、适时的加以关注与问候, 融入相关教育信息, 如形势任务教育、单位献计献策访谈等, 畅通沟通渠道、多方听取意见建议及心声, 舒缓职工工作压力, 让职工有一个压力释放的出口, 始终坚持“疏”导, 而非防范各类心理问题的发生。近期, 中原油田采油四厂推出了“心中有条石油河”微信平台, 推广“抓一流管理、带一流队伍、创一流效益、干一流事业”团队理念, 随时随地传递各类信息。完善“平安之声”汇报制度, 让采油区职工用手机每四小时汇报一下工作生活情况, 变单向沟通为双向互动, 不但可以及时掌握生产信息, 还可以及时了解职工工作状态, 消除不测事情发生, 维护职工队伍健康稳定。
(三) 加强阳光心态教育, 利用榜样的力量, 促进职工心理健康
生命需要阳光, 其实心态更需要阳光。阳光心态是一种积极、宽容、感恩、乐观和自信的心智模式, 成功是一种心态, 生活没有固定模式, 应该像阳光一样开发。作为油田一线的思想政治工作者, 也应该关注和学习阳光心态教育, 设身处地地关注职工的理想、信念和情感, 努力创造让人人都能发挥聪明才智的环境, 促进人的才智和潜能的充分发挥。引导职工正确处理个人利益与集体利益、局部利益与整体利益的关系、长远利益与当前利益的关系;引导职工加强自身修养, 把自身价值的实现与他人价值、社会价值的实现有机统一起来。不断创造机会, 让职工尝试, 让职工能充分表现自我, 体验成功的喜悦, 从而产生前进的动力, 进而增强自信心。倡导和谐理念, 培育和谐精神, 引导人们用和谐的方法、和谐的思维方式认识事物、处理问题, 正确对待自己、他人和社会, 正确对待困难、挫折和荣誉;引导人们树立公平竞争、共同发展的理念, 培育乐观、豁达、宽容的心态, 培养自尊自信、理性平和、健康向上的精神。利用多种形式的宣传阵地, 加大对先进典型的宣传力度, 用先进的实际鼓舞人、感动人, 激励人, 形成全员学先进、赶先进的热潮, 最大限度的发挥榜样的力量, 让身边涌现出更多的榜样, 让感染力焕发出创造力。油藏经营管理六区党总支日前开展了“外学孙庆春、内学王红军”活动, 发挥内外典型的示范作用, 倡导“人人身上都有闪光点, 人人都是可塑之才, 人人都可作企业明星。”
(四) 丰富活动载体, 活跃职工业余文化生活, 让职工生活一张一弛
近年来, 中原油田采油四厂大力推行职工成长计划、职工阳光计划和职工旋律计划, 最大限度地发挥职工群众的主观能动性和参与积极性, 激发他们的主人翁意识, 活跃职工的业余文化生活, 营造了生机勃勃、健康向上的良好氛围。我们要进一步结合职工生活和工作特点, 适时开展各类文体活动, 丰富业余文化生活, 满足职工的精神文化需求, 用健康丰富的文化生活陶冶人们的情操、调节人们的情感和心理, 消除忧郁感、孤独感、失落感, 让人们不仅生活上富裕, 而且精神上愉快。这些健康有益的活动, 能够起到缓冲作用, 让职工群众从紧张的生产中暂时解脱出来, 舒展身心;同时, 又起到了加速作用, 让职工群众养精蓄锐, 以更加充沛的体力和更加昂扬的干劲, 投入到日后的生产工作中去。
三、做好采油一线职工心理疏导工作应注意的问题
打铁先得自身硬, 确保职工心理疏导工作的顺利开展, 油田广大一线思想政治工作者首先要有过硬的自身素质, 应对心理疏导相关知识进行系统深入的学习, 结合岗位工作实际, 针对不同职工存在的不同心理问题能够做到“对症下药”, 找准问题的症结所在, 科学、恰当、热情的给予帮助。
(一) 要熟悉政策法规, 在合理、合情、合法、合规的范围内正确疏导
虽然我们是社会主义国家的国有企业, 但也应当承认, 职工的利益诉求和企业的利益回报, 是永远有一定差距的。不满足是人类进步的车轮。这是无法回避或者无法根除的问题。我们应该及时掌握相关法律法规, 企业出台的各种规章制度, 以及这些法律法规、规章制度的出台背景。采取蹲下身子看职工, 站起身子看问题, 俯下身子去关注, 坐下身子去倾听的办法, 学会倾听, 当面倾听, 倾听职工工作、生活中的困惑及心理倾诉, 帮助其缓解压力、释放压力, 在政策法规层面予以正确的引导, 促进其能够身心健康的投入工作、生活中去。不久前油藏经营管理六区一名老职工, 因为家庭经济条件差工作积极性不高, 思想上有怨言, 我们及时了解到这个情况, 经过咨询上级工会部门, 向他详细说明了油田特困户和一般困难户的划分标准, 鼓励他动员子女自立工作等现实方式, 改善家庭生活。他了解到相关情况后, 心情愉快地投身到工作中去。
(二) 要运用群众语言, 不要假大空, 惹人反感
熟练掌握职工群众语言风格, 使之具有号召力, 不是一朝一夕就能学成的本领。它来源于对一线工作的深刻认识和理解, 来源于日积月累的广博知识, 来源于准确把握时代前进的脉搏, 这就需要油田一线思想政治工作者既要“埋头学习”, 又要“抬头做事”。“埋头学习”是指立足现实, 勤于学习, 善于思考, 不断丰富知识, 提高语言修养。这样群众一些朴素的言语, 到了自己的嘴上就能闪烁光芒。“抬头做事”就是以开拓创新、勤恳务实的工作态度, 亲身体会油田一线工作方方面面的感受, 使自己掌握的群众语言富有真情和时代特色。运用群众语言来启发教育职工群众, 目的在于把党的方针政策和目标任务, 化为群众的主张和行动。因此, 我们应把了解和掌握群众语言的重点, 放在“大道理”与“小道理”的结合点上。“大道理”就是油田改革发展的新形势, “小道理”指的是职工群众实际需求。我们只有把大小道理磨合好, 并用群众容易理解、接受的语言形式表达出来, 才能有效地阐明道理, 启人心扉。而做到这一点, 我们务必要深入群众、深入实际搞好调查研究, 把周围环境条件、工作对象和要解决的问题摸个明白, 做到“心中有数”“数中有底”。实践经验告诉我们, 职工群众语言应用自如的基层干部, 比较容易与群众打成一片, 融为一体。这也为开展好职工心理疏导工作, 提供了一条捷径。
(三) 要形式活泼, 不要墨守陈规, 不断改进疏导方式
关键词：国有煤炭企业；一线员工；培训
在现代企业核心竞争力中，人才是第一竞争力。只有拥有了大量的人才，企业才能更好、更快的发展，国有煤炭企业也是如此。那些适合企业发展需要的人才更多是企业自身培训出来的。
国有煤炭企业属于传统劳动密集型企业，其采掘生产工艺相对简单，一线员工文化水平普遍不高。当前煤炭产能过剩，产品价格急剧下滑，市场竞争日益惨烈，给国有煤炭企业安全生产经营带来巨大冲击。一方面迫使企业加快技术、信息化改造，需要进一步提高一线员工的技能水平；另一方面经营效果的急骤下滑，一线员工工资大幅减少，高技能员工大量流失。当前国有煤炭企业如何解决一线员工培训中的问题，有效地通过培训提升一线员工的业务技能和综合素质迫在眉睫。
一、当前国有煤炭企业培训存在的问题
经过多年培训实践，当前国有煤炭企业一线员工培训取得一定的经验和成绩，但对比优秀企业存在以下几方面问题：
（一）应急式培训，缺乏战略规划
目前国有煤炭企业一线员工培训基本是根据企业及下属部门安全生产的现实需要来安排的应急式培训。多数时候都是在基层单位、部门需要增加部分岗位人员时临时组织培训的。应急拿证成为了培训实践工作的主要目的，一些员工甚至公开说来参加培训的目的就是拿“证”，相关培训班给参加人员的最终结果也就是“发证”。国有煤炭企业一线员工培训缺乏战略规划，没能做到短期培训和中长期培训规划相结合、相统一，从理念上还没有真正把员工教育培训当作一项长期战略任务来抓。培训存在着“说起来重要、抓起来次要”的现象，致使教育培训工作时紧时松，缺乏长期有效的机制来保证。
（二）重视岗位技能，忽视文化思想素质
国有煤炭企业在一线员工培训中非常重视岗位安全生产技能培训，培训内容基本都是岗位的安全生产法律法规、应知应会、操作技能等。但忽视了一线员工的文化思想素质的培养，很少涉及对企业文化、管理组织、人际交往与沟通、个人职业规划等方面培训。
（三）被动式培训，缺乏培训主动性
国有煤炭企业一线员工培训绝大多数都是职教部门或基层科区根据安全生产需要安排相关员工参加培训。从员工的角度来说，这是一种被动式培训。一线员工很少会主动要求参加培训，也基本不会向企业提出办一些培训班的意愿，缺乏培训主动性。具体原因有以下几方面：
1、工学矛盾突出
国有煤炭企业基层单位安全压力大、生产任务重，为使更多员工投入生产中，不愿意组织、安排员工参加培训，对员工培训诸多理由，推三阻四。员工劳动强度大，精力消耗大，而多数培训需要占用员工业余时间，会影响员工的生活作息，因而不愿意参加培训的员工不在少数。
2、培训激励不足
当前国有煤炭企业对员工培训缺乏奖励机制，对专兼职教师只是象征性的发点讲课费，培训中表现出色的学员没有精神或物资奖励。参加脱产培训一线员工工资多数是按地面学习工资支付，与其正常出勤的市场化工资有很大差距，大大影响其参加培训的积极性。
3、课程内容僵化，培训方式单一
国有煤炭企业一线员工岗位工种不同、人员结构层次不一，往往培训只是注重理论教学，不注意联系实际情况，课程设置层次性不强，不同课程内容相互重叠。培训课程内容比较陈旧，普遍缺乏针对性，基本上都安全生产法律法规，岗位应知应会，多少年都没多大更新。培训偏重理论知识，参培员工在生产中遇到的一些常见问题往往得不到解答。
培训方式单一，对参培员工基本上采取相同的教学模式，参培学员集中进行安全生产培训，缺乏针对性。培训时基本上都是先听老师讲授教材，再看老师实际操作，最后参加考试，基本通过率100%；或者在班前班后会或学习会上听听管技人员读文件或措施，然后抄笔记、签名。单一的培训方式很难激发参培员工的学习主动性，培训效果可想而知。
二、培训中存在问题的具体解决措施
（一）科学分析培训需求，建立培训战略规划
国有煤炭企业一线员工培训不能只是应急，发证也只是促进培训的手段。国有煤炭企业一线员工应建立年度培训计划，并着眼于整个企业的长期发展战略，建立培训长期战略规划，要培训安全生产技能水平高和综合素质好的一线员工来满足企业发展需求，而不是简简单单的应急培训。国有煤炭企业应在充分分析培训需求的基础上建立年度培训计划，同时每3-5年编制一次中长期培训规划，并将其分解成具体工作融入到年度员工培训计划中，同时根据实际培训需求和培训情况变化及时、适当的调整。
（二）重视文化思想培养，提高员工综合素质
文化思想培养虽对一线员工安全生产行为改善及技能提高的作用是缓慢的，短期内起不到多大的效果，但其巨大的潜在作用也应被国有煤矿企业重视。从长远来看，一线员工岗位专业技能提升固然重要，但其文化思想培养也不能忽视。员工的文化水平不能提升，其思想、信念、价值观不能符合企业文化价值观，对企业的忠诚度降低，员工培训的效果将大大打折扣。国有煤炭企业要对一线员工加强思想政治、形势政策、企业文化等文化思想方面的培训教育，提高员工的综合素质。
（三）优化培训，加强激励，改革创新培训内容、方法
针对当前国有煤矿企业一线员工参与培训的主动性不足，我们应针对性提出解决的办法。
1、工学矛盾在国有煤炭企业一线员工的培训工作中是普遍存在的。要加强培训宣传引导，让基层单位意识到培训对安全生产的巨大作用，愿意组织并大力鼓励职工参加相关培训。同时优化培训，一些不必要的学习、培训坚决不办，尽量办短班，尽量利用班前班后会办小班，有条件的多班脱产班。
2、加强培训激励约束作用，激发员工学技术、提素质的积极性。国有煤炭企业要定期开展一线员工培训的评优选差活动，及时对培训中起突出作用部门和个人、表现良好的学员、各类技术比武中表现出色的员工进行精神上的表扬或物资上的奖励。同时将这些情况计入个人培训档案，作为企业今后选人用人、晋级提拔的重要依据和参考资料。参加脱产培训的一线员工，其培训期间工资待遇水平尽量保持与正常出勤员工的市场化工资一致。
3、结合安全生产及培训工作实际，积极改革创新培训内容、方法。国有煤矿企业一线员工的培训部门要定期更新培训内容，即可选择最新、实用的教材作为培训内容，也可牵头组织授课老师编写内容契合实际、针对性强的培训教材。培训内容要紧跟安全生产、管理步伐，做到不同时期有不同重点，不同工种有不同內容，不同对象有不同方法，不同层次有不同要求。同时针对一线员工培训反馈，并根据实际工作变化及时修订、更新培训内容，真正做到培训课程内容富有实用性、针对性。丰富创新一线员工培训的方法，不能只是理论授课，还可以实操演练、现场提问、视频教学、讨论会、网络课堂等，开展形式多样的培训。
三、结语
现代企业竞争归根结底是人才的竞争，国有煤炭企业的发展必须依靠一线员工，而培训无疑是国有煤炭企业培养人才、增强企业核心竞争力的重要手段和途径。国有煤炭企业必须加强一线员工培训工作，更科学做好培训，从而促进企业安全、稳定发展。
参考文献：
[1]潘新民.世界500强人力资源总监管理笔记.化学工业出版社，2010，2.
[2]王凤红，郑晓峰.员工培训管理精细化实操手册.中国劳动社会保障出版社，2010，9.
制约培训的因素
人员方面的影响
培训的作用未得到认可
首先，部分领导对培训不够重视，说培训工作不重要，甚至，以各种理由阻挠员工参与培训；其次，由于工作任务重，人员少等条件制约，抽不出时间参与培训，自身又没有学习的压力与动力，久而久之，便造成知识与技能的缺乏。
各种差异影响
首先是身份的差异，正式职工与农电工，同工不同酬，一部分正式职工优越感较强，无危机意识，直接影响农电工的工作热情。“干与不干一样，干多干少一样，干好干坏一样”的思想长期存在，直接导致正式职工不愿学，农电职工不想学，只能靠强制培训来达到短期效果。其次，年龄的差异。年龄大，经验有，学历低，适应新知识新技术的能力差；年龄轻，学历高，适应力强，但经验相对不足。第三，岗位的差异。内勤与外勤，领导与员工之间，身份不同，岗位不同，薪酬不同等问题，不能通过积极参与培训，努力提高业务技能水平来体现，发展空间限制大。
培训方面的影响
培训需求分析不够完善。分析不够规范、细致，导致重复培训，缺乏层次。 培训师缺乏培养。授课技巧及方法亟待提高，理论知识仍需加强。缺少针对培训师的考核激励机制。
培训内容不明确，培训师没有完整的适应各专业岗位的培训大纲或作业指导书等相关规范性的培训内容来针对当前作业组织专业化培训，只能靠平时自主收集，缺少与上级职能单位的沟通，不能及时掌握新技术、新知识、新标准、新要求。
考核效果不理想。没有针对性的对培训效果进行有效评估，仅仅靠考试考核来量化培训效果，不能跟实际工作要求相结合，未能跟踪培训后学员在工作中能否有进步，有没有真正落实到实际工作当中去。
解决问题
[关键词] 一线员工 员工流失 高流动率一、一线员工高流动率现象
一家好的企业往往能将自己的员工流动率控制在一定的范围内。通常一线员工的年流动率应当控制在10以内,这样的企业才会有良好的发展趋势。而某超市的员工年流动率已经大大超过了这个范围,达到了30。这里所说的流动率是针对一线员工而言,并未包含该超市的管理层。在这里平均每月至少会有10人以上递交辞职报告,一年下来就会有超过120人陆续离开这里。试想在一家400人左右的企业里一年就有将近三分之一的人要离开,那会对企业造成怎样的影响?入职的人也就更多,面试的人是一批接一批,人事部几乎每天都要忙着面试,办理入职与离职手续。就某个部门来说,每天都会有新同事的出现,这就意味着又有人离开了。谁拥有了使用人才价值的智慧,谁就找准了撬动地球的支点。谁能激发人才的潜能,谁就能创造光辉灿烂的明天。在知识经济时代,人的因素在企业中已经被提高到了无以复加的地步,在企业所有的生产要素中,人的作用是第一位的,是决定一切事情成败的关键。只有高素质的人才,才能担任重要的工作岗位,才能生产出高品质的产品,建立高效的渠道,塑造独一无二的品牌。21世纪最宝贵的是什么?是人才。电影《天下无贼》里的这句台词已经成了大家的口头禅。然而,现在很多企业能得到人才,却留不住人才。如何留住人才,已成为中小企业的一个关键性问题。
二、高流动率的原因分析
一个理性的员工在打算离开企业时,常常要进行很痛苦的抉择,对各种利弊进行权衡。从目前情况来看,导致该超市一线员工产生离开的念头,主要有以下几个方面的因素。
1.薪资报酬过低
员工流失率与企业的薪资报酬有密切的关系。该超市的一线员工工资在该地区同行业中算是比较低的,调查了解到该超市生鲜部的员工一个月只有930元,而其他一些部门甚至只有800元左右。然而在该地区的其他同档次的超市一线员工的月收入已将近1200元左右,可见,在同地区该超市在薪资报酬这方面已经与行业水平有了一定的差距。这样的一种差距会给员工带来心理上的不平衡。当看到所在企业薪资报酬低于同行业水平时,大多数的人都会因为这个原因而选择离开。
2.发展空间狭小
一线员工—领班—主管,这是该超市每个部门的晋升体系。其中前两个阶段大概都需要一年多的时间去锻炼,但里面还夹杂着一些不确定的因素。如果你的上一级一直没有调动,你也就没有往上晋升的机会。还有即使调动了,也不一定会轮到你,因为该超市会经常从其他一些地方的门店调配一些优秀的员工来接任这个位置。久而久之,这样会使一线员工感觉到前途渺茫,他们还得从事原来比较简单和重复性高的工作,根本无法满足一线员工更高层次的需要。
3.管理体制不规范
该超市还缺乏有效的绩效考核,没有形成一个有效的上级对下级的监督过程。从考勤这方面讲,表现出的是一种懈怠的现象。上班迟到几分钟一般是没关系的,别人代打卡也会出现。奖惩制度不够明确,两个一样的员工,不一样的表现,但他们的待遇却是相同的。这些方面,对工作表现优异的员工来说会是一种打击,会刺激他们的离开去选择更好的企业。
三、高流动率对企业的影响
一线员工过于频繁的流动总会给企业带来一定的影响,这种影响肯定是弊大于利的。虽
然有好的一面,但过于频繁的员工流动所导致的消极影响肯定会更严重。这是企业所不想看到的。
1.经营成本受损失
企业对员工的招聘、培训都要承担一定的费用,这将会是一笔不小的开支。招聘需要通过各种媒介进行宣传,培训则需要发放各种资料和其他方面的一些东西,这些都需要一定的成本。一旦员工选择了离开,企业就不得不重新开始招聘新的员工,这样就形成了一个恶性循环。新来员工由于种种原因表现出的不适应性,会给企业在管理上带来困难,这就在一定程度上增加了企业的管理成本。企业员工的离职率越高,那么企业所承担的成本费用也就会越大。
2.工作绩效受干扰
这也可以说是一个间接的成本损失。员工在决定离开企业之前的一段时间往往会表现出工作效率低下、心不在焉的样子。而在离开之后,一旦企业来不及招聘新的员工,就会造成岗位空缺,不得不由本部门的其他人来代替完成辞职者所遗留下来的工作,这就会导致代替者自身工作的不堪重负。新来的员工由于对工作的不适应性,可能会直接影响消费者的购买欲,特别是对一些老顾客来说, 新来的员工让其感觉到陌生, 没有老员工的亲切感, 很有可能会使消费者放弃购买,影响企业的销售额,甚至对企业的品牌产生不良的影响。
3.员工士气受伤害
员工频繁的流动对在职员工的情绪肯定会产生影响,很有可能会带到工作上来。员工离职可能会引起其他员工多米诺骨牌式的离职,因为部分员工的流失不仅向在职员工暗示了还有更好的工作机会在等着他们,而且也向他们说明了本企业肯定存在一些问题。在职员工难免也会产生自己的一些想法。当他们看到流失员工得到了比原企业更好的发展机遇或其他方面待遇的时候,可能从来没有考虑过离开的员工,他们也会因为看到这种现象去寻找更好的工作或企业。
四、高流动率的解决方法
一线员工对于该公司的发展来说是非常重要的。他们的服务质量直接决定了顾客的购买欲。毕竟,直接接触顾客的都是一线员工。因此该超市应加强对一线员工的重视程度。
1.提高员工的薪酬福利水平
现阶段,薪酬的高低仍然是员工选择企业的一个重要标准,没有好的待遇工作就没了激情、少了动力。对于该超市一线员工而言,即使他们所做的工作都是比较简单的,但也应得到合理的报酬和福利,而不能一味的压低一线员工的工资。建立一套合理的薪酬、物质补偿、提升和奖励制度。这能更有效的激励员工工作,取得更好的工作效率和业绩。
2.拓展员工的职业生涯
许多员工在进入企业后可能没有一个明确的目标,企业通过为员工制定合理的职业生涯规划,能使员工有一个明确的奋斗目标,认清自己在企业中的发展道路,而不是单单只为了工作而工作,让员工拥有更高的追求目标,不要让员工感觉到地位和未来前途的渺茫,这样有利于降低员工的流失率。企业应根据员工个人需求、能力等多个方面为其制定系统和科学的职业生涯规划,使员工切实感到在企业能够实现自己的理想和抱负。
3.开展企业文化的建设
企业文化,是企业全体员工所形成的共同价值观和企业经营宗旨。用企业文化教育员工不仅能增强企业内部的凝聚力,而且还使员工感到自己是企业的一员,自然产生报效企业的集体主义精神,从而也可以降低员工流失率的功效。现在许多企业根本不关心员工导致人心涣散,所谓得人心者得天下,所以我们要树立以人为本的思想,建立良好的企业文化。
4.扩大员工的发展空间
加强对一线员工的培训,挖掘员工的内在潜力,使其掌握更多的技能,以便能有更好的发展空间。不要让一线员工局限于简单而重复的工作,否则他们容易在长时间的工作下产生厌
倦和疲劳,从而对工作失去兴趣,最终导致流失。
有德有才破格使用,有德无才培养使用,有才无德限制使用,无德无才坚决不用。企业应该遵循这样一种选才制度,特别是对于人力资源部来说,因为员工的招聘、培训都是在这里完成的。
五、总结
一线员工作为该超市的重要资源应得到足够的重视。毕竟所有的基础性经营活动与服务都是由一线员工直接提供的,他们的素质直接决定了企业的发展。因此,该超市应从各方面来改进自己的经营管理理念与制度,稳定一线员工队伍,获得持续稳定的发展。
参考文献:
[1]谢晋宇 王 英 张再生:企业雇员流失:原因、后果与控制[M].北京经济管理出版社,1999.4
[2]熊勇清 王小玲:百货零售业一线员工管理探讨[J].商业经济,2007.8
[3]程文文:未来人力资源管理大趋势[J].人才开发,1995.12
[4]谢晋宇:雇员流动管理[M].南京大学出版社,2001.1
您好!
来酒店工作的一个时间并不长，也就是一个多月的时间，但是我也是能感受到，自己还是不太的适应在酒店的工作，对于服务的这个行业，之前虽然也有一些了解，但是并不是那么的清楚，特别是我们酒店的行业，我也是感受到自己挺难适应的，所以也是决定辞职。
刚开始我也是觉得，可能是一份新的工作，需要时间来适应，但是一个多月了，和我一起进来的同事却是能把工作做得很好，但是我依旧没有什么太大的动力来做好工作，而且感觉每天来上班都是一种受罪，心情不好，工作也是容易做得敷衍，当然自己也是想过是不是转变下心态，会好一些，尝试了但是终究没有办法来适应，可能也是每个人都会有自己想要做的事情，和不擅长，不喜欢的工作，这个是挺难去改变的，特别是对于我来说，更是如此，如果不喜欢，真的很难坚持下去的。一个多月的时间，我也是感受到，是我坚持的一个极限了，我的工作也是开始出现一些问题，我也是不想再犯错，自己不舒服，也是对酒店的工作不负责任，那样都不好。
当然在这，其实学了一些东西，对于酒店这个行业，服务的工作，我也是清楚是怎么一回事，看起来简单，但是长久的去做并不容易，而且自己也是很不适应，我也是清楚自己的一个状况，收获的东西对于我其实还是有帮助的，以后也是一些方面可以运用到工作之中去，可以说补了一下我的短板，但是工作却更多的要去用自己擅长的方式，擅长的领域，这样的收获也是会更大，而且也是更能去展现自己的能力。同事们平时也是有很多的帮到我，让我来适应，我也是交了一些朋友，让我对于社会有了更多的一个了解，要走了，我会感到轻松，但同时对于同事们也是感到有些不舍，工作的环境还有同事都是挺不错的，只是我无法对这份工作产生动力，我也是不能再这样拖下去了。
接下来的一些日子，我会尽力的做好最后的工作，尽量有一个漂亮的收尾，要和同事去对接的也是会做好的，同时也是感谢酒店能够让我来工作，给予了我这个机会，不过我却没办法再做了，自己也是决定了，所以才和领导您说，也是希望早日批准。
此致
专利产品被关在库房里无人问津，产生不了效益。其主要原因是，一项专利技术或者专利产品要得到推广应用，其中还有一个转化环节，这个环节非常复杂。一项专利要得到推广应用，首先要联系生产厂家进行产品的生产。其次，产品要经过专业部门的安全测试和鉴定。另外，产品还要有试用期，而基层单位和进行技术创新的个人是无法去完成这些环节的，必须靠专业职能部门去组织和完成。
目前，企业的科技主管部门一般只对基层的技术创新成果进行筛选和上报，最后再将上级和国家有关部门的评定结果进行反馈和奖励，除了个别重大的技术创新成果得到重视，得以快速推广应用外，一些较小的创新技术或者产品都在贴上“专利技术”的标签后束之高阁。
虽然这些非重大的专利技术或产品从单项上看，在生产中产生的效益不是很大，但是它们在推广应用后，所产生的效益应是很可观的，而且特别适合班组现场操作管理的需要。它们大多被搁置，其原因首先是没有得到企业足够的重视，其次是科技主管部门的职能还不健全和完善。
我国企业从上世纪80年代就开展了鼓励员工进行小发明、小改革的QC活动，但是，技术创新成果并没有得到很好的转化，一些企业在将成果转化为生产力这个环节上还不到位。
长期以来，各个企业都很重视一线员工的技术创新，尤其是近几年，一线员工的创新激情更加高涨，成果也更加丰硕。因为工人长期在生产第一线，对生产中的所有环节甚至细节都了如指掌，有着丰富的操作经验。如同偏方也能治大病一样，他们摸索出的经验往往能解决生产实际中的大问题。而这些问题又恰恰是专业技术人员难以体会、难以看到又难以顾及的，因此，一线员工创造的成果特别实用。但是，如果这些创新成果长期得不到推广，不能转化为生产力，首先就会影响到一线员工创新的积极性，企业的创新力也将下降。其次，一线的创新成果都是结合生产实际产生的，对解决生产一线的实际难题，提高生产的安全性，同时对节能降耗以及降低成本都是很有效果的。如果一线员工的创新成果得不到很好的转化，对企业将是一个不小的损失，创新也就失去了它本身的意义。
中国企业不“爱”申请专利，是由大环境造成的。但要改变这种尴尬境况，既需要员工自身努力，更需要科技主管部门切实的服务，否则这种尴尬境况很难改变。
有一个网友说,“本人就在日本东京的上市公司工作,做公司的技术主管,国内也就算是项目经理吧。我们的收入比我们部门管着上百人的事业部长还要略高些。以前和国内的朋友们说他们还都不相信。但实际上就是这样的。我们公司每年都有一些工作成绩优秀的一般员工的年收入超过董事年收入的事例。国内一些高管的收入早已经超过日本了,我大学同学中年收入过50万RMB的大有人在。有时候问问他们都干些什么,他们都是说炒股呀,歇着等等。每次我回北京休假,上班时间,招呼那帮兄弟随叫随到,真是体现了社会主义的“优越性”。
确如这位网友所说,中国许多公司高管,有自己独立的办公室,却没有多少非办不可的要务。上班时间炒股、打个人电话处理私人事务,已成惯例。甚至上班时间外出办理个人紧迫事情,也司空见惯。而这些在日本企业是看不到的。那里的高管往往跟员工一起办公,名义上是监督员工,其实也是员工反向监督高管。中国企业可谓养虎为患。
有一个网友说,“尽管这可能不是丰田成功的充分原因,但也一定是必要原因。现阶段这种理念的被压制,却可以解我们的燃眉之急。事实上现场和本部任何一方通过博弈而消除博弈都会造成严重问题。但我们的社会却习惯于偏向高管的虚假平衡规则。楼主在这样的环境下写这个文章是很有担当的。”
感谢这位网友的理解。丰田生产方式,强调赋予一线员工独立思考和追求最佳的权利,无形中会削弱高层管理者的权利。我出来宣传TPS的理念,很容易被扣上“媚日”或“用一周时间就作出惊人判断”的嫌疑。或许美式管理强调的个人英雄主义,最适合中国公司权力人物的心态。还有庞大的美国“海龟军团”,渐渐统摄了中国公司高层。体现着“权力与利益”的美式管理,很容易成为中国公司权势人物心有灵犀的圣经。一个时常跳槽的美国“海龟”,居然可以拿到号称亿元的年薪。相信那个企业的员工,大多数可能年薪不过2万元。5万倍的收入差距!不是企业昏了头或遇到了空前危机,就是中国管理悲哀到了极致,竟然离开现场能力,把公司命运押在虚无缥缈的花瓶上!
有一个网友说,“员工有时候会觉得挺寒心的,做了很多努力老板都不知道,而老板有时候也寒心觉得养了一堆不干活的人。其问题就出在中高层。我们公司算挺大的,前几天有人在OA上发帖问为什么公司留不住人才?后来大家的讨论变成了激烈的争战,一方是管理层一方是员工层(都是匿名)。但最后帖子还是被封了!员工没有恶意,他们很想给公司提供好建议,但是苦于无门诉说。员工中有很多很多有才能的人,只是没有被发现!如果你是老板请多跟员工沟通!”
这个网友的呐喊值得中国企业界认真倾听!这样的一线员工在每个公司都大有人在。可惜他们被管理官僚压制了。起步时,每一位企业家都对手中的绝活(产品、技术或营销)有一种激情和追求。但是,当公司有了规模,引进了豪华的职业管理团队和数据控制手段,他们却发生了严重的迷失。他们忽视了,大量的一线人员掌握着公司的命脉,一如既往与公司是一体的。而那些高管却积累了资本随时准备跳槽。公司高管实际上得到的钱往往与工资单上的是两码事。权力就可能代表着腐败。这些事有可能瞒过老板一人的眼睛,但瞒不过所有人的眼睛。
最近几年，由于制造业和现代服务业的繁荣导致了劳动力需求的上涨，而劳动力增长速度趋缓，劳动力受教育程度迅速提高，对收入的高预期让很多人宁愿不工作也不向低收入妥协，中国劳动力价格优势逐渐丧失。“民工荒”“技工荒”„„大量涌现，同时民营和私营企业主要支撑的制造企业需要大量劳动力，不愿且不能较大幅度增加员工收入，劳动力供需矛盾日益凸显。
员工离职率接连几年都呈上升趋势，而且随着金融危机的爆发、后续长期的不良影响，这种趋势丝毫没有减缓的迹象。如何在保证业务快速增长的条件下吸引和保留人才，正在成为中国企业的管理者们最大的挑战。
2011年春节过后，上海各行业即出现“用工荒”现象，部分加工企业生产线开工率不足一半，上海2008年、2009年、2010年劳务工离职率分别为37.1%、42.2%、47.9% 根据另外一份权威资料显示，2007年传统制造业中的操作人员类离职率高达31.5%；生产管理类其次，为27.1%，其中，制造业的车间主任成为企业挖角的热门。
因此，对于一家规模在450人左右的产、销一体化性质的公司来说，年前15%~30%的操作工离职是很正常的人事变动，但如何将这个值定在一个较低的位数，克服“招工难”带来的不利影响，需要一个长效的机制，以此留下老员工、招徕新员工、甚至借用老员工的口碑带来新员工，保证企业生产效率和生产合格率。
为打造一支专业化、高素质的经营管理人才队伍，现面向社会公开招聘管理人才，真诚欢迎有识之士报名应聘。
A.操作类员工
对于操作工来说，收入、工作环境和劳动强度越来越成为员工离职的主要考量，后两者的比重有越来越大的趋势。有时，一些操作工的离职原因是“厌倦加班，厌倦干重复的活” 最直接有效的方法：
1.在生产一线工作的操作工，年后返回公司，且从年后工作第一天开始计算，在公司服务满2个月，凭车票可给予每人100元的车费报销。
2.鼓励在职员工推荐亲朋好友为公司服务，服务满3个月，给予100元/人的介绍津贴。长远之计：
1.设立年资工资，在生产一线工作满一年的操作工（若晋职或加薪），每个月给予50元的年资工资补贴，年资工资年底一次性计算好，第二年正月过完后第二个月予以发放。
2.进行一定程度的岗位调整，培养操作工对各个工序的了解，让操作工感受到公司对他们的培养，掌握更加专业的技能，树立“你优秀，就是我优秀”
3.根据市场行情，对计件工资合理地进行一定程度的调整，B.非操作类（管理和技术类）
值此五一国际劳动节来临之际，总公司谨向辛勤工作在一线的广大员工致以节日的祝贺和亲切的慰问!
半年来，各基层单位认真贯彻执行总公司的工作思路，以提高企业经济效益为目标，以体系运行为主线，积极主动地开展各项工作，在工程投标、市场培育、总部规划方面均取得了较好成绩，成绩的取得离不开广大职工的辛勤劳动!眼下正是“抢工期、促生产”大干快上的关键时期，希望广大职工发扬甘于奉献，团结协作的精神，坚守岗位，保质保量地完成各项工作，继续推动总公司“三个转变”，努力实现企业的可持续发展。
昔日铸就辉煌，今朝更需奋进。面对稍纵即逝的发展机遇和前所未有的挑战，我们要及时调整战略目标和发展定位。目前总公司良好的发展势头为企业的长足发展打下了坚实的基础，为充分发挥人才的作用搭建了广阔的舞台，希望广大职工紧紧围绕总公司的既定目标，与时俱进，开拓创新，奋力推进总公司跨越式发展，共同创造筑港的美好明天!
最后，再次衷心祝愿大家：节日愉快，工作顺利，合家幸福!
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关键词：质量管理行为员工
态度决定行为，行为决定过程，过程决定结果。结果是过程的结果，是上一个过程的结束，是下一个过程的开始。只有对过程进行严密的监督和控制，才会产生企业预期的效果，正如可口可乐公司的名言：“过程做得好，结果自然好。”轻过程，重结果，是目前很多企业普遍存在的问题。首先是无法形成一种标准的规范，不知道什么行为是对的，什么是不对的，既难以普及成功的经验，同时也难以吸取失败的教训。
我们在生产过程中常常碰到这样的问题：为什么我们的某些显性质量问题经常反复出现？为什么我们的员工会重复犯着相同的错误？为什么一个事情有计划、有执行，结果却变了样？如何解决这些问题呢？过程决定结果，我们通过质量过程行为的控制与管理进行解决。
1.质量行为管理，培训先行
1.1一是制度培训
没有规矩，不能成方圆。明确应该做什么，不应该做什么，并形成一套大家自觉遵守的行动准则。
1.2二是各种专业技能培训
明确如何做，这是授之以“渔”的过程。一线操作工作的执行，需要很多技能知识，并能过规范化、标准化的模式来运用。如果我们只是单凭员工个人经验来操作，执行效果就会参差不齐，管理就会失去控制。对于专业技术的培训，在质量方面一是质量关键点的培训，所谓质量关键点是指在生产过程中容易造成质量问题发生的环节，并细致到指定部件。二是操作的标准化，所谓操作的标准化是指员工完成单项工作的步骤和方法。标准化操作意在使工作清晰明了，避免工作出现遗漏环节。
例：换牌操作标准（现场清空部分）
第一步：打空料斗物料；
第二步：清空卸盘机处物料；
第三步：用镊子清理皮带夹缝残留物料；
第四步：最后用风管将设备表面吹干净。
2.质量行为管理的实施
2.1试点实施
员工在日积月累的工作中已经形成固定的思维习惯，质量过程行为要求是改变员工不良或不佳的行为状态，对员工的要求相对严格，实施初期会造成一定的心理抵触。减小推行难度应选择工作表现良好的机台作为试点。试点实施过程中，制定试行目标，实施一个月后进行效果验证。
2.2推广实施
总结试点实施的成功经验，其他班组借鉴推广实施。实施过程中，注重发挥员工的主动性，不断寻找更好的操作方式或方法。
2.3制度考核
我们为员工设定的考核指标，多以单一的“结果”来评判，这里的“结果”考核是指以单一的产、质、消耗成本结果数据进行考核。显然无法全面、准确、合理地评判他们的工作业绩，更无法有效引导他们协调地完成上述多项工作。而对“过程”管理的控制缺失，只注重“结果”的管理方式是片面的和不稳定的，有可能导致管理失控。因此在员工对于各项操作标准及相关行为规范了解和掌握之后，应辅以相应的考核办法，考核的内容并非是以单一的“结果”进行评判，而是员工在操作或处理问题过程中的态度及所采取的措施。例如发生质量问题时，按照单一“结果”进行考核，则依据质量缺陷产品的数量进行考核，行为考核区别在于质量缺陷产品生生后，评价员工是否主动追溯，措施是否得当，是否花费最少的处理时间，是否将消耗降为最低。这样的过程考核能够调动员工主动发现问题，积极处理问题，预防问题的发生。能够有效避免出现有问题不反馈、不处理，导致质量问题扩大化。
例：XX车间行为标准考核细则
考核篇序号1项目1考核11对已造成质量问题的产品未能及时采取措施，抱有侥幸心理让其流入下道工序1-521发现材料或原料有质量问题不及时反馈，造成成品有批量问题1-5…1…1…奖励篇11发现机械手堆垛不同牌名箱装，不论数量多少1+521尚未使用，发现送错原辅料，不论数量多少1+10…1…1…3.实施质量行为管理，重视并强调一线管理的作用
生产车间的管理结构一般为车间领导——车间管理人员——班长——小组长。班组长与小组长是直接面对员工主要的一线管理人员。因此一线管理人员在车间管理当中是起着承上启下的重要作用，许多的上层管理信息是由一线管理人员直接传达至员工。但作为一线管理人员都会有这样的感受，一天的工作总是忙于琐碎的事务当中，或者是处理突发的事件，在这方面为何要花费那么大的精力？主要仍是一线管理不规范，员工操作行为不规范。过程行为规范，便于员工管理。使员工过程行为规范首先一线管理人员要转变工作重点，由的来的救火队长转变为防火队长，即转变为关注员工的行为。員工在工作中存在不当之处，及时纠错，让员工掌握应知应会的知识。通过一线管理的指导培训，员工的操作才能逐渐转为规范。
4.检查指导
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