采购责任书（共12篇）
甲方：
乙方：
为了切实保障幼儿生命安全，保证在园幼儿能够吃到安全、卫生、无污染、无毒素的健康食品，提高食品采购人员及供应商的安全责任意识，把安全隐患根除于萌芽状态，特制定食品采购（供应）安全管理规定：
一、供应商必须思想正派、品格端正、遵纪守法、热爱和拥护社会主义制度。
二、供应商必须身体健康，无传染性疾病，并提供市级以上卫生健康证明及身份证等相关证件的复印件。
三、食品供应商所供商品必须出自正规渠道，清楚食品源头，食品经得住食品卫生监督、质量技术监督等方面的检验，并保证质量上乘，价廉物美，其价格随行就市不高于市场的同期价格。
四、食品供应商所供商品均按照甲方的订单足额供应，不得提前和滞后，若因乙方供货不及时或质量不符合卫生、质监标准而对甲方造成损失，其损失应由乙方全部赔偿。（为了确保产品质量及数量，甲方所需商品必须提前一天下订单）
五、食品供货人员所供商品必须符合食品卫生监督部门所颁布的卫生标准，大米、白面、食用油必须具有QS质量认证标志，有合格证、出厂日期、检验证明等标志。
六、所供的畜、禽肉必须新鲜、卫生、无异味、无杂质、无注水、无病死、毒死等现象，并附有动物检验部门的动检证明和标志。
七、供应商提供的新鲜果蔬必须无毒、无农药残留，甲方食用前还必须用清水浸泡一小时以上。
八、供应商提供的食品若不能达到所供的质量标准，验收及入库保管人员有权拒绝加工。新鲜食品入库后，商品的损坏、变质乙方不于退换。
九、如因供应商的畜、禽肉、蔬果、米、面、油等所有的食品因质量问题造成儿童食物中毒，供应商承担所有的法律责任和经济处罚，如因甲方保持、保鲜、食用方法不当造成儿童食物中毒一切责任由甲方自行承担。
十一、未尽事宜，双方协商解决。
十二、本协议自年月日至年月日止。
甲方盖章：乙方盖章：
一、对采购过程全程监督
(一) 开标前的监督检查
1、供应商选择的监督
供应商的选择是项目采购的重要环节和核心问题, 也是采购监督流程中的前沿, 是“把不合格品拒之门外”前移到“把不合格供应商拒之门外”的关口。监督的重点包括:是否在中石油供应商管理系统或者是否在吉林化建合格供方范围内, 是否满足至少三家供应商, 不足三家时是否有相关的审批手续;本系统合格供应商网络外的是否签订《恪守商业道德协议》, 是否进行了供应商风险评估, 对评估风险高的供应商是否需要进行现场考察等。
2、技术评审的监督
技术协议规定的是所购设备、材料的性能和标准, 是招标文件和合同文件的重要组成部分, 也是评标的重要依据。技术协议的签订情况是监督检查的重点, 内容包括:技术要求与供货范围是否明确一致;通用设备材料是否写有品牌或存在技术指定现象;认定技术不合格供应商的理由是否充分, 有无人为设置技术壁垒排斥某些供应商的现象等。
3、采购模式的监督
采购模式直接影响到采购结果的质量、价格。采购模式包括招标、询比价、独家采购、网上采购等, 针对不同的设备、材料选用合理的采购模式, 是项目采购环节中最关键的一环。重点监督的内容包括:是否按照物资类别的授权范围和额度选择采购模式, 是否属于越权采购;是否通过招标或联合谈判确定框架协议采购的供应商和价格, 中标框架协议采购供应商是否不少于两家, 是否存在变相独家采购和指定采购;招标方案和评委组成是否符合招标管理规定;评标办法是否充分考虑到在设备全生命周期内的性价比最高。
(二) 开标过程的监督检查
1、监督检查投标供应商法人代表或委托代理人证件 (身份证) 、委托书;当众宣布招标评标纪律。
2、检查投标文件密封及标记情况, 检查投标人在确认表上的签字是否齐全。
3、监督按招标文件规定的顺序逐个开启投标文件并唱标, 依次进行, 不允许把投标文件开启完了后再开始唱标。检查“投标报价确认表”上签字是否齐全。
4、确认评委身份, 对评标全过程监督, 发现有违法违规行为的应立即予以制止, 并向上级领导报告情况。
(三) 开标后的监督检查
1、中标情况的监督中标价是否在费用控制价以内, 超出控制价的需相关人员出具超概报告。中标报价是否经过有效的分析比对、确认;中标范围是否与签订的技术协议一致。
2、合同及过程控制的监督合同价与中标价是否一致, 合同中标
人与实际签约人是否一致;供货范围是否与签订的技术协议一致, 是否按规定审批和签订合同;检查是否跟踪监督合同履行过程, 异常情况有无书面报告和解决方案;是否认真分析、检查合同进度情况, 发现问题是否及时采取应对措施, 是否按合同约定追究违约供应商的责任;变更合同的审批手续是否规范, 有无签订合同变更协议, 采购质量目标及责任是否分解落实;对重要设备和关键材料是否制定采购进度控制计划;是否按照合同约定支付预付款和货款, 审批手续是否符合有关规定;监督剩余物资处理的全过程。
(四) 对独家采购的监督
1、独家采购的主要原因除专有技术、专利产品外, 还有项目工期紧, 技术条件或等级提高, 改造项目与老装置配套等原因, 解决独家采的根本途径, 还是发掘和培育新的合格的供应商。
2、监督的重点:独家采购的理由是否充分, 审批手续是否齐全;独家谈判准备是充分, 横向纵向信息的收集, 包括一些经验数据 (材料吨单价, 设备综合吨单价等) , 还要了解独家采购包含的指定分包商是否合理, 是否有必要;参与谈判的相关人员组成是否合理等。
(五) 对网上采购的监督
1、利用中石油物资信息平台进行网上采购, 对降低EPC项目采购成本、规范采购过程、提高工作效率、建立合理的物流体系等方面都产生积极作用。物资采购上网操作, 采购过程公开透明, 众多供应商在网上报价, 供应商为了取得竞争优势, 客观上促使报价趋于合理。网上采购各流程环节相互制约, 能够有效避免违规违纪行为。
2、网上采购的突出优点是, 建立了公开、公平、公正的交易平台。网上采购对采购全程实时监控, 规范了采购操作步骤, 使每一节点都凸显出来, 从源头上预防和限制了暗箱操作。
3、网上采购的监督原则与网下采购是一致的, 但在一些具体的监督细节上还是有所侧重:网上采购开标前要确认是否在技术合格后发的询价文件;是否已告知各参与供应商商务开标的时间, 是否留有每个参与供应商的备用联系电话, 确保开标现场澄清时联系畅通;如需现场同供应商联系, 重要的澄清内容必须要求传真或电子邮件的形式发到开标现场, 供评标时进行报价分析。
二、把握几项重点, 确保规范有序采购
(一) 与项目业主构建和谐关系
EPC总承包商要求具有很高的总承包能力和风险管理水平。在项目实施过程中, 对于设计、施工和采购全权负责, 指挥和协调各分包商, 处于核心地位。项目业主是投资主体, 有权对EPC总承包商项目管理进行监督, 业主要求对每个商务标段的中标进行确认, 项目采购进行初期, 最终确认的中标结果经常被业主方改动, 理由也很简单, 多是考虑到售后服务的便利或是保证与原有系统的一致性等原因。这主要还是沟通不够或沟通滞后, 如果业主的这些想法能在商务开标前都收集到, 经评委们讨论商定就更合规。对于业主的特殊要求一定要有书面的材料, 内容必须书面化。一字千金, 而非一诺千金。能向业主追加费用的一些依据应及时固定下来, 获得相应的收益。积极与业主建立和谐关系, 在履行合同的过程中就会得到业主更多更好的支持与配合, 合同争执减少了, 项目实施过程会变得更加顺利
(二) 充分利用业务公开信息系统加强监督
业务公开信息系统, 通过信息手段将监督工作融入采购合同等业务管理流程, 实现企业对外经营业务数据的集中展示及一站式检索。项目采购是业务公开的主要内容, 通过对各项目间同类采购物资数量、金额、单价、日期和结算等公开信息的比对, 在巡视中摸索规律, 发现疑点, 提出问题, 处理问题。按照“认识到位、公开到位、监督到位”的要求, 规范流程, 完善机制。以公开促民主、以公开促清廉、以公开促效益。对项目物资采购的监督最为明显, 市场整体控制越来越严格, 差价越来越小, 违规单位越来越少, 违规单子越来越少, 有效遏制了业务活动中违规行为, 起到了很好的震慑效力。
(三) 采购权力相互制衡, 实施系统自动纠偏
项目采购专业化分工、流程化操作运行机制, 打破了“一竿子插到底”的不科学采购运行机制, 实现供应商选择权、价格决定权与资金申请支付权分置, 实现业务流程中的监督制衡、运行系统自身的自动纠偏。物资采购权的第一体现是供应商选择权;第二是价格确定权;第三是付款权 (谁提付款申请, 权力掌握在谁手中) 。供应商选择权和价格确定权是连为一体的, 必须将货款支付权和质量检验、过程控制权放在一起, 不能与供应商确定权、价格确定权放在同一部门, 通过采购管理信息系统、合同管理信息系统及业务公开信息系统的互通互联和数据共享, 设置自动提示自动纠偏, 从工作流程设置上起到相互监督和权力制衡作用。
随着公司EPC总承包项目的日益增多, 项目采购监督任务日益繁重, 对本公司的监督机制提出了新的挑战, 抓住EPC采购监督的源头和关键点, 坚持“决策民主、操作公开、过程受控、全程在案, 永久追溯”原则, 为EPC项目的顺利实施, 企业的健康可持续发展保驾护航。
参考文献
[1]吴蓓, 我国发展EPC模式存在的问题及对策研究, 江苏建筑, 2011年第1期
[2]宋岢岢, 中国寰球工程公司EPC总承包的问题研究, 对外经济贸易大学硕士学位论文, 2012年
一、夯实基础，适时推进全面目标责任管理工作
政府采购工作正由初创起步转入规范发展期，急需解决一些深层次的矛盾和问题，安徽省政府采购中心（以下简称中心）近年来在这方面进行了一些探索和实践。
“打铁还需自身硬”。近年来，中心牢固树立“和谐采购，服务财政”的观念，注重与采购监管部门各司其职，协作配合；财政厅采购处对中心严格要求，加强监管，全面锻炼和提高了中心的采购能力。中心每年确定一个管理主题，不断夯实管理基础，进一步提升了自身管理水平。
中心借鉴企业管理经验，将自身建设的视角由平面转为立体化多角度，引入企业管理模式——实行全面目标责任管理制度，包括项目采购、内部管理及基础工作、创建及宣传工作三个方面，体现了系统和全面的特点。
二、抓好重点工作，推进采购中心自身建设
（一）突出规范管理，推进反腐倡廉。一是强化制度建设，《安徽省政府采购中心项目评审现场管理暂行办法》等多项规范性管理办法被省监察厅选为“制度建设推进年”活动备案的制度。二是严格询价采购程序。2008年中心发布采购信息1500多条，其中询价项目信息近900条，信息发布透明度超过有关法规要求。三是坚持执行特邀监察员和公证监督制度。2008年邀请公证人员46人次，邀请省级政府采购特邀监察员91人次。
（二）突出能力建设，提高人员素质。一是提高学习调研能力，组织家具、医疗器械知识等多场专家讲座。二是提高采购执行能力。中心年初分解任务到各部门，考核项目办结率、采购操作天数和资金清退效率，每季度通报执行情况，切实提高采购工作效率。三是提升紧急采购能力。中心与采购监管部门联动，建立应急采购制度，2008年完成全省5亿元小麦良种采购等多项紧急采购任务。
（三）突出服务创新，提升采购效能。一是严格考核项目办结率，提升采购效率。二是鼓励上门服务，强化跟踪问效。对少数重要项目，财政厅领导带领政府采购处和采购中心一起上门协调解决问题。三是加强合同履约监督。中心2008年对采购单位发送了32份“政府采购项目催办函”，向190多家中标供应商发出严格执行政府采购合同的通知。
（四）突出政策功能，促进经济发展。中心努力发挥政府采购政策功能，服务经济发展。一是中心制定鼓励采购节能、环保和自主创新产品的强制或优先采购实施措施，写入项目采购文件，扶持一批国产品牌发展。二是组织采购单位到中小企业实地考察，增进对中小企业的了解。三是对中小企业进行专题培训，提升他们参与政府采购活动的能力和水平。
三、注重实施效果，营建和谐采购环境
以上重点工作搭建起中心目标责任工作体系的框架，实现了层次清晰、目标明确和易于对比考核。
从实施效果看，极大地调动了部门和人员开展工作的积极性，各项工作质量均有明显提升：2008年中心办结采购项目747个，项目办结率为92％，比上年提高7个百分点；人均完成采购预算从上年的9400万元提高到1.15亿元；项目平均采购天数比上年缩短5天，公开招标项目采购天数比上年缩短9天。今年一季度，中心已完成112个项目，采购额5.05亿元。
为了建立食品安全责任机制，全面落实食品安全监管职责，保障师生的饮食安全，根据食品验收员的职责要求，特制定本责任书。
一、责任：
1、全面贯彻国家和省市县的有关食品安全的法律、法规和决策部署以及学校的有关规定。
2、采购原材料要严格按索证制度办理。
3、不购买变质、污染、有毒有害的食品。
4、不出售变质的剩菜、剩饭。
5、建好食品采购台帐。
6、搞好工人的体检及有关证件的办理工作。
二、处理
1、负责人违反上述有关规定，有失责行为，由领导班子会议研究，给予一定的处理。
2、发生饮食事故，经学校领导班子研究，给予严肃的处理；严重的交由上级部门或司法机关处理。
三、本责任书一式两份，食品验收员和学校各执一份，自签订之日起生效。
甲方：
乙方：
安全生产目标责任书
为贯彻落实《安全生产法》、《职业病防治法》等相关法律法规和“安全第一、预防为主、综合治理”的方针，层层落实安全责任，进一步加强安全生产工作，最大限度地控制和减少人员伤亡、火灾爆炸、职业病伤害等事故的发生，确保安全，按照“谁主管、谁负责”的原则，采购部实行目标责任管理，并签署责任书如下：
一、安全生产指标：
1、一般工伤事故、较大工伤事故、重大工伤事故为0
2、部门级安全教育率达100%
3、职工转岗安全教育率达100%
4、危险品物料因包容物原因引起安全事故为0起
5、劳动保护用品采购质量100%符合国家规定
6、职业病发生率为0
7、群体食物中毒发生为0
8、群体传染病发生为0
9、重大火灾或爆炸事故发生为0；一般火警或火情事故为0
二、安全生产目标管理：
1、每周至少组织一次部门内部安全工作情况的检查，对检查出的安全隐患应及时整改，整改不了的报公司HSE管理小组，并有检查记录。
2、根据国家有关的法律法规，确保并收集生产所需的危险化学品的生产单位或经营单位以及运输单位具有相应的资质。
3、负责安全技术措施计划项目所需的设备、材料等采购供应工作。
4、做好危险物品的运输管理、监督工作。
5、为职工采购符合国家标准或行业标准的劳动防护用品。
6、发生轻伤事故应在8小时内以口头形式报安全管理责任人，24小时内以书面形式报安全管理责任人。
7、发生重大工伤、死亡事故和造成重大经济损失事故，要及时组织抢救，马上报告公司安委会，并协助做好上级有关部门的事故调查工作和善后工作。对瞒报、谎报、迟报与马虎处理等情况要按《HSE奖惩制度》的规定进行处罚。
8、发生事故应坚持“四不放过”原则处理，即事故原因分析不清楚不放过，事故责任者和员工没有受到教育不放过，没有制定切实可行的防范措施不放过,事故的责任者没共2页 1 有受到严肃处理不放过。
9、严格执行公司各项安全管理规章制度。
10、确保部门区域内的消防设施设备完好可用，消防区域不受阻、不被占用。
11、组织部门人员积极参与紧急情况的预案演练，并做好处理预案的培训工作做到有备无患。
三、考核与奖惩：
1、本责任书由公司HSE管理小组年终时进行考核。
2、内完不成本责任书的各项考核指标，公司按《HSE奖惩制度》有关规定，给责任考核部门负责人给予相应的处罚。
四、附则：
1、本责任书一式二份，由公司和责任单位各执一份，自签订后正式生效。
2、本责任书自二〇一七年元月一日起执行考核。
公司负责人： 部门负责人： 年 月 日 年 月 日
为了切实加强易制毒化学品管理工作，预防易制毒化学品因管理不善造成的违法犯罪活动，根据中华人民共和国国务院令第445号《易制毒化学品管理条例》、中华人民共和国公安部令第87号《易制毒化学品购销和运输管理办法》和《XXXXXXXXXXX有限公司易制毒化学品管理制度》的有关规定，按照“谁主管，谁负责；谁使用、谁负责”的原则，公司与采购易制毒化学品的负责人签订以下管理责任书。
一、责任内容
采购易制毒化学品的负责人在采购及日常管理中要承担以下责任：
1、严格遵守《易制毒化学品管理条例》、《易制毒化学品购销和运输管理办法》及相关法律法规的规定，积极参加有关易制毒化学品的业务培训，全面掌握易制毒化学品的有关知识。
2、购买易制毒化学品要向有易制毒化学品生产经营资质的单位购买，购买前先签订购销合同，然后由信息员向公安机关申请易制毒化学品购买许可证或购买备案证明。在取得购买证后，方可购买。
3、购买易制毒化学品时，应向供货方出具购买许可证或者购买备案证明，在购买证的有效期内按购买证上核准的品种、数量进行购买。并同时要求供货方提供产品安全使用说明书。
4、向跨设区的市级行政区域运输易制毒化学品的，应向运出地公安机关申请运输许可证或运输备案证明，在取得运输许可证或备案证明后方可运输。运输易制毒化学品（属危险化学品的）时，应委托有危险化学品运输资质的运输单位运输，并协助运输单位做好运输过程中的安全管理工作，发现丢失、被盗、被抢后应及时报告当地公安机关。
5、禁止使用现金或者实物进行易制毒化学品交易。不得将购买许可证或者购买备案证明转借他人使用，不得为他人代购易制毒化学品。
6、易制毒化学品运抵单位后，及时同仓库保管员和相关人员一起，核对品种、数量，确认无误后，办理入库交接签字手续。
7、要将每批购买的易制毒化学品及时、如实、详细地记入台帐，每张购买证或运输证使
用完毕后，经有关人员签字、单位盖章后与购销合同、发票复印件一起交给信息员保管存档以备查。
二、责任追究
购销易制毒化学品的负责人因失职或违规造成致使发生事故，将依照《易制毒化学品管理条例》、《易制毒化学品购销和运输管理办法》及《XXXXXXXXXXX有限公司易制毒化学品管理制度》等有关规定，予以追究责任，构成犯罪者，移交司法机关处理。
三、其他事项
1．本责任书中的易制制毒化学品是指《易制毒化学品管理条例》中规定的XXXXXX等。2．本责任书一式二份，签订双方各执一份，自签订之日起一年内有效。
企业名称（公章）：XXXXXXXXXXX有限公司
负责人（签名）：
日期： 年 月 日
责任人（签名）：
关键词：战略采购,军队采购能力,建设
战略采购主要通过供应市场调节、优化节点分布、固化网络联接和整合网络能力四个环节来推动军队采购部门和市场向网络变迁, 以获取交易成本和交易效益持续动态优势, 最大限度提高军队采购的军事经济效益。在具体实施层面上, 战略采购过程主要是外包非核心能力、设计供应商群体、采购整合和发展长期合作交易关系, 提高军队采购的竞争优势。
1外包非核心能力
军队采购是一项较为复杂的系统工程, 需要花费大量的人力、物力和财力, 在现有资源的相对不足、发展不完善决定了我们不能走“大而全”的发展道路, 而应该注重“精与细”的建设, 将那些不太重要的业务外包出去, 而集中去发展自己的核心能力。实施业务外包可以弥补军队物资采购部门的资源不足, 进一步发挥和挖掘现有资源的潜力、有效降低成本、提高产品的服务和质量并降低军队物资采购风险。
从军队后勤保障活动来看, 军队是执行作战任务的武装集团, 其核心职能是作战, 保障力量与作战力量的比例应该是越小越经济, 保障效能与作战效能的比例应该是越高越好。后勤保障是为作战服务的, 其核心业务应该是保障, 即如何科学地确定军队物资的需求品种、需求数量、需求地点、需求时间, 及时有效地安排物资补给任务和计划。其他具体的、服务于保障工作的业务, 可以交给具有比较优势和效率的地方供应商来完成, 实现社会化保障。因此, 对于从市场到部队这一加工——流通——服务环节中发生的包装、运输、储存、装卸等物流业务, 拣选、加工、分割、组配等配送业务, 以及人员培训、技术服务、维护维修等业务, 在不涉及军事秘密或者满足保密条件的情况下, 可以充分利用供应商在这些方面的产品优势、渠道优势、成本优势、技术优势和规模优势, 经过军队物资采购部门认证后实行外包, 实现资源取得、物流配送、售后服务等社会化保障, 解决军队后勤物资保障资源的集约化配置问题。
2设计供应商群体
设计供应商群体是战略采购中最为薄弱的环节。设计供应商群体包括供应商数量的减少和供应商群体结构的优化。
现代采购管理中供应商选择的目标不是寻求最低成本、最短交货期的供应商, 而是从全面质量管理角度出发, 注重选择在优质服务、技术革新、产品设计等方面提供合作的供应商, 采购管理的趋势是减少供应商的数量, 并与之建立互信、互利、互助的长期稳定的战略合作伙伴关系, 以形成经济采购批量, 简化采购计划、运输和库存管理, 控制采购质量, 降低采购成本。
要减少供应商数量, 则需要军队采购部门进行供应商区分, 提高管理效率。对军队采购部门来说, 与之打交道的供应商较多, 分清供应商主次, 对供应商进行重点管理, 有利于节约军事人力、物力, 提高管理效率, 这里首选ABC分类方法对供应商进行分类管理。ABC分类方法即对供应商进行ABC分类, 区分出主次, 对关键供应商进行重点管理的一种管理方法。我们可以依据下列比例对供应商进行ABC分类划分:A类供应商占总供应商数的10%, 但供应商品的价值占军队采购物资价值的60%-70%;B类供应商占总供应商数的20%, 其供应商品的价值占军队采购物资价值的20%;C类供应商占总供应商数的60%-70%, 但其供应商品的价值占军队采购物资价值的10%-20%;这样划分出ABC三类。A类供应商为军队提供大部分物资, 并且厂家数量较少, 对其重点管理是降低军队采购供应成本的潜力所在和主要方法, 因而要投入主要精力进行重点管理。B、C类供应商, 因其提供的物资比重少、数量多, 则可以减少精力的投入作一般管理, 它不是降低军队采购成本的重点。
对于大部分军兵种专用物资和军队特需物资的采购来说, 不断改善和优化供购关系是供应商管理的重要手段。供应商的优化策略包括两个方面, 一是加强与供应商的合作, 与优秀供应商和强势供应商建立长期稳定的合作伙伴关系, 实现信息共享、资源共管、风险共担和利益共享, 以显著降低采购总成本, 实施有效的采购质量控制, 提高军队保障采购效能;二是将部分保障环节, 如流通环节、配送环节和服务环节, 交给具有比较竞争优势的供应商实行外包。
3发展长期交易合作关系
外包和和设计供应商群体是发展长期合作交易关系的前提, 网络交易认为: (1) 供应商是买方企业的延伸部分; (2) 与主要供应商的关系必须持久; (3) 双方不仅应着眼于当前的交易, 也应重视以后的合作。在这种观点的指导下, 买方企业和供应商致力于发展一种长期合作、双赢的交易关系。采购部门改变一般采购多家比较和短期契约的采购手段, 减少供应商的数量, 向同一供应商增加定货数量和种类, 使供应商取得规模效应, 节约成本;并和供应商签订长期契约, 使其不必卷入消极的市场竞争中, 获得资源更高效的利用。在这种长期合作的交易关系中, 供应商对买方企业有相应的回报: (1) 供应商对买方企业的定单要求作出快速的反应; (2) 供应商有强烈的忠诚于买方企业的意识; (3) 愿意尽其所能满足买方企业的要求; (4) 运用其知识和技术, 参与买方企业产品的设计过程。
军用物资采购也是一种交易行为。交易是指一种价值形式的让渡和另一种价值形式的获取的过程, 其目的是通过这种交换活动将相关的企业外部资源导向企业的任务。在交换的过程中, 采供双方均追求标的物的成本效用超过让渡标的物成本的目标, 力争取得交换者剩余。由于不同价值形式对不同主体的效用不同, 在交换中交易双方都有可能获得交换者剩余, 因此, 军用物资采购不是一种“零和博弈”, 存在着“双赢”和建立战略合作伙伴关系的可能。二十世纪八十年代后, 威廉姆斯为交易成本经济学的研究奠定了基础, 使得越来越多的学者对供应链采购方与供应方之间的关系进行深入研究, 逐步提高了战略采购 (strategic purchasing) 这一概念。战略采购指宏观范围内确立采购资源, 建立最优的供应体系及战略合作伙伴关系的过程, 它使企业重新定义如何与供应商交易, 永久降低成本, 提高供应商的价值供献。战略采购的意图之一就是与关键供应商 (Key Supplier) 建立良好的关系 (Buyer-Supplier-Relationship BSR) 。BSR的好坏, 直接关系到战略采购的成功实施。据此, 军用物资供应商战略合作伙伴关系可定义为, 为实现战略采购目标, 军用物资采供双方立足军用物资供应链为实现财务状况、质量、数量、交货、用户满意度和业绩的改善和提高而建立的共享信息、共担风险、共同获利的协议关系。
建立军队采购部门与供应商的长期稳定、互惠互利的合作伙伴关系, 还要求双方信息高度共享, 包括公开成本结构等敏感的信息。前提是彼此间的高度信任, 而要形成这种信任关系, 必须加强经常性交流, 及时处理合同中出现的有关问题, 特别是要处理好利益共享和风险共担的问题。首先, 供需双方可不定期召开座谈会, 经常就成本、质量控制、市场动态等方面信息进行交流与沟通, 以保持信息的一致性和准确性, 便于价格的确定和质量的把关。其次, 军队采购部门应及时将部队所需物资在质量、数量和供货等方面的新要求以及意见建议告知供应商, 以利于供应商能够及时调整生产满足部队要求。第三, 供需双方应该经常互访, 相互沟通及时发现和解决在合作过程中出现的问题和困难, 形成良好的合作氛围。
4采购整合
通过融合采购部门与供应商之间边界, 交易双方的动态能力因专有信息和知识实现高度共享而得到共同的提升。采购部门不仅可以引进供应商动态能力, 还可以从双方的动态能力提升中获益。信息和知识传递是采购整合的核心内容。整合网络能力有两个产出:一是提高引进的供应商核心能力与采购部门自有能力的兼容性, 二是创造新的能力。整合网络能力的决策称为采购整合。
战略采购强调供应商和采购部门、采购部门和其它职能部门 (如后勤财务部门、军队审计部门等) 之间的整合。采购整合有三个方面:供应商和采购部门采购战略目标整合;采购部门和竞争战略及其它职能部门战略整合;供应商、采购部门、其它职能部门间努力最优化。 (1) 军队采购部门和供应商沟通机制。在对抗性的交易关系中, 交易双方的沟通大都由买方主导, 信息流基本是单向的, 双方都不愿意共享信息。在合作性的交易关系中, 双向信息交流非常频繁, 双方经常就产品质量控制、成本控制、技术可行性等交换意见, 并针对意见进行不断改进。 (2) 早期供应商参与产品设计。军队采购部门和供应商之间沟通的增加促成了供应商参与军队物资开发。军队可以利用供应商的先进技术和创新理念, 在军队科研机构的指导与协调下不断改进军队物资的品质。 (3) 供应商发展紧密的交易关系的另一成果就是军队帮助供应商发展能力。军队采购部门应着眼于长期的军事经济效益, 去改进供应商技术、质量、配送和成本方面的能力和业绩。 (4) 军队采购部门与军队后勤保障战略决策过程相整合。采购整合包括:采购部门参与战略采购计划过的整个过程, 为战略决策提供建议;战略选择时贯穿采购和供应链管理的思想;采购部门有获取战略信息的渠道;重要的采购决策与军队后勤保障的其它战略决策相协调。
参考文献
[1]蒂莫西.M.拉塞特, 战略采购管理——与供应商的合作与竞争[M].北京:经济日报出版社, 2003.
[2]徐金发, 卢蓉.战略采购的过程模型及其作用模式[J].中国工业经济, 2006, (3) .
[3]卢蓉.企业战略采购的机理及应用研究[J].浙江大学博士学位论文2006.
关键词：战略采购采购成本
0引言
当前，企业正处于高度竞争且高速变化的环境之中，而竞争使行业平均利润下降。企业依靠销售和生产环节树立或维持持续竞争优势越来越困难；而多年来一直被忽视的采购领域尚有操作和发展空间。采购是企业的成本中心，企业有效地通过战略采购降低采购的总体拥有成本、整合供应商能力将成为领先企业持续降低采购成本，提高竞争优势的重要来源。传统采购的重点放在如何和供应商行商业交易的活动上，特点是比较重视交易过程的供应商价格比较，通过供应商的竞争，从中选择价格最低的作为合作者。传统的采购仍然是以价格作为业绩指标的一项评判职能，同时在与供应商的互动及合作中采购方也偏于被动。
战略采购是指在公司战略指导下进行的，计划、实施、评价和控制战略性和操作性采购决策的动态循环过程；是以采购部门为主、公司高层支持、其他职能部门协助、供应商配合行使的，通过对供应商的有效管理，控制采购总体拥有成本，为公司战略制定部门提供战略信息，为其他职能部门提供战略物资的行为总和，其根本目的是提高公司实现长期目标的能力。
影响采购前景的各种发展趋势对企业的采购职能提出了挑战，要求企业必须关注战略采购的价值，这就需要做到：①将采购的战略和企业及其他业务部门的战略紧密结合：②与关键供应商建立起战略性的合作伙伴关系；③将采购重点从降低采购价格转向降低与采购相关的总成本。
从中我们发现，企业战略采购的正确决策与否将直接导致企业的成本是否获得节约，节约的这部分成本不仅包括采购成本，而且还包括采购的商品在储存、使用和报废处置过程中所耗费的成本。
传统的采购模式存在下列问题：①没有明确的采购策略，供需双方都不进行有效的信息沟通，互相封锁，采购成了一种盲目行为，缺乏采购需求分析、供应商的培养等；②没有注重长期供应商关系管理，供需关系是临时的或短期的合作关系，而且竞争多于合作，只关注谈判和一味压价；③没有把采购管理上升到战略性高度考虑，无法对供应商产品质量、交货期进行事前控制，经济纠纷不断：④利益驱动，暗箱操作，舍好求次、舍贱求贵、舍近求远：⑤集团企业的分散采购忽略了整体利益的最大化：⑥缺乏有效的工具和信息平台进行采购跟踪、评估、分析和智能化决策。
1实施战略采购应采取的对策
如何实施战略采购，不同的企业会有不同的方法。我们则从身边的实际出发，采取了以下对策：
1.1构筑采购战略在企业的采购政策中要确定采购目标：以统一的采购标准和程序，先进的信息管理手段，高素质的职工队伍为基础，以国际先进的管理水平为参照目标，以集中采购、同步采购、双赢为战略手段，在产品开发、质量、价格、物流四个方面实现最佳采购供应链，用产品开发能力、质量保证能力为客户提供最大的价值，用合理的价格、最低的储备和运输成本实现企业的效益最大化。如图1，其主要是通过一系列的分析步骤，建立了两大核心数据库供应商数据库和绩效评估模型库。
而集中采购无论是在成本、运营还是战略上，都有其独特的优势，如图2，通过采购量的集中来提高议价能力，降低单位采购成本，这是一种基本的战略采购方式。
1.2建立采购总成本模型总成本建模是公认的非常重要的采购技能之一，其重要性对所有的产品都是重要的，任何一个正确采购决策不只是单纯考虑商品的采购价格，建立采购总成本模型，所包含的因素除了价格外，还要考虑运输费用、质量成本、库存维护成本等。
在战略总成本建模中，采购管理者首先应当考虑的是采购品种的分类，通过深入分析原材料的供应市场，全面收集供应商的数据信息，并在此基础上制订采购策略。总成本建模是战略采购中最重要的组织能力，对采购过程的一切活动，从制定战略到简化设计、改善供应商的成本和降低采购成本奠定了基础。
战略采购实施中的很重要的一步就是对采购的环境进行分析，需要对企业的采购件进行分类，筛选出企业需要进行严格管理和控制的采购件，常用的方法有ABC分类法，我们是按照其与供应商的关系的性质和密切性程度来讲采购品种分成四类的，如图3中，是根据采购量和采购品种对企业生产的重要程度，将企业的采购品种分为四类。战略采购中重点关注的是对Ⅰ、Ⅱ类采购品种。
1.3建立和维持与供应商的长期合作关系战略采购的一个基本思想就是采购和供应双方共同努力寻找节省资金的机会，这将比任何一个单方面的努力都更为有效。通过总成本建模，双方通过识别成本要素和驱动要素可以使共同的努力集中在某些关键的环节。创建采购战略，就是与供应商一道来对未来的发展做出规划，并为在双方的关系发展创造长期价值而努力。建立并维持供应商关系需要做到相互依赖和目标一致，建立有效和及时的信息沟通渠道，签订战略合作文件和协议。战略采购是企业采购的发展方向和必然趋势，在企业创业之初由于采购数量和种类的限制，战略采购的优势并不明显，但在企业向更高层次和更大规模发展的过程中优势会日益明显。
2实施战略采购的方法
2.1按照战略采购策略，实施比质比价管理，降低采购成本。按照战略采购策略，优化采购流程就是将产品主体材料的“采购量”和“采购价格”这两个硬的客观影响采购成本的因素进行优化之后，进一步将成本降低空间转向软的管理优化方面。以最低的价格采购到最好的物资。
2.2依据战略采购策略，建立供应商价格档案和价格评价体系，控制采购成本。对产品主体材料的供应商建立价格档案，对每一批采购材料的报价，首先与归档的材料价格进行比较，分析价格差异的原因。对产品主体材料，建立价格评价体系，收集有关的价格政策、价格信息，来分析、评价现有的价格水平，并对归档的价格档案进行评价和更新，实行动态管理，实施全程监控，有效控制了采购成本。
2.3运用战略采购的原则，在事实和数据信息基础上与供应商进行协商。战略采购过程不仅仅是与供应商的简单谈判，而应该是一个商业协商的过程。在这个过程中需要通过总成本分析，对供应商的评估及市场调研等为协商提供有力的事实和数据信息，帮助企业认识自身的议价优势，从而掌握整个协商进程的主动权。
2.4与产品主料的供应商构建双赢的战略合作伙伴关系。双赢的理念一般很少用在采购中，更多的企业管理者都喜欢单赢。事实上双赢是“放之四海而皆准”的真理，它在战略采购中是不可缺少的因素，许多知名企业一般都建立了供应商评估与激励机制，通过与供应商长期稳定的合作，确立双赢的合作基准，取得了非常好的效果。
战略采购是一种系统性的、以数据分析为基础的采购方法。它要求企业确切了解外部供应市场状况及内部需求，通过对供应商生产能力及市场条件的了解，企业可以战略性地将竞争引入供应机制和体系以降低采购费用。现代企业应该建立起战略采购系统以降低成本。它在企业的产品开发、质量保证、整体供应链以及经营管理中起着极其重要的作用。
3随着战略采购工作不断向深度发展，其经济效益不言而喻。社会效益也日益显现
3.1为集团公司提高流动资金的使用效益随着集团公司改革改制的深化，必须注重支出的使用效益。实施战略采购本身就是加强财务支出管理的一项制度，把集团公司有限的流动资金用在刀刃上，提高了采购资金的节约率，规范流动资金的使用管理，提高了流动资金的使用效益。
3.2有效地促进了反腐倡廉工战略采购工作实施以来，由于建立健全了采购制度，规范了集团公司采购行为，规范了产品主辅原材料采购的运行机制，提高了采购的透明度。有效促进了党风廉政建设工作，从源头上防范了腐败行为的发生，促进了廉政建设工作。
3.3队伍建设得到加强随着战略采购实施的不断深入，各种新的矛盾和问题不断出现，对集团公司采购人员的素质提出了更高的要求，为适应社会发展的需要，采购人员就要不断加强学习，开拓创新，积极进取，苦练内功，强化素质，牢固树立了正确的人生观、世界观和价值观，提高了思想品德和业务素质，增强了依法采购、规范采购和廉洁采购的自觉性，树立了集团公司采购队伍的良好形象。
学校安全工作事关师生个人安全，事关千家万户，事关社会和谐稳定。因此，全校教职员工要同心同德，齐抓共管，决不能掉以轻心，要警钟常鸣，要常抓落实，要常察细看，消除隐患。为有效保障校园安全，分工合作，责任到人，争创平安和谐校园，特针对个人岗位签订以下安全责任目标书：
1、食堂工作人员必须认真履行《食堂炊事人员职责》，严格执行《食堂工作管理制度》，切实做好本职工作。工作人员必须具有防疫站核发的健康证才能上岗，身体检查至少半年一次。
2、严格把好食品的采购和使用关。食堂采购员必须到持有卫生许可证的经营单位采购食品，并按照国家有关规定进行索证；应相对固定采购场所，以保证其质量。购进的原料要妥善存放并合乎卫生要求；对购进的米面、肉、油、菜等发现异常食堂人员要拒绝使用，并及早报告学校，追查原因。所用刀、板每次都要清洁消毒。
3、所用餐具每天洗刷干净后要进行充分消毒。凡得传染性疾病的学生要及时隔离，防止传染。食堂操作间除食堂工作人员外，其他任何人不准随变进入厨房。厨房内设备需维修的，要有分管人员带领才能进入；外来检查的人员必须有校长陪同才能入内。
4、食用物品和非食用物品要分开摆放，防止误食。
5、厨房、餐具、餐厅和库房等卫生要责任到位包干负责，天天保持清洁。
6、个人卫生要做到勤洗澡、勤洗手、勤剪指甲、勤更衣，上岗要穿着工作服、戴工作帽。
7、大小电器、线路、炊具、开关等要规范操作、定期检查，发现问题及时处理。要节约用水和用电。
8、要采取措施认真落实好厨房、餐厅、库房的防盗、防鼠、防霉等措施。每天下班前，要将材料入库、查看水电、切断电源、关好门窗，各处检查无误后才能离岗。
9、食堂物品要登记造册，管理责任到人，任何物品发现失盗、浪费现象要追究责任并做出赔偿。
如因工作人员失职，或操作不当而对师生身体、学校声誉造成损害的要追究当事人责任，并视情节轻重予以经济处罚直至除名。
此责任书自签订之日起一年内有效。
学校（盖章）：食堂采购人员签字：
厨工签字：
1采购过程是保障公司安全用品是否安全的关键，采购
部要绝对保证所采购的安全用品是合格的产品，要对
由安全用品不合格所发生的安全事故负主要责任。
2遵照公司财务部关于安全技术措施经费的使用规定，在购买安全用品时要做到专款专用，及时正确地按有
关计划购买。
3采购部负责对提供安全用品的供方进行选择和组织
对其评价，建立合格供方档案，报总经理批准，并定
期（每年）对供方的业绩进行评价。
4提供安全用品的供方要同时提供能证明其保证能力的资料，如：质量认证的证书、生产许可证、检验报
告等等，以证明其安全用品是合格的，是合法厂家生
产的。
5提供安全用品的供方的产品质量如出现严重问题或
连续两次出现质量问题，采购部应向该供方发出“纠
正和预防措施处理”的通知，如两次被要求采取措施
而又无明显改进的，可报总经理批准取消其供方的资
格。
6采购来的安全用品要经库房和检查人员检查合格后
方可入库及发放使用，要严把质量关，严格出入库手
续，要坚决杜绝假冒伪劣的安全用品进入库房和施工
现场。
网上询价采购是指大同政府采购中心在接受采购人委托的询价采购任务后，网上完成采购人的采购需求。通过互联网发布询价采购信息、网上接受注册供应商报价、网上确定中标供应商和网上公布采购结果等全部采购过程，网上询价采购一般适用于单项采购金额为2万元至20万元之间的电子信息类标准产品等货物类项目的采购。大同政府采购中心通过互联网、报纸等媒体发布网上询价采购供应商资格招标公告，向社会公开征集29家供应商参加，以招标和择优评定的方式最终确定18家供应商作为大同政府采购中心2009年度网上询价采购注册供应商，注册资格一年一定。
大同政府采购中心严格按照《政府采购法》的法定程序，本着公开、公平、公正的原则，特别邀请大同人大、政府法制办、治理商业贿赂办公室、精神文明办、纪检委、审计局以及财政局的相关领导对招标过程进行监督，同时邀请新闻媒体进行报道，进一步宣传了政府采购工作，使采购工作高效、透明。
1采购风险与联合采购
采购风险一般被分为内部风险和外部风险,外部风险主要在于:①采购价格风险;②不可抗因素所导致的采购风险;③供应商违约。采购风险的内部风险有:①内部采购管理失效;②存货风险。[2]
联合采购是指两个或者更多的独立组织通过正式或者非正式,或独立的第三方自愿联合到一起,共同来进行采购,以扩大采购规模,降低采购次数,降低采购成本,享受价格折扣,并和供应商建立平等关系从而获得长远经济利益的采购模式。[3]
2联合采购对外部风险的控制
2.1 联合采购对价格风险的控制
价格风险是指企业在采购了某种商品后,商品的市价下跌所造成的采购风险。因为中小型企业一般没有太大的库存量,一旦需求发生波动就必须立刻加大或者减小采购量来平抑这种波动。所以下面发展一个不允许缺货、非瞬时供应的经济订货批量模型来解释联合采购对价格风险的控制。[4]
2.1.1 单独采购的中小企业
为建立模型,现做如下假设:
①现有n个中小型企业,每个企业的需求量Di(i=1,2,3...n)是联合采购前确定的。②所有企业的单次订货成本S和平均单位库存成本H均是相等的。③联合采购时各企业需要通过协商,并建立相应的平台来整合订单且分配货品,故其的单次订货成本S1会高于S。但是两者差值不会过大,否则联合采购失去意义。
undefined·Di,i=1,2,3...,n (1)
undefined
将式(2)代入式(1),然后叠加可以得出所有企业的采购成本为
undefined
在上式中,设TC为单个企业单货成本;TC1为所有企业订货总成;EOQ1为单独订货经济订货批量;Di为单个企业年需求量;H 为每件商品的年库存成本;S为每次订货成本;K为订购物资单价;p为日送货量;t为提前期;d为日需求量。
2.1.2 联合采购的企业
undefined·Dn,i=1,2,3...,n (3)
undefined
同理可得联合采购企业的采购成本为
undefined·K1
在上述关于联合采购的计算式中,设TC为单个企业订货成本;TC2为所有企业订货总成本;EOQ2为单独订货经济订货批量;Di为单个企业年需求量;Dn为所有企业总需求量;p为日送货量;H 为每件商品的年库存成本; S为每次订货成本;K1为订购物资单价;t为提前期;d为日需求量。
接下来用TC2减去TC1就是企业在联合采购中节省的成本值:
ΔT=TC1·TCundefined
在联合采购时,由于采购的数量大大增加,大多数供应商都会给出一定的价格折扣(在下文中给出了详细例子)。数量价格折扣可以被分为两种,第一种为全单位数量折扣,这种价格折扣是指当采购方的订货总量达到或者超过某一特定的数量时,供应商会给出一个适用于全部购买单位的折扣价格;第二种数量折扣是累进制数量折扣,这种折扣是指供应商对不同的数量范围内的商品实施不同价格折扣,购买量超过某一点折扣点时,购买商品中低于某一折扣点的购买量的商品单价为该折扣点前面的价格,高于该折扣点而尚未达到下一个折扣点数量的商品单价为该折扣区间的价格,平均价格变化需要考虑价格在几个折扣点间的升降,通过这种方式,同一次购买的商品却具有不同的单位价格。[5]以上两种价格折扣方式在实际的采购过程经常发生,而单个中小企业,无论是制造型企业还是零售型,其采购量比较小,在第一种折扣方式中很难拿到价格折扣,在第二种方式中可能得到一定的较小的价格折扣。而实施联合采购之后,其采购量是其本身采购量的数倍,拿到价格折扣的可能性大大增加,故K1≦K;对于采购费用S、S1,在最初几次联合采购时,制造商需要协商交涉,故采购费用会增加,而随着合作的深入,采购各方和供应商能够到达一定的默契,ΔS=S1S的差值会慢慢减小。即使在供应商没有给出价格折扣的极端情况下,只要undefined,就能保证ΔT>0。而在中小企业的国际采购中,如果单个中小企业要去海外进行采购,其准备成本十分高昂,且供应商对其缺乏信赖感,所以在国际采购中S是大于S1的。[6]
这时,采购方节约的成本占总成本的△T/TC,只要当此项产品在采购后价格下跌的幅度小于或等于△T/TC时,这部分价格风险就完全在控制之内。当此产品在采购后价格下跌的幅度大于△T/TC时,那么联合采购虽不能完全规避这种情况下的价格风险,但是亦能规避价格风险带来的部分损失。
2.2 联合采购对不可抗因素所导致的采购风险和供应商违约风险的控制
不可抗力是供应链受阻的常见原因,典型的例子有洪水、雪灾、道路中断、政治动乱等。如果发生这些非供应商可控制的情况,供应商不可能按时满足所有的客户需求,而会在实际操作上遵从CRM(Customer Relationship Management)中用ABC分类法分先后批次满足客户需求。在ABC分类法中,给企业企业创造利润大,数量少的大客户被分到A类,此类客户优先级最高。给企业创造利润小,数量大的小客户被分在C类,这类客户在优先级最后。故当发生不可抗拒的情况后,A类客户的需求会最先被满足,其次是B类,最次是C类。中小型企业如果单独向供应商采购物资,极可能被分到B类或者C类中,对其需求的满足被供应商放在最后,采购风险大大增加。反之,如果中小企业利用联合采购的方式一起采购,则从整体上变成了供应商的大客户。这样,就在供应商的价值区分中被排在A类中,成为优先满足的对象,从而降低了联合采购者的采购风险。
供应商违约也采购者会遇到的棘手情况,主要的两种类型是供应商推迟交货和供应商产品质量不达标。在供应商进行补救或者赔偿时,同理上文中的ABC分类法,采用联合采购的中小型企业会被优先考虑,而单独采购的中小企业的优先级较低。若采购者与供应商发生纠纷,联合采购的企业优势也比单个中小企业的优势大,从而降低了采购风险。
此外,在过去的实际操作中,采购商和供应商是对立关系,这会导致供应链的整体效率低下,供需双方利益受损,联合采购能将双方的关系长期稳定,达到博弈合作的水平,实现共赢。[7]
3联合采购对内部风险的控制
3.1 联合采购对采购部门内部管理风险的控制
采购管理水平低,导致采购的货物质量较差、数量不足和采购成本偏高等现象是我国采购部门中比较常见的问题。很多中小企业由于采购部门人员素质参差不齐、采购机构设置不合理、内部管理水平较低等原因,采购部门受供应商的贿赂或者受到外界的过度干涉,采购了价格或质量不过关的产品。[1]最具典型的例子是单个医院的药品采购,在20 世纪90 年代我国医院实行独自分散采购的制度,根据调查,我国药品价格的70%消耗在流通环节,但药物质量问题却频频出现。这其中的原因正是医院的采购管理水平低,商业贿赂、药品回扣现象严重。这种而解决这种问题的方法正是联合采购。[8]
在联合采购的模式下,对某种商品的采购并不是由某一家企业的采购人员决定,而是由几家企业共同协商决定。在采购过程中,联合采购需要先进行共同的核算。在质量上,一旦有企业提出包含了不合格产品的采购方案,其他的企业势必会反对此方案,从而有效避免了由于内部管理不善而造成的风险。根据同样的原因,单个企业的采购部门也不会轻易受到外部干预。在数量上,因为联合采购需要进行总体数量上的核对,单个企业采购部门也很难弄虚作假,从而大大加强对物资数量的监控水平。对于企图贿赂采购部门的供应商来说,其难度和成本都大大增加,故发生这种情况的可能性相应的降低了。
在中小企业单独采购时,会发生由于市场信息不对称、采购经验欠缺、采购者对市场信息的甄别不足、判断错误,从而采购价格更高或者质量较差的商品的情况。而在联合采购中,中小企业不仅形成了一个合作采购的平台,同时也形成了一个信息交流的平台,数家企业在此平台可以相互交流商品采购的信息、商品采购的经验,拓宽企业采购部门的信息面、加大采购部门的信息量、增加采购部门对信息的鉴别能力,从而直接将提升企业的采购水平,降低企业的采购风险。
3.2 联合采购对存货风险的控制
存货风险是长期困扰企业的问题,很多企业为了拿到价格折扣或者得到优先供给,不得不提高单次采购量,以至于库存增加。库存量的加大,会导致企业资金被大量占用,而且很多例如蔬菜、水果、零食、饮料、药物、流行时装等商品的价值会随着时间的变动而减少。联合采购能很好的解决这个问题。仅以国内早起成立的联合采购组织为例,于2004年成立的中国第一个联合采购联盟“上海家联”,以当年上海家联采购圣诞帽为例,在成立联盟以前每家企业单独的采购价格是0.75元/顶,成立采购联盟之后是0.45元/顶,其价格折扣达到了40%,由此可见联合采购可以给企业带来的价格折扣是十分巨大的。[1]所以企业不增加采购量和库存量也能从供应商处得到实惠的价格折扣,能对存货风险有一定的控制。
4结语
采购风险的控制实际上就是在保证供应链畅通的前提下,降低采购成本、控制采购流程的过程。本文通过将采购风险分为内部风险和外部风险两大类,从采购价格风险、不可抗力、供应商违约、内部管理混乱的风险、存货风险六个方面解释了联合采购对中小企业采购风险的控制。本文设定了一些假设使模型的可操作性增强,这些假设并不影响模型的实际意义。根据计算和实际分析可以得出通过联合采购的方法,中小型企业可以有效的控制其采购成本,提高对采购过程的管理水平从而降低采购风险的结论。
参考文献
[1]杜守梅,季建华,盛方正.合同市场和现货市场中的零售商最优采购决策组合[J].工业工程,2009,2,12,(1):41.
[2]古海林.采购风险成因及其防范[J].中国物流与采购,2002,22:40-41.
[3]高杨.中小零售企业的联合采购问题研究[J].赤峰学院学报(自然科学版),2006,27,(11):70.
[4]全春光,程晓娟.企业合作采购的订货协调问题研究[J].湖南科技大学学报(社会科学版),2009,12,(4):85.
[5]令狐克睿.企业联合采购价值分析及费用分摊研究[J].科技管理研究,2006,26:10-11.
[6]周英,李红梅,贾甫.中国企业国际采购发展阶段特征的案例分析[J].中国流通经济,2012,2:52.
[7]孔晓明,吴迪.基于合作博弈的供应商与采购商采购批量策略确定问题[J].现代管理科学,2012,1:92.
【采购责任书】推荐阅读：
物品采购员岗位职责及责任06-18
政府采购管理办公室采购业务流程05-24
采购进度管理05-25
申请采购书籍06-13
监控采购协议06-14
采购组织制度06-22
线缆采购合同06-23
药品集中采购制度05-26
绿化土采购合同05-30
医药采购合同协议06-02
