股份有限公司组建方案

股份有限公司组建方案

股份有限公司组建方案 篇1

1、全部工作所涉及到的专业机构：

顾问公司、会计师事务所、律师事务所、评估事务所、证券公司。

2、聘请优秀的财务顾问是迈向成功的第一步：

（1）顾问公司的护航保驾。

协助企业制定股份制改组方案。对股份公司的设立、股本总额和股仅结构、招股筹资、配售新股和股票上市等制定方案，并进行操作指导和业务服务。推荐具有执业资格的会计师事务所、资产评估事务所、律师事务所，协调各方业务关系、工作步骤和工作结果。中介境内外企业投资认股，推荐证券承销机构、登记机构和上市机构。按照法定程序，协助编制必要的文件，协助企业申请公司设立和证券发行。评估股份公司的资信等级和证券发行资格。提供有关法规、信息、方法，组织业务培训。

（2）如何选择顾问公司：

企业可以从以下几个方面来考察中介机构。

业绩与经验专业程度人员构成协调与公关能力信誉与信用

3、工作方案的总体概念：

总体规划十投资项目十盈利能力十组织机构十领导体制＝＝＝股份公司资金运用的可行性报告十公司章程十招股说明书十公司公告

4、公司上市可行性报告

设立公司发行上市可行性报告的主要编制依据是《固定资产投资项目的可行性研究报告》。这个研究报告的编制方法应当按照国家计委的规定办理。

编写提纲：

第一章股份有限公司的组建概要

1．公司名称、住所、注册登记地

2．设立方式

3．经营范围、经营方式

4．经济规模（公司成立后的生产能力，营业面积，股本总额）第二章公司规划（未来五年的总体目标）1．固定资产投资项目一览表及分项说明2．公司组织机构规划图及说明3．分年实施步骤和每年投资额（表、说明）4．分年经济规模及经济效益预测第三章募集资金的建设项目1．项目名称、施工地点、项口勾容、设计单位、施工单位、设备来源、开竣工时间2．经济规模（生产能力、土地面积、建筑面积、投资额）3．选定工艺技术的说明，与国际当代先进技术水平之比较4．市场及投资必要性论证5．申报文件、上级批准文件的名称、文号和日期，附复印件。6．固定资金、流动资金需要量计算表，商品销售和成本利润计算表，投资回收计算表。第四章公司发起人1．发起人名称、住所、营业执照、经营业绩、企业简历。2．发起人的法定代表人姓名、居民身份证、简历3．发起人的认股数，发起人协议书第五章公司组织建设1．筹建公司的批准文件（文件名称、文号，日期）2．公司组织机构和主要管理人员的任职简历3．实现经济规模和盈利的组织保证体系说明第六章股本总额和股权结构

1．股本总额、股权结构、股本设置的可行性论证

2．股本募集方案

3．税后利润与股本总额、净资产总值的综合平衡，每股收益率和每元净资产收益

第七章募集资金之用途（分年现金流量）

1．募集股本，实际收入现金总额（包括溢价发行收入），募集成本支出，实收现金净额。

2．投资与经营项目分年的现金投入与产出（未来三年）

3．分年经济效益评估、风险预测、抗风险措施

第八章可行性分析与结论

5、发起人的邀集：

吸收投资的第一步是邀集五个以上的公司发起人，签订发起人协议书，形成最初的投资组合。

1．邀集程序

（1）拟定征询单位名单；

（2）发送公司组建方案和固定资产投资项目的可行性报告书；

（3）洽商投资及公司经营管理细节；洽商出资方式、出资比例、认股数及交款日期，修改组建方案；

（4）签订协议书。

2．发起人条件

（1）长期投资者；

（2）资本殷实可靠，财务状况良好，资信级别高；

（3）有利于本公司的长远发展。

3．公司筹建过程中，要定期或不定期地召集发起人会议。

4．发起人以实物财产和无形资产入股时，其资产评估报告和认股数应得到其他发起人

认同。

股份有限公司组建方案 篇2

一、树立以风险为导向的内部审计核心理念

Z J公司的内部审计经过多年努力, 已形成明确的审计工作定位和完善的审计制度体系和作业规范, 为公司持续健康发展发挥了积极的监督服务作用, 并多次荣获全国、省、市和集团内部审计工作先进单位。2008年5月, 财政部、审计署等五部委联合发出《企业内部控制基本规范》, 以此为基础, ZJ公司审计部积极探索, 大胆尝试, 将风险导向作为审计工作的核心理念, 开展了以风险为导向的内部控制审计工作。在此后的几年里, 我们不断总结经验, 规范审计程序和方法, 形成了以风险为导向、围绕业务循环和关键控制点检查的内控审计模式。

审计工作从年度计划的制定, 到具体项目审计方案, 再到审计过程的实施, 均以企业经营管理中的风险为导向, 在对公司经营管理及内控系统各个方面的风险进行充分了解和分析的基础上, 分析判断风险发生的可能性及其影响程度, 将审计资源重点配置于高风险领域, 为企业应对风险、弥补漏洞提供有效的意见和建议, 同时也提高了审计的效率和效果。

二、服务企业增值是内部审计工作的目的

现代内部审计从本质上讲是企业的“免疫系统”, 目的是提高组织自身的“免疫力”, 保证企业安全健康, 促进其可持续发展。近几年来, ZJ公司内部审计确立了服务公司发展大局的内审定位, 不断强化以改善公司经营、增加公司价值为目的监督与评价职能, 为公司实现经营目标, 加强风险管理和内部控制提供保证与咨询服务。

内部审计是一种公司治理工具和内部管理手段, 只有紧密围绕公司管理需求, 发挥内向性服务功能, 才能使内部审计具有广阔的作业空间和不竭的发展动力。ZJ公司的内部审计正是基于这种理念, 寻求创新发展, 拓展审计领域, 为公司管理提供及时、有用的信息。两年来, 在审计工作中有计划地开展了内控审计、效益审计、I T审计、技改重大项目审计、针对重要业务流程和关键控制环节的专项审计等基于过程控制与风险防范的审计工作, 取得较好成效, 在规范经营环境、完善内部控制、防范经营风险、提高经济效益、促进廉政建设等方面做了大量工作, 为公司实现战略目标、健康快速发展发挥了重要作用。

三、强化物资采购内部控制审计

(一) 梳理流程、抓住重点

在深刻理解公司的发展战略和管控模式前提下, 深入了解和梳理物资采购业务流程, 对采购工作事前和事中的常见风险点进行评价分析, 找准风险领域与关键控制点, 是进行审计检查、评价和提出有价值管理建议的基础。

笔者公司采购的物资包括各种钢材、国内外配套件、液压件、标准件等, 品种多, 价值大, 采购方式有招标采购、比价采购等。通过对被审计单位基本情况的初步了解, 结合以前年度审计的情况, 根据被审计单位采购物资的特点找出关键控制点, 确定审计重点, 如在物资采购部的审计中, 由于采购物资繁多, 频率大, 对采购计划的编制与审批、对合格供方的评选、合同管理、招标过程以及物资入库验收等都为关键的控制点, 相应的列为审计重点;在对运输公司审计中, 由于其采购的主要为修理用备件, 价值较小, 应急采购的情况较多, 将采购申请的提出、比价资料的完整性、物资验收等列为审计的重点。

另外, 作为公司主要采购部门的物资采购部在采购流程上基本通过E R P系统来处理, 在这种情况下, 通过对手工流程的信息化处理, 如自动审批处理等, 不但提高业务流程效率, 还使过去跨部门的审批流程得到简化和压缩, 但同时采购业务运作更加依赖于系统, 这种对信息系统的依赖性和系统本身的脆弱性形成企业新的采购业务风险。2011年, 我们在对物资采购部的审计中加入了I T审计的内容, 主要围绕账号安全和权限检查、信息资产的管理及分布合理性、确定控制缺失或控制薄弱环节、信息安全管理等方面展开, 指出了在系统的设计及执行方面存在的缺陷, 为ERP系统的推进作出了贡献, 同时也为应对这种信息系统产生的新的企业风险提供了思路。

(二) 制定审计方案, 组织有效实施

合理的工作计划和方案是提高审计工作效率的重要环节, 基于对物资采购过程中风险领域和关键控制点的确认, 针对需要重点审计的领域, 配备适当的人员, 确定相应的审计程序和方法, 最终形成严谨的审计工作方案, 为提高审计质量和效率打下基础。

物资采购审计的范围广、内容多, 在很多方面需要专业的知识, 难度较大, 对审计人员的专业素养要求很高, 我们根据审计内容配置合适的人员, 在审计时对一些专业技术性强的审计内容, 如物资质量验收、特殊物资计量等, 我们会请其他相关部门专业人才给出专业的意见, 以保证审计结论的客观公正。审计部也利用多种机会和内部学习培训等方式, 鼓励和帮助审计人员全方位熟悉公司现有控制制度和管理规范, 了解生产工艺和管理流程, 为开展内控审计打好基础。

采购价格是物资采购过程中最核心的要素, 要想在保证使用需要的基础上获得合理的价格, 就必须制定完善的内控制度, 认真进行市场调研, 采取合适的采购方式, 确定合适的供应商, 签订规范的合同, 严格规范验收手续。在审计时, 我们牢牢抓住价格这个主线, 向上追至计划提出、招标或比价过程, 向下追至合同签订、验收付款等, 通过对被审计单位内部控制体系、管理制度等内容的梳理, 针对岗位职责分工、审核批准、预算控制、实施、分析考核等关键风险点及控制点, 采取相应的审计方法, 对内部控制制度设计的合理性、执行的有效性进行检查和评价, 查找缺陷和不足, 对采购的全过程实现审计和监督。我们通常会在被审计单位组织开展有一定数量的被审计单位的干部、管理人员、职工代表等参加的内部控制制度专项审计问卷调查, 由员工对本单位的内部控制制度的建设和执行情况作出自我评价。

近两年, 审计部参加了下属涉及物资采购业务的各单位的物资采购合格供方评审等工作, 实行过程参与式审计, 把监督和控制工作做到关口前移, 有效的防范风险。

(三) 提出改进建议, 督导应对风险

对审计中发现的薄弱控制点、风险点及其已经形成的问题, 及时采取补救措施并加以整改, 内部审计的作用才能够得到充分的发挥。在近两年的物资采购项目审计时, 发现存在合格供方评审不严谨, 资料保存不完整, 从经销商采购较多, 生产厂家直供比例较小, 内部控制存在一定薄弱环节等问题。针对这些情况, 我们提出“扩大招标和生产厂直供比例, 降低采购成本”的建议, 得到被审计单位的重视, 普遍完善了物资采购办法。

审计部还加强了对审计报告、审计决定、审计建议执行督导工作, 要求被审计单位按照审计报告、审计决定和建议主动调整、完善自己的经济行为, 并及时向审计部反馈整改的进度, 确保审计成果发挥最大效能。2010年在对下属某公司的审计过程中, 我们发现该公司的材料采购业务控制制度和执行存在较大的不足和缺陷, 又恰逢金融危机造成材料市场价格剧烈波动, 为了规避出现采购风险, 经公司领导批准, 我们及时下达了审计决定, 暂停了该公司的材料采购业务, 为企业规避了效益流失的风险。

另外, 在审计工作方式上突出服务意识, 建立与被审计单位的互动模式, 坚持对发现的问题与被审计单位共同分析症结及影响, 一起探讨改进措施, 充当加强内部控制、改善经营管理、提高经济效益的参谋和助手。在对采购部门的审计中, 公司正在推进E R P系统的开发使用, 我们发现在采购业务中的大宗物资、贵重物资具体内容不明确, 物资入库报销资料规定不统一等不足和缺陷, 及时与采购部和有关部门沟通, 提出了统一合同签订范围和入库报销手续的建议, 促进了E R P系统开发应用的顺利推进。

(四) 完善制度, 建立长效机制

内部控制审计引起被审计单位的普遍重视, 在与被审计单位交换意见时, 各单位的主要领导均对内部控制审计表示欢迎, 认为这种审计改变了过去“亡羊补牢”式的审计, 是对企业进行“健康体检”, 是“未雨绸缪”。审计部门还按照公司的部署, 加强了与公司纪委、党委组织部、行政监察处、人事教育部、财务部、战略计划部等部门的沟通和联系, 形成了公司较为完善的监督体系。

在推进采购控制制度审计的过程中, 公司下属各单位针对审计中提出的问题, 不断完善相关的管理制度, 如物资采购部近两年陆续制订了《物资采购控制程序》、《供应商管理考核办法》、《物资招标采购管理规定》、《仓库管理规定》、《物资采购部廉洁从业若干规定》等, 修订了《直发件管理办法》、《进口配套件采购管理规定》、《采购部供应商质量考核办法》等内部规章制度, 对物资采购依据、采购方式、价格控制、合同签订与评审、应急 (零星) 采购的申请与审批、付款报销与审批程序、合格供应商的准入评审与考核、合格供方档案的建立与保管、从业人员廉洁等方面作了详细规定, 保证了物资采购业务的有序进行, 强化了公司管理工作。

四、内部审计发挥作用的前提和保障

(一) 独立性和权威性是内部审计工作的根本保障

Z J公司的审计工作由公司董事长直接领导, 审计报告、审计动态直接向董事长报告并听取指示, 在组织机构上充分保障内审职能独立的地位, 给予内部审计较高的权威性, 为内部审计按自身的规范和方法, 客观、公正、有效地履行职责提供了保证。公司内部审计是不折不扣的“一把手”工程, 公司各级领导高度重视审计提出问题的整改落实, 审计工作成果得到有效利用, 形成了监督检查与持续改进的良性互动, 体现了内部审计为改进企业管理服务的增值作用。

(二) 注重审计整改效果的督促检查

每一个审计项目结束后, 审计部不是简单封卷, 而是继续对审计报告、审计决定、审计建议执行进行督导, 要求被审计单位按照审计报告、审计决定和建议主动调整、完善自己的经济行为, 并及时向审计部反馈整改的进度, 确保审计成果发挥最大效能。另外, 在审计工作方式上突出服务意识, 建立与被审计单位的互动模式, 坚持对发现的问题与被审计单位共同分析症结及影响, 一起探讨改进措施, 充当加强内部控制、改善经营管理、提高经济效益的参谋和助手。

(三) 共享审计成果, 协调共管

初创公司的股份调整方案 篇3

更值得为我们的读者一提的是：当初创企业面临发展瓶颈，通过利益分配的调整来建立合理的公司结构，不失为一种积极的解决途径。

MD公司初创于2002年2月，经过一年多的艰苦创业，该公司已经站稳脚跟，并且其业务已经初具规模。创业初期该公司股份结构为五个股东平均分配，即各持股20%。因为部分股东在创业初期先后离开公司，各个股东对公司的贡献和作用也因时间推移而发生了比较大的变化，需要对原股东持股比例做适当的调整。而且，公司目前面临生存和发展瓶颈，必须吸引技术和管理高手加盟公司以图改良，同时，为了激励公司员工与公司共同发展，必须分出一定的股份给新的合伙人和供员工持股。总之，合理的股权结构将形成合理的激励机制，合理的激励机制将推动公司的发展；反之，则将可能导致公司的挫败甚至覆灭。

为此公司进行了一次股份调整，该公司创始人愿意将他们的经验共享出来，为那些可能被同样的问题困扰的公司提供一些借鉴。为了保护该公司的商业机密，文中对数字作了处理。

1.历史回顾：

MD公司的历史已经有20个月了，大致可以分为以下几个重要阶段：

1.1成立公司：

在2002年年初，茅先生和其他三位股东王先生、周先生和杨先生看到了移动增值应用的巨大发展潜力，四人分别出资12.5万元人民币（各持股25%）成立了一个专门从事移动增值应用业务相关的软件技术公司，并取了一个具有一定品牌价值的公司名称“MD软件技术有限公司”。不久乔先生出资10万元人民币购买公司20%股份，这样茅、王、周、杨和乔五人各持公司20%股份。

1.2最初阶段：

像绝大多数创业公司一样，MD公司运行最初阶段是非常艰苦的，茅、周和杨三人运营公司倾注了极大的心血和汗水。特别是茅为公司制定了粗略的发展战略、有一定系统的管理模式和运行规则，使得公司得以相对其他初创公司比较规范地运行；在公司重要员工（徐先生、赵小姐和刘先生，包括以后聘用翁先生）的聘用中取了极其重要的作用；在最初的几个重要项目的承接中也扮演了决定性的作用，为公司在移动增值应用业务领域占得一席之地打下了良好基础。在此期间，周先生作为公司技术负责人，其个人并带领技术团队承担了艰巨的具体项目实施工作，杨先生则做了很多辅助性工作。

乔虽未直接参与公司运营，但在提供公司办公场地、增加公司影响力、帮助公司接单等方面给予公司许多方面直接和间接的帮助。并且，这种作用至今还一直在发挥，其价值自然功不可没。

1.3承接项目：

公司自2002年7月开始在承接项目上有实质性进展，陆陆续续有项目资金收入，特别是欧姆龙网站开发、南方讯典、洛阳邮政、勤和互联、沈阳互联、新疆怡利、宁波网通和上海协亨等几个重大短信平台相关项目的接单，基本扭转了公司在市场方面无所作为的尴尬局面，呈现出良好的发展势头，茅、周、乔和杨四人在以上项目的接单过程中均扮演了相当重要的角色。

1.4项目实施：

与项目接单同样极其重要的是项目实施。如何实现接单是对客户的承诺、获得客户的认可和满意，是关系到公司存亡和发展的重要工作。鉴于公司在公司管理和运营、市场销售、项目管理、产品开发等方面人力、财力、物力的匮乏，整个公司处于低水平运作阶段，各方面质量，特别是项目管理和产品开发的质量根本无法保障，因而在项目管理和产品开发方面困难重重，周先生和以其为首的技术部员工竭尽所能、付出了极高的代价，才得以将一些项目勉强获得客户的认可，其中一些项目的客户关系危机四伏；一些项目验收存在很大困难，应收款回笼具有相当难度。在此期间，周先生作为新任总经理，全力以赴，呕心沥血！

2.困难和机遇：

比目前项目实施过程中面临的种种困难相比，更为严重的是公司在软件过程改善（包括项目管理过程（立项管理、结项管理、项目规划、项目监控、风险管理和需求管理）、项目研发过程（需求开发、技术预研、系统设计、实现与设计、系统测试、Beta测试、客户验收和技术评审）和机构支撑过程（质量保证、配置管理、外包与采购管理、培训管理和服务与维护）基本处于严重匮乏的无序状态，公司在技术、产品、项目管理、市场销售等诸多方面基本没有形成有效的积累模式，难以摆脱不断重复错误的低层次运作状况。另外，公司管理机制、组织结构、人事财务制度尚存在许多弊端。同时，公司缺乏一个高素质、高效率、配合默契的核心管理团队。总经理周先生一人难以承担如此重任！

总之，公司虽然面对正在浮现的可能的市场机遇，但由于公司内部的诸多问题，其生存和发展均面临极大的挑战。特别是公司在策略规划和贯彻实施两个重要方面均缺乏系统高手，更是阻碍公司生存并寻求发展和突破的巨大障碍。

翁先生于2003年7月28日带着他10年的IT行业经验和专业职业经理人的作风加入MD公司（以Part Time工作方式），在不到三个月的时间里，逐步使公司运作从基本无序到基本有序，项目管理和公司日常管理从基本无规范到有一个简单框架。更为重要的是，他在公司几个重大项目同处重要的验收阶段时期（2003年9月份），制定了周密的总体规划，并协调、带领、督促各个部门确实贯彻落实计划，最终基本达成目标，使得公司渡过了一个重要难关。

他还制定了一系列总体规划和公司管理和项目规则，为公司下一阶段的发展指明了比较明确的方向。他给公司带来了新颖的管理风格和方式方法，正协助总经理周先生在坚持不懈地推行“周密计划并确实贯彻落实”的执行文化，力图将公司走上“稳步发展、循序渐进”的正确道路。

3.调整方案：

制定一个合情合理合法的调整方案是一个非常复杂的系统工程，要在短期内完成更是难上加难。我们应该本着实事求是的原则，既尊重历史事实，有承认各方在各个时期所扮演的各种角色和所做出的不同贡献，更要力求为公司今后更好的发展做最大的努力。最重要的是解决问题，尽可能达成大家都可以接受的目标。因此，调整方案的可操作性显得极其重要。

3.1基本格局：

以业界通用作法，员工持股比例定为10%，这样原公司五个创始人加新入伙人持股总数应为90%，平均持股数为15%。

原始股东持股比例根据各自对公司的贡献和作用进行适当增加或减少，调整后的原创始人持股平均定为15%，具体调整方案见表1（X、Y均为调整额度）。

3.2公司内部价值评估：

股份调整数额可以本着互信互让原则，象征性地以现金方式折算。以目前公司状况为例，公司内部价值评估见表2。

其中有形资产中的10月份应收款35万为最大估计金额，10月份支出20万为近三个月平均数额，资产折算104万包括PC机、服务器和办公设备等。无形资产的评估是仁者见仁，智者见智的事情，完全是凭个人经验推断。

假设综合公司有形和无形资产，目前公司价值约为300万人民币。也即五位原始股东60万元人民币的投入，目前变为300万，股东利益放大3~6倍（平均放大5倍）。本次股权结构调整，公司净资产增值部分（从60万增值到300万）全部归原5位创始人享有。

3.3现金补偿：

这样，我们就可以比较合理地用现金方式来进行股份调整折算，即用现金来补偿股份比例的调整，具体数额见表3。

其中，股东1~5和新股东1~5为原始股东，股东6为新合伙人。“-”号表示付出，“+”号表示得到。

3.4具体方案：

总经理股份比例和股本结构一年左右时间维持不变，更换总经理后，前后任总经理股份可做相应调整，原则上以5~7%为调整额度。

经过几轮投票，该公司最后成功地进行了股份的调整。调整过程中有两种数字无法确定：公司价值和调整比例。由于公司成立时间不长、规模尚小，无法采用所谓的企业利润折现法、市收率法、折现现金流量法去进行评估，只能进行粗略估计并取得各个股东的公认。调整比例也是如此。另外在调整过程中，几位公司创始人并没有单独使用本文提到的方法。由于创业者的贡献不能随意假设一个数字即可认定，他们还采取了“陈述法”和“加权贡献法”粗略算出各股东的贡献，并以此作为本方案中调整比例的参考。

编者按：初创企业永远面临着“同甘苦，共患难”、创业成功之后的利益分配问题，犹如悬挂在创业者头上的一把达摩克利斯之剑。尽管如今的创业者都已经有了契约意识、团队精神，然，事情是不断变化着的，很多时候必须要调整着前进。因此，在一定的情势下，进行利益分配方案的调整是必须的，不可避免的。

公司工会组建方案 篇4

为确保公司工会委员会组建工作顺利进行，现就工会组建工作制定如下工作方案：

一、工作机构

先行成立工会组建筹备小组，负责工会筹建期间的具体工作，在公司工会委员会具体指导下，统管公司工会组织建立的有关工作。

组 长： 副组长： 成 员：

二、指导思想

以科学发展观为指导，深入学习党的十七大精神，认真实践“三个代表”的重要思想，在公司工会委员会和基层党组织领导下，积极营造健康和谐的工作氛围，引导、保护和调动广大职工的工作积极性和主动性，确立稳定和谐的劳动关系；加强工会自身和职工队伍建设，实现、维护和发展好职工利益，凝聚职工力量，推动和促进公司的健康发展。

三、工会的基本任务

1、组织全体职工积极参与公司工作和活动开展，对公司的运营进行民主参与和民主监督；

2、接受、处理公司维权诉求，协调有关部门工作，开展维护公司职工权益工作；

3、关心和解决职工困难，听取和反映职工合理意见和要求。积极开展帮扶活动，维护职工合法经济利益和民主权利。

4、组织职工围绕公司发展主题开展“建功立业，献计献策”活动；

5、组织开展业务技能考核评比、竞赛活动，提高职工综合素质；

6、广泛开展各项文体活动，活跃业余文化生活，促进企业文化建设全面健康发展。

四、机构组建

公司工会受县总工会领导，组建如下组织机构：

1、工会委员会，委员 人，经公司会员代表大会民主选举产生，由公司工会会员代表组成，为公司工会组织的领导机构，负责执行会员代表大会决议和上级工会的决定。

2、依照《工会法》规定，设工会主席1人，由工会委员会不计名投票选举产生，副主席 人，女职委主任 人。

3、经费审查委员会，主任 人，委员 人，分别在第一次代表大会上选举产生，负责对公司工会经费的使用管理情况进行审查监督。

4、工会委员会下设办公室，主任1人，由工会委员担任，组织开展相关工作；副主任 人，接受工会分配任务，维护职工合法权益，负责收缴职工会费工作。

五、工会组建流程

1、由公司工会筹备小组确定并下达第一次代表大会代表分配名额，由职工民主选举并提出公司工会第一届委员会候选人推荐人选和主要领导名单后，组织召开第一届代表大会，选举产生工会委员会。

2、组织职工学习《中华人民共和国工会法》、《中国工会章程》 和山西省实施《<中华人民共和国工会法>办法》及有关文件，采取各种方式宣传和普及工会知识。

3、按照自愿的原则，组织职工报名并填写《入会申请书》和《工会会员登记表》，经公司工会筹备小组审批备案。

4、工会通过召开会员大会等形式，按照民主集中制原则，按工会总人数的 %选出代表，参加公司工会第一届会员代表大会。

5、筹备召开公司工会第一次代表大会，选举产生工会第一届委员会委员和领导组人员。

六、发展会员

1、凡在职公司人员，承认工会章程，都可加入工会成为会员。

2、加入工会，须本人自愿申请，填写《入会申请书》和《工会会员登记表》，经公司工会批准。

3、工会组织是工人阶级群众组织，有自已的组织原则和纪律，凡因违法乱纪或有其他严重违反公司制度受过处分尚未解除的员工，不能加入工会组织；员工离职或被公司解聘时，公司工会会员身份自动取消。

七、选举会员代表

1、会员代表须具备以下条件：本人为公司工会会员，坚持党的基本路线；在工作中起骨干作用，有一定的议事和处事能力；热心为广大员工说实话、办实事、做好事，在员工中有一定威信。

2、参加公司第一届委员会的会员代表，由其所在部门（工会小组）按公司工会筹备小组确定的名额比例和代表条件，由会员不计名投票产生。

八、推荐工会委员会候选人

工会委员会候选人在能坚持党的基本路线，热心工会工作，受到公司职工信赖的人员中选定，经工会代表投票推荐 名候选人，由筹备组综合多方意见，确定候选人，提交会员代表大会进行选举。

九、工会经费

1、使用管理办法：公司将工会经费全部拨付给公司工会委员会。公司工会委员会严格按照工会预算管理办法和相关财务管理制度，做好会员会费的收缴和活动经费的管理工作，及时向县总工会上缴经费；管好，用好工会经费，做到“用得合理，员工满意”，公开经费使用情况，接受经审会的审查。

2、使用管理原则：依法独立管理，坚持“统筹兼顾、明确重点、量入而出、收支平衡”预算管理原则，勤俭节约，为职工服务。

十、工会组建时间：2012年 月 日—— 月 日

新公司组建方案 篇5

组建方案

为进一步加强我公司国有资产租赁管理，对我公司国有资产租赁等业务进行市场化运作和公司化经营，实现国有资产不断保值增值，保护XX公司合法权益。决定组建成立XXXXXX租赁XX有限职责公司，具体方案如下：

一、公司名称和性质

XXXXXX租赁XX有限职责公司(以下简称“租赁公司”)是依据《公司法》设立的一人有限职责公司。租赁公司严格按《公司法》规范成立和运作。

二、组建原则、方式和基本程序

(一)组建原则

1.事企分开。租赁公司是自主经营、自负盈亏、自我发展、自我约束的企业法人实体和市场主体，不承担事业单位职能。

2.优化资源配置。根据相关政策，以市场为导向，以经济效益为中心，按照资产保值和增值的要求，增强市场竞争潜力，提高资源利用效率。

3.建立现代企业制度。租赁公司依照《公司法》对原承担相关职责的部门逐步进行规范，逐步建立起贴合社会主义市场经济要求的管理体制和运行机制。

4.提高竞争潜力。在国家宏观调控和行业监管下，租赁公司

以资产租赁和运营为主要经营手段，精干主业，分离辅业，提高综合实力。

5.稳步实施。租赁公司的组建和结构调整，要统筹规划，精心组织，逐步推进，稳步实施，保证队伍稳定和正常经营。

(二)组建方式

租赁公司在原国有资产租赁管理办公室基础上组建，成立公司筹建办公室，遗留问题逐步清理，妥善处理。有关财务关系的划转，由XX公司计财科等有关部门研究办理。

(三)组建基本程序

组建方案论证→资产划授权或划拨→报批手续→创立大会→登记注册

三、组织机构

(一)领导小组

XXXX作为出资人，成立XXXX国有资产租赁管理领导小组，对划转到租赁公司经营的资产进行监督和管理，主要职权是：

1、与租赁公司签订国有资产保值增值职责书;

2、审定租赁公司重大决策方案;

3、审定租赁公司国有资产租赁的重大事项，如超过万元以上的租赁管理项目;

4、对租赁公司的经营活动和执行国家关于国有资产与财务管理法律法规的状况进行监督;

5、决定第三产业发展的重大问题。

(二)董事会

根据《公司法》有关规定，租赁公司不设股东会，由XX公司授权租赁公司董事会行使股东会职权，决定公司的重大事项。

租赁公司设立董事会，成员5名。董事会设立董事长1名。董事任期由公司章程规定，每届任期3年，可连选连任。董事会主要职权由公司章程规定。

(三)监事会

租赁公司设立监事会，成员5名，其中4名由XX公司委派，1名为租赁公司的职工代表。董事、租赁公司经理和财务负责人不得兼任监事，监事任期3年，可连选连任。监事会主要职权由公司章程规定，租赁公司监事列席董事会会议。

(四)总经理

租赁公司设经理1名，副经理1名，由董事会聘任，XX公司按干部管理程序考核。

(五)部门设置

租赁公司根据发展和需要，内设若干职能部门：综合办公室、项目开发部和财务管理部，以利于租赁公司的经营运作及日常管理和协调，职能部门的设立和撒销需经租赁公司董事会批准。

四、公司的注册资本、经营范围和法定住所

(一)注册资本

公司注册资本暂定为人民币万元。

(二)经营范围

从事XXXX授权的林地、住宅、商铺、鱼塘的等国有资产的经营管理，代表XXXX开展资产租赁管理业务及其衍生产业的开发，其中包括房产租赁、设备租赁、物业管理、市场经营管理、会议会展服务;代理和发布国内各类广告。

(三)法定住所

公司法定住所：待定

五、公司的宗旨、目标和主要职责

(一)宗旨

从市场需求出发，坚持科学发展观，坚持和创新现代企业管理经营理念，对XXXX授权的经营性资产及富余资产中的租赁管理业务进行公开透明、公平竞争的阳光操作，实现公司利润最大化，增加XX公司第三产业收入，为富民强场作出贡献!

(二)目标

近期目标：深化企业改革，转换经营机制，加快结构调整，优化资源配置，加强企业管理，建立现代企业制度;持续企业稳定，增强企业市场竞争力，实现国有资产的保值增值。

长期目标：坚持制度创新和管理创新，依托区位优势，发展壮大XX公司第三产业，对现有资源进行整合、包装，加大对附属产业的开发，包括中介服务、物业管理、户外广告服务等，打造商业街、林下生态旅游度假村、仓储物流等品牌项目，透过规模化、集约化、专业化经营，不断提高企业经济效益，实现企业经济效益和社会效益的最大化。

(三)主要职责

1、租赁公司依法自主经营、自负盈亏，统一经营和管理XX公司授权的租赁经营性资产，并向XX公司承担国有资产的保值和增值职责。

2、同时完善内部审计制度，建立经营业绩的评估和考核体系，实施效能监督，保护XX公司的合法权益。

3、透过租金、红利、股息以及其他利润分配方式收取国有资产收益，管理XX公司直接拥有的企业股权。

六、人事管理

1、租赁公司工作人员能够为XX公司事业编制，也能够是外聘人员。

2、在租赁公司工作的XX公司编内人员，其工资福利待遇由XX公司研究决定。

物流公司组建方案 篇6

物流运输有限公司

组建方案

一、公司的名称、性质(一)公司名称

公司的中文全称：XXXXX物流运输有限公司（以下简称：公司）。(二)公司性质

依照《中华人民共和国公司法》组建的有限责任公司。

二、公司的组建原则、方式(一)组建原则

1．XXXXX物流运输有限公司是自主经营、自负盈亏、自我发展、自我约束的企业法人实体和市场主体。

2．公司以市场为导向，按照专业化生产和规模经济的要求，调整结构，推进全国联网，注重降低成本，提高效率，促进技术进步，增强企业竞争力，提高资源利用效率。

3．依照《公司法》及公司章程的规定，建立现代企业制度，健全符合市场经济要求的管理体制和运行机制。(二)组建方式

设立以自然人为投资主体的有限责任公司，股东以出资额为限对公司承担责任，公司以其全部资产对公司的债务承担责任。

三、公司的注册资本、经营范围和法定住所

（一）注册资本

公司注册资本暂定为人民币XXX万元。(二)经营范围

公路货物运输、物流、仓储服务、保险代理、货物包装、货运代理、晴隆网物流公司组建方案

货物配送等。(三)法定住所

XXXX市XXXX路XXXX号。

四、公司的经营目标

公司通过规范性的操作立足于新疆全境物流市场，达到辐射全国，通过优良的物流服务赢得信誉，让客户体会到服务

晴隆网物流公司组建方案

类等。

（三）加工

加工包括包装、贴标签、挑选、混装、刷标记等。包装分工业包装、商品包装和定期木箱包装等。

（四）配送

配送分城市内部、城市区域和区域三个层次。

六、公司理念 经营理念

追求高品质的专业素质，高效、规范、诚信、安全。

建立健全物流服务体系，高起点、无缺陷、科学化、人性化。倡导国际先进物流理念，顺应世界物流发展潮流。倾我所有，尽我所能，竭诚用户，诚信天下。经营思想

务实创新、锲而不舍 管理哲学

厚德载物、集思广益 服务宗旨 服务让您满意 时间让您满意 价格让您满意 质量方针

安全、优质、快捷、准确 道德规范

遵纪守法、廉洁奉公

晴隆网物流公司组建方案

德在人先、利居人后 发展目标

股份有限公司组建方案 篇7

上海浦东商业股份有限公司 (以下简称浦东商业公司) 于08年3月28日挂牌成立, 是由上海浦东发展 (集团) 有限公司 (以下简称浦发集团) 、上海浦东新区供销合作总社 (以下简称新区供销社) 与上海浦东新区国有资产投资管理有限公司三家企业投资发起组建的一家上海市浦东新区国资与集资合作的商业股份制企业, 注册资本为1.5亿元, 各方股东所占股权比例分别为31%、49%和20%。它的诞生开创了上海市乃至全国国资与集资合作的先河。

浦东商业公司承担了两大块资产经营管理:一是自身商业物业和商品经营管理, 二是股东方托管资产的经营管理, 即受托浦发集团部分商业资产和新区供销社全部商业资产。鉴于种种原因, 成立两年来浦东商业公司的经营效益尚未得到充分体现, 如何改善商业资源质量、提高运营效能的问题已把在浦东商业公司面前亟需要解决的一项紧迫课题。下面, 围绕浦东商业公司发展规划, 结合其实际情况, 本人从“认知一个基本面、实行两种制度、重构三种模式”路径, 对商业物业运行效率存在趋低的问题进行诊断及提出解决方案。

对商业物业基本面的认知

经分析, 浦东商业公司突出的发展优势, 主要体现在:

1、“浦东商业”有一个好的国有企业品牌。

浦东商业公司是浦发集团为了提升旗下商业板块的资产质量, 将所属的国资商业和受托的新区供销总社集资商业整合而成。“浦东商业”是浦发集团商业资源的一个增长模块, 是参与浦东新区商业市场发展的一个运作平台。自成立起, “浦东商业”就成为浦东新区区域最大的国有商业股份制企业, 有浦东新区国资委和浦发集团及新区供销总社大股东的支持。

2、商业物业规模较大。

浦东商业公司系统商业物业总面积为45余万平方米, 平方米, 其中所属物业总面积约25万平方米, 托管物业总面积19余万平方米。商业物业已具备较大规模, 未来进一步发展有了一定的物质基础。

3、有一支商业物业管理团队。

浦东商业公司系统从事商业物业经营管理的企业有上海银珠商厦有限公司、上海浦东天日物业经营管理有限公司、上海浦东新区百货有限公司、上海浦东琦天供销商业公司、上海浦东新区高桥商业总公司和上海浦东新区六里商业有限公司等六家企业。这些企业是专门从事商业物业经营管理业务, 拥有一支商业物业管理团队。

4、有一批优质的网点资源。

在浦东商业公司现有的物业中, 有一些优质物业资源, 如银珠商厦、浦发绿城一期, 南汇物流基地, 莫泰168入驻的物业, 位于高桥镇的世纪联华入驻的物业, 川沙的天丽园宾馆等等, 它们或具有较大规模, 或位于较好的地段。

5、有一些著名商业企业入驻。

在入驻浦东商业公司系统物业的商户中, 不乏有一些著名商业企业, 如易买得、莫泰168, 世纪联华, 避风塘等, 为浦东商业公司提供稳定的租赁收益。

经分析, 浦东商业公司存在的发展劣势或缺陷, 主要体现在:

1、富余人员较多, 成员企业负担过重。

商业公司系统去年底在编人员为3881, 剔除浦东医药和浦东商场两家主要从事商品经营企业, 在编人员为2665人。鉴于历史原因, 造成公司旗下主要成员企业人员成本负担过重。

2、小网点居多, 租户过于分散。

据统计, 商业公司系统共有大小网点779处, 其中0～100平米网点占到总数的60%强, 300-1000平米网点占到总数的10%。而租户也过于分散, 779家网点分别租赁给560家不同商户经营, 在安全管理和收租上造成也存在较大难度。

3、物业分布比较分散,

部分物业地段不佳。剔除主要商品经营企业所使用的物业外, 浦东商业公司所属及托管的物业主要分布在高桥、三林、陆家嘴和川沙四大区域, 各大区域所占比例分别为高桥12.77%、三林19.46%、陆家嘴10.88%、川沙56.89%。鉴于历史因素, 浦东新区供销总社承担着部分面向为农的商业服务使命, 因而浦东商业公司系统内部分商业物业显示地段不佳, 位于较偏、远和散的特征。

4、包括无证在内的其他物业比例较大。

经统计, 剔除主要商品经营企业所使用的物业外, 浦东商业公司所属及托管的有证物业占可出租物业的三分之二强, 而包括无证在内的其他物业比例占出租物业的20%以上。

5、直管公房物业占一定比重。

浦东商业公司系统内直管公房共约2.9万平方米, 预计占可出租物业的11%。目前每年新区政府公房管理部门都要求提取公房收益比例, 一定程度上影响了浦东商业公司租赁收益增长空间。

6、物业存在结构老化及质劣现象。

浦东商业公司系统内物业虽然从总体规模上看还是比较大的, 但由于系统内物业预估在70%以上是在解放初期建造的, 经风雨侵蚀, 目前物业结构老化, 存在漏水、漏雨等质量差的严重现象, 某些物业还存在安全隐患, 想提高租金单价, 一时难度很大。

7、部分物业存在“内部化租赁”的现象

以前, 浦东商业公司原股东成员企业为解决内部职工生活和稳定工作, 存在着将部分物业租赁或承包给内部职工, 租赁合同期限也较长, 因而也影响了整体租金的提高。据了解这部分物业所占比例不是很大, 但有普遍现象, “内部化租赁”主要两种模式:一是内部职工承包企业物业后自营, 二是内部职工租赁企业物业后与社会企业联营。

经过深度分析, 上述七种因素中尤其无证物业、结构老化等“低质化”因素是造成物业租赁收益不理想和物业经营效益不高的主要原因。

商业公司未来发展需要实行两种制度

1、浦东商业公司战略定位

去年浦东商业公司制定了“2+5”发展规划 (即二年行动计划和五年发展规划) , “2+5”发展规划明确了浦东商业公司未来以现代商业物业经营 (含资产经营) 为主业的战略经营定位, 通过二年行动计划“进、退、变”路径的战略布局和实施, 初步形成核心业务的雏形。实现由目前以商业物业经营和商品经营并举协调发展, 向未来以现代商业物业经营 (含资产经营) 为主、以股权方式管理的商品经营为辅的方向逐步转型, 在商业品牌经营中兼顾商业配套业务, 努力实现商业物业增值。

2、加快战略转型和发展的两种制度

根据“2+5”发展规划, 浦东商业公司目前处于战略转型期。由于历史原因, 造成企业冗员过多以及存在上述资产方面的劣势, 如果按照目前这种情况发展下去, 不用说达到上级浦发集团提出的要求, 更实现不了公司的发展战略目标。如果不做根本性改变, 从某种程度上说会拖累公司的发展和战略转型。

若要加快商业公司转型, 改善公司商业资源质量、提高运营效能, 形成核心能力和核心业务;若要把公司打造成市场主体, 股东满意的商业模式和盈利能力结构, 需要有一个突破, 应该做“外科手术式”的根本性转变。本研究认为要利用浦东商业“金字招牌”, 从两种制度着手推进商业公司发展, 实现“一司两制”。“一司”就是浦东商业公司;“两制”就是将公司商业资产划分成两块:一块是“养人资产”, 实行稳定经济, 另一块是“发展资产”, 实行市场经济。

第一个制度:留一块资产, 用于稳定, 即养人资产, 要实行稳定经济

维持原有职工稳定是公司发展的基础, 稳定就是维持原有职工人心稳定和收益稳定。如何解决这个问题呢?本研究认为给足“养人资产” (1) , 以时间换空间。

浦东商业公司要对这块资产开支经过成本测算, 给足用资产养人, 以求稳定。明确员工身份不变、收入不变, 在可能的条件下, 提高他们的收入, 使这部分职工人心和工作稳定, 公司才能轻装上陈。

同时, 公司对“养人资产”, 要予以封闭和冷冻起来, 只要确保资产安全与稳定就可以了, 其收益用于养人, 以时间换空间, 不讲究回报, 即叫“稳定经济”。但这部分资产, 随着员工逐年减少, 经营效益也将随之提升。

第二个制度:留下另一块资产, 用于发展, 即发展资产, 要实行市场经济

发展是公司的主要任务, 留下另一块资产是作为公司未来发展的基础, 如何将发展资产运作好, 提高运营效能?本研究认为:一要靠市场化运作, 二要靠重构商业运作模式。

对这块资产, 公司一定要用相对短的时间整合好, 与市场上的企业一样, 实行市场经济。在市场化运作的背景下, 本研究认为, 需要有一个全新的操作团队 (A) , 要用全新的经营体制与机制 (包括要有一个良好的、快速决策机制) (B) , 要用新的运作模式或操作手段 (包括要提高公司的执行力) (K) 与之相匹配, 只有这样才能提高C运营效能, 即A×B×K=C (2) 。

(1) 要组建一支全新的操作团队。

组建一支良好的操作团队是促进“发展资产”高效运营的基础性工作之一。如何组建?根据浦东商业公司实际, 首先将公司原有比较好的人员选拔出来, 不够的话, 可向市场要人。要的是团队的领军人物和专业人员, 如招商专员, 市场策划专员等等, 内部具备条件的员工先用上。本研究认为, 目前缺乏具有市场眼光的高端物业经营人才是制约浦东商业公司发展的一个短期主要因素 (3) , 企业所用的人, 只要是高效地解决了问题、办成了事, 就是可用人才。

(2) 要配设全新的经营体制与机制。

一支良好的团队, 需要用全新的经营体制机制环境与之相匹配, 使之能够高效效率运营。这里经营体制与机制主要包括两个层面:

一是需要与激励-约束机制相得益彰的绩效考核机制。

这个不多说, 大家都知道, 绩效就是看结果, 过程不是很重要, 若团队达到预定目标, 给激励就激励, 给约束就约束。本研究认为, 若建立的激励-约束机制不有效执行, 这样最好的机制也没用。

二是需要有一个良好的、快速决策机制。

从目前市场上看, 商业物业经营做得比较好的市场主体, 大多都是民营企业, 因为他们有快速决策机制, 市场反馈快速。如绿地集团、鹏欣集团、世茂集团、大连万达、深国投、证大集团等等, 都是这种体制。这不是说国有企业不能从事市场化程度高的商业物业经营, 而是认为要有较好的董事会决策机制和程序机制, 这就涉及到需要浦发集团授权等

一系列适合市场化运作的机制。本研究认为, 从长远来看, 在形成快速反应机制和体制方面, 可能是制约浦东商业公司未来快速发展的最大瓶颈。

(3) 要有一个全新的运营模式 (或操作模式) 。

运营模式就是指商业模式。针对“发展资产”实行市场经济, 浦东商业公司需要重构市场化背景下的商业模式, 切实改变原有单一的租赁经营运作方式。

发展资产须重构三种模式

上述强调了如何提高“发展资产”运营效能的问题, 需要从人才 (团队) 、经营机制 (决策机制) 和商业运营模式三方面着手锻造, 并处理好三者之间的关系, 三种因素都可能成为浦东商业公司未来发展的制约瓶颈。针对“商业运营模式”, 本节将作进一步讨论, 深化重构三种模式, 即:一是存量物业盈利模式, 二是新物业发展模式, 三是商业项目获得模式。重构存量物业的盈利模式和新物业的发展模式是改善商业资产质量和提高运营效能的一个最重要的途径, 也是形成公司核心业务的过程。

1、存量物业的盈利模式

对存量商业物业这部分资产, 目前浦东商业公司提的比较多的是“统一管理, 统一规划, 统一经营”。我认为, 统一管理是基础, 掌控物业经营导向;统一规划是手段, 推进租赁业态优化;统一经营是目标, 也是重点, 应先试点后全面开展, 推进连锁化租赁, 考虑到推进的阻力因素, 应该少说多做。

在统一管理, 统一规划的前提下, 逐步推进统一经营。存量物业经营的盈利模式体现在:

(1) 导入品牌, 实现连锁化租赁;

(2) 重定物业功能, 实现腾笼换鸟, 提升租金收益;

(3) 去“低质化”, 实现部分物业变现;

(4) 降低空置率, 增加租金收益:

(5) 结合商品经营企业改革, 建立租赁关系, 扩大租赁规模; (6) 逐步减少“内部化租赁”, 等等。

当然除此之外, 还有其他措施, 如化零为整, 形成物业集聚效应;改变动拆迁补偿策略, 零散拆迁整体补偿, 以物还物的原则, 提升物业质量, 等等。

2、新物业发展模式

本研究认为, 可以采用以下方式:

第一、利用浦东商业品牌, 创造新概念, 形成载体, 以租赁方式拓展市场, 创造条件, 以连锁化复制。根据公司实际, 这种方式可能是未来的主要模式。

第二、对新开发项目:经过项目定位和招商策划, 利用“订单式商业地产运作模式”, 引入著名品牌, 量身定制, 以主力店和次主力店等带动物业价值提升。

第三、对新购入已建成的物业

首先, 利用“资产改良与经营重新定位模式”:对原有物业进行改良, 调整原有物业经营档次, 提高物业质量, 提高租金。

其次, 利用“资产功能重新定位模式”:以新的功能用途替代原来的功能, 新功能把物业潜在的价值发掘出来。

第四、需要与商业企业战略合作

(1) 与品牌商业企业联手发展, 有利于物业后续资本运作;

(2) 与专业运营企业联手, 可以提高租金和招商入驻率。

3、商业项目获取模式

●可采取收购或参股联建等市场手段, 获取项目。

●利用浦发集团品牌资源, 与新区政府形成良好关系, 参与政府推进的商业设施建设;

●公司自身引入战略合作伙伴, 在继续推进公司股权多元化, 促使商业价值加速提升的同时, 通过外来企业的能量, 获取项目, 扩大效益, 提升浦东商业品牌。

上述从浦东商业公司一个物业基本面, 实行两种制度, 建构三种模式作了初浅的分析。

改善公司商业板块资源质量、提高运营效能是一项复杂的系统工程, 在推进落实过程是相当艰难的, 可能会遇到种种的问题和风险, 需要我们艰苦的面对。我坚信通过上述一系列措施的实施, 商业公司核心业务和核心能力将更加凸显, 物业租赁收益将明显上升, 并逐步驶入可持续发展。

注解:

安置冗员当然也可以采取买断工龄等方式, 鉴于浦东商业公司系统内从事物业经营企业在编职工 (2008年为2600多人, 平均年龄在48岁左右) 有较大规模, 若采用买断职工工龄, 公司需承担巨大成本。本研究认为, 浦东商业公司系统内企业在编职工年龄结构普遍偏高, 目前每年预计有200人左右进入自然退休, 因而采取“稳定经济”, 以时间换空间是较好的办法, 既可为公司节约安置成本, 又可为公司维护企业稳定。

该公式是本人在研究中建立的。根据研究, 随着各因子的变化, A (人才或团队) 、B (体制与机制) 、K (经营模式或操作模式) 与C (经营效能) 之间的关系有六种变化结果, 此处不做详述。