木门企业发展方向规划
由于多年的同质化发展，导致北京木门厂行业设计能力不足、产品缺乏个性化设计，自主品牌建设动力不足，产业因同质化而身陷价格战漩涡、低水平重复建设、催生产能过剩。各种创新产品的推出之日，就是该产品由巅峰之作沦为大众平民的开始，虽神不似，但形似+价格的组合，一度让国内木门企业对产品创新望而却步。2014年即将到来，各大北京木门厂面临着新一轮的转型升级，诸多的北京木门厂也意识到，只有通过调整转型才能带来可持续发展能力，木门企业亟须进行全方位的改革创新。
方位一：体制的改革创新
体制机制创新，是企业发展的力量源泉、市场竞争的制胜法宝。民营木门企业最大的优势是产权明晰，动力强劲。但是这个优点的另一面是产权封闭、势单力薄。在金融危机冲击之下，许多民营木门企业看到自己的弱点，开始进行资产重组、资源整合。此外，管理制度、企业文化制度、市场制度、分配制度等也必须进行全面的改革创新，如果只是单方面的改革突破，还是难以取得成效。
方位二：管理的改革创新
在木门产业，很大部分是家族式企业。家族企业不能否定，但是家族式的管理就不行了。在企业发展初期阶段，家族式管理迎合了企业发展的需要，经营灵活，成本节约、决策高效。但随着木门企业的日益发展壮大，原来的家族式管理已成为制约企业进一步发展的障碍，导致人才、生产、营销、市场、品牌等方面的管理难以有成效。
方位三：技术的改革创新
木门企业对技术创新是“有动力，缺实力”，不得不给人家OEM贴牌或者做低端产品，真正搞自己研发的东西少，掌握核心技术的少之又少，所以没有定价权。这个问题和第一个问题、第二个问题是相互关联的，制度没有改、管理没有改，创新的问题也不易解决。要在解决制度和管理问题的过程中，吸引一大批人跟你一起创新。
方位三：经营模式的创新
目前木门企业在经营方面的最大本领就是打“价格战”，往往搞得“两败俱伤”。许多企业没有形成一个链条，没有自己可靠的、有特点的供应、销售渠道，市场操作、营销模式都是千篇一律。
家居卖场大部分都是标准产品，实体店和电商平台都可以购买得到，所以被电商“伤”得不轻。而灯具目前还难以成为定型产品，灯具需要实景展示，灯具企业主要还是依靠实体店进行展示，对于灯具卖场来说，造成的压力和影响并不大，反而部分高大上(高端大气上档次)的卖场开始线上线下同时发展。但电商对传统渠道商造成了很高的“伤害值”，如何调解电商渠道和传统渠道的矛盾，成为了广大灯具企业考虑的头号问题。
卖场受影响不大 线上线下同发展
记者走访了好几家专业灯具卖场，卖场负责人纷纷表示目前灯具卖场受电商影响不大。广东光博汇投资发展有限公司总经理郭修就表示，电商是未来趋势，但在照明灯饰领域才刚刚起步，虽然很多企业积极挤入电商领域，但观念和手段都不够成熟。目前于电商平台销售的一般是灯具成品，但电商并不占有灯具市场主体位置。以灯为主的卖场受到电商的冲击较小，暂时压力还不是很大，但对于照明灯饰企业原来的传统渠道而言具有很大的影响力。因此，他倡导“阳光采购”，协助厂商拓展国外渠道，光博汇就有此打算，并且光博汇也有建设线上平台的计划，协助厂商开拓多一条渠道。
那么，电商对传统渠道的哪一个环节影响最大呢？郭修认为，不管是一级经销商、二级分销商，还是终端零售商都受到强有力的冲击。毕竟厂家直接发货给消费者，省去了渠道商环节，压缩了渠道商的生存空间。所以，厂家要保护渠道商，线上线下在产品型号、规格上有所区别，保护渠道商利益。
中国灯都灯饰配件城相关负责人也表示，电商的流行肯定会对卖场、渠道商等传统渠道产生影响。人们的消费习惯已经发生改变，明天，电商的市场将非常广阔。
卖场往细分化发展
但传统渠道也不必过于惊慌。传统渠道目前仍然是灯具企业的主要渠道，电商的销售业绩大多是锦上添花，灯具企业发展电商必然率先保护老客户的利益。
此外，不少卖场负责人认为卖场正往细分化发展。郭修表示认同：“虽然现在灯具卖场灯具林立，但市场还未饱和，况且，各卖场的产品品类也不齐全，无法囊括所有的产品品类和不同档次的品牌。未来，市场细分很重要，也具有较优异的生命力，细分灯具卖场有可能将一个个崭露头角。”中国灯都灯饰配件城相关负责人也认为，目前灯具卖场也出现了细分化的趋势。以中国灯都灯饰配件城为例，以往它以水晶、五金及其他作为分类，但今年中开始把水晶、五金、LED作为三大板块。可见，灯具卖场还有很旺盛的生命力。
通过本报专题策划小组连日来的多方调查，记者发现LED吸顶灯、花灯、LED商照以及台灯比较适合企业开拓电商渠道，灯具比光源更适合走电商渠道，企业只需在电商平台上架几款配套或常规的光源即可。而当LED光源价格与光源相差无几时，消费者对LED光源不抗拒，因为更节能、更长寿、更环保的LED球泡性价比更高，所以在电商平台的销量也更好。在地域上，广东灯饰厂家发展电商占有更多优势，特别是中山企业，性价比高、款式丰富。
对于厂家来说，实体店的压力不小。73%厂家的门市保持收支持平或入不敷出，72%的厂家认为实体店造成了一定的压力。因此，7成厂家已经正在或计划从事电商。但事实上，电商相当“烧钱”，特别是前期投入，企业在电商的投入和产出往往无法取得平衡，目前电商占据企业总销量的比例还不大。在此，记者建议广大有意进入电商领域的照明企业：应该清楚定位自己的产品，是标准化产品，还是个性化产品。不同产品需要解决的问题不同，产生的核心竞争力也会不同。不是统一走电商就能获得成功，不同的产品、不同的消费群体必须选择不同的电商平台。
通过调查，记者还发现目前近4成经销商不堪重负实体店的铺租压力，一半以上的经销
3. 用我的品质丰富(美丽)你的生活，集美木门。
4. 集美木门，美化家居门楣的首选!
5. 芝麻开门，开启集美之门。
6. 集美木门，我“门”首选。
7. 集品质之优，汇艺术之美。
8. 集美木门，尽善进美!
9. 选择集美，让幸福来敲门!
10. 集木门之大成，美万家之生活。
11. 集木门大成，美万家生活。
12. 集美木门，幸福之神。
13. 集美木门，成功之门。
14. 集美不相离，自然林距离。
近来，伴随国内外经济形势发生新变化，木门业因产能过剩引发的市场竞争更趋激烈。企业经营困难加大、效益下滑。经过10多年的高速发展，木门业长期积累的结构性矛盾日益凸显，加快转型升级已成为企业的当务之急。
某企业召开转型升级动员会，提出将从商业模式、营销模式两个方面转型，从管理、技术、质量、品牌、队伍五个方面全面升级，为企业谋求更大的发展空间。
业内人士称，随着市场日趋成熟，在一个特殊时期，依靠一个商业机会获取成功的机会主义已经没有市场，企业进步重新回到“技术进步”和“商业模式重组”的基本点。纵观我国木门业的现状和在国际产业化分工链条中的位置，推进模式转型，不仅是实现由产业链低端的生产制造环节向两高端的研发、设计和品牌、营销挺进，更是寻求木门业在新的历史时期的发展新模式。
众所周知，我国木门业处在国际木门产业链条的最底层，扮演着生产制造环节的代工企业角色。产品因缺乏设计、缺少品牌而呈现档次低、科技含量低、附加值低、价格低，拼的是价格，比的是成本。导致国内木门产品在国外难登大雅之堂。贴牌模式让国内木门企业付出巨大，但收获甚微。产品的同质化、产业链的低端位置、贴牌营销模式，伴随木门业走过宝贵的十年快速发展黄金期。在遭遇市场困局、成本上涨、节能减排等重重打压下，“冬天”不期而遇。
面对产能过剩严重、资源环保压力加大、成本持续上涨等深层次矛盾的集中暴发，木门企业的生产经营面临严峻形势。从而要求木门企业努力通过创新寻求新的发展模式、寻求新的效益增长点和新的盈利模式，同时通过自主创新、自主品牌、设计、研发等途径，缩小与国际品牌的差距，努力推进木门业由低端向高端转型。
如有的木门企业由单一模式的生产制造商，向系统产品、综合服务提供商转变，改变过去单纯生产模式，向产品多元化、系列化迈进，提供综合家居服务。或是涉足第三产业，或是联姻国外品牌挺进高端市场，不管是单一品牌还是多品牌，在市场竞争日趋激烈、复杂的迫使下，纷纷转型商业模式，以求增大盈利空间，增强抗风险能力。
如有的木门企业转变营销模式，国内、国际两个市场共同开发，以树立自主品牌、打造自主品牌为主导，充分利用两个市场、两种资源，实现内外兼顾、通吃共赢。还有的木门企业，由竞争对手变成合作伙伴，发挥各自产品线特长，优势互补，共同拓展市场。
木门业的转型模式，难点之一是代工企业的转型。由于历史原因，处于发展初级阶段的木门产业，承接了国际木门生产制造中心的转移，并借助自身的种种优势和先天禀赋，成就国际最大木门产品生产国、出口国，这其中，为国外企业和品牌的代工模式，既成就了木门业的一度辉煌，也酿就了木门业现在的苦果。自主品牌的缺失，创新的乏力，让国内木门产业长时间处在产业链的最底层。在成本优势丧失、市场遭遇寒冬之际，国内木门业呈现出哀鸿遍野之势。
代工企业转型，一方面是力推自主品牌，通过品牌知名度和影响力提升品牌溢价能力，扩大盈利空间，另一方面是通过创新、设计等要素提升代工企业的品质和水平，提高产品竞争力，虽仍是贴牌，但增加盈利点。
木门业由低端向高端的模式转型，不仅是淘汰落后产能，进行行业洗牌的初级阶段，更包括由单一的量增发展模式向注重质量和效益的转变，摒弃只依靠外部投资拉动经济增长的模式，转入质量效益作为发展模式立足点的科学发展模式，从而整体推进中国制造到中国创造的转型。
木门业由低端向高端转型，是木门业模式转型的基础。商业模式的转型，已列入“十二五”发展规划。从国内到国际，在产品、技术创新之外，商业模式的创新被视为重要的创新内容。盈利模式、营销模式、品牌模式、发展模式等的转型，都将带给木门业一片春天，关键是木门业如何创新、如何推进。
面对国内的市场困局，木门企业通过品牌联盟模式，联合泛家居品牌共同进行市场营销，联合起来演绎1+1>2的商业传奇。面对成本、能源、节能减排压力，木门企业从设备创新、工艺创新、技术创新、管理创新入手，联合上下游产业链企业，共同化解、消弱一系列压力，在困境中实现逆势崛起。
模式转型，是木门业转型升级的重头戏，作为一项系统工程，不同的企业会选择不同的切入点，会选取差异的侧重点，但目标是一致的。过去粗放式经营和产能过剩的现状，在经济增速放缓、市场需求减弱的情况下，很大程度上暴露出行业积垢颇深的内功不足和造血功能有限的弊端。此时，单纯的创新或许能量有限，系列的创新也就催生了模式的转型，也只有大力推进结构调整和转型升级，才会更好地掌握模式转型的主动权和预期效果。
转型升级是木门业发展的重中之重，而模式转型更是其中的重点。
/tupian
企业五年发展战略规划
一、行业与产品定位：
公司在今后的五年中，基于欧盟市场的发展，以为主体，向园艺用品发展，使其提高产品的附加值，在同行业中要处于领先地位。在做强做大本行业的同时，向其它行业发展，形成多元化，产品多样化的发展规模，使其公司更具有竞争力。
二、发展经营目标：
公司在未来五的发展过程中，计划：
2004年争取达到产值5000万元；
2005年争取达到产值6000万元；
2006年争取达到产值7000万元；
2007年争取达到产值8000万元；
2008年争取达到产值1亿元以上。
同时对公司实力、经营环境等各方面进行巩固与提高。
三、经营理念、经营方针：
公司自成立以来，公司上下全体员工一直致力于共同营造：
开拓市场，诚信品质，满足客户，持续创新。
四、市场与客户定位：
公司在今后的五年中，通过外贸业务的发展，在以欧盟市场为主导的基础上，利用自营进出口权，挖掘和开拓国际市场，不断向周边地区扩展。
五、人才取向：
对人才将逐步走向高学历、高素质、高品德的人才队伍建设，如果是有德无才，可以通过培训，使其具备某些知识为公司服务。
技术人才：组建一支对和玻璃等经验较丰富、具有较强的产品设计开发能力，以德为先的技术骨干队伍；
管理人才：组建一支对行业熟悉，有现代企业管理意识及知识，有良好人
管理顾问：台州企业管理顾问有限公司-1-
浙江省工艺发展有限公司《现代企业规范化管理系统》企业发展战略规划 格魅力，以德为先的高素质管理队伍；
营销人才：组建一支懂营销专业、懂行情（有经验）、懂国情、诚信、对公
司忠诚的营销队伍或骨干；
财务人才：要精通财会知识、会计作业、国家税法，懂得成本分析和控制的专业人才。
六、行业技术定位：
目前，公司的行业技术水平处于同行业中上水平。为了不断提高的工艺技
术水平，增强公司的核心竞争力，计划在今后的五年内，致力于达到同行业领先水平。
七、管理模式定位：
公司在今后的五年中，以ISO9001:2000质量管理体系为基础，结合公司的特色和实际情况，全面实施现代企业《规范化管理系统》和《人力资源管理系统》，以人性化、制度化、规范化的管理模式来提升企业竞争力和企业形象，使之达到同行业管理水平前列。
八、营销策略、营销方式定位：
在原有市场、产品的基础上，加强营销人才的业务技能训练，以新产品开
拓新市场，通过展览会、网络化以及顾客群等营销方式，同时向客户提供品质优良、价格合理、服务周到的和玻璃等，使公司获得更多的市场机会和市场份额。
九、公司应“如何分析竞争对手的优势和劣势”，同时公司应“采取怎样的策略
与竞争对手竞争”？才能在行业中具有竞争优势，从而支持公司发展战略目标的实现。
通过产品质量、价格、成本以及公司的技术、管理、人才、生产能力等方
面来分析竞争对手，并采取行之有效的措施来达到竞争目的，如打响企业品牌，实行品牌战略、人才战略、技术战略，实现公司战略目标。
中小民企业要想取得长足发展，摆脱“想当初，老子的队伍是三五个人，七八条枪”的原始粗放的经营管理状态，并且使企业的寿命尽量延伸，发展成为“百年老店”，必须从实质上进行带有阵痛的彻底变革，建立步步为营，逐步深入的延伸发展模式。，在这之前，制定一份有效的企业发展战略规划是极其重要的步骤。
THLDL认为：实效、实战的清华大学总裁班，提升管理者的领导力，让企业家在博商学习到实效的管理知识，打造THLDL学习交流平台！帮助企业实现价值的最大化。
首先，要建立具有企业特色的企业文化，了解“文化”精神决定外在，无形决定有形，民族生存发展的最根本动力是一种精神文化，而民企业也是如此，重视“企业文化”，决定企业发展成长的永远是文化，文化永远是企业一切经营管理活动的核心。
其次，不仅有战略，而且还要有策略，战略设计，有战略才有前途，清晰正确的企业宗旨是战略的第一步。一个是要建立起企业管理层决策机制。在制定企业发展战略规划中，企业的经营管理团队内部也应该建立起一套决策机制。既注重计划组织，计划高于策划、落实高于决策、执行高于创意。在企业内部实施管理权与经营权分离，大权独揽必然造成效率低下，两权合一的结构必然造成对企业最高当权者的盲从。
第三，摒弃家族化，家族成员个人利益与企业利益并不总是一致的。变“人治”为“法冶”，变“家庭式管理”为“人才化管理”。中小民企业要发展，需要一个稳定可靠并且忠诚的核心管理团队。在制定企业发展战略规划中，对于这个团队成员要充分体现出他们自身的价值。每个人有每个人不同的需求，企业家必须研究团队成员的需求，正确引导、满足，才能既网络住人才，又能留得住人才，企业才能形成一个完整的管理转型和企业发展的团队。
第四，企业没有人，就没有一切，而中小民企业要摒弃那种自私，冷漠和不尊重人才的做法。中小企业实施“送出去和请进来”的方式，即加强企业内部人员培训，有时要送出去培训，将对企业有利的人才请进来。但也不是一概而论，笔者就见到一位老板，花重金让手下的几个老总去各种培训班学习。结果，这几个人倒是知识见长，而且很像老板了，都喜欢“授权”，能够让部下做的就让部下做，自己就是随便问问或者做做监督。于是，我问这位老板：你一个不到2亿元的企业，要那么多像老板的人干什么用？谁都不愿意脏了自己的手，谁都不愿意到一线干粗活，那不成官僚机构了吗？
冀云襄（畅销书《思维致胜》作者，中国思维致胜课程创始人。）
他职业经历丰富，曾任两家上市公司的企划部总经理、集团副总裁。15年致力于思维方式、领导力、企业经营思想研究。曾参与和主持南方电网、HP、中国移动等大型企业及各类中小型企业的管理咨询和思维培训。现任天下伐谋咨询公司高级合伙人、思维学院院长。
金试
Q0741 刘誉洲
高新科技型中小企业在我国的国民经济中发挥着不可替代的重要作用,但因融资渠道有限,科技型中小企业长期以来都面临着融资难的问题,因此,如何完善金融市场从而满足科技型中小企业融资需求是当前需要解决的突出问题。
目前国内企业可选的融资方式主要有私人借贷、自筹资金、直接融资、间接融资和政策性融资等。自筹资金包括股东的资金投入、个人财产和私人拆借以及企业经营性融资资金;直接融资是指以债券或股票的形式公开向社会筹集资金,也包括引入风险投资资金;间接融资主要包括抵押贷款、担保贷款和信用贷款等各种短期和中长期贷款;政策性融资主要涉及政府对发展科技型中小企业的财税扶持、对中小企业贷款的担保以及对中小企业发展的专项基金支持等。在上述的融资途径中,银行借贷、风险投资、创业板块及其创业基金是高新科技型中小企业的常见融资渠道。
如题目中提到的这家科技型企业，设备50万元，专利评估1000万元，从规模上来看应是中小型科技企业。经营两年，第一年亏损，第二年徽利，可以说是刚刚起步的一家企业。
就目前的阶段来看，该企业难以通过正常渠道获得银行的贷款，特别是国有商业银行的贷款，主要有以下几方面原因：一是中小企业信用等级低，资信相对较差，取得抵押担保贷款困难；二是一些中小企业借改制之机逃避银行债务，三是银行对中小企业贷款的经营成本和交易成本较高；四是大多数中小企业是非国有企业，有些银行受传统观念和行政干预的影响，对非国有中小企业贷款不够热心；五是缺乏专门为中小企业贷款服务的金融机构；六是缺乏中小企业贷款担保机构。
因此可以尝试通过股票市场进行直接融资，由于科技型产业一般都具备实质性的技术优势，很多希望获得高收益的风险投资家看好科技型产业，并愿意购买该行业的股票。中小企业板块和创业板的推出为该类风险性投资的中小企业提供了融资的可能性。虽然股权融资在一定时期内牺牲股权，但是中小企业可以借助这些资本获得长期的发展。
之后若想进一步发展，在激烈的市场竞争中得到广泛的资金支持，该企业必须不断地优化自己的产业结构，增强自己的市场竞争力。国家在资金支持方面的重点，是那些产品科技含量高，市场潜力大的中小企业。中小企业应当注意产业升级和转化问题，找准自己的位置，注意专业化分工，必要是可以向中西部地区、向不发达地区、向国外转移。
初创型科技服务业企业发展计划书
单位名称： 单位地址： 邮编： 所属街道： 联系人： 联系电话： 手机： e-mail： 编写时间： 年 月 日
宁波市江东区科学技术局
二O一二年制
企业发展计划书
(一)申报单位情况
1、介绍单位性质、从事的主导产品、现有服务能力、单位管理情况和研发条件(包括场房、设备、人员结构、已有科研成果等)、财务状况、未来发展方向、自主知识产权申报及管理情况等。
2、必须注明股东或合伙人的基本信息,包括姓名,性别,年龄,学历等
3、必须注明团队成员中是否有以下荣誉或经历的,有的附上证明材料:近三年在市级以上科技创业大赛获三等奖以上,入选市级以上科技创业人才计划, 曾成功创办科技企业
4、申报单位有如下荣誉的，必须附上证明材料：具有自主发明专利,属于实际科技企业孵化器内的企业,已获得创业投资(包括天使投资)资金投资
(二)主要研发项目立项的背景和意义
论述该项目的国内外发展现状，为了充分发挥项目的创业效果，还急需解决的重大技术问题;项目完成后对行业发展和科技进步的作用等。
(三)主导产品(服务)市场前景和需求预测
1、本项目产品的主要用途，目前市场需求情况，未来市场预测,与宁波重点产业结合度分析;产品经济寿命期，目前处于寿命期的阶段，市场再开拓的可能性。
2、本项目产品国内及本地区的主要生产厂家、生产能力、开工率;项目完成后的预期生产能力，预计投产时间。
3、从项目产品质量、技术、性能、价格、配件、维修等方面，分析本项目产品的国内外市场竞争能力;预测产品替代进口或出口的可能性，国家对本项目产品出口及进口国对本项目产品进口的政策、规定(限制或鼓励)。
4、产品知识产权状况。
5、管理及营销策略。
6、融资和财务分析。
7、风险控制及投资人退出机制。
(四)项目现技术状况
论述现有技术成熟性或产品可靠性，项目技术创新性和先进性;现有生产规模和应用情况。
(五)需要研发的关键技术
指需要研发的关键工艺、方法、技术、装备等，并论述所要采取技术途径(方法、路线)。
(六)经费预算
包括新增投资估算、资金筹措、经费支出详细预算。
(七)年度进度和目标
按起止年月，指出阶段性目标。
(八)经济、社会效益分析
沧州*****有限公司（以下简称KGI）成立于2005年，是一般纳税人企业。在国内属于新兴行业企业。公司必需对国外和国内塑料工业和本产品***的现状和走势有一个比较清晰的判断，才能做好公司近期、中期、远期战略规划。第一部分 战略分析
一、全球本产品***环境及其变动趋势对公司的影响 1.1本产品***在国际市场中还有较大发展空间
列出相应的市场定位及市场调研 1.2国内前后十年的市值及预测
时间 全球市值 增长率（预测）中国市场需求量 增长率（预测）
2000年 160亿美元 4.0-5.0% 2001年 240亿美元 21％
2004年 190亿美元 4.0-5.0% 174.6万吨 9.0％ 2005年 4.0-5.0% 191.4万吨 10% 2006年 4.0-5.0% 206.5万吨 8.0-10% 2007年 320亿美元 4.0-5.0% 226.6万吨 8.0-10% 2008年 362亿美元 4.0-5.0% 273万吨 10% 2009年 374亿美元 4.1-4.5% 282万吨 3.2% 2010年 389亿美元 4.1-4.5% 301万吨 6.6% 2011年 405亿美元 4.1-4.5% 322万吨 7.0% 2012年 421亿美元 4.1-4.5%
2013年 438亿美元 4.1-4.5% 2014年 458亿美元 4.1-4.5% 2015年 476亿美元 1.3全球本产品***发展趋势
二、国内本产品***环境及其变动趋势对公司的影响
请分析
2.2.1现状分析：请分析 2.2.2未来趋势分析：请分析
第二节 沧州*****有限公司企业分析
一、企业基本情况
沧州*****有限公司成立于2005年，是一般纳税人企业。是专业从事产品制造研发的企业。
主要代理煤矿产品。。等
二、沧州*****有限公司市场地位
公司目前年销售金额已超过一个亿。其中，主营核心产品中高端化工助剂占有东莞市市场份额的10-15%；公司市场定位一般不做低端市场。
公司业务和利润已持续八年稳定增长，现已成为东莞市煤矿行业的骨干企业；已成为泛珠三角地区较有影响力的煤矿企业，在中国大陆业界口碑甚佳。
三、沧州*****有限公司发展战略演化历程
3.1公司始创阶段
从2001年企业成立至2005年，是沧州*****有限公司的始创战略阶段。以销售东莞客户为主。该阶段战略主题是“企业生存”。
3.2公司调整阶段
从2005年的结构战略调整开始，到2009年公司形成了明晰的主要优势品牌产品的结构特色和“立足，辐射全国”的市场定位。该阶段战略主题是“结构调整”。3.3跨越发展阶段
2009年起到2015年，公司将进入新一轮跨越式发展战略阶段。该阶段战略主题是“转型升级”。
四、沧州*****有限公司现有资源优劣势分析 4.1优势分析
1）产品优势——是国内较早从事煤矿行业的厂商经营企业；拥有国际一流的生产规模，是国内市场煤矿行业的供应商，也是中国煤矿产品在国际市场上的出口商。
2）品牌优势——经销法国阿科玛、美国大湖、日本三菱、德国克莱恩、英国禾大、韩国德固莎、台湾南亚等类型添加剂等以及其他多种进口、国产的精细化工原料。
3）销售渠道优势——从销售渠道来看，通过多年经营，已经建立了较为通畅的国内市场渠道。4）人力资源优势——公司现有员工20人，具有较好的员工职业结构和素质结构，其中营销业务人员约占职工总数的60%，大专以上学历约占职工总数的70%。
5）管理优势——公司在近十年的经营和管理实践中，不断进行管理创新，形成了以效率和效益双提高为中心，建立了双效型战略管理模式。4.2劣势分析
1）产品组合劣势——所经营产品过于宽泛，没有自己的优势拳头品牌产品。
2）公司规模劣势——由于公司规模较小，市场占有份额较小，市场拓展的空间有限。
3）公司体制还不能较好地适应规范化要求。尚未能摆脱家长式或家族式管理模式。4.3机会分析
1）国内煤矿工业的蓬勃发展，必将带来相关行业的繁荣
2）产业升级促进国内市场需求向新优产品方向变化——国内市煤矿产业需求结构出现调整机会。
3）外企来华投资寻找合作伙伴增多，全球性的国际合作可能性增大
4.4威胁分析
1）国内市场无序竞争——国内市场及出口市场秩序混乱，竞争对手为争夺有限的市场竞相杀价销售。
2）竞争公司产品革新——煤矿企业和经营企业大力发展新型环保型增塑剂，提前推出环保、无毒、安全的方向的新型绿色的产品。如果不能提前界入则会失去先机。
3）国际公司加快进入国内市场——国外塑料化工助剂集团公司大量涌入国内市场，加之跨国轴承公司可能来我国投资办厂，就地销售，其产品成本与国产产品成本差距缩小，将使国内煤矿行业竞争更加激烈，企业竞争压力加大。
4）外销市场渠道可能存在冲突——公司原来经营的产品60%进口，对外国企业表现出较高的依赖度。随着公司经营的产品数量增大、主营业务结构逐步调整，与境外公司的合作发生变化，将使产品销售价格受到影响，制约公司的进一步发展。
5）全球经济衰退延长——美国发生的次贷危机导致全球经济危机爆发，西方经济收缩可能引发全球性经济衰退，如果世界经济趋向低迷，增长减缓，新的投资势必减少，对煤矿的需求也将随之减少。目前，经济危机并没有触地的迹象。一定要高度关注经济的动态和走向，及时把握机遇。威胁与机会是并存的。
第二部分 企业战略
一、沧州*****有限公司的定位
公司定位包括公司宗旨、公司价值观、企业精神和公司口号等。
1.1 KGI的宗旨(KGI Mission)
KJ的宗旨是：KJ要成为全国塑料工业企业的煤矿的主要供应商。
1.2 KGI的价值观(KGI Moral Statement)
KGI的价值观是：与用户共谋发展，与员工共谋富裕，为社会创造繁荣。
价值观是企业表达其对所担负社会责任的一种公开承诺。KGI的价值观充分地体现在她的社会责任上。对KGI来说，其存在价值在于，通过全体KGI人的努力，KGI要成为她所有用户的朋友，互利互惠，共同发展；KGI与员工共荣辱，要使每个员工为自己是KGI一员而自豪； KGI要为中华民族的繁荣和昌盛，为国家的文明进步与发展作出自己的奉献。
1.3 KGI的公司精神(KGI Spirits)
KGI的企业精神是：求实奋进。
企业精神是企业员工精神世界的结晶，是企业员工在长期实践中形成的一种共识的简洁表达。KGI的企业精神表明，“求实”是指凡事都要讲实事求是，都要扎扎实实办事，都要尊重客观规律。面对现实，立足长远，脚踏实地，坚持说实话、办实事、求实效。“奋进”是指凡事都要有奋斗目标，目标无止境；都要奋斗不息，奋斗有希望。奋进才能树立信心，鼓足勇气，不畏艰难，勇于开拓。
求实为了奋进，奋进需要求实；求实是手段，奋进是目的；求实要有勇气，奋进须讲胆识。
KGI的求实奋进企业精神是建立在创新和团结的基础上的。因为KGI的奋进是在创新基础上进行的，创新是KGI的生命线；KGI要奋进就必须团结，树立群体意识，万众一心增强凝聚力。凝聚力是形成活力的基础，活力是企业适应市场变化的求实能力和企业自我发展的奋进动力的综合表现。
1.4 KGI的口号(KGI Slogan)
KGI的口号是： KGI就是价值和荣誉！
企业口号是企业宗旨、企业价值观、企业精神的升华。KGI口号表明，KGI产品要成为顾客最有价值的产品，接受KGI的服务是一种荣誉。KGI品牌要成为业内公认的最有价值的品牌之一，使用标识有KGI商标的产品是一种荣誉。所有员工要为KGI的持续发展添砖加瓦而成为最有价值的员工，能成为KGI一员是一种荣誉。
KGI的价值和荣誉来自产品性能卓越性、产品质量可靠性和顾客满意的持久性。“KGI就是价值和荣誉！”的英文表达为：
KGI mean: KGI, Long Safety ,and Long Satisfaction!
二、KGI的战略目标
2.1目标体系
在五年内KGI要达成的企业目标包括：
1．国内煤矿电行业地位目标 在国内煤矿行业中占有一席之地。具有一定的影响力。成为内陆地区的煤矿行业最成功的企业之一。2015年，KGI企业集团实现销售收入2亿元。
2．国际煤矿行业地位目标
KGI品牌要成为主要国际著名品牌代理商。KGI要打入国际煤矿市场。
三、KGI的企业战略
3.1KGI的总体战略
KGI公司在未来五年内的总体发展战略是：“一坚持、二转化、三实现” ——“坚持新优特；相关多元化，组织生态化；实现优、强、大”。
KGI战略第一层——“坚持新优特”是强调“靠什么发展”（发展所依托的优势或手段）；
KGI战略第二层——“相关多元化，组织生态化”是强调“如何来发展”（发展所采取的途径或路线）；
KGI战略第三层——“实现优、强、大”是强调“要到达哪里”（所选择的目标或方向）。3.2KGI的总体战略的解释 3.1.1 坚持新优特
KGI的“持新优特”就是著名战略管理学家麦可·波特提出的四个基本战略之一——集中差异化战略。该战略强调将企业的战略重点集中到一个相对狭窄的领域上，在这领域中营造出差异于竞争对手的、对用户极有价值的竞争优势来（窄覆盖、高品质）。
实施“坚持新优特”是KGI实现所选择新的企业目标和定位的成功之本，必然成为KGI的新世纪企业战略的核心性的内容。
3.1.2相关多元化
KGI的“相关多元化”战略包括两层涵义：
一是强调必须跨出现事业域往外发展，实施多元化经营，以克服原事业域市场容量过小对企业进一步发展所造成的制约；
二是KGI多元化不是一种随机性的多元化，而是在多元化过程中坚持新事业与现事业域的高度相关性。
对相关度不大的多元化发展市场机会，KGI坚持一贯的谨慎性做法，必须做更深刻的分析研究，努力把这种多元化发展的风险和对主事业域的负面影响降低到尽可能小的程度。3.1.3组织生态化
KGI的“组织生态化”战略是指KGI要保持在新世纪企业持续性发展，必须建立生态型的企业模式。生态型企业跟一个人一样，有思想、有个性、有适应力，有进化力。企业的思想就是指导企业行为的、富有远见和超群脱俗的经营理念；企业的个性不仅表现在企业提供产品和服务具有自己的特色，还表现在企业办事方式具有明显的特色；企业的适应力表现企业能自行对环境的变化作出反应，自我调节，适者生存；企业的进化力表现在KGI能不断学习，不断吐故纳新，不断自我完善，不断朝更高目标、向更高层次发展。建立学习性的企业。3.1.4实现优强大
“实现优强大”不仅是KGI的企业战略目标，而且更是KGI的企业战略的重要内容。“实现优强大”强调在KGI的发展过程中，发展的质量永远是处在首位上的。只有“做优”，才能“做强”；只有“做强”，才有可能“做优”；而“做大”是“做优做强”的必然结果。
在未来的一段时期内KGI必须壮大规模实力，但KGI绝不以牺牲发展的质量来追求规模的扩大。
这就要求KGI必须：在把现有的核心事业域做得更强的同时，开拓新的事业域；在新的领域中要尽快培育技术优势，形成自己的特色优势。不能仅仅凭借市场机遇来发展，而是要依靠自身的竞争能力来占领市场；区分好核心性领域和非核心性领域，在公司资源优化配置过程中确保核心性领域的需求；非核心性领域的发展主要依靠外部资源和企业内部暂不属于关键性的资源，不可动用核心性领域的关键战略资源。第三部分 企业职能战略
本部分讨论实施KGI企业战略的各个主要职能战略（亦称：企业策略）的战略原则。
一、KGI业务组合战略原则
1.1KGI业务组合战略原则
1.1.1突出窄业务域中宽、深产品线的KGI业务组合的结构原则
窄业务域是指，KGI在有限的业务域发展自己，成为这些业务域中的高知名度的供应商；而宽、深产品组合原则是指，在KGI所经营的每一个业务域都要求拥有或逐步拥有在同行业中品种最齐全、式样最丰富产品组合。
1.1.2三高一多(高技术含量、高质量、高附加值、多样化)KGI业务组合的方向原则
KGI在任何业务域中向用户所提供的任何产品和服务都要追求尽善尽美。努力做到品种齐全、质量高、性能好、服务到位。主要在销售过程中体现为品种多、质量好、价格合理、准点交货等。
1.1.3标准产品与非标产品、成熟产品与成长性产品业务组合的优先性原则
注重发展特种非标有发展潜力的产品，并逐步从小批量，多品种发展成为批量的标准产品；在注重应用新技术、新材料、新工艺开发高技术含量的高成长性产品的同时，适当投资，提高常规产品的制造水平，巩固市场地位。
二、KGI营销战略原则
2.1KGI营销理念：诚信营销原则
诚信营销是KGI营销战略之灵魂，是KGI营销活动的基本准则。“诚”是指诚实做人。对顾客、对经销商、对任何与KGI打交道的人，KGI人都是诚心相待。“信”是指信用至上，说到做到，绝不做违背承诺的事情，以赢得合作伙伴的信赖。
2.2KGI营销模式：全员营销(Integrating marketing)原则 全员营销原则，在认识上，要求全体KGI员工对“营销管理是龙头，需要全体KGI员工共同承担职责，是与KGI的每一项工作和每一个员工的工作紧密相关的“的观念形成共识；在管理实践中，实施整合营销，以产品定位和营销战略为中心，通过产品策略、服务策略、价格策略、渠道策略、促销策略的有机配合，和财务管理、人事管理及行政管理的有效支持下，使KGI成为营销导型的企业，确保KGI营销目标的实现。
2.3KGI营销基准：超越营销（Benchmark marketing）原则
超越营销，又称为基准营销，是指以竞争对手为基准，创造超越基准的竞争优势，来获得在市场中的营销主动权。KGI的超越营销要求：KGI在她向用户所提供的所有产品和服务中要至少在一个方面上要超越竞争对手的同类产品和服务，并努力使这样超越最大化、有形化（可以明显地被感觉到），成为一种竞争优势；同时，在其他方面要求达到行业标准。2.4KGI营销渠道模式：立体营销（Multi-channel marketing）原则
立体营销即指KGI渠道模式是：长渠道和短渠道相结合，自销和经销相结合，重点营销和面上营销相结合。立体营销有极强的渗透力，比较适合KGI目前的规模、市场专业性强的特点。
2.5KGI营销特色：灵捷营销原则
灵捷营销是指，KGI营销部团队与人员对用户的需求变化、营销环境变化要有十分敏锐的感知能力，并具有在第一时间内快速反应的能力。灵捷营销意味着个性化服务，以不同的产品和服务来满足每一位顾客的不同需求；灵捷营销意味着以少取胜、以快取胜、以灵取胜。灵捷营销要求建立完善的、高质量的开放型的营销信息系统，充分应用IT技术，简洁、高效的顾客订单和要求处理机制，和高素质的营销队伍。
三、KGI财务战略原则
3.1投资方向
第一优先方向：塑料化工助剂领域——这是投资的首选，目的在于加强公司规模，进一步提高公司在塑料化工助剂市场上的竞争优势。
第二优先方向：塑料工业领域——塑料行业在珠三角、长三角乃至全国都将面临新的发展机遇，投资塑料工业既有一定技术保证，又有较好的市场潜力。
第三优先方向：房地产领域——利用政策及人脉资源投资鲁西南房地产领域，应该属于一个短平快的项目。
其他投资方向：股市、期贷、黄金、煤炭市场都可以界入；违托银行打理资产等都不失为让资产保值和增值的方法。
其他相关多元化领域中的潜在市场机会：在保证主要投资方向的前提下，对前景看好的行业，遵循相关多元化的原则，可以考虑实施一定程度的横向一体化战略，向相关行业企业进行购并联合，以较少的资金控股、参股其他公司。3.2财务管理
3.2.1聪明财务： KGI处于相对成熟、竞争激烈的行业中，要求财务工作。要精打巧算，用好、用活每一分钱，争取最小的投入获取最大的产出，以低成本支持产品在市场中的竞争力，以高效益保持企业活力。3.2.2稳妥财务：继续坚持保守的财务政策，努力使财务风险降低到最低水平。做好项目可行性分析，实事求是，严格把关。绝不以追求短期的经济利益而牺牲长期利益。尤其要做好现金流的管理，任何时候都有足够的现金储备。
3.2.3战略财务：要从战略高度开展财务管理工作，使财务分析成为企业战略管理重要内容和重要手段，财务分析要为为企业战略决策重要提供有分量的判断依据。导入战略财务分析体系，定期和不定期进行战略财务分析，及时向公司高级管理层报告分析结果。
四、KGI人力资源战略原则
4.1KGI人力资源战略的目标原则：培育高素质的第一战略资源
KGI强烈认识到：人力资源是企业战略资源中的第一重要的资源。KGI要保持常胜不衰，必须造就一支高素质的、忠实地执行KGI发展战略，实现KGI发展目标的员工队伍。
4.2KGI人力资源战略的人才培养原则：个人目标与公司目标相结合
KGI尊重自己的每一个员工，大力鼓励他们制定个人生涯计划（个人发展计划），引导他们将个人发展目标与公司发展目标结合起来。建立起一直爱国守法、敬业爱岗、素质优秀、技艺高强的员工队伍。
4.3KGI人力资源战略的队伍建设原则：全员人力资源管理
人力资源是KGI的最重要的战略资源，人力资源的质量取决与每一个KGI员工素质的高低。因此，要做好公司的三个方面的建设：培养有战略眼光、能驾驭全局、为公司领航带队的公司高层管理人员；培养熟悉市场，销售经验丰富，肯吃苦耐劳的销售团队；建立健全公司人员培训激励制度，抓好全员的培训。
4.4KGI人力资源战略选人用人原则：德才兼备，竞争选拔
KGI在人才选择上，置“德”于首位，要求KGI的人才首先必须爱国爱公司、爱岗敬业并愿意为KGI的事业长期奉献才智；在人才使用上，一方面，要建立起竞争上岗制度，通过公开竞争上岗来选用人才，机会人人均等；另一方面，要通过建立定期与不定期相结合的考核制度来对所有在岗员工进行考评，做到能者上、适者留、庸者下、差者走。
4.5KGI人力资源战略的培训原则：提倡终身继续教育与学历教育相结合
培训是造就一支高素质员工队伍的最重要环节之一。坚持全员的终身教育，以帮助员工不断更新知识，不断提高素质水平。同时，建立业余学历教育制度，要求所有员工在原有的基础上不断提高自己学历层次。
五、KGI企业文化战略原则
5.1KGI企业文化战略的核心：“与用户共谋发展，与员工共谋富裕，为社会创造繁荣”的企业价值观和“求实、奋进”的企业精神。
公司的运作模式、规章制度、员工素质、员工行为规范、企业文化活动等构成企业文化外围层。KGI要围绕企业价值观和企业精神来开展企业文化建设，坚持推行和不断完善双效型战略管理模式，要根据国际化发展的需要不断提升员工的素质，制订和实施员工行为规范，持续不断地开展有益于企业文化建设的形式多样、生动活泼的文化活动。5.2KGI企业文化战略的取向：市场适应型文化 KGI要在现在企业文化的基础上，培育市场适应型文化。市场适应型文化是KGI组织生态化战略的一个重要组成部分。市场适应型文化的培育要求领导具备战略的眼光、倡导改革的热情、驾驭变化的能力和容忍失败的胸怀；员工敢冒风险，勇于创新，乐于奉献，愿为企业发展牺牲眼前利益；团队精神强烈，学习风气浓厚；顾客利益至上，环境反应敏感；运作模式简洁，办事讲求效率。
5.3KGI企业文化战略的的沟通：企业形象塑造
KGI企业形象是企业文化的综合表现，是企业文化在公众心目中的映象。企业的形象战略可以划分为广义企业形象战略与狭义的企业形象战略。企业任何事、物、人、活动时刻都在向社会公众传递企业的“我是谁”这么一个信息，这是广义的企业形象战略。
一般地说企业的形象战略是指通过建立CI系统来塑造企业形象的战略。CI系统主要是由企业理念识别系统MI、企业行为识别系统BI和企业可视识别系统VI构成的。要通过设计《KGI企业形象手册》和制定《KGI员工行为守则》来整合和规范KGI的行为形象。
六、KGI组织战略
组织生态化的战略核心环节是 KGI组织战略。KGI组织战略主要内容是要把 KGI企业依以下的方向改造成生态型企业：
6.1生态型企业的结构系统目标
生态型企业的结构系统是个有机体系。其特征有：分布式智能、相互有机关联、由内到外的自适应。这一组织结构赋予员工很大的自主权，鼓励他们大胆创新、探索新的工作方法；部门间的有机性渗透，使员工和任务间很好结合起来；建立在有机结构基础上的开放性和对目标的共识，使员工间互相信任。由此使得企业能在优胜劣汰、不断进化的市场中生存与发展。6.2生态型企业的循环系统目标
生态型企业的“血液”系统是个开放的、动态的信息系统。在这一个系统中，信息不断流动，并为全体员工拥有和使用，使得员工对经营情况非常敏感，始终了解市场需求，对环境变化准确判断。
6.3生态型企业的指挥系统目标
生态型企业生态型企业的“神经”系统是个由富有远见的中枢机构——高级管理层和高效的神经网络——管理层构成的管理系统。该系统的功能包括：计划、协调、监控和决策。正是这一网络状管理体系协同整个企业各部分如同一个有生命的有机体那样动作、运行。6.4生态型企业的元素系统目标
生态形企业的组成“细胞”是企业富有活力的员工，由员工构成的企业的有机系统。生态企业由全体员工构成，每个员工都对企业生存、发展作出贡献，企业的活力是由全体员工的活力聚合而成的，但同时员工也只有在这样的企业中才能充分发挥其才智。生态型企业员工自主管理意识强烈，相互间合作共生，好学上进，自强不息。6.5生态型企业特征系统目标
生态型企业的“特征”系统是个性突出的企业运作模式。这一模式渗透到公司的每一个过程、每一个部分；它不需要刻意进行管理，而成为一种企业的自觉性行为；它是长期形成的，并为全体员工所认同的；它会不断调整和进化，但不会因为领导人的更动而发生本质上的变化。
七、KGIE化战略原则
7.1E化战略的内容
E化战略是指，KGI企业如何应对网络经济（E时代）挑战的主要对策原则。
7.1.1ERP（企业资源计划）
ERP是指建立在信息技术基础上，以系统化的管理思想，为企业决策层及员工提供决策运行手段的管理平台。
7.1.2 CRM（客户关系管理）
CRM是一种对销售、营销和客户服务三部分业务流程的信息化；与客户进行沟通所需手段（如电话、传真、网络、Email等）的集成和自动化处理；产生客户智能管理。
7.1.3SCM（供应链管理）
SCM将企业内部经营所有的业务单元如订单、采购、库存、计划、生产、质量、运输、市场、销售、服务等以及相应的财务活动、人事管理均纳入一条供应链内进行统筹管理。
7.1.4 VM（价值管理）
企业是创造增加值的机器。VM系统建立在完善的企业财务管理体系基础上，以Internet的数据源为信息支撑，对企业的价值的发生、变动、潜力和风险进行分析的，使资金流与物流、信息流更加有机地结合，使价值管理概念物质化、具体化。
7.1.5 KM（知识管理）
KM为了商业化的应用程序和整套系统，如目录管理系统，共享的数据库、电子公告栏、基于Web的讯息工具、Internet形成的完整电子知识管理体系。
7.2实施企业e化战略的对策思路
7.2.1 企业e化战略是一个层次递进的过程
从基础性的信息管理工作做起，导入ERP管理，以形成企业e化战略的支撑平台；导入SCM以强化企业与上、下游厂家之间的合作，导入CRM强化企业与客户之间关系；最后，通过导入VM和KM，成为新型的e化组织。
7.2.2企业在选择信息集成商一定要站在选择“战略合作伙伴”的高度考虑，要求集成商必须有相当的实力提供全面的可行的集成解决方案。
7.2.3要慎重选择支持企业e化战略的IT技术。企业应从自身的实际出发，要求先进性与实用性并重，切实注重于系统的集成和开放。
为更好的适应市场变化，正确定位企业奋斗目标，实事求是地进行企业发展规划，充分发挥企业现有资源优势和潜力，不断激励制度创新和管理创新，增强企业凝聚力，鼓舞员工士气，全面推进企业规模发展、快速发展。结合公司当前发展趋势，特制定5年（2012-2017）的企业发展规划。
一、基本情况
二、总体目标
根据国外新技术和自己开发的技术来提升传统石材开采、加工的效率和质量，将逐步向矿山开采高端装备制造业发展，以“做实基础、做精设备、做强企业”为目标，全面提高企业综合实力，努力把通石达机械建设成为矿山开采和石材加工设备行业内一流先进企业，龙头企业。大力发展“组锯设备”的总体思路，今后5年的企业发展规划是：
1、未来5年，公司计划在发区征地100亩，投资XXXX万元，建设崭新的通石达机械设备制造公司，新厂建成后产量可实现1.8亿元/年。
2、加强与本行业知名大学、院校开展信息与技术研发合作，制定石材开采及加工设备的行业和国家标准。
3、招贤纳士，尤其是精通设备制造行业的研发、工艺、管理、销售类高端人才，提高企业的核心竞争力。
4、组锯改正到位，进行批量生产及销售，大幅提高公司的产值及销售收入。
5、利用现有资源，继续开发新产品（如：城市非开挖大型设备，井下运输设备等）把企业做强做大。
6、以设备制造为龙头，为客户提供矿山开采、石材加工厂方案的设计、设备配置、安装、试车及初步操作顺利运行等全方位的服务，实现客户接手就能生产盈利。
7、制造工艺、设备的更新，改造传统的制造工艺，细化部分工序，增加自制关键件份额，提高产品的性能、质量、档次。
8、组织公司管理人员到国内知名企业学习、培训，学习先进的管理理念和方法，全面提升全员素质，建设好具有通石达特色的企业文化。
9、引进风险投资，进行资本运作，收购行业前情较好，且公司管理不善资产较好的公司，增加公司的盈利能力，提升公司发展速度。
总之，在5年的企业发展规划中，总产量力争设备达到1千台套/年，销售收入1.5亿元。从而做大做精石材开采和石材加工设备。
三、工作措施
1、通石达机械组织架构优化：
2、人才引进，提高公司的核心竞争力。
科学技术是第一生产力，企业只有坚持引进人才、培养人才、多策并举，才能为实现企业发展规划的目标，所以进一步招贤纳士，高薪聘请专业技术人才（如：精益生产推行专家，资本运作人员等）同时做好育人、留人、用人三篇文章，以人为本增强企业的向心力和凝聚力，为人才发挥聪明才智创造良好环境。研发部人员要主动出击，进行市场调研，采取“走出去，请进来”的办法，寻求技术上的新突破，努力提升产品技术含量，争取更大的市场份额，全面提升企业的核心竞争力。
3、创建学习型企业，全面推进企业文化建设。
首先大力开展企业文化建设的培训工作。开展生动活泼的各种活动，努力将企业理念、企业精神等系列思想融入到员工的日常工作及生产行为中。其次，进一步解放思想，转变观念，把“要我学习”变成“我要学习”，对员工进行专业技能及管理制度等多方面的学习与培训，同时通过外聘专家来公司诊断、咨询，进行系统的学习培训，努力提高中层管理人员及全体员工的综合素质，强化执行力，努力使全体员工的思想觉悟与公司的战略目标保持一致，形成具有“通石达”特色的企业文化。
4、改进生产管理，提高生产效率。① 建立看板体系
重新改造流程，改变传统由前端主导生产数量，重视后端顾客需求，后面工序人员通过看板告诉前一工序人员需求，比方零件需要多少，何时补货，亦即是“逆向”去控制生产数量的供应链模式，这种方式不仅能节省库存成本，更重要是将流程效率化。
② 标准化作业
对生产每个动作、内容、顺序、时间的控制和结果等所有工作细节都制定了严格规范，例如装个轴承、电机需要几分几秒钟。但这并不是说标准是一成不变的，只要工作人员发现更好更有效率的方法，就可以变更标准作业，目的在于促进生产效率。③ 设备自动化
建成自动化焊接生产线，购买数控车床，加工中心设备等设备，制作方便实用的装
配工装提高产品的制造质量及效率。④ 生产平衡化
要求各生产工序生产量尽可能达到平均值，也就是前后工序生产一致，为的是将需求与供应达成平衡，降低库存与生产浪费。⑤ 充分运用“人和空间”
在不断的改善流程下，产量不变，生产空间可精简许多，而这些剩余的空间，可以做灵活的运用；人员也是一样，例如一个装配组原来六个人在装配流程不断地改善下抽掉一个人，原来那个人的工作被其他五人取代。用最少的人工来创造最高价值。⑥ 6S管理
现场管理实施“6S”，根本因素是人，人是企业最重要的资源和财富。“人造环境，环境育人”，现场的每个人以其自身的能力和意识发挥各自的作用。员工通过对整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全的学习和遵守，使自己成为一个有道德修养的企业人，整个公司的环境面貌也随之改观。
5年的企业发展规划及工作目标，任务艰巨，责任重大，前景光明，但在公司的正确领导下，坚持“客户至上，质量至上，信誉至上”宗旨，全体员工尽职尽责、扎实工作，我们一定能够再上大台阶，再创佳绩，再创辉煌！
制造部：屈衡平
