做企业如做人

做企业如做人

做企业如做人 篇1

一个为职工谋求最大利益的“幸福型企业”赢得同行尊重。唐钢的掌门人——河北钢铁集团总经理、唐钢公司董事长于勇，最近在接受半月谈记者专访时，深入阐述了他的“做企业如做人”的思想理念。“衡量一个企业的成功不能只看赚了多少钱”

记者：您在唐钢工作了26年，经历了钢铁形势的巨大变化。如何看待这种历史性转折？

于勇：以2008年为分水岭，从前我们只要生产不出事故，只要出了钢材，就可以一吨钢赚几百元，到年底一盘点都可以挣几十亿元。但无论是大的国企还是民企，这样的市场形势一去不复返了。

当然，要理性、辩证地看待目前钢铁行业的发展。我国经过30多年的改革开放，伴随着国民经济的高速增长和对钢铁的刚性需求，钢铁业完成了规模扩张、装备升级、产品档次提升等原始积累过程。量变是质变的基础，我国钢铁工业的高速发展为当前全面进行结构调整、转型升级创造了有利条件。

2008年金融危机后，国际宏观经济形势变化使中国经济出现拐点，供需关系变化和经济增速放缓使钢铁行业结束暴利期，回归理性。这个时期，钢铁行业由量的积累转到质的盘整期，步入微利化的市场格局。在未来十年甚至更长时间，这样的钢铁市场将进入常态化。

记者：现在钢铁行业产能过剩、污染环境的舆论压力非常大，不少人开始否定钢铁行业发展路径，您怎么看？

于勇：我们用短短30多年的时间走过了西方发达国家用上百年时间走过的路，一方面我们应该自信、自豪，但另一方面我们也要看到，快速创造社会财富的同时会产生一系列问题，我们就要解决这个问题，而不是去否定这几十年来的发展。

衡量一个企业的成功不能只看赚了多少钱，如果这钱是以牺牲环境为代价赚来的，应该批判。就像看一个人，要看他的品质。国有企业更要积极履行社会责任。

智慧地看环境问题，实质是资源和能源利用问题。污染从根本上讲是对资源能源的巨大浪费。唐钢在业内率先推行能源成本管理和二次能源的高效综合利用，通过完善的能源管理手段和先进技术的集成应用，使企业实现了从可控运行到经济运行的转变，实现了污染的根本治理和环境的根本改善，实现了经济效益和社会效益的双丰收。

唐钢从2008年到现在，钢的年产量几乎没增加，有的年份还在减少，大部分精力是用在现有装备、现有产品和运营质量的提升上。在资

源和能源利用方面投入30多个亿，这些投入换来的是每年十几个亿的回报。

记者：唐钢本身也曾经是一个濒临搬迁的污染企业，现在却被国内外专家誉为“世界最清洁的钢铁企业”，这种巨大变化的动力来自哪里？

于勇：时间再度倒回到金融危机刚刚发生的2008年。在唐钢职工共同努力下，通过降本增效，企业经营情况慢慢发生好转的时候，唐山市全面启动了科学发展示范区建设。作为地处城市中心区的唐钢、作为唐山市钢铁行业排头兵的唐钢，面临着加大节能减排力度、向科学发展示范企业转型的巨大压力。

如果企业不脱胎换骨，难道搬到海边就可以污染了吗？因此，搬迁不是唯一的选择。我们认识到，还原绿色钢铁的本来面貌，探索出一条城区钢铁企业与城市和谐共融的科学发展之路，一条造福职工、造福社会的绿色转型之路，唐钢别无选择。而且，早转型早主动，越彻底越主动。

在多次开会反复讨论后，我们做出了一个大胆的决定——“全面打造全新唐钢。”这是唐钢在历史上高盈利时期都没做过的事。在经历8个月的大刀阔斧改造后，唐钢完全改变了她的模样，从一个传统老国企状态的钢厂转变为一个“厂在林中、林在厂中”的大花园式厂区，干净整洁的厂区、平整的道路、路边成片的绿茵、精心修剪的灌木，都成为唐钢不可分割的景色。

目前，唐钢厂区成为唐山市委、市政府接待客人常备的工业旅游项目。世界最大钢铁贸易商——瑞士德高公司总裁摩根到唐钢参观时表示：“走在厂区感觉就像在公园中。我参观过世界上很多地方的高炉，唐钢的炼铁高炉是最干净、最漂亮的。”

“与别人合作首先看能给对方带来什么”

记者：近年来唐钢国际化发展得非常快，先后与瑞士德高、韩国浦项、西门子奥钢联、哈斯科等国际巨头开展合作，是靠什么赢得了这些合作机会？

于勇：是靠朋友一样的真诚，以及西方认可的价值理念。我真正感觉到，在国际范围的大市场上，有太多我们需要的东西和资源，中国的钢铁企业应该学会用较小的投入拥有很多成熟的资源。赢得这些靠什么？唯有干事的真诚，与别人合作首先看能给对方带来什么。

以与世界最大钢铁贸易商瑞士德高的合作为例。2009年，在全国钢材出口量大幅缩减，钢材市场整体低迷的时候，唐钢接到了一张突如其来的大订单，它的主人就是德高公司，这让所有唐钢人都为之兴奋。

但当冷静下来后，大家发现这份6000吨的镀锌板订单并不是天上掉下来的“馅饼”。这份出口南美的小锌花产品，要求基板的厚度仅为0.36至0.45毫米，是普通产品的1/3，而外镀锌层厚度则为普通产品的两倍，唐钢历史上没有生产过。

面对挑战，唐钢人没有退缩，而是不断摸索和优化，经过上万次的实验和技术攻关，终于在规定时间内交上了一份满意的答卷，它在创造奇迹的同时，也打开了迈向国际市场的大门。

记者：唐钢与国际钢铁巨头的合作越来越紧密，如何维持这种良好关系？

于勇：我的体会是，虽然我们在不同的国度，但是我们的商业理念是完全一致的，双方面向未来的一些做法是完全一致的，合作使双方都获得了所需的资源，这是一种互通关系。

在全球钢铁行业需求萎缩、效益滑坡时，德高总裁摩根对我说：“我们是一个散兵坑里的战友。”而我的回应是：“请把最难的订单交给我们。”

21世纪企业间的竞争已经由产品的竞争上升到产业链和供应链的竞争。单靠一个产品、一项技术已不足以让一家企业彻底摆脱困境，必须靠企业发展战略、资源占有和优化配置、商业模式等综合竞争力的提升。

企业的合作伙伴决定着一个企业的未来。企业的发展离不开人才、产品、技术的支撑，但更重要的是经营理念、经营模式、治企方针，它们是企业的灵魂。

记者：在国际化发展过程中，唐钢进一步学到和收获了什么？ 于勇：唐钢与德高的合作，不在于每一单合同的盈亏，而在于我们共同拥有了未来。唐钢未来的目标，是成为全球最具竞争力的钢铁企业。作为一个国有大企业，唐钢要担负起相应的社会责任、国家责任。唐钢的最终目的是做产品、做品牌，而不是只关注短期的盈利能力，要从装备到人力资源到市场都极具竞争力。

“职工是无法复制的核心竞争力”

记者：唐钢的所有职级岗位，您几乎都曾经历过。如今作为掌门人，如何与职工打交道？

于勇：正是这样的履职经历，让我深深懂得工人的苦与乐、需与求。我致力追求的目标，是让唐钢成为一个幸福企业，“在企业实现健康发展中，让唐钢每名职工都拥有幸福感”。唐钢所做的一切，就是要为职工、为国家谋求最大利益，让企业成为职工的家。企业也将会由效益型转向责任型，并最终转变为幸福型企业。

2008年金融危机爆发。当时很多人都在心里敲鼓，会不会减员？会不会降薪？我向全体职工做出了这样的承诺：不减员、不降薪。不仅如此，公司领导层还主动减薪50%，并兑现职代会承诺，拿出3亿元为职工增资，同时投入1.2亿元提高职工生活福利水平。

3万多名唐钢职工用实际行动回报了企业。从深入挖潜、优化指标、改进工艺到降低能耗，职工用热诚的心贡献出的智慧建议，一年间即被企业采纳5900多条，创效近5000万元，实现挖潜增效额30多亿元。

企业的竞争力来自于职工的凝聚力，职工的凝聚力来自职工对企业的认同感。我们什么时候都不能忘记工人们的辛劳与贡献。企业的发展离不开职工，职工是企业不可复制的竞争力。

记者：面对数万名企业职工，您是如何畅通交流渠道的？

于勇：除了不可或缺的职代会等形式以外，还疏通了一个个让职工有话直说的渠道——总裁信箱、民主参与月、经理联络员活动等，搭建起了一线职工和决策层沟通的桥梁。

为了便于与职工沟通和联系，随时了解职工的所思所想，我向职工公开了个人电子邮箱。对于职工提出的能够立即解决的问题，要求一周内给予解决；对于不能立即解决的，要求相关单位或部门拿出落实方案，办公室工作人员跟踪落实。

每年11月，唐钢都要开展一次“职工民主参与月”活动。职工紧紧围绕制约和影响公司发展的安全生产、节能减排、品种开发、提高质量、降低消耗以及福利待遇等问题有话直说，献计献策。

做企业如做人 篇2

对于市场运营经验丰富的跨国企业来说, 有效的公益营销与企业的战略管理一样重要:后者可以保证企业发展沿着正确的道路前进, 而前者则可以加速企业在正确的道路上发展得更快。公益营销作为一种营销模式, 也必然牵扯到市场环境、消费者、产品、渠道等诸多要素。

必须兼备的能力

公益营销就是以关心人的生存发展, 社会进步为出发点, 与公益组织合作, 充分利用其权威性、公益性资源, 搭建一个能让消费者认同的营销平台, 促进市场销售的营销模式, 这是一种非常有效的营销模式。我们所说的非盈利组织的资源往往都是能让公众广泛认同、信任的, 因为他们的权威性可以被最广泛的消费者接受, 而他们的公益性又可以得到国家各级主管部门的支持, 利用他们的资源来推动产品销售, 这种推动力是不可限量的。

所以, 几乎每家跨国企业在进入中国之后, 都将构建良好的政府关系提升到企业战略的层面加以重视。因为, 在中国这个潜规则复杂的商业社会中, 来自政府的监管或者支持往往在企业运营中扮演着异乎寻常的重要角色。所以, 一个成功的企业至少必须兼备两种能力, 一种是把做企业内部运营好的能力。另一种是公益营销能力, 成功的公益营销可以让企业的发展事半功倍。

商旅匆匆, 我也曾阅尽繁华, 遍尝佳肴, 但我始终觉得最香最甜的还是伴着妈妈唠叨的老火汤家常菜。无论是在工作还是在生活中, 我都尽可能地维持简单的生活, 于一事一物中身体力行节约能源、关注环境:我有离开时随手关灯的习惯, 平时会适当调高空调温度, 去饭店吃饭拒绝使用一次性木筷, 当我出差住宾馆的时候从不使用一次性洗漱用品, 同时在我的食谱中减少肉类摄入等, 这些行动也许并不难做到, 但贵在坚持。我相信如果每个人都能做到这些, 将会对环保做出很大的贡献, 因此, 我也一直鼓励身边的人都来做“森女”“森男”。通过体验公益生活, 老师深切地感受到了社会各界为公益经济所做的努力。事实上, 公益经济、公益生活, 需要每个行业、每个人, 在生活中的每个环节去共同推动, 身体力行地去养成公益、节能、环保的习惯。

众所周知, 中国经济发展还处在高度不均衡的状态。中国的东部沿海地区已经基本进入较发达的经济区域行列, 北京、上海和深圳等地甚至与发达国家的先进城市相媲美。对于这些城市的居民与企业来说, 接受公益概念并不是很难。但是, 正在积极追赶的中部地区和刚刚起步甚至还处于相当贫困状态的西部地区, 让他们接受公益经济, 实在是很难, 甚至无从谈起。如何能够紧扣中国的国情来进行公益经济的发展, 是对中国的重大考验。

战略转型

之前我在一些论坛、讲座中也说到, 中国的大多数企业处于国际价值链的末端, 处于高耗能、低产出的状态中, 甚至在这种状况下, 经营活动依然举步维艰。因此, 公益经济概念虽然提出来了, 但是落实在企业里, 还有着漫长的路要走。这个时候, 更需要的是一些龙头企业肩负起战略转型的重任。比如上海世博会中就有一家企业做的不错。

作为世博会场馆中央空调、通风和空气净化产品唯一供应商, 远大公司在世博园区内建设了22座能源中心, 为250个场馆提供空调服务。远大空调副总裁陆虎解释说, 远大看重的不仅是商业价值, 更多的是品牌价值。因为在世博会期间将有一天是“远大日”。远大将借此博得世界的关注, 树立国际品牌形象。

有意思的是, 远大虽然跻身上海世博会全球合作伙伴, 但并未能阻止其竞争对手进入世博园区, 志高、TCL、OAK中央空调等企业纷纷曲线入世博, 中标各个世博园区场馆。例如TCL中央空调中标上海世博会临时场馆及配套设施C片区C1、C2标, 同时还中标了世博会配套酒店公寓——上海东方金座。

而家电巨头海尔集团此次参与世博则采用迂回战术, 携海外分公司分批包抄, 启动了全球世博营销计划:赞助中国山东馆, 展示海尔U-home物联网家庭的美好生活体验;赞助美国馆, 使海尔全球化得以生动体现;赞助新西兰馆, 奏响自然绿色主题, 将世界多元文化和绿色环保消费理念带入上海世博会;赞助意大利馆, 彰显海尔高端家电时尚、艺术的个性追求, 让人们体验品质生活魅力。对欧、亚、美、澳四大洲有关国家馆的赞助, 不仅提升了海尔各分公司在海外的知名度, 也展现了海尔在全球各地的本土化能力。

不单单是营销方面, 其实, 在“勤俭持家”方面, 公益也有不可忽视的作用。比如, 中国移动通信集团公司副总裁李跃在昨天的公益企业创新论坛上的谈话就很有启发性。李跃是中国移动的大管家, 专门负责中国移动怎么花钱, 今年要经他手的投资就达到1800亿。他对于如何用节能减排技术为中国移动省钱甚至挣钱如数家珍:“我们今年投2.3个亿安装了一种智能窄频开关, 年节电1.8亿度, 一年半就能收回投资。我们给机站安装智能通风系统, 投入2.4个亿, 年节电8000万度, 三年回收成本。投入4400万安装100万支节能灯, 一年减少用电2000万度, 最多两年收回成本。我想问现在能有什么项目有这么高的投入产出比?”

另外根据英国一家调查公司的数据显示:86%的消费者指出愿意对那些为改变世界作出贡献的企业产生好感, 并决定是否购买产品和服务, 73%的消费者在购买产品时愿意转向因为参与某项公益活动的企业, 61%的消费者表示愿意重新选择到参与公益带来的零售商店购物。这个世界充满选择, 人们面前有大量的产品和服务可供选择, 令人眼花缭乱。而企业的声誉正成为人们判别是否购买那些货品和服务的重要依据。建立声誉不只是摆放在接待室和公司事务部门的咖啡桌上任其过时的一些漂亮的宣传资料, 建立企业声誉需要系统地将价值观运用到企业的日常经营活动中。

做企业就是做人

中国经济蓬勃发展, 中国企业以什么样的气度融入到历史的潮流中?在发展壮大的同时, 如何处理好与社会整体发展的关系?如何打造适应于社会又促进自身良性发展的强大品牌力?如何在绝大多数企业已经进入第三次提升的压力下, 迅速地找到突破口, 打造独特的竞争优势?这一系列问题一直困扰着不少的中小企业, 答案并不容易, 但是现实依然乐观。随着国家政策、法律法规的进一步完善, 市场环境逐渐宽松, 完全竞争的市场机制进一步的推进, 发展和提升的机会不断光顾那些具有创新意识的企业和企业家, 因为他们融入了时代的潮流, 承担起了历史所赋予的责任。

做企业，先做人 篇3

贫寒的生活条件，让年少的南存辉开始了解应该如何对家庭负责，如何尊重别人，如何去谋求生活。南存辉读初中二年级那年，父亲在干农活时脚被水泵砸伤，造成粉碎性骨折。作为家中的长子，拉扯弟妹、养家糊口的重担就落在13岁的南存辉与母亲的身上。

父亲是街坊上手艺精湛、人人皆知的老鞋匠，南存辉自然子承父业，开始踏上鞋匠生涯，辛苦挣钱养家。无论天气如何，每天南存辉都挑着工具箱早出晚归，在柳市镇走街串巷，摆摊替别人修鞋。

持续修3年鞋，虽然没有赚到多少钱，但是让南存辉懂得诚实做人的道理，有质量便有市场，守信用就有希望。生活的苦难并没有把南存辉压垮，没有使他放弃观察和思索，反而塑造出他坚强不屈的性格，更加坚定他的生活信心和事业信念。

修鞋的过程中南存辉发现，柳市镇有不少供销员在全国各地揽到很多低压电器业务，开起众多的前店后厂，这个行业发展非常快，不但能够赚钱，而且可以锻炼人。16岁的南存辉随即把修鞋的生意停下来，也开始做电器业务。觉得依靠个人的力量不行，他便找到3个朋友，共同四处借钱，合伙摆一个柜台。

4个人几乎每天都做到凌晨5点钟，可惜干30天赚来的第一笔钱竟然只有35元，3个合作伙伴都十分沮丧，南存辉却异常兴奋，只有他认为自己终于找到挖掘财富的路子。南存辉安慰其他伙伴：“做事业的人不要妄想发横财，要靠心血和汗水来换取。我有秘密武器，跟着我大家会有钱挣的。”

随后几个人投资5万元，在一个破屋子里建起作坊式的乐清县求精开关厂。刚开始办厂的时候很难，南存辉什么都不懂，技术不懂、质量不懂，尤其是不知道哪里有市场。没有设备、没有技术、没有人才、没有资金，很难的开头，让南存辉伤透脑筋。

当时温州低压电器假冒伪劣成风，电器企业无序竞争严重，许多人不按常理出牌，把市场搞得很乱。南存辉没有跟风顺势捞钱，而是不惜本钱，请来几个上海人民电器厂的工程师。当这些工程师来到乐清县求精开关厂时，他们都感到吃惊，这里连最基本的工作模具都没有，在他们眼里还不如家庭作坊。有几位工程师被南存辉的真诚所感动，最终留了下来。工程师曾经试探地对南存辉说：“如果要发财，你不会比别人差。如果要创牌子，那你就要耐得住寂寞。”

南存辉心里非常清楚，电器产品家家要用，质量好坏关系到用户性命。他的想法很简单，不能图财害命。在几个工程师的指导下，乐清县求精开关厂慢慢地发展起来。

由于质量问题比较突出，有关部门便对柳市镇低压电器市场进行拉网式的清理整顿，昔日车水马龙的街道变得冷冷清清，可是乐清县求精开关厂因质量过硬而轻松过关，产品在全国畅销。优质产品既赢得信誉，也占领市场，更让南存辉完成最初的资金积累。

南存辉觉得，做人要正直，处世要泰然，企业才会稳如泰山。把正直与泰然合起来，就诞生他的正泰公司。公司刚创立的时候，质检员发现已经装箱并即将出口欧洲的第一批产品外观色泽有问题，就将情况说出来。当南存辉知道后，立刻赶往运输现场。

“这批货不能发，欧洲市场的成败与此密切相关，所有产品必须全部开箱重新检查。”南存辉告诉质检员，“只要牵涉到产品质量问题，我是毫无商量余地的。”

“如果全部产品重验一遍，原来约定的船期肯定会延误，而倘若不能在对方要求的交货日期之前运到希腊，公司就会面临索赔，”工人提醒南存辉，“公司的信誉也会受到影响。”

“不过质量是品牌的生命所在，”南存辉斩钉截铁地说，“即使我可以赔钱，也不能损自己的招牌。”当货重新装好的时候，南存辉作出决定，将货空运到欧洲！把货由航运改为空运，南存辉轻易就赔掉80万元。

“虽然今天损失80万元，但是有信誉之后，我们还可以赚到更多的80万元。”南存辉充满自信地说。

那批货运到希腊，很快就打开那里的市场，随后有很多人向南存辉订货，让他果然赚到无数个80万元。注重品牌的南存辉，后来严格要求员工，宁愿少做一个亿的产值，也不让一个不合格产品出厂。

在南存辉的诚信经营下，正泰集团迅速发展成中国低压电器行业最大的产销企业，辖6大專业公司、50余家持股企业、800多家专业协作厂，并在全国各地设有2000多家销售公司和特约经销处，在国外设立5家分公司和30多家销售总代理，产品畅销世界80多个国家和地区，年销售额100亿元左右。

经过多年顽强拼搏，从贫穷鞋匠变成亿万富豪之后，依然低调的南存辉总结道：“在做企业之前，首先要学会做人。做人做事，要时时刻刻心存敬畏。个人能力有限，如果觉得天下本事我最大，那可能就是失败开始的时候。”

编辑 杨逸

做人当如苏东坡 篇4

苏东坡，四川眉山人，进士出身，文---唐宋八大家之一；诗与黄庭坚齐名；词开豪放一派，与南宋辛弃疾并称“苏辛”；书法与黄庭坚、蔡襄、米芾为宋“苏黄米蔡”四大家；绘画也有成就，善绘竹木怪石。论才能，历史上鲜有能与之比肩者。然而，对于大多数喜欢他的人来说，他的伟大人格，丰富的人生经历才是真正能令人钦佩的。

苏轼与苏辙两兄弟年少便有盛名，他们同时随父亲苏洵上京赶考。当时的主考官为文学领袖欧阳修，据说欧阳修把苏轼的试卷误认为是他的弟子曾巩的，为了避嫌故意判为第二名，结果曾巩得了第一，苏轼第二。到殿试时，因为子由生病，皇上竟然推迟考试时间，结果他们两兄弟果然高中，苏轼名列第一。当时，皇上高兴地说，我为子孙找到两位宰相。二当时的文学领袖欧阳修则说，我当避避风头，让此子出人头地；三十年后再无人提起我。从此苏轼名满天下。

随后的十年间，苏轼主要处理家事，也做了一些小官。中进士当年，母亲去世，于是回家守丧，几年后结发妻子王弗去世，随即父亲苏洵去世，于是守父丧。等他再回到京城，朝廷内已发生重大变化，王安石开始推行新法，诸多大臣反对，于是王安石迫不及待的提拔了大批新人，朝廷已开始分为两派：一派是以王安石为首的改革派，主张改革以富国强兵；另一派以司马光为首，坚决反对新法。由于这两位领袖皆是人格高尚的正人君子，朝中大臣也多为极有操守的文人忠臣，斗争还没到你死我活的地步。但苏轼与王安石政见不同，与旧党也不结盟，于是自愿外出为官，随往杭州。

此后几年，苏轼调过密州、徐州、湖州等几个地方，朝中的争斗也很厉害，王安石虽然有神宗支持，也被不断的参奏，经过了几次罢相复相。等到他人湖州时，王安石已经心灰意冷，辞官在江宁，朝中大权落到靠支持新法而爬上高位的一批小人手中。他们怕旧党的一些老臣再次得势，开始对他们进行排挤和迫害。小人李定、舒亶等人诬告苏轼写诗污蔑朝廷，攻击新法，苏轼被抓，投入乌台监狱，这既著名的乌台诗案。朝中一批宵小几欲置苏轼与死地，但是神宗并不想杀害他，后来诬告者自己漏了陷，加上皇后临终前告诉神宗苏轼是位忠臣，诬告他的人是嫉妒他，千万不要杀他，这件案子才了结。结果苏轼被贬黄州，苏辙、司马光等人也被牵扯，或被贬或罚金。

苏轼到达黄州，开始经营东坡。在这里他开始反思自己的人生，写出了《前赤壁赋》、《后赤壁赋》《念奴娇。赤壁怀古》等名篇，从此一个心智成熟的苏东坡诞生了，他睿智、豁达、仁厚，他是中国历史上最具才华的大文豪，他是这个文人的道德楷模，他的人格力量照耀着中国一代又一代的知识分子的良心。他的不幸是中国文化史上的大幸，在中国璀璨的文化星空中，苏东坡就是那颗最亮的星星。

几年后，神宗卒，哲宗即位，皇太后高氏掌权，司马光复相，旧党老臣还朝，苏轼返京。司马光复相后，尽废新法，苏轼与旧党政见不合，他认为新法也有可行之处，反对顽固守旧。守旧派记恨苏轼，处处排挤他，但是皇太后十分赏识苏东坡，仍在京城为官。司马光死后，朝中分裂为朔、洛、蜀三派，相互倾轧攻击，苏轼再次离京知杭州。在杭州，苏轼生活非常开心，这里有他的老朋友佛印和尚、黄庭坚，美丽的西湖也是他的最爱，他自比前朝大诗人白居易，修了一道堤，即后来与白堤齐名的苏堤。两年后，苏辙出使契丹回来拜尚书右丞，苏轼调入京，洛派大理学家两程门人参奏不已，再次出京。

待到高氏驾崩，哲宗亲政，他立即恢复神宗新政，罢免朝中大臣，召回章纯、曾布等新党人物。这些新党一旦掌权，便对他们的政敌实施严厉的打击，即便是已经去世的也不放过。苏辙半年之内连遭贬官，苏轼被下放到岭南的惠州，当时的岭南被认为是荒蛮之地，唐朝韩愈被贬岭南时曾做诗为遗言，已经六十岁的苏轼也认为自己的一生将终老南荒了。但是，苏东坡就是苏东坡，再苦的地方，他也能苦中作乐，他在这里安顿下来，每天仍是乐呵呵的，他营造新居，游历岭南名胜，作诗填词在惠州西湖上。然而，好景不长，他的唯一的侍妾王朝云病逝了，朝廷又一次重贬旧臣，苏辙也被贬到岭南的角落雷州，苏轼则被贬出海，到海南，这次真正到了天涯海角。在赶往海南的路上，苏轼与他的弟弟苏辙相遇了，他们同行至雷州，兄弟两人挥泪惜别，东坡踏上驶向天涯海角的船只。到达海南的苏轼已是一介平民，而且是朝廷罪人，当地军官可怜他，把他召入官舍。后朝廷派管巡视两广，又把他逐出官舍。当地的人们喜爱他，帮助他建了房舍。他也与当地民众友善，向人民传播各种知识，后来海南出了很多举人。

哲宗亡，徽宗即位，他想调和各派的矛盾，开始赦免罪臣，苏轼也被召回。在他北返途中，沿途百姓文人夹道欢迎，争相一睹这数朝老臣的风采。苏东坡在北归途中生病，最后病死常州，一代才子就此陨落，满城百姓失声痛哭。

苏东坡是一位文化全才，其多才多艺历史上也极为罕见。他的文章诗词不仅恣意汪洋，文章大开大合，诗词豪迈刚劲，还极富哲理性，思辨性。如“不识庐山真面目,只缘身在此山中”“ 但愿人长久,千里共婵娟”“ 高处不胜寒” “惆怅东栏一株雪，人生看得几清明”等等。而《赤壁赋》中“客亦知夫水与月乎？逝者如斯，而未尝往也；盈虚者如彼，而卒莫消长也。盖将自其变者而观之，而天地曾不能一瞬；自其不变者而观之，则物于我皆无尽也。而又何羡乎？且夫天地之间，物各有主。苟非吾之所有，虽一毫而莫取。惟江上之清风，与山间之明月，耳得之而为声，目遇之而成色。取之无禁，用之不竭。是造物者之无尽藏也，而吾与子之所共适。”这种对人生的认识已到哲学的高度，千百年来为人称道。

苏东坡作为一位文人，其人格足以成为中国知识分子的楷模。他与王安石、司马光都有很深的交情，王安石变法时，只要他站在王的一边就会被重用，但是他却一次次的上书反对新法，哪怕皇上也是变法派的。后来司马光为相，废除新法，他又反对旧党顽固守旧，要求保留部分新政，因此被旧党记恨，多次被贬。在中国，权力历来不受约束，知识分子只能依附在权力之下，一个文人要想保持自己的独立人格是非常困难的，有时必须将自己的生命置之度外。苏轼因言获罪，几被害命，一生坎坷却从没改变自己独自思考，为国建言的本性，实在难能可贵。

一生坎坷的苏东坡是一个生性豁达的人，也是一个很有趣味的人。苏轼一生在很多地方做过官，不管是怎么调去的，他都坦然不接受，受到再大的打击，他都乐观地去面对。苏轼有很多朋友，包括他的政敌王安石和司马光，王安石的新党差点置他与死地，可是晚年他们又成为朋友，当然王安石也是一位君子，虽然他多次阻拦朝廷重用苏轼，但是苏轼因诗而遭陷害时，已经罢相隐居江宁的他还是积极营救苏轼。王安石死后，苏轼代表朝廷给予他非常高的评价。苏东坡在生活上也是一个很有趣的人，他在杭州为官时，与黄庭坚、佛印交好，经常闹笑话，他在杭州还制作了“东坡肉”。杭州、黄州、惠州等地都留下了他的痕迹，杭州西湖，黄州的伪赤壁“东坡赤壁”，惠州西湖等都因他而久负盛名。

苏东坡还是一个有情的文豪。苏轼十九岁娶王弗，两人感情很好，王弗是位知书达理的女子，人也很聪明，常常能帮助这位生活上过于单纯的大诗人。可惜，她很早便去世了。十年后，苏东坡写下了千古名篇《江城子》“十年生死两茫茫,不思量,自难忘-------料得年年肠断处:明月夜,短松冈。”真挚的感情，千年之后读来，仍刺痛人心。后来，苏轼续娶王弗的堂妹王闰之，两人在一起遭过很多罪，有时一家人连住的地方都没有，吃的则是野菜，他们亲自耕田挖菜。王闰之也没能陪他到老，到苏东坡远迁岭南时，只有在杭州纳的侍妾王朝云伴随，朝云英年早逝，葬在惠州西湖旁，苏轼为她做墓志铭：“不合时宜,惟有朝云能识我;独弹古调,每逢暮雨倍思卿。”可见，苏轼对这位跟随自己二十多年的侍妾是多么的情深意重啊。另外，不得不提的是苏辙，他们兄弟的感情非常深，苏轼常常想念他的这位弟弟，多次在诗词中提到他，每当他遭受磨难时，子由都是他的一个慰藉。

如此一位有才，有义，有趣，有情的文豪，怎能不让人敬爱，bakesnow一生能做到东坡百分之一，足矣！

做人 做事 做领导 篇5

------暑期干训有感

“卓越的领导者应当具备领导力和成功的潜质，应当善于发现问题、创新决策、驾驭指挥，领导者应当把感召和凝聚组织成员的影响力作为领导的精髓，卓越的领导者应当率先垂范、勇于挑战，尤其应当以品格、素质树立领导的威信，以智慧、艺术成就事业的发展…..”这些是做领导说必须具备的。从暑期东港市教育局组织的干训中，我又深刻悟出：做领导，要先学会做人，做事。

只有这样，才能获得下属的崇敬和钦佩；才能博得团队的拥戴与支持；才能拥有崇高的威望，才能实施有效的领导，才能打开领导者的成功之门。

结合自己的工作岗位和职责，我认为要想在副校长的岗位上学会做人、做事，必须注意以下几点：

一、理解、支持校长

理解校长首先是尊重校长。尊重校长的人格，尊重校长的工作经验，尊重校长的管理理念和思想。尤其是我作为刚上岗的年轻的副校长，更要虚心学习，尽快适应并胜任副校长工作，加快成长的步伐，才能在其位谋好其政，不负重托。

尊重是理解的基础，对副校长来说尤其需要理解校长。理解校长的办学理念和管理思想，才可能执行得力不走样。校长与一般副校长相比，更多的管理经验和实践，就学校管理来说，关注的面要宽得多，副校长还很少思考学校办学理念和管理思想，校长对这方面的关注和研究以及认识要丰富得多，要深刻得多。这些对于学校长远发展和校园文建设，都是宝贵的资源，是使学校科学发展和以人为本紧密结合的方向性策略，值得副校长虚心学习提高。

理解还包括理解校长的酸甜苦辣。在当今校园安全、质量、服务管理等多重压力下，校长已经成为高风险的职业。潇洒的校长不多，肩上担子沉甸甸丝毫不敢放松的校长不少。谁来理解？除了家人，副校长应该成为真正理解校长的贴心人。在很多学校，校长看似轻松，看似潇洒，但是责任最大，关注的问题最多，思考的问题最多，需要考核的各项重要工作也大多落在校长的肩上。作为副校长，需要理解校长工作的细节，既是一种学习，也是一种关心和理解，这样才可能设身处地为校长考虑，才可能换位思考。理解才能知心，才能不因鸡毛蒜皮的小事互相计较，才能不因意见有分歧、认识不统一等而影响个人关系，甚至影响学校大局。团结的领导班子本身就是一种管理资源，就是一种管理力量。

理解还要落实在行动上，也就是支持校长的工作。支持并不是唯马首是瞻，不是不讲原则的附和，不是阳奉阴违地敷衍塞责，更不是逢迎拍马，而是在对校长对学校发展负责任的前提下，积极参与学校管理，积极支持校长的重大决策。因为校长在决策时往往站在全校发展的高度，站在对未来负责的高度，可能往往会影响一部分人的既得利益，影响一部分人可能的利益，而使决策工作变得艰难，副校长要理直气壮地站在校长这一边。尤其是当校长与班子其他成员有分歧意见时，作为副校长更要主动调解，消除隔阂，化分歧意见为统一思想。支持还表现在具体分管的工作上。副校长都有自己的分管工作，也就是自己作为副校长角色的主要工作。把自己的这项分内工作做好，就是对校长工作的最大支持。做好自己的分管工作，校长可以少分一份心思，集中精力做更需要他做的事情。

二、务实、创新工作

务实是任何工作中都需要的工作作风，但是作为副校长尤其需要。校长可以站在学校长远发展的高度（也应该站具有这种高度）思考学校的各项工作，副校长则既要具备一定的管理眼光和视角，更需要务实勤奋的真抓实干。所谓务实，在我理解，就是副校长的工作不能只停留在“说”上，而应突出在“干”上，在理解校长以及班子形成的管理决策认真落实，不仅体现在“干”上，更要干好。与校长相比，副校长身处一线，与教师和学生以及家长的接触比较多，也更着眼于解决具体问题。扎根一线，扎根群众，倾听师生的心声，并及时将有效信息传递给校长，商量处理问题的对策，商讨改进工作的策略。所谓务实，就是深入群众，深入一线，就是把需要解决的问题做好，做到底。

副校长虽然头上有个“副”字，并不意味着什么事情都要校长布置交代，还应该有自己的主动性和创造性。因为校长即使能力再强，也不可能把学校所有工作都安排好，都考虑到。副校长就要积极思考，不断创新，创新工作内容和工作方法。管理有办法，有主见。即使自己不能决定的事情也要拿出自己的主见和建议，便于校长以及班子成员参考。

三、当好助手、能手

助手是要帮助校长实现办学理想，出谋划策。所谓助手，首先是不越权，多做事，处理校长安排的各项具体工作。校长是全抓统管，不可能有很多精力来全方位地管好各项具体工作，副校长就要站在这个岗位上，做好着眼宏观，落实具体的承上启下的工作。要在理解校长管理理念的基础上传递给教师理解并引导执行，检查反馈，做好日常事务工作。当好助手应做到身体力行，不敷衍，不打折，大胆工作，勇于创新；处理问题要果敢、坚决，能自己处理的问题，不能因为工作可能会给得罪人，不把自己能够处理的矛盾、难题上交给校长来处理。

如果说当好助手意味着突出校长的核心领导地位，那么当好能手则是给副校长一个展示才华的舞台。学而优未必仕，但是“仕”则需要“学优”。如果副校长也算是“仕”的话，作为一名学科教师，尤其是分管教学的副校长，首先是一名教学能手，才能让别人信服，才可能成为有思想的教学管理者，才可能根据校情实施有效的教学管理办法和行为。否则看不出问题，想不出解决问题的办法，或者即使看到了因为底气不足而畏首畏尾。没有成绩就没有发言权，更难有管理的魄力和大刀阔斧的举措。在分管的一块责任田中，应该成为管理的能手。管理是一门综合性很强而且理论与实践结合最紧密的科学，管理无止境。管理能手首先要有一定的管理思想，解决具体问题要有管理策略和办法。除了“以德服人”外，还需要“以能服人”。因此副校长要积极学习管理理论和管理经验，经常思考自己的管理实践与科学管理、人文管理之间的协调，学会如何学科决策、如何协调人际关系，如何调动师生的积极性，甚至如何开会等。副校长无论分管哪项工作，都是学校工作不可分割的组成部分。如果分管工作抓不好，不但会影响自己的威信，而且会影响整个工作，拖学校工作的后腿。因此，副校长必须熟悉分管工作的业务，把握工作的特点，研究工作的方法，在这些分管工作上也要力争成为行家里手。

要做事先做人 篇6

22年，8000多个日日夜夜，白国周班组“零违章”、“零事故”靠得是什么？班组成员结协作、积极向上，他们的动力来自哪里？制度不外乎人情，他怎样拿捏之间尺度？人心向背，什么样的理由使他能够坚持下来？“六个三”话语直白，道理浅显，大家都说过也都做过，为什么没能像他那样行之有效？带着这种种的不可思议，我们走近了白国周，聆听了他的报告。一天接触下来，我们看到的是另一个不一样的白国周。他身上散发的那种平易近人的气质，更让人觉得温暖而亲切。他的语言中没有激昂的慷慨陈词，没有华丽的辞藻句式，他以最质朴最细腻的心语把工作中的小故事向我们娓娓道来，让人觉得纯粹、自然。他跟我们谈的最多的不是如何管理，而是教我们如何做人。

“这个人真会做人！”按我们一贯的思维，大家都会把这句话明确为贬义。但是，白国周同志却用他22年的工作经验告诉我们——要做事必须先做人，做一个拥有长、宽、高的人。

“长”是指专长，泛指能力。能力比金钱重要万倍，因为它不会遗失。许多成功人士的一生跌宕起伏，但他们最终重返事业的巅峰，原因何在？是因为有一种东西永远伴随着他们，那就是能力。刚参加工作时，井下的交叉作业让只能打杂且还是个半把刀的白国周，觉得自己毫无用武之地，但是在短短的几年里他就拥有了一手的各种操作资格证书。他笑谈道：没有操作资格证，别人的设备你动不了，万一人家有点事儿，来不了，咱的工作就得停，学这么多技术，我也是被迫的。虽然只是笑谈，但也折射出能力在工作中的重要性。“力是奴才，不使不出来”白国周拥有的能力就是他在长期工作中积累和学习到的。因为他具备这样的能力，所以在所有危及班中兄弟们安全的事故中，他都能做到猝然临之心不惊，身处剧变神不慌，以清醒的理智，做出迅速的反应，使大家化险为夷。“授人与鱼，不如授人与渔”这也许也是白国周坚持要班中兄弟多学技术，要做就做行家里手的原因。

“宽”是指胸怀、气度。胆魄、智慧、激情以及耐力，原本是生命赐予我们最大的财富，但如果我们只顾厉兵秣马，攻城拔寨，那我们对于工作来说只能是个智能化点的机器。无视员工内心希望和工作

价值，那么你所谓的宏伟蓝图也许只是一个乌托邦计划，你会看不到那个越来越矜持自傲的自己，早已放不下身段主动倾听员工的声音。“对上负责对下藐视”的工作态度，只能让自己和员工之间剑拔弩张，开始一场没有硝烟的战争。所以白国周甘当垃圾筒，给员工一个出气发声的渠道，他理解他们的抱怨，他体谅他们的抱怨，他从不苛责他们的抱怨，因为他知道有抱怨的人才是尘世里的人，其实更多的时候，他们是有嘴无心，这就像是一个人在硬板凳上打瞌睡，刚刚他还在嘟囔着不舒服，再看时早已睡着了。人最常犯的一个错误就是用自己的尺子去丈量别人，其实我们更需要的是像白国周那样，穿上别人的鞋子走一段路。

“高”是指眼界、韬略。白国周无论做什么都没有自己跟自己过不去，自己给自己念紧箍咒，自己跟自己较量的感觉，他只是习惯着自己的习惯，遵从着自己的内心，不出尔反尔，不虚伪矫饰，不沽名钓誉，自然而然，率真而作。一个人的韬略，眼光和气度是很难学的。患得患失，浅尝辄止，急功近利，左顾右盼，终是浮在面上，你会怎么做都做不明白，越做就觉得越难。我们大多数的班组长都已是人到中年，时间的紧迫感让我们不能再思前想后，优柔寡断，否则我们在丧失了热情、体力、创造力和梦想的时候无法对自己内心一次次掀动的波澜有个交待。即使我们做不到“宽容、温情、勇敢、真诚”，却仍然可以“不苛刻、不冷酷、不懦弱、不狡诈”。

人之所以痛苦，是因为他总以为自己是对的，别人总是对不起自己，将一切错误归罪于别人和处境，总觉得自己没有错，而不省自己也是满身的过失，这就是我们痛苦的最大根源。每个人最大的弱点，是他自以为自己是最聪明的。同样是过一辈子，欲望大的人得花很大的力气，才能满足需求，而欲望淡薄的人，少欲望少烦恼，便能够安稳的终此一生。人不能知足，就永远都在烦恼中。人生最难能可贵的就是生活的平常。

做事先做人 篇7

对成功, 唐骏有着自己独特的理解:“一个成功的人, 应该是先做人后做事, 偶尔作秀。”

唐骏刚进入微软时, 只是一个写源代码、编软件的普通工程师, 如何才能出人头地?唐骏从普通经理到总经理的转变非常具有戏剧性。他只做了一件事。当时跟唐骏一起工作的另外一个部门经理, 职位比他稍高一点, 他们之间的工作关系很好。唐骏用中国人的柔情方式跟她沟通感情, 逢年过节送张卡片, 生日时请她吃饭。但这位经理很不走运, 由于公司内部斗争, 尽管她没有犯什么错, 但她一下子从总监变成了普通员工。

古语道, “人走茶凉”, 但那位经理没有走, 茶已经凉了———很多过去跟她接触的人都远离了她。唐骏没有远离她, 还是跟以前一样, 不断给她发信息、写邮件, 请她出来吃饭。这些并不是唐骏刻意有所图谋, 而是他做人的原则, 他不会因为对方职位的高低而改变对他人的看法。后来, 那位经理过去的老板到微软做了公司副总裁, 于是她的职业春天来了, 成为高级总监。当微软决定在中国发展, 唐骏去应聘中国区总经理时, 这位高级总监居然就是5人选拔委员会的成员之一。当时微软内外有近百人应聘, 唐骏只是其中一个, 最后他成功了。其实唐骏什么都没有做, 只是坚持了做人的基本原则———他根本没想到这位经理会东山再起, 还会另有职业春天。

做企业如做人 篇8

目前不论是国内还是国外，在所有独角兽公司中，有70%以上的公司都采用了平台模式。从中国来看，如果把小米和大疆这些以后有可能会发展平台模式的企业加上的话就会趋近90%。所以平台模式仍然是一个趋势。

平台不只是商业模式，平台思维也可以被应用到我们组织内部的管理。比如好多企业都在做内部创业孵化，它就是靠平台思维在操作，这种方式可以激化组织的活力、创造力。当你能够用平台思维来看组织管理的时候，一下子就豁然开朗了。即使很多公司不做平台商业模式，但激发创新性是每个企业遇到的问题，用平台的模式可以激发内部的创新意识，是公司内部市场化，完成内部创业孵化的重要工具，我把这个叫作平台组织。

平台模式的两个特征

第一个叫作同边网络效应，就是消费的一种增值性。

简单说就是你用了这个产品跟别人用产品之间要有关联，你用了以后增加别人用这个产品的好处，别人用了以后也增加你的好处。

微信就是一个很好的例子，如果你是世界上第一个使用微信的人，微信一定很不好用。但当周围人都用微信了，你就觉得特别好用。但我们周围的大部分传统产品是没有网络效应的，比如咖啡厅或者是菜市场，一旦消费者很多就会拥挤，新的人就不愿意来了，这是负向网络效应。像微信这种有正向网络效应，每个人都想加入，最后，人多了，大者更大，赢家通吃。

所以我们说，有同边网络效应的市场才会产生赢家通吃，不是每一个平台都有很强的同边网络效应。比如媒体，不收读者的钱，但收广告商钱，这就是一个双边市场模式。所以这些企业会看起来像平台，可它们的同边网络效应没那么强。譬如说我今天看《人民日报》跟别人看《人民日报》有没有关系？有时候有，因为假设报社有独家的话，读了报纸的人才会有共同话题。但如果没有这个独家的话，那其实大家看什么报都行，就没有集中看一个报纸的概念了。

第二个叫作双边市场。

以前我们的模式是找到消费者的痛点，三十年磨一剑，自己做产品、技术、物流，把自己做得很有竞争优势，解决了消费者的痛点，这是传统思维。平台思维是要发现消费者的痛点，也发现有资源方可以专业地解决消费者的痛点。那平台就让资源方A来服务消费者B，帮他们把供需连接起来。所以做平台，是要把手腾出来做消费者的整体解决方案，做资源与需求的重合。平台是做妈咪，而不是做头牌。

垂直模式的价值思考

传统战略学思考行业是一个垂直的价值链条。

价值链的增值从左边到右边由研发、备料、组装、销售到售后服务各个环节组成。在这个垂直模式的价值链里，企业如果处在中间这个环节，就容易将上下游看成是敌人和竞争对手，因为我得到了，别人就损失了。这个模式是一个非常西方的竞争关系的模式，看世界就是个竞争的概念。

解决方案是什么呢？例如刘强东说了一句话，“我们如果只做甘蔗的其中一节，别人不会让我们多赚钱的，我要把其他的节都做了，达到更大增值”。这种方法叫垂直价值链整合，但这样有利也有弊。你看京东自营的模式，它的好处是做了物流，提供消费者多快好省里的“快”，与正品的品质保障。可是缺点是投资很大，风险高，万一中国经济有反转的时候，产能没办法满足，损失就会很大，这是它的一个问题。

而且扩张不易，因为库存压力会很大，物流复杂性也很强，所以京东自营在整个中国电商市场里面只有20%左右的市场占有率，它能不能靠自营模式做到80%呢？很难，因为这么庞大的市场都是自己来拥有，风险就更高了。

平台与非平台模式的根本区别

平台和非平台最大的差别在于：屏蔽上下游是否可以带来好处。传统零售商不愿意让上下游的买卖双方直接沟通，因为对接了以后就不用经过零售商，它就没办法赚钱了。再看淘宝的平台模式，它大方地让卖家和买家直接对接，直接聊天。淘宝不担心双方进行场外交易，因为不收佣金，而且买卖双方直接对接，可以促进交易、建立信任，更重要的是：可以促进创新，卖家的需求很可能成为买家新品的灵感来源。

淘宝让商家自己来做头牌，头牌要负责开发新产品、承担库存风险、售后服务和销售，所有的苦活脏活都是商家在做。

看一下淘宝所做的事情跟京东所做的事情，用头牌跟妈咪桑是蛮好的比喻，有的企业喜欢做头牌，出去光鲜亮丽，大家都要点它，有各种注意力都在它身上，但风险也系于头牌身上，一旦市场的风向变了，或是自己的青春没了，生意就会垮掉。

越是多元化的需求越是适合做平台模式

传统媒体里面的记者、主编会负责内容的发布，这种组织模式其实是垂直模式而非平台模式。

比如，报社以主编为代表，他屏蔽了记者和读者，他代替读者筛选内容，假设读者想看的是一样的内容，这不天生就是一个屏蔽的思维吗？筛选的前提是主编很牛，可以提供足够的价值。但是如果越来越多的读者有不同的需求，为了满足这些个性化的需求，主编需要让每个记者都变成独立的一家报社或者是自媒体。

当然这跟新闻的一个最根本的问题也有关：新闻到底是商业还是公正？

如果它负责把社会的正面内容宣传给大家，那就是标准化流程。但如果从商业的角度来看新闻，那可能就是个性化问题了。所以越是想做满足个性化的需求，就越需要在组织内容时采用平台模式，为消费者提供各类型的丰富内容。

平台模式会带来的三个效果

第一个叫去中间化。

它把中间层抛掉，然后直接让价值链的总前端和总后端直接对接，去哪儿就是做这件事的，去哪儿把中间的销售渠道、旅行社、批发商全部去掉了，直接让国航这样一个旅游产品供应商跟消费者对接，这就叫去中间化。垂直价值链越长的行业，受到去中间化的趋势影响越大，中间层全部被干掉了。

第二个叫去中心化。

以前商场都想吸引大卖家，比如像京东，满足所有人的需要，这是中心化。而淘宝就在做去中心化，淘宝平台上的卖家可谓是八百万大军，哪怕只卖一样东西比如卖蜘蛛，他们也活得下去。因为有那么一小群人就要这个东西，这样成为卖家的门槛就低了，丝也可以逆袭了。

第三个叫去边界化。

我不知道要怎么去界定阿里的产业，你说它是一个电商，也不只是电商，你说它是一个金融集团，也不只是金融集团，它又进入了电影、娱乐、汽车。我们没办法用一个传统的行业定位它了。

在各行各业里面，如果有信息不对称，就要把它去掉，这是去中间化；如果有个性化需求，就要去中心化；如果有需要做跨行业整合，那就需要去边界化了。

做平台从哪里切入

假设你是世界上第一个看到本地生活O2O机会的人，你现在想要搭建一个平台。食、衣、住、行、娱乐，这些场景，应该从哪一个先开始？

有人说是“食”，为什么？因为吃是刚需，是高频动作。使用者对平台的黏度比起对商家的黏度更大，就是说消费者在你的平台上找到了一个餐厅，但是他不可能每天都去那个餐厅，他会腻的，他就会回到这个平台再找。可是别的平台可能就没有这么高的黏度，比如找清洁阿姨的平台就是，因为当我找到靠谱儿的阿姨以后，我就认定这个阿姨了，就会一直用她，不用再回平台上面了。

所以，“吃”特别适合做平台，因为你还会一直回来。那食、衣、住、行、娱乐中，第二好的是什么？

有人说是“行”。首先可以确定“行”是高频也是刚需。其次我们不会因为认识了一个司机，就让他每天都来接我。你会说此时谁在我附近，谁就过来接我。利用这样的思维，如果你是创业者，就可以筛选掉一些不值得长期做的东西。

接下来我们就可以开始找痛点了，找出杀手级的痛点。

怎样的平台型企业才能够做到赢家通吃，一家独大？

一个平台能够赢家通吃有三个原因：跨边网络效应强、同边网络效应强、转化成本高。

跨边网络效应，是指平台吸引软件开发商开发好的产品，产品再去吸引消费者过来。而同边网络效应，指的是当你发现别人都在用一个产品的时候，你也想用。

比如信用卡，一边是商家，一边是持卡人。持卡人会去选很多商家都合作的信用卡公司，然后商家会选很多持卡人选择的信用卡公司，商家和消费者之间关系有很强的跨边效应。同边效应有没有？别人用银联不会增加你用银联的好处。转换成本高不高？能不能我同时拥有一张银联、一张VISA卡？很容易嘛，所以转换成本很低。所以这就不是一个赢家通吃的生意。

打车市场是不是赢家通吃？本地生活是不是赢家通吃？分析了以后会发现，这两个场景都不具备赢家通吃的本质，那就表示你没办法靠着烧钱让一家企业的市场占有率达到70%、80%，你没办法靠烧钱把竞争者完全逐出去。这种行业可以做到三分天下，然后和平相处，因为你不可能烧钱把人家逐出去，你烧就是浪费钱。

看打车就知道，司机和乘客会互相吸引，具有跨边网络效应。乘客不会因为别人使用同样的打车应用而收到好处。两者基本没关系，有时候还觉得不好，比如同事下班一起抢车变成竞争者。司机呢？互相之间更是竞争者。所以基本不具有同边网络效应。另外，乘客滴滴用完可以再用神州、用Uber，所以转换成本也很低。

所以这种生意都不是赢家通吃，最多是三分天下，最好的结局就是结婚在一起。当初滴滴和快的合并了以后，我就说滴滴和快的的市场占有率已经达到历史最高，接下来只会往下降，那时候是90%多，你看现在跌到了80%。这个说明没有赢家通吃的可能性，钱烧完了以后就换别人烧，永远无宁日，除非它们能够提高转换成本，增强同边网络效应。

但滴滴巴士这个项目就比较有同边网络效应，滴滴可以快速把20个前进方向一致的人在五分钟以内集结起来，班车没有固定路线，完全是按需定制的。这个市场会赢家通吃，因为一旦它能快速地把20个人开始组装成一辆车，别的平台就没有这个机会了，大家都要去最大的平台，这个同边网络效应就会特别高。

传统企业如何转成平台模式？

传统企业要向平台转型，需做四件事情：

第一件是重塑价值体系使命感；

第二件是分析行业痛点，重塑价值链的利益关系；

第三件是调节组织结构的关系；

最后一件是人才布局。

以前传统行业模式想要赚第一桶金，获取最大的利益，就要把我自己做到最牛，屏蔽上下游，独善其身，注重技术和产品。但是做平台不是这样的，做平台要讲究共赢。如果一个妈咪自己赚了很多钱，上面的小伙伴都没赚钱，这些小伙伴一定会离开她的，她一定要让小伙伴都成为头牌，她再赚这个钱，这才是做平台的长久方法，要调动多边的积极性，不能只考虑自己。

你再看看组织管理，目前通用的组织形式叫作层级组织：副总、总监、经理，再下面是员工。我们讲的层级组织就像垂直价值链的模式，每一个中间层都在屏蔽上下层，而每个层级的价值就是从屏蔽上下游而获得的。整个层级组织都在上下游的屏蔽之下运作，中间层越多，信息的传递越不准确，最后上游所做出来的战略完全不符合下面前线的需要。所以海尔做倒三角形、小微企业的改革，其实就是要去中间化。但是无论是去中间化或倒三角形，都还是层级组织。

一个彻底的解决方案是用网络型管理架构。

很多互联网公司，比如小米就比较像网络型，没有所谓层级。有一个事件，用微信发给全公司的，老板和大家都看得到，做网络型的沟通，快速做决策，人人都是CEO。也就是说，公司里的每一个人都是平台，要抢单，你的工作是你自己提出来的，你要拿多少钱，是看你能做到什么。一切都是你自己提的，这不就是自驱动或自组织吗？