对海尔的swot分析

对海尔的swot分析（精选8篇）

对海尔的swot分析篇1

优势

一拳头产品明确，有9种产品在中国市场位居行业之首，3种产品在世界市场占有率居行业前三位，在智能家居集成、网络家电、数字化、大规模集成电路、新材料等技术领域处于世界领先水平。在国际市场彰显出发展实力。“创新驱动”型的海尔集团致力于向全球消费者提供满足需求的解决方案，实现企业与用户之间的双赢。目前，海尔累计申请专利6189项（其中发明专利819项），拥有软件著作权589项。在自主知识产权基础上，海尔还主持或参与了近百项国家标准的制修订工作，其中，海尔热水器防电墙技术、海尔洗衣机双动力技术还被纳入IEC国际标准提案，这证明海尔的创新能力已达世界级水平。

在创新实践中，海尔探索实施的“OEC”管理模式、“市场链”管理及“人单合一”发展模式均引起国际管理界高度关注，目前，已有美国哈佛大学、南加州大学、瑞士IMD国际管理学院、法国的欧洲管理学院、日本神户大学等商学院专门对此进行案例研究，海尔“市场链”管理还被纳入欧盟案例库。海尔“人单合一”发展模式为解决全球商业的库存和逾期应收提供创新思维，被国际管理界誉为“号准全球商业脉搏”的管理模式。海尔的有时还包括：企业文化的长期熏陶；员工素质的相对较高；多年规范化管理相当好的基础；真正把信息化作为一把手工程，难得有一名老总能够对信息化分析得如此透彻，阐述得头头是道；观念转变在前，流程再造在后，二者相辅相成，交互前行，从张瑞敏砸冰箱开始，首开海尔观念转变之先河，从此一发不可收拾，才有现在的海尔；等等。相对于国外企业，海尔的信息化具有强劲的后发优势，2001年与1995年的DELL所处的环境早已大不相同；在全球internet的大范围普及和国际化大企业信息化的全面扩张局势下，海尔在国外企业的成功经验基础上当然更容易取得成绩

劣势

海尔在传播和公关技巧方面十分欠缺，这将使中国未来的收购企业十分困难。海尔公关方面欠缺很大一部分原因在于海尔在聘任机制上存在一定的问题，只注重对技术，知识的考察忽略了对个人能力的考察。海尔这些年发展得实在是太快了，以至于我们毫不怀疑它的国际化。信息化进行得如火如荼，内部的信息化还好说，外部的信息化，尤其是与国内供应商、分销商的电子数据交换，却一直处于两难境地，采购和分销成本的降低仍然难以彻底实现。海尔的愿望是好的，它希望它的供应商和分销商的信息化水平都能够跟上它自己，但实际情况与预计却是大相径庭，没有人能跟得上海尔的步伐，海尔最终是孤掌难鸣。试问有哪些家能够真正与海尔实现网上订单？个别用户的点菜式订货究竟是不是新闻噱头？国情所限，方法必须变通，结果仍然是回到原来的电话、传真订货流程去，“信息化”徒劳无功。外部环境的不配套、不同步，是导致海尔外部信息化不成功的重要原因，这也许是海尔始料未及的，但也可能就算是知道这个结果，也要硬着头皮上，谁让它是海尔呢！海尔就是要处处争第一！

机会

海尔之所以能取得很大的成就很大一部分原因在于海尔的企业文化，有生于无——海尔的文化观

人人是人才，赛马不相马——海尔的人才观先谋势，后谋利——海尔的战企业如同斜坡上的球市场无处不在，人人都有市品牌是帆，用户为师——海尔的品牌营销企业生存的土壤是用户——海尔的服务走出去、走进去、走上去——国际化的海尔管理的本质不在于“知”而在于“行”——海尔的管理之。海尔在未来的时间里要想取得长足的发展，必须继续以海尔的企业文化为基准。同时要注重科技创新实现企业信息化。同时伴随着国际化的趋势越来越强，海尔面临着巨大的机遇和挑战。海尔的发展机会在于要把握住时代脉搏，与时俱进，不断创新。海尔未来的发展方向主要依靠三个转移。一是内部组织结构的转移；二是国内市场转向国际市场，不是指产品出口，而是说要海外建厂、办公司；三是要从制造业转向服务业，做到前端设计，后端服务。在这种情况下，还而应抓住机会，迎接挑战，创世界名牌。

威胁

目前，海尔仍然面临着很多威胁，伴随着家电企业的不断兴起，技术的不断完善，海尔必须不断的提高科学技术创新水平，进而提高自己的优势。此外还而应该向多产业方向发展，以提高自己的竞争力。面对海尔的信息化，国内同行们大约是一边看海尔外部信息化的热闹，一边加紧自身内部信息化的推进，这就是海尔所面临的威胁，竞争对手的虎视眈眈使海尔如芒刺在背，敢于吃螃蟹的也许是英雄，但不一定是成功者。海尔外部信息化的停滞不前，也给国内的信息化产业当头一棒；可以预见到，一旦外部信息化的时机成熟，从技术角度上讲，谁也不会比谁慢多少；倘若撇开这些年来的海尔品牌宣传效应不谈，海尔竞争对手们外部信息化的成长也只是旦夕之间。

总结：任何一个企业在发展过程中总会面临着这样或者那样的问题。我们要防微杜渐。面对新的全球化竞争条件，海尔确立全球化品牌战略、启动“创造资源、美誉全球”的企业精神和“人单合一、速决速胜”的工作作风，挑战自我、挑战明天，为创出中国人自己的世界名牌而持续创新！

对海尔的swot分析篇2

一、大连海尔有限公司的现状

大连海尔位于大连经济技术开发区,占地25万平方米,总投资10亿元人民币,厂房面积12万平方米,年产100万台空调机和55万台电冰箱,年产值近48亿元人民币。大连海尔是海尔集团第一大股东,大连海尔主要经营产品包括白色家电(空调、冰箱、洗衣机等)、数码及个人产品、模具等。冰箱、空调占主营收入的85%,是其最主要的两大业务。其中,冰箱一直是主营收入和利润的重要来源,其收入占比保持在50%左右;空调业务自2001年开始成为第二大收入和利润来源,收入占比在35%左右。冰箱业务收入占比自2006年开始逐步上升,在主营业务中占据越来越重要的地位;而空调业务收入占比则呈现逐年下降态势。

大连海尔的出口业务占比一般在20%左右,但由于全球金融危机影响,2008年开始,出口业务开始出现同比下滑,出口业务占比也在下降;2010年上半年,出口业务实现收入3.07亿元,同比下滑幅度达到32.5%,所占收入比重也下降至13.9%的低点。尽管2010年第三季度开始,出口下滑局势开始有所缓解,但出口业务2010年全年的下滑局势已经形成,预计下滑幅度仍将超过20%。

大连海尔作为海尔集团旗下的生产制造型企业,一方面担负着海尔集团全球化战略布局的实施,另一方面需要做出适合自身发展的战略抉择。在外资企业大量涌入、原料大幅上涨的今天,面对着订单量完成率的下降、利润和出口业务量的下滑以及海尔集团总部朝服务型企业转型的现状,大连海尔进行新的战略选择已迫不及待。

二、大连海尔有限公司SWOT分析

对大连海尔的SWOT分析如下:

(一) 优势

1. 良好的品牌形象。

多年来海尔集团在国外的市场占有率都很高,在国内和国内外都享有很高的美誉度,作为海尔集团内的一个子公司,大连海尔也享有海尔这一品牌优势。

2. 研发能力强。

在技术方面,经过二十多年的发展,大连海尔在白色家电的技术领域已经达到或部分己经超越了国际的平均水平,尤其是在变频冰箱、空调技术等领域,更是拥有自己核心的专利。

3. 良好的售后服务体系。

大连海尔从建立开始一直致力于售后服务平台的搭建和优化,而且“真诚到永远”的服务理念多年来已经深入人心。

4. 物流平台拉动。

大连海尔自2000年整合以后,引进管理信息系统来优化内部管理,目前的大连海尔物流已经具备了国际上最先进的各种设备和管理技术,给大连海尔的产品流通提供了完善的服务。

(二) 劣势

1. 集团背景影响公司的独立性。

作为海尔集团的下属公司,大连海尔的确因之而提升了知名度和美誉度,而另外一方面,海尔集团在家电行业大而全、全面强势出击的形象以及咄咄逼人的多元化战略却给大连海尔未来的发展带来了莫大的障碍。曾经就有某家电企业的主管说过,即使大连海尔不生产洗衣机,也不会有洗衣机企业愿意将自己的分销渠道提供给大连海尔,谁能保证大连海尔明天不会介入洗衣机行业呢。

2. 品牌认知度不如国外家电巨头。

国内大中型城市市民由于长期的消费习惯影响,他们对于外资品牌的认知度很高,而且非常信赖外资品牌,在空调、彩电、洗衣机等电器中,外资品牌日立、夏普、松下、惠而浦、西门子、三星等基本都在前三位的名次,所以对于大连海尔品牌的认知还仅仅局限在中低端产品之上。同样性价比的产品,消费者宁愿购买洋品牌而不愿购买国产品牌。

3. 品牌宣传不到位。

大连海尔在产品上拥有的变频技术是世界领先技术,尽管产品在竞争力上要超过竞争对手,但是由于宣传不到位,导致消费者知之甚少,对于变频等国际领先的技术,消费者并不完全接受。品牌宣传活动较少,户外的灯箱、广告牌、车站路牌等基本没有海尔的宣传,总部在广告投入上几乎没有。

4. 对终端渠道的控制不足。

由于长期对于市场的不控价,导致市场价格非常混乱,三大经销商永乐、国美、苏宁经销大连海尔的冰箱几乎不赢利,因而对大连海尔的产品根本不会给予主推,只是把大连海尔的产品作为销售其他品牌的陪衬。国美、永乐渠道占据大连海尔将近七成的市场份额,其他的大商场、大卖场、洋连锁、专卖店等渠道日益衰弱,所以在终端销售上更加的受制于连锁渠道。

(三) 机会

1. 市场需求增加。

国内的家电市场发展迅速,市场容量每年递增速度很快,面临很大的发展空间。另外,中国家电的高端市场一直以来都是呈增长趋势,对于高端产品的需求很大。

2. 家电连锁销售渠道的增加。

永乐、国美、苏宁家电连锁渠道在国内将加速扩张,各连锁的门店数量每年都要增加50%以上,门店的增加必将带来家电产品的销售增长。

3. 消费者的环保意识增强。

国家正在提倡节能环保,国内市民在选购电器时越来越注意节能产品,而大连海尔一直在开发推广节能变频产品,既符合国家的政策,也符合国内消费者的当前需求。

4. 当地政府的支持。

大连海尔在国内是国家重点扶持的创牌企业,也是国家鼓励走出国门进军世界500强的品牌。大连海尔可以借力并通过政府资源,将产品生产销售到第三世界,从而做大市场蛋糕。不久前,大连海尔家电专为巴基斯坦,古巴等国家生产的大批彩电便是成功借助政府资源的代表性案例。

(四) 威胁

1. 行业竞争激烈。

家电行业属于过渡竞争,品牌淘汰率很高。

2. 国际品牌打压。

国际大品牌依靠规模经济更容易获得成本、资源优势,更容易掌握前瞻性技术,提升产品附加值。这对大连海尔是一个不小的挑战。外资品牌还将加大对中国市场的投入,使市场竞争将更加的激烈。

3. 国内家电企业的低价战略,侵占市场。

近年来在冰箱大战、空调大战、彩电大战愈演愈烈的情况下,许多厂商都采取降价销售、买一送一、清仓大甩卖、特价销售等促销手段争取市场。

4. 西方国家的贸易保护。

越来越多的国家采用非关税壁垒的方式进行贸易保护。如美国、欧盟近来都对进入其市场的电子产品提出环保要求及节能标准,这无疑将提高中国家电进入国际市场的门槛,增加国内产品的成本从而削弱竞争力。

通过以上的分析和总结,大连海尔目前在品牌、售后服务体系、研发、物流等方面具有很强的优势,尽管面临同行业竞争对手、顾客、供应商的威胁,但由于大连海尔具有良好的售后服务体系、强大的研发能力、全球的销售网络,是国内其他家电制造企业所无法比拟的,大连海尔有限公司应该继续利用国际分工转移,国家政策扶持的机会,积极抢占国际和国内的家电市场,加大研发创新能力,形成自有知识产权,提高国际品牌的知名度,成为世界品牌。根据SWOT战略图所示的战略,大连海尔有限公司应采取SO型战略,即依靠内部的优势来利用外部的机会。

三、大连海尔有限公司的竞争战略和策略分析

(一) 大连海尔有限公司的战略

大连海尔作为海尔集团在国内的四大生产基地之一,承担着海尔集团全球空调和冰箱订单完成、集团全球化战略实施以及向服务型企业转型的战略步局。结合大连海尔的现状和SWOT分析,选择的战略即差异化战略,通过提供差异化的产品及服务来满足不同市场各阶层消费者的需求。致力于对不同市场的需求调研,迅速进行产品转化,提供并满足需求的解决方案,实现企业与用户之间的双赢。

根据SWOT模型分析,可以得出大连海尔的战略选择,即整合上游供应商和下游分销商的系统资源,优化产品结构,提升技术水平,快速满足不同市场不同消费者的市场需求,建成海尔集团下生产一流的供应商。

(二) 大连海尔有限公司的职能策略

1. 研发策略。

用户的难题即大连海尔有限公司研究的课题,围绕这一主题进行产品开发和研究,在每一项产品开发之初,一方面研究用户的需求,另一方面针对主要对手品牌的相应型号进行剖析。从产品竞争力上进行对阵,从而确保每一件产品的上市都具备市场竞争力。在产品技术上不一定是最先进的,但产品功能一定是消费者最需要的。同时,大连海尔可以开发一个通用的产品平台,利用它能够高效的创造和产生一系列派生产品。使得产品设计和制造过程的重用能力得以优化,有利于降低成本,并且缩短产品上市时间,还可以实现原材料的规模经济效应。

2. 生产策略。

可以限制生产操作活动之外的成本,从而减少管理费用,并且要促使管理者努力寻求最佳质量和消除流程中的所有浪费,缩短产品的生产周期,提高设备的利用率,以此提高生产效率,改善产品质量。而且也使原材料占用库存越来越少,所耗费时间越来越短。

3. 供应链策略。

大连海尔应积极地同供应商建立良好的工作关系。在开始的第一年合作双方的代表以见面3~4次为宜,以后每半年或一年做一次战略业务评估。战略性的产品或战略性的地域越多,高层人员介入的也会越频繁。评估的内容包括供应商的产量、需要改进的地方等等。另外,双方还应该就生产效率、提高质量、新品开发进行频繁的接触。大连海尔应该让供应商了解业务需求———包括产品的趋势发展、成本的理想化、生产效率等诸多因素,以求得牢固的合作关系。通过这些方式,让大连海尔和供应商紧密相连,使供应商能够快速和有效地交付需要的材料,从而减低因为沟通问题而产生的不必要的成本,以及在供应商中得到特惠待遇———价格、折扣、资源等以降低成本。

4. 营销策略。

大连海尔作为海尔集团战略实施的一部分,可以推出“星级服务”的营销策略,通过推出亲情化的、能够满足用户潜在需求的服务举措,不断拉开与竞争对手的距离,形成差异化的服务,提升大连海尔的服务形象,最终使用户感动,实现与用户的零距离。在这种理念指导下,通过建立“1234”服务经营模式,向顾客提供“五星级服务”。“1”是指“一个结果”,即实行完全到位的服务;“2”是指“两个希望”,即希望顾客投诉为零,希望把海尔的真诚留给顾客;“3”是指“三个控制”,即把售后服务的投诉率、遗漏率和不满意率控制在十万分之一以下;“4”是指“四项应该做的事”,即要将顾客的意见全部记录下来,要将顾客的意见全部处理好,要将处理的结果全部核实,要将核实的结果全部反馈到开发部门及生产部门。

5. 整合产业链策略。

一是整合内部产业链。大连海尔可以通过有效捕捉全球消费者的需求,整合上游的资源迅速满足用户的需求,从而达到市场多赢。古人曰:他山之石,可以攻玉。通过充分发挥整合的思想,把一些潜在的对手也当作战略合作伙伴,摒弃传统的竞争观念,认清自己品牌在产业链上的分工角色,大连海尔的家电才会越走越远。二是整合外部产业链。在冰箱和空调的整机的硬件成本中,作为核心部件的塑料颗粒和钣金就约占百分之七十以上的成本,正由于如此,冰箱和空调的这种产业结构性问题决定了只有掌握面板资源,并能上下游整合的企业,才能在竞争中处于优势地位。大连海尔可以通过产业链上下游的合纵整合,在不耗费过多无效资本的同时,用最短的时间,最大限度地发挥出合作双方在各自领域中的技术与产品优势,并进而大幅增强彼此的整体竞争力。

参考文献

[1](美)迈克尔.波特.竞争论[M].北京:中信出版社,2002.

[2]王钦.中国企业国际化战略选择[J].甘肃社会科学,2004(5).

[3]严先溥.目前我国家电行业的发展趋势的分析和预测[J].家电科技,2006(1).

[4]戴炳源.经济全球化对我国家电行业市场结构的影响及对策[J].中央财经大学学报,2006(7).

[5]陈林,唐勇.我国家电行业现状及战略选择分析[J].科技创业,2008(3).

[6]张瑞敏.新时期的“海尔模式[”J].营销管理,2006(6).

对海尔的swot分析篇3

关键词：跨国公司；全球化发展战略；海尔模式

一、海尔进入全球市场的战略解读

海尔的海外发展战略可谓是“三部曲”，其创本土化海尔品牌的过程大体上可分为三个阶段，分别为本土化认知阶段，本土化扎根阶段和本土化品牌阶段：

首先，本土化认知阶段，靠实力打响“知名度”，海尔本着“创牌”而不是“创汇”的方针，出口产品开拓海外市场；在进入海外市场初期，没有只单纯的追求短期的经济利益，而是从企业的长远发展考虑，用质量打開了海外市场的一道道大门。

其次，本土化扎根阶段，以良好的信誉，提升“信誉度”，海尔依照“先有市场，后有工厂”的原则，当销售量达到建厂盈亏平衡点时，再开办海外工厂。

最后，本土化品牌阶段，强化“美誉度”。海尔按照本土化的方针，实行“三位一体”的本土发展战略，从而在良好的品牌与质量的基础之上，加强品牌信誉的建设。

这三个步骤一环套一环，环环递进又环环相扣。

二、海尔进入全球市场的战略的意义

在实现跨国发展的过程中海尔人对企业的本土化有了更深的认识与理解，总的来说其国际化的发展战略可以概括为三个阶段：

阶段一：以实力求生存，以品牌树形象。

在进入全球市场的进程中，海尔没有像其他跨国企业一样以降低价格为优势打价格战，而是开辟出了自己的发展道路，海尔深知通过低价格赢得的优势在进入新市场的初期可能会为企业赢来一定的优势，但随着竞争的加剧，当企业由于低价而导致入不敷出，又没有除了低价以外的其他优势与市场上的其他企业进行竞争时，经营就会出现困难，那么企业的所谓价格优势将不复存在。最终的结果依然是没能在国外开辟出一条出路，最终无法开拓出新的国际市场。

海尔一直严把质量关，“真诚到永远”是海尔进军国际市场之初一直坚持的原则，“先谋势，后谋利”是海尔跨国发展的品牌理念。得用户者得市场，海尔始终认为质量是发展的保障，质量上的高起点是赢得认可的关键，所以一直凭质量求生存，使海尔这一品牌逐渐深深扎根于海外消费者的心中，从而达到了海尔品牌的国际化的目的。

阶段二：攻险先攻难，先难后易。

海尔运用先有市场后有工厂的战略在拥有了一定的海外市场，达到建厂的盈亏平衡点时选择了先在发达国家建厂的战略，先在发达国家树立良好的品牌信誉，深入该国市场，占据一定的市场优势，然后再以高屋建瓴之势，进军发展中国家，在比自己发达的国家建立科研开发中心，可以向发达国家学习先进的科学技术，通过消化吸收转化为自己的技术，从而提高自己的国际竞争力。等到企业内部的科学技术达到一定的水平就可以以较成熟的市场开拓经验来进军发展中国家，进而向其输送核心的技术，进一步开拓海外市场，达到高屋建瓴之势，实现真正的全球化。

阶段三：全面全球化，实现真正的跨国经营。

二十世纪末，海尔在美国南卡州建立了美国海尔工业园，2000年正式投产生产家电产品，并通过高质量和个性化设计逐步打开市场。这意味着第一个“三位一体本土化”的海外海尔成立。海尔还提出了三个三分之一的目标，即国内生产国外销售三分之一，国内生产国外销售三分之一，海外生产海外销售三分之一。海尔在海外设立了众多的信息站和高质量的设计分部，专门开发适合当地人消费特点的家电产品，提高产品的竞争力。海尔的这一海外建厂的战略很大程度上降低了运输成本等非关税壁垒，从而减轻了由于产品成本过高而带来的竞争压力，在很大程度上为海尔的海外扩张奠定了低成本基础，提高了其整体竞争力。

三、海尔进军国际市场给我们的启示及与对其他企业的适用性分析

海尔的发展是中国万千企业发展的缩影，然而并不是所有的企业都能发展的很成功，在信息技术高速发展的今天，跨国公司是企业想要生存下去的必然选择，然而，随着科学技术的发展，企业的竞争压力也越来越大，选择好的营销战略已经成为企业能否生存的关键。海尔是中国众多跨国企业的代表，其发展模式值得我们思考与借鉴。

首先，从进入国际市场的战略方式来看，海尔与其他跨国经营的企业相同，也是先从产品的出口开始，将出口作为全球经营的开路军，以产品的国际营销作为考察市场的策略，等到时机成熟赢得一定的国际市场时再在海外建厂，可谓层层递进步步为营。这样不仅减少了企业进军国际市场过程中的风险，也为进一步的建厂经营寻求了经验，开拓了一定的市场。

其次，从海外扩张的策略看，海尔采取了稳扎稳打的扩张策略。依据扩张激烈程度的不同，企业海外扩张的策略可以分为渐进式和跳跃式。海尔采取了渐进式的海外扩张战略，以贸易方式进入海外市场，从而打开国际市场，利用间接出口和直接出口方式逐渐积累国际化经营的经验，从而进行海外市场的扩张，最终达成占有国际市场份额的目标。并在贸易式进入的基础上，根据客观需要和主观可能具体策划如何逐步地、渐进地向更高的层次过渡，向更深更广阔的市场空间进发，有目的、有计划地开展跨国经营，把握时机，步步为营。

然后，从难到易，逐步渗透。海尔选择“先难后易”的发展道路进入国际市场。其首先选择的目标市场是在国际经济舞台上份量极重的发达国家和地区，而这些发达国家或地区一般在国际市场上都会有极强的竞争力，在竞争激烈的市场取得名牌地位后，再以高屋建瓴之势进入发展中国家的广大市场，建立起海尔产品高质量的信誉。从短期来看，向第三世界国家出口产品可以使海尔迅速创汇，并且在广大发展中国家的市场上占有较大的份额；然而，若是长远的发展来看，则不利于树立海尔产品高质量的品牌形象。

与海尔不同，国内其他的一些企业跨国经营选择了“先易后难”的道路。很多企业选择的国际化战略是“农村包围城市”军事战略在商战中的活学活用。华为“先易后难”的发展道路具有两层含义：在国内，华为通过先做县城再做城市的农村包围城市的发展道路创建了企业的国内市场；在国外，华为避免与欧美跨国公司争夺欧美市场，迂回侧翼地把非洲和亚洲的一些第三世界国家作为企业国际化的起点。

最后，“本土化”与全面全球化。全球化发展战略中最基本的战略是全球化和本土化。海尔在国外市场的竞争采用了后者。海尔的跨国经营理念是：要让当地人接受你的产品，首先要让他们认同你的人和你的文化，让海尔文化本土化。与海尔不同，很多企业在跨国发展时则是选择了前者，其发展道路与海尔截然不同，也就有了不同的命运。

从海尔的全球化发展战略我们可以看到，一个企业要想在国际市场上取得领先地位，首先要提高自己的核心竞争力，因为核心竞争力才是企业在国际市场上致胜的关键，其次就是要选择正确的营销渠道，该因素对企业的跨国发展来说至关重要，良好的营销渠道可以为企业有效的降低成本，为企业的长远发展做出不可忽视的贡献，但是，每个企业的发展状况不同，海尔是成功的但不意味着海尔模式对其他企业就一定是正确的，所以照搬海尔模式来发展自身竞争力的做法是绝对不可取的，适合自己的才是最好的，企业的发展，不应该在别人的地图上来寻求新大陆，而是应该在长期的市场竞争中摸索出适合自己的发展模式，从而实现自己的飞跃。（作者单位：河南大学经济学院）

参考文献：

[1]邱畅.海尔与华为跨国经营模式的对比分析[J].国际经贸，2009.

[2]吴先明.海尔集团的三个三分之一[J].企业活力，1996.

利用SWOT分析法对自我的分析篇4

 优势分析

我经历了大学四年的学习，对于会计、审计、经济、管理等专业课程进行了系统深入的学习，充分掌握了理论基础，具备较高的职业素养。此外，在大学期间我还大量阅读书籍，除了专业书籍以外，还浏览了很多专业以外的书籍，内容涉及文学名著、心理学、历史类等不同领域，有较深厚的文化沉淀。并且在大学期间积极参加社会实践活动，在班级、院系、社团等担任学生干部，组织过一些较大的活动，有较强的责任心和组织能力，并在组织活动工作中有较强的创新性。 劣势分析

由于性格关系，我不善于口头表达，缺少在人前发表演讲的经验，说话时没有较强的逻辑性与敏捷的思维。这都是我所欠缺的，同时我也努力寻找机会锻炼自己，增强走到人前说话的勇气。在以往的生活中，我最为失败的是没有合理分配时间，按计划按要求完成既定目标，使得我整体的长期规划打折扣。在未来，我将提高学习工作效率，为将来打好坚实的基础。 机遇分析

随着金融危机过后世界经济市场的复苏，世界包括中国对于金融体系方面的人才需求量一定会增大，并对于人才的要求一定会更高。所以要提高自身素质，作高精尖人才。由于审计专业对于人才学历要求并不高，而相对重视实践能力，所以大学毕业后选择就业是较为切合实际的选择。就业方向主要在于国有银行、各商业银行和大型企业的审计财务部门。 挑战分析

由于我大学毕业，与其他高学历求职者在这方面会有所弱势，但我会向招聘单位展示我较强的实践能力，展示我大四期间的工作实习成果。并且南审并非国家知名高校，可能在求职时会遇到这方面的阻碍，但我会用自身能力展示南审的特色，展示审计专业较强的专业素质。面对众多的竞争者，我也将具体分析各单位的企业文化，职位特点和竞争情况，不打无准备的仗。

大学生涯规划（大二——大四）

 大二

通过全国与江苏的计算机二级等级考试和大学英语四六级考试，拿到会计从业资格证。学习CPA部分课程，并准备几门考试。将生活重心放在学习上，在保证正常学习进度的前提下，尽量自修货币银行学等课程。积极参与一些科研类的比赛活动，培养科研能力。担任音协会长，对待工作认真负责，将音协拖上正轨，争取评上优秀社团。在班级的组织委员工作中，协调班级解构，配合班长和团支书的工作，打造积极向上的班级氛围。在课余时间阅读课外书籍，拓宽自己的视野。 大三

重点依然在学习上，学习CPA相关课程，参加考试。争取担任校或院学生干部，站在更高的平台上锻炼自己的能力。在假期里寻找实习机会，丰富自己的经验。利用课余时间阅读专业书籍。 大四

对海尔企业文化的研究篇5

对海尔企业文化的几点思考

经管022091 张燕

【摘要】在知识经济时代，文化在企业内具有极其重要的地位。下文仅以海尔文化为切入点，从文化的定义、作用和特点等方面全面认识企业文化，并从中寻找海尔成功的秘诀及其为国内企业未来发展带来的借鉴。

【关键词】海尔；企业文化；思考；启示

文化是人类物质财富和精神财富的总和，即人类劳动创造财富的总和。且随着中国加入WTO及现代市场经济的迅猛发展，企业间竞争已经由简单的产品竞争向企业管理、企业文化竞争转移，文化成为未来企业的核心竞争力。特别在我们国内市场，大部分民营企业、国营企业开始向股份制或现代化营销企业转型，粗放式的经营手段、家长式的管理方式已经远远不能适应市场发展的需求。因此，企业文化的建设已变的刻不容缓，而海尔是最具典型的企业。

一、海尔企业文化发展的现状

（一）海尔的成功

创立于1984年的海尔，现已成为在海内外享有较高美誉的大型国际化企业集团。产品从1984年的单一冰箱发展到现今拥有白色家电、黑色家电、米色家电在内的96大门类15100多个规格的产品群，并出口到世界160多个国家和地区。2004年，海尔全球营业额突破1000亿元，并蝉联中国最有价值品牌第一名,品牌价值高达616亿元。2004年1月31日，世界五大品牌价值评估机构之一的世界品牌实验室编制的《世界最具影响力的100个品牌》报告揭晓，中国海尔唯一入选，排在第95位,实现中国品牌零的突破。

（二）海尔现今存在的不足

经过20多年岁月的洗礼，海尔成为国际知名企业，而随着它的成功也带来了某些问题。就如近年来，海尔内中层干部素质普遍较低来说：据闻他们工作时间上网、看报和责骂下属，而且拿到比下层员工多数十倍的工资，这大大降低了员工的工作积极性。然而产生这种现象，多数是由于在海尔工作压力之大，巨大的压力让每个人的脾气都变的非常之大，之后就这样一级级的“骂”下来，所以最底层的员工只好自认倒霉。

二、海尔文化的内涵

创新就是把创新基因植入到每一个人身上。海尔文化外层是物质文化，中间是制度文化，核心是价值观，也就是形成一个氛围，使每个人具有这种文化。

其中，漫画就是海尔企业文化表达的方式之一，而且在兼并红星电器时一个女工画的一幅画，被日本的神户大学作为教学案例。

（一）技术创新

它是通过创新产生出更能满足人们需求的更有效的产品。这不仅降低了成本，且价格也随之下降，从而为企业开拓了更大的市场。海尔冰箱的无氟节能技术，彩电的数字技术，电脑的抗菌、抗辐、抗干扰技术和热水器人性化设计等皆体现着海尔的这种创新。

（二）创造新市场

建立新的市场需要不同的战略模式来思考，目的是通过新市场的开辟来摆脱大批竞争对手。海尔“小小神童”洗衣机，解决了以往洗衣带来的费时、费电和费水的问题；并以其内衣、外衣分开洗，夏天衣服即时洗的独特优点，开辟了一个新市场。

（三）服务质量创新

面对供过于求的市场，服务质量的好坏成为拥有顾客忠诚度的重要因素。近年，海尔建立了与国际接轨的星级一条龙服务，并以把“用户的烦恼减少到零”为目标。具体包括售前、售中和售后三种服务：售前服务，它真实介绍产品特性和功能，为顾客答疑解惑，做到使顾客心中有数；售中服务，包括送货上门，安装到位，现场调试，月内回访等项服务；售后服务，就是与用户保持密切联系，及时解决问题，以100%的热情弥补工作中可能存在的万分之一的失误。

（四）创造新需求

传统的生产方式是满足现实的市场需求，而在未来的发展过程中，重要的是创造新需求，像移动电话、因特网等的出现，皆反映这种新的经济形态。海尔反映了21世纪新产品的潮流，即以人为中心创造新需求。

二、海尔文化的特征

（一）结合即把远大的理想和非常务实的精神时刻紧密地结合在一起。海尔的德国老师说海尔为什么超越了它，是因为海尔有梦——远大的理想。人无论做什么事都要有理想才会有激情，有了激情就有了不竭的动力，这一点海尔做的非常成功。但海尔也非常务实，已达到令人难以想象的程度。张瑞敏曾说过“伟人就是恶人，恶在哪里？恶到把小事抠住不放，非常认真，不做到不行。”所以，没有这两点大跨度的结合，就没有海尔精神。

（二）融合企业的环境是市场，企业是一个市场主体，海尔一方面了解了市场的要害，一方面了解了市场主体的要害，然后做到了这两者的融合。市场的要害最重要的就是消费者。海尔的口号：真诚到永远，就是针对消费者而言的，而它的一切经营管理和理念非常到位的就是抓住了市场最要害的——即资本，它是企业的核心。并且围绕着如何使资本更好地在流动中增值，包括流程再造等。运营的不仅是有形资本，而且造成了有形资本和无形资本的良性循环来运营资本。

（三）整合整合是指进行多层次、多范围的资源的整合。包括内部所有者、经营者、劳动者这三个“者”的有机的整合；企业内部各种资源的整合；国内各种资源的整合；国际市场，全世界范围内的整合。企业家就是善于利用市场手段整合资源的能手，而张瑞敏就是最佳能手之一，善于整合资源。

从中国加入WTO后，张首席就说过“不仅我们和跨国大公司着眼于优势对抗，而且着眼于优势对接，把我们自己的优势和跨国公司的优势对接起来”，因此很快就有了海尔与三洋的合作，那么这样一个优势对接的思维就是一个整合的思维。

四、海尔实施国际化战略的发展方向及其策略

国际化的海尔是世界各地本土化海尔的集成，它以本土化、个性化为发展方向，以“先难后易”、“三位一体”为发展策略，努力实现国际化的海尔。

（一）国际化的方向

1、本土化

标准是：“三位一体”——本土设计、制造、营销一体化；“三融一创”——当地融智、融资、融文化，创本土化名牌。据2000年10月美国《TWICE》杂志对全美小型冰箱评比结果显示：海尔两款冰箱产品与其他世界名牌共同进入前五名，其中海尔增长最快，平均速度23.9%，成为本土化的美国名牌。

2、个性化

为满足用户的个性化需求，海尔率先推出了B2C的全球定制模式，以6 9大门类10800个规格品种为素材，再加上提供的佐料——2万多个基本功能模块，经销商和消费者可在这个个性化平台上，针对性的、自由地将素材和佐料进行组合。

（二）国际化的策略

海尔国际化策略可分为播种、扎根和结果三个阶段：

1、播种阶段——“先难后易”达到认识，靠质量让当地的消费者认同海尔产品。

2、扎根阶段——“三位一体”实现扎根，“三位一体”的结构已在当地扎根，包括广告都应本土化。

3、结果阶段——以超前满足当地消费者的需求和在当地融智、融资，使海尔文化与当地文化融为一体，成为强有力的本土化名牌。

五、海尔文化带来的启示

我国企业在经济全球化的新形势下，特别是随着我国于2001年12月11日正式加入WTO，经济全球化的浪潮必定冲击国内经济各个领域，将给我国带来新的发展机遇和严峻挑战

（一）对重点行业、企业优先大力发展

由于我国资金紧缺、资源有限，所以我国政府只能先扶持一批优势行业和“龙头企业”，让他们能率先具备国际竞争的实力。且由于效益好的企业规模大，产品质量好，经营管理已有一定水平，技术水平相对高一些，有足够的抗风险能力。对他们实行优先扶持的政策不仅可以带动整个国民经济的进步和提高，而且可以带动中国企业进行国际化经营的进程。

（二）提高企业自身素质，为国际化经营创造条件

1、注重创新

（1）观念的创新：一个成功的企业应有从全球化经营的角度来优化配置资源的意识，开拓资本运作渠道，建立和完善与国际接轨的现代企业制度。

（2）注重技术创新：发达国家的科技开发投入高于我国几倍，其中主要的投资主体是企业。而我国科技开发的主体是科研机构，对企业投资开发的资金不多，科研成果转化为产品的少。所以企业自身要加大科技投入，开发和培养核心技术人才。

2、加强企业管理

对企业加强管理，首先重点要放在提升企业产品质量上。因为企业的产品要在国际市场上销售，就要通过调整产品的结构来达到国际质量标准的要求，而这对当前我国的企业来说是个严峻的考验。因为，据有关数据显示：中国产品平均质量得分2.77（满分为10分），非中国产品平均质量得分7.22。这一结果明显表明中国产品在消费者心目中的质量形象很差。

所以，我们中国企业一定要彻底改变做事不求精细、马马虎虎的作风，追求完美、实施零缺陷管理。

3、专业人才的培养

在当前，企业需要的是能从战略高度出发，运用自己的资源在复杂的国际市场上战胜竞

争对手，实现企业预定目标的国际管理人才；需要对国际市场了解，对国际法律、法规、惯例熟悉的人才，包括国际市场营销、法律、财务、公关等人才。

（三）提升员工工作效率

1、适应企业外部环境的发展变化

企业要充分利用外部环境所给予的各种机会和条件，抓住时机；也要通过自身的变革去适应外部环境的变化。企业不是封闭的，而是一个不断与外界相适应的升级系统。企业要在市场竞争中立于不败之地，关键在于企业内部的机制问题。企业的生存和发展有归结到人的作用上，具体是如何提高员工素质、调动员工的积极性和发挥员工的创造力上；企业作为一种权变系统，作为企业主体的人也应当是权变的，即企业必须不断培训员工，才能使他们跟上时代，适应技术及经济发展的需要。

2、满足员工自我成长的需要

员工希望学习新的知识和技能，希望接受具有挑战性的任务，希望晋升，这些都离不开培训。因此，通过培训可增强员满足感。

3、提高绩效

员工通过培训，可在工作中减少失误，生产中减少工伤事故，降低因失误造成的损失。同时，员工经培训后，随着技能的提高，可减少废品、次品，减少消耗和浪费，提高工作质量和工作效率，提高企业效益。

4、提高企业素质

员工通过培训，知识和技能都得到提高，这仅仅是培训目的之一。培训的另一个重要目的是使具有不同价值观、信念，不同工作作风及习惯的人，按照时代及企业经营要求，进行文化养成教育，以便形成统一、和谐的工作集体，使劳动生产率得到提高，人们的工作及生活质量得到改善。要提高企业竞争力，企业一定要重视教育培训和文化建设，充分发挥由此铸就的企业精神的巨大作用。

总之，企业文化已经越来越被我国企业所重视。“海尔文化”是海尔核心竞争力的重要组成部分，正是企业文化这把利剑指挥着海尔在激烈的市场竞争中始终保持着优势。所以，中国的各大企业就要学习海尔文化的优点，建设一个有企业自身特色的文化。并且在经济全球化的新形势下，努力适应环境和市场的要求，积极参与国际竞争；不断提高企业自身素质，增强自身实力，向国际舞台进军，为中国争光。

【参考文献】

[1]陈春花著：《企业文化塑造》，广东经济出版社，2001年3月第一版

[2]魏杰著：《企业文化塑造》—企业生命常青藤，中国发展出版社，2002年7月第一版

[3]贾强著：《如何建设企业文化》，沈阳出版社，2002年4月第一版

[4]迟双明著：《激活休克鱼》—感动中国的张瑞敏与海尔文化，中国言实出版社，2003年4

月第一版

海尔的行业分析篇6

一、海尔的环境分析。

1、海尔的内部环境优势分析。

（1）.实物资源优势。海尔上市后,为股东带来了持续稳定的收益。海尔通过引入国外先进的自动化控制生产线,目前已经能够按照顾客需要进行小批量、多品种的生产,基本做到了JIT的适时生产。海尔集团于1992年开始,征地780亩,投资20亿元建设海尔工业园,其中包括海尔中央研究院、海尔大学在内。在科技投入方面,与科研院所及国内著名大学合作,建立博士后科研流动站,每年R&D的投入都在销售收入4%以上,1997年为4.8亿元,占当年销售收入的4%,1998年提高到7.8亿元,占4.6%,1999年增为10.3亿元,占到了当年销售收入的4.8%,占当年利税总额的79.2%,为海尔技术领先提供了雄厚的资金保障。建立的检测中心,获中国家用电器检测所实验室认可,由海尔检测中心出具的数据与国家权威检测机构有同等效力。

（2）．人力资源优势。海尔的人力资源中心通过面向员工的以人为本的人生设计、企业内SST市场链,激发员工求学上进,努力经营自我。目前,海尔拥有各项专利达2200多项,中国洗衣机行业2/3的专利属于海尔,新产品开发已具备了超前10年的能力。强大的技术创新能力为海尔的发展提供了充分的技术支持。在海尔的产品中,直接源于顾客信息反馈,满足市场需求的技术创新层出不穷。

（3）.企业文化优势。海尔人学习了美国、日本企业推崇的创新精神与团队精神,在中国优秀的传统文化基础上将二者有机地结合起来,形成了极其丰富的海尔文化。对于企业运行过程中出现的各种问题、错误,海尔人习惯于通过各种形式的大讨论,从主宰人们行为的思想、观念上彻底解决,杜绝同样的问题、错误再次发生。海尔文化卡上面列有:“敬业报国、追求卓越”的海尔精神;“迅速反应、马上行动”的海尔作风;“东方亮了、西方再亮”的资本运营观;“先难后易”开拓国际市场的理念;“用户永远是对的”服务观;“优秀的产品是优秀的人才干出来的”质量观;市场观念为“只有淡季的思想,没有淡季的市场”、市场唯一不变的法则是永远在变”等,其中最突出的是在企业管理中提出的“斜坡球体论”(即海尔定律):认为企业如同斜坡上的球体,市场竞争与员工的惰性会形成下滑力,如果没有一个止动力,球体便会下滑,这个止动力就是基础管理;斜坡上的球体不会自行上升,因此需要一个向上的拉动力,企业才能发展,这个拉动力就是创新。基于这一理论,海尔创出了“OEC”(日事日毕、日清日高)管理模式。

（4）.企业组织结构优势。海尔集团组织能力非常强大,“快速反应、马上行动”的观念深入海尔人心,企业各环节“无缝”连接,整体配合协调、流畅。

2、海尔的外部环境优势分析。

（1）.国内的宏观环境。海尔的发展顺应了宏观经济改革与发展,抓住了有利的发展时机,1993年成功上市,为快速发展解决了资本筹措之忧,在中国加入WTO之前,就将战略重心移至国际市场;其次,海尔地处经济发展迅速、具有深厚传统文化底蕴的山东省,尤其是位于以孕育全国著名企业著称、交通便利的青岛市,除了海尔集团外,这里还有青岛海信、青岛双星、澳柯玛、青岛啤酒等国内名牌企业。

（2）.海尔的跨国经营。海尔集团曾提出了“从制造业转向服务业”的口号,其本质并非是实体性的产业转移,而是观念性的产业转移,实际上是以顾客满意为

目标的经营理念的转移。这种转移意味着海尔向所有顾客提供的将不再是单纯的产品,而是最大限度使顾客满意的海尔服务”。“海尔服务”既不是单纯的服务,也不是单纯的产品,而是服务与产品的整合。海尔集团在洛杉矶、阿姆斯特丹、东京、里昂、蒙特利尔和美国硅谷建立了海外设计分部,帮助本部专门开发适合当地人消费的家电产品,海尔现已批量生产适合欧、美、亚不同消费者需要的不同功能的家电产品,因而较快的提高了企业的竞争力。

二、海尔集团的竞争对手分析。

伴随着我国家电企业的不断兴起，技术的不断完善，海尔必须不断的提高科学技术创新水平，进而提高自己的优势。此外还而应该向多产业方向发展，以提高自己的竞争力。

1.国内的长虹对海尔的威胁

四川长虹电子集团坐落在四川省绵阳市。自建立以来，长虹集团以提高经济效益为中心，转变观念，提高员工素质，提高产品质量，建立了一整套现代企业制度，取得了显著的社会效益与经济效益。长虹集团现已成为我国的机载火控雷达生产基地和最大的彩电生产基地。

1995年长虹集团取得了历史上最丰硕的成果，彩电产量突破300万台大关，比1994年增长55.5％，被评为中国最大彩电基地。1995年，公司完成总产值92亿元（增长55.9％），销售收入80亿元（增长57.1％），名列“中国500家最大工业企业”第53位，同时名列“中国上市公司综合实力百强”第2名。其主导产品彩电在国内市场占有率达20％以上。长虹的发展策略与海尔有着惊人的相似：

（1）．由单一的军品生产型向多品种的军民品生产经营型转变；

（2）．由生产经营型向经营开拓型转变；

（3）．由国有企业逐步走向现代企业的最新形式——股份制上市公司。

这些相同的战略，使长虹与海尔的发展有着相似性，都是从全力以赴抓规模、上档次开始，到科技兴企，接着争创世界名牌，以质取胜，最后向国际化、集团化进军，使长虹一步一步逐渐发展成国际企业，也成了海尔最强大的竞争对手。2.海外企业对海尔的威胁

随着海尔的发展壮大，海尔开始由国内开始向国际进军，如此导致的后果是使海外的诸多企业如索尼、松下、三星、LG、西门子等成为了海尔的竞争对手。使其开发国际市场受到一定的阻碍。

三、政府对海尔的影响。

对海尔的swot分析篇7

SWOT分析是把组织内外环境所形成的机会(Op-portunities)、风险(Threats)、优势(Strengths)、劣势(Weak-nesses)四个方面的情况,结合起来进行综合评估与分析,以寻找制定适合实际情况的经营战略和策略的方法。

(一)S(strengths)——建筑业“营改增”的优势

1. 避免建筑企业重复征税,减轻企业税收负担。建筑业纳税人以其提供建筑劳务所取得的全部收入为计税依据计算缴纳营业税,而在其提供建筑劳务过程所发生的增值税应税货物或劳务所缴纳的增值税,则不允许进行扣除,从而导致增值税和营业税的双重征税。按税法规定,建筑业采用分包等方式,企业每进行一次分包都需要按照全额收入作为基数计算缴纳营业税。实行“营改增”后,纳税人可以避免重复征税,减轻税收负担。

2. 使建筑行业社会分工更细、更专业,提高企业运转效率。重复征税的直接后果是纳税人想尽办法减少流转环节,达到避税目的。于是导致企业经营扭曲,企业尽可能地将从进货、生产到销售的所有环节整合在一起,以求在最后的销售环节仅交一次税。这种在经营者看来合理、合法、有利的行为对于整个社会提高专业化分工、促进市场交易却有着严重的负面影响。与营业税相比,增值税仅就本环节的增值额征税,不论商品流转经过多少个环节,后端的经营者都不用为别人已付过的税收再付一次,于是,经营者可根据生产经营情况对整个流程进行设计,进而推动全社会经济的增长。

(二)W(weaknesses)——建筑业“营改增”的劣势

1.增值税进项税额抵扣问题。1建筑施工设备等存量固定资产进项税额不能抵扣。按现行规定,企业在“营改增”之前购置的机器设备不允许抵扣进项税额,只有在“营改增”之后购置(或者融资租赁)的设备才可以凭专用发票抵扣进项税额。但是,目前大型的建筑企业,其正常施工所需的设备已基本配备齐全(这是建筑企业资质核定时必须达到的条件之一),因此“营改增”后预计新购设备所占比重会比较低。2水泥、沙等材料以及甲供材料,导致进项税额不能抵扣。建筑企业在施工中购买的水泥、沙、石子等很多都是从小规模纳税人手中购入,有的直接从附近村民处购入,这些材料都不能取得增值税专用发票。建筑企业存在包工不包料或部分包料形式。甲供材料即由甲方提供材料,甲供材料开具发票的单位为甲方,由甲方进行账务处理。如果建筑承包合同约定总额包含甲供材料,则出具建筑业统一发票时,发票金额为包含甲供材料的金额,即甲供材料的营业税由建筑企业负担。3人工成本不能抵扣进项税额。建筑施工企业是劳动密集型企业,人工劳务成本是施工成本的重要组成部分。按照现行规定,人工成本不能抵扣进项税额。另外,近年来劳动力成本逐渐上升,从而造成建筑企业成本增加。

2. 建筑业增值税税率过重。“营改增”之前,建筑业按照3%的税率缴纳营业税;“营改增”后,按照11%的税率征收增值税。虽然规定建筑企业的进项税额可以抵扣,但由于各种原因,建筑企业能够抵扣或者获取增值税专用发票的进项税额较少,不能弥补税率上升造成的税负增加。

(三)O(opportunities)——建筑业“营改增”的机会

自2012年1月1日上海作为首个试点地区启动“营改增”改革以来,“营改增”试点范围逐步扩大,且于2013年8月1 日起在全国范围内实施。笔者认为,建筑企业可以充分利用“营改增”的机会,淘汰一部分低效率的、陈旧的机器设备,购置一些先进的机器设备,降低企业生产成本,增强企业竞争力。

(四)T(threats)——建筑业“营改增”的威胁

1.“营改增”对建筑企业现金净流量的影响。建筑业基本上实行的是从验工计价和付款中直接代扣代缴营业税的方式,“营改增”后,建设单位将不能直接代扣代缴增值税,直接由建筑企业在机构所在地按当期验工计价确认的收入缴纳增值税。由于存在质保期等情况,验工计价也会直接扣除质保金后确认价格。现实中,建设单位验工计价后并不是立即支付工程款给建筑企业,往往滞后一段时间,导致施工企业也经常拖欠材料设备款,货款支付难以及时。建筑企业不仅需要垫付工程项目建设资金,还要垫付未收回款项部分工程的税金,导致企业经营性活动现金净流出增加,影响企业生产经营正常进行。

2. 增值税专用发票管理方面存在的税务风险。建筑企业工程项目多且分散,财务管理薄弱,基层增值税发票索取人员不熟悉增值税发票知识,不了解增值税抵扣原理,在增值税专用发票索取上有一定的困难。另外,增值税纳税时限要求严格,特别是进项税额抵扣时限,应在开具之日起180日内到税务机关办理认证,并在认证通过的次月申报期内向主管税务机关申报抵扣进项税额,这就对增值税专用发票传递管理工作提出了更高要求。

二、推动建筑业“营改增”的SWOT战略

(一)SO战略——进行纳税筹划,强化纳税管理

1. 选择具有一般纳税人资格的供应商。由于施工地供货条件的限制,建筑企业通常会直接从当地农民、个体户处采购沙、石子等零星材料。但是“营改增”后,材料采购应优先考虑具有增值税一般纳税人资格的供应商,以免因不能获得增值税专用发票而无法抵扣进项税额。在招标采购时,建议在招标管理文件中明确供应商应为一般纳税人。规范合同签订,合同内容明确发票种类及发票送达的时限。

2. 加强税务管理。建筑企业所有项目对外签订合同要统一以企业名称签订,取得的增值税专用发票购买方名称必须与企业全称一致。同时,增值税具有发票量大,要求严格的特点,企业必须制定严格的规章制度对增值税专用发票的开具、作废、取得、认证等环节进行规范管理。

(二)WO战略——向有关部门反映情况,利用财政补贴政策

1. 向有关部门积极反映“营改增”对企业的不利影响。住建部2012 年4 月5 日建办计函[2012]205 号文下发了《关于组织开展建筑业及相关企业营业税改增值税问题调研工作的通知》,要求全国建设行政主管部门,对企业2011 年营业税缴纳情况进行摸底,对营改增税负情况进行测算和对比,并提出应对策略。因此,建筑企业应抓住机遇,积极向建设行政主管部门反映。提出营改增后税负增加的依据,以期下调增值税税率或者给予一定的过渡措施来降低税负。

2. 充分利用国家财政补贴政策。上海市进行“营改增”试点时,出台了具体的财政补贴政策,对“营改增”后税负增加的企业进行财政补贴。调查显示,上海仅有12.6%的企业符合条件并提出了申请,而53.1%的企业表示根本不了解这个政策,没有及时申请国家财政补贴。因此,建筑企业要认真学习“营改增”过程中国家出台的各种财政扶持政策,以降低“营改增”对企业造成的不利影响。

(三)ST战略——加强“营改增”政策的宣传和人员培训工作

“营改增”涉及建筑企业的各个方面,影响重大,必须高度重视。“营改增”不仅仅是财务人员的工作,也是企业的销售、采购等管理人员的责任。建筑企业一直缴纳营业税,对增值税不太熟悉,改征增值税后,税收征管方式截然不同,因此需要转变税收观念。企业应积极做好准备工作,通过企业网站、讲座培训等多种形式,组织员工认真学习有关增值税的专业知识,深化员工对增值税税率、纳税环节和纳税时间的认识,强化员工在采购设备材料、运费、分包环节等索要增值税专用发票的意识,了解增值税专用发票的领购、开具、取得、保存和认定的有关规定,避免因进项税额发票的取得不正确、保管不当以及未及时认证等原因导致的进项税额无法抵扣的情况发生。

(四)WT战略——扩大增值税试点地区和行业

国家应继续扩大增值税的试点地区和行业,力求做到贯穿建筑业增值税抵扣链条。由于“营改增”试点范围较小,建筑企业上下游涉及行业较多,增值税抵扣链条不健全,这些税负只能由企业去承担,从而增加了企业的成本。只有完善增值税抵扣链条,税负顺利转嫁,才能取得联动减税效应。国家税务主管部门应将与建筑行业上下游相关联的行业一并纳入增值税抵扣范围,这样才能从根本上促进建筑行业健康协调发展。

对海尔的swot分析篇8

【关键词】康复护理护理教育 SWOT分析

【中图分类号】G71 【文献标识码】A 【文章编号】2095-3089（2016）05-0033-02

随着生物医学模式的转变以及由人口老龄化引发的全球对健康问题的关注，康复护理也越来越被医学界和教育界专家们引起重视。康复护理在我国起步较晚，康复护理学教育体系正处于起步阶段，需要我们不断去探索、设计和建设。本文旨在采用管理学中的SWOT分析战略，探讨我国高等护理教育开设《康复护理学》的优势（Strength，S）、劣势（Weakness，W）、机会（Opportunity，O）、威胁（Threat，T），进而提出相应的对策，以期能够为我国培养社会急需的高层次、高技能的康复护理人才提供参考。

一、开设《康复护理学》的SWOT 分析

1.优势

（1）开设《康复护理学》，培训康复护理人员，利于提高患者生活质量

《康复护理学》是以康复医学和护理学理论为基础，研究促进伤、病、残者的生理、心理康复的护理理论、知识、技能的一门学科[1]。在护理专业中开设《康复护理学》，培养学生的康复护理意识及技能，使之掌握科学的康复护理措施。通过对残疾者、老年病、慢性病且伴有功能障碍者进行除基础护理以外的符合康复医学要求的专门护理和功能训练，帮助患者逐渐由“替代护理”转变为“自我护理”的过程，使患者重返家庭和社会。

（2）开设《康复护理学》，培训康复护理人员，是社会发展必然趋势

据世界卫生组织（WHO）统计，全世界残疾人约占人口总数的10%，而且每年平均以1500万人的速度递增[2]。我国现有残疾人占全国总人口的6.34%，据此推算我国残疾人总数为8420万 [3]，加之我国人口老龄化，据预测到2020年，老年人口将达2.48亿，这些人大约50%需要康复医疗服务[4]。同时，由于工业、交通意外、运动损伤及疾病导致的肢体瘫痪，以及人们对于健康的认识和重视程度及更高生活质量的追求，这些人群都需要康复护理人员

来满足他们的需求。而康复护理人员的培养需要教育作为支撑，因此，在高等护理教育中开设《康复护理学》势在必行。

（3）开设《康复护理学》，培训康复护理人员，利于护生职业发展

王元娇[5]对136名护理专业实习生调查发现，96.3%的实习护生认为学习康复护理学知识非常需要和较需要。彭铭[6]等对221名本科护理专业学生调查显示所有本科生都认为学习康复护理很重要，希望进一步接受康复护理知识教育。何建华[7]调查发现90%以上的护理学生认为开设《康复护理学》很有必要，表示在参加工作后会想到或运用康复护理学知识。因此，面对我国如此缺乏康复护士的今天，在护理专业中开设《康复护理学》，利于护生掌握更多的康复知识，更符合护生职业发展的需求。

2.劣势

（1）国内院校开设康复护理课程的现状不容乐观

目前国内在护理教育中开设康复护理教育的院校不多，而且大多数院校把《康复护理学》课程当做选修课。王元娇[5]通过对在浙江省的5所省级医院的136名实习生进行调查发现，未开设《康复护理学》占34.6%，把《康复护理学》列为选修课的占48.5%，而将《康复护理学》作为必修课的仅占16.9%。

（2）康复护理知识认知程度低

肖雯晖[8]对杭州市200名临床护士进行调查发现，79.2%的康复科护士没有接受过正式的课程教育，仅有14.5%的康复科护士学习过康复护理课程或接受过1个月左右的短期培训。我国护理人员的康复知识水平偏低，有待提高。因此，这必定会限制护理人员的临床带教能力，会制约我国护生的康复操作技能。

（3）康复护理学教材缺乏针对性

目前护理专业学生有很多版本的《康复护理学》教材，但是能够突出康复护理学专业特点的却几乎没有[9]。院校开设的《康复护理学》多采用自编教材，缺乏统一性、规范性、实用性[7]。

（4）康复护理学教师师资力量薄弱

我国《康复护理学》的教师大多来自其他教研室，未经过系统的康复护理知识教育和护理技能培训，因而也就无法保证康复护理教育的教学质量。尽管有些院校聘请带教老师来自于医院的康复科室，但是他们有相应的实践经验但又缺乏教学经验。这势必会严重影响学生的学习效果。马文华[10]对150名护生的康复护理知识应用现状进行调查发现，80%的护生对康复知识仅停留在了解水平，89%的学生认为自己的康复知识不能满足临床的需要。

3.机会

《中华人民共和国残疾人保障法》明确规定“医学院校和其他有关院校应当有计划的开设康复课程，设置康复专业，培养各类康复专业人才。各个医学院校纷纷招收康复专业的专科生、本科生、研究生甚至博士生，能够形成人才阶梯，有利于康复人才团队的发展。《中国老龄事业发展“十二五”规划》明确指出，加快发展护理康复服务。随着学科的进一步发展和社会结构老龄化的到来，我国对康复人才的需求必将进一步扩大，这对我国康复护理人才的培养和发展是一个机遇。

4.威胁

现阶段康复医学的发展不够均衡，多数医院开展了骨科康复和神经康复，而在医院的其他科室尚未开展。我国对康复护理的研究涉及面也较窄，着重于神经科、外科、老年人等临床专科病人的康复工作中，而欧美等发达国家康复护理的范围开始向精神卫生、心脏方面发展。因此，迎接挑战，跟上国际康复护理发展的趋势，是我国广大康复护理工作者神圣而又艰巨的任务。但如何创造出康复护理专业的的品牌和特色，吸引更多的学生从事康复护理工作，也是摆在康复护理教育者面前的艰难任务和责任。

二、思考

1.发挥优势因素，抓住机会因素

WHO已经把临床医学、预防医学、保健医学与康复医学列为四大医学体系[1]，而康复护理是康复医学的重要组成部分。通过康复护理，伤、病、残者的自理能力逐步恢复，生活质量大大提高。因此，我国高等护理专业学校应该借此契机，服从国家政策，大力发展康复护理人员，提高护理人员康复知识和技能水平。

2.克服劣势因素，回避威胁

（1）加快康复护理教师队伍的培养

教育质量的保证关键在于教师队伍的素质的高低，因此，建立一支高素质、高技能的康复护理专业教师队伍，是保证我国康复护理教育质量的关键。我国多数康复护理教师未经过系统的培训，难以保证教学水平，因此，这就要求对康复护理教师进行专门系统的培训。坚持多种途径进行培训。如对于新上岗和转岗的教师需进行岗前培训，培训相关理论和技能。上岗后仍开展相关专业的继续教育，定期举办康复护理知识专题讲座，参加国内外康复护理的各种学术交流活动，掌握国内外康复护理学的最新动态，获取前沿学科知识。定期安排专业教师轮流到医院康复科参加临床工作，提高教师的康复护理技术和实践经验。

（2）针对性的编写教材

教材是课程的核心教学材料，是教师进行教学的主要依据。针对我国目前康复护理教材还处于混乱的状态下，管理人员还应组织康复专家和临床护理专家共同参与，制定统一教材的指导思想、课程教学目标体系、组织结构目录，完成教材初步编写，同时在实践基础上，逐步对教材的目标、结构、内容进行完善，编写更为全面和适用的康复护理学教材。

（3）多元化教学

培养学生不仅需要根据用人单位的需求展开培养，还应兼顾学生今后十年乃至更远的发展考虑。各职业院校要形成自己的特色，重视基础教育的同时，把特色的、先进的治疗手段引入到教学中，使学生掌握特殊的过硬技能，从而形成学院的人才特色，增强学生就业时的竞争力。

三、小结

康复护理的教育之路，目前发展尚未成熟，在未来的探索过程中必定会遇到很多挫折，希望广大教育者共同努力，为我国康复护理的发展贡献一份力量！

参考文献：

[1]张金梅，乔晓霞，张盼盼等.多元化考核方式在《康复护理学》教学中的应用[J].护理研究，2014，28（484）：4093-4095.

[2]刘玲玲.开设康复护理学是社会发展的需要[J].护理教育，2006，24（19）：68-69.

[3]中华人民共和国国家统计局.2006年第二次全国残疾人抽样调查主要数据公报[EB/OL]，[2013-08-23].http：//www.stats.gov.cn

[4]谢芳晖，袁丽，万彬.试论我国康复护理教育的发展思路[J].南方医学教育，2014（3）：3-4.

[5]王元娇.护理专业实习生康复知识需求的调查分析[J].中国康复医学杂志，2005，20（2）：144.

[6]彭铭，李丽芳，张海英.本科护生康复护理知识调查分析[J].海南医学，2010，21（10）：134-135.

[7]何建华，夏翠云.康复护理学教学实践与思考[J].中国科技信息，2007，（15）：211-212.