流程体系管理的扫雷计划

流程体系管理的扫雷计划（通用12篇）

流程体系管理的扫雷计划 篇1

目前，市场竞争环境发生了很大变化，企业要提高竞争力，就必须将只抓住市场机会、业务第一的指导思想，转变到市场把握与内部管理相结合、重视内部管理建设上来。只有坚持流程的持续优化，才能在运营效率上超越竞争对手，创造竞争优势。

企业如何向管理要利润？方法很多，其中一个重要的方法就是重新审视流程、强化流程管理，在流程上构建企业的竞争力。然而，目前许多企业的管理流程还存在较多问题，主要体现在三个方面：①单个流程还需要规范、总结与完善；②流程管理业务体系没有形成；③流程管理的组织体系没有建立起来，但根本原因在于后面两个。流程管理的组织体系与流程管理的业务体系不建立起来，单个流程的优化就没有方向，也不能完成企业的主动行为，自然难于持续有效地开展下去。由于很多企业没有把流程管理视为提升工作效率，提升企业竞争力的关键管理手段，因此在这方面存在严重的不足。

那么，企业如何建立高效的流程管理体系呢？流程管理体系包括方面：流程体系规划、流程设计体制、流程实施与评审机制、流程改进体制。这四个方面一脉相承，体现了管理的PDCA循环。

１、流程体系规划

首先，流程体系规划要考虑为使企业能够有效地规范、管理并支持业务发展，提升利润空间，企业需要那些流程。其次，为了便于流程管理，在做流程体系规划时，还需要建立分层分级的流程体系，明确流程之间的上下游及接口关系、识别基于阶段性战略目标的关键流程进行重点监控等。因此，流程体系规划可以参考下面几个原则：

●完整性将企业的重要活动纳入流程化管理，形成完整的文件化流程体系。目前，大多数的企业的流程体系建立以ISO9000质量体系为基础，其他方面涉及不多，一些重要的业务活动尚未纳入规范化的流程管理体系。另外，很多企业缺乏规划方面的流程，企业虽然变大了，而现有的流程体系仍然保留着小企业的特性，多着重于事务性操作，层次不高，缺乏大企

业需要的战略牵引，影响业务的进一步发展。

●范围清晰 流程间的范围（起点和终点）明确，串起来能够形成完整的业务链，既没有断点，也没有相互交叉（既没有真空地带，也没有重复管理）。给流程界定一个清晰的范围，可以避免流程活动的相互交叉，提高流程的可操作性。例如，有些企业的流程，将规划工作与日常操作方面的工作合在一个流程当中，它们的性质不同，时间跨度也不同，责任部门、责任人也不同，将它们一一界定清楚，在实际的运作当中就不会出现职责不清，互相推诿的现象。

●层次化、结构化流程体系按价值链进行结构化设计，建立分层分级的流程体系，使得流程之间的逻辑关系（上下游关系、支持关系）明确。目前相当一部分企业只是在ISO9000质量管理体系方面有层次化的文件体系，而企业层面的流程层次化，结构化并没有建立起来。另一方面，流程之间的逻辑关系只是散见于流程说明中，整个流程体系的逻辑关系并不清晰，这是造成部门间接口不清，相互扯皮的一个重要原因。

●认识关键流程基于阶段性战略目标识别企业的关键流程，便于重点跟进与管理。很多企业还没有建立基于阶段性战略目标去主动识别企业的关键流程进行重点管理，这不仅给很多企业缺乏明晰的战略有关，也是没有将流程管理提高到支持战略实现的高度的表现。

２、流程设计机制

这个阶段，需要把握规范化和优化两个原则，具体可以从以下几个方面入手：

●规范化流程输入和输出明确；节点完整；活动规范明确（5W2H），便于经验积累和推广；有流程图、流程说明、表格。通常完整的流程包括三个部分：①流程图——理清活动范围以及活动间的逻辑关系，便于总体把握，也使流程改进小组能够从整体流程的角度，而不是从职能部门的角度看待问题；②流程说明——具体阐述流程图的各个活动的操作细节以及输入输出，便于工作经验积累和推广；③表格——流程实际运行于表格中，流程信息的传递靠表格记录。

●职责清晰流程角色分工和职责清晰。设计流程绩效指标：设计流程的绩效指标体系，以判断流程运行绩效，并从战略的角度确定流程的关

键绩效指标。很多企业的考核指标是从职能考核的角度设立，而没有从流程的角度区建立、跟踪、考核流程的绩效。从本质上讲，所有的绩效都是依附于流程的或者说是在流程中产生的，从流程的角度设立的绩效指标，才能促使大家放弃部门本位主义，促使大家关注流程产出（过程产出、最终产出）角度去整合设计绩效指标，并选择与阶段性战略目标相关的指标作为KPI.●适应性 流程要适应企业的战略发展要求和实际运作要求。很多企业的流程还没有体现战略的要求，没有将战略实施的关键因素融入到流程当中，从而变成员工的日常操作行为；还有些企业战略变了，而流程没有做出相应的调整，新的关键成功要素没有体现在流程中。所以，在这里特别强调流程的适应性。另外，不要企盼用统一的流程去管理不同的业务，这样只会使流程从一开始就处于失效状态。

３、流程实施与评审机制

流程建立起来后，关键在于实施，需要树立起流程的权威性，以及建立起流程的持续评审机制，从而牵引流程的持续优化。流程的实施评审工作，可以参考以下步骤。

●发布、培训执行流程发布后，要对相关执行人员进行培训，确保流程执行人员明确在新流程中的职责，执行规范的变化，及时掌握新流程所需的操作技能。

●树立流程的权威性流程建立起来以后，必须树立流程权威性，打造“重视流程、使用流程、管理流程”的氛围。流程要得到有效的执行，没有随意的破坏流程权威性的现象出现，企业全体员工形成按流程化规定的操作的习惯。

●建立评审机制（计划、方法、绩效测评）并实施评审这是保证流程持续有效的关键步骤。关键流程评审，由流程部门组织流程评审小组进行评审;其他流程评审，由流程主导部门组织相关人员进行评审。

●实施奖惩措施如何管理变革，包括流程管理变革，都必须要有制度支持，否则会不了了之。需要建立起一套制度，奖励在流程实施中提出有效改进措施的行为，惩罚不按流程规定执行的行为。

４、流程改进机制

针对流程实施与评审中收集到的流程缺陷，需要组织跨部门的小组进行流程的程序改进。不断，融入企业阶段性战略要求，融进先进的管理思想，进而消除管理瓶颈，使流程持续优化，持续有效，是流程管理部门的重要职责。流程改进工作可以从以下几个方面进行：

●体现战略流程必须能够支持企业战略的实现，这样的流程才有效，否则就无效的，甚至会产生负面的效果。因此流程改进目标必须体现企业战略要求。

●体现先进的管理思想 流程改进必须体现先进的管理思想。

●消除管理瓶颈 流程改进目标必须消除目前的管理瓶颈。

●标杆基准树立行业或相关行业的标杆基准，学习业界标杆的成功经验和方法；以标杆为基准设置流程绩效目标和提升计划；对标杆基准进行跟踪研究。

●协调平衡 流程改进时，应同时梳理和协调上下游流程和接口流程，确保流程间的协调和平衡。

流程体系管理的扫雷计划 篇2

关键词：制度,体系,建设,实践

一、制度管理体系建设的必要性

建立一整套完善、规范的管理制度作为业务章程和准则, 既有利于企业建立岗位责任制, 有利于企业资源的合理配置和资产的安全完整, 也能防范企业内外的违法违规行为。随着国内外市场和国家法律法规的深刻变化, 企业管理制度职责交叉、制度执行不力等问题将严重制约企业发展。因此, 持续加强制度管理体系建设, 夯实管理基础, 实现科学、规范、现代化管理, 无疑是企业可持续发展的必然选择。

二、基于流程的制度管理体系建设内涵

管理制度是企业的法规, 是规范员工行为的准则, 是调整公司内部各种关系, 组织协调人、财、物、产、供、销正常运转的重要工具。流程指事物进行中的次序安排, 以规范各项工作由谁做、怎么做、如何做好的先后顺序。构建基于流程的制度管理体系的意义, 即直观界定责任岗位, 指导我们更快、更好完成工作。沃尔玛可以全球扩张而不乱套, 人员离职而业务继续, 根本法宝就是实施了明确的流程与权限管理。

“制度”强调“如何做正确的事”, 是静止的要求, 是确立流程的前提;流程强调“如何把正确的事做好”, 是活跃的工序, 是制度落实的具体体现。制度如不以流程来体现, 就可能只是一纸空文;流程若不以制度为基础, 则可能管理失控, 逾越程序, 违法违规。制度、流程相辅相成, 一旦二者脱离, 要么管理混乱, 要么执行不力。

三、基于流程的制度管理体系建设实践

国企改革发展进程中, 制度管理起步较晚、标准不高, 如何改进制度管理模式, 建立管理科学、权责明晰、健全规范的制度体系, 保证企业依法合规管理和组织架构、管理体系、生产规模、经营绩效的顺利变革成为管理者必须面对的重大课题。对此, 结合制度管理实践, 总结了“归口管理、分级负责;统体系、重单体;炼流程;强宣贯;严执行”的管理方法, 供探讨:

1.建立集中归口、分级管理的机制

完善工作机制, 成立制度归口管理部门, 设立专岗。集中归口, 规范规章制度制修订流程, 严格制度发文程序, 使制度体系及单体的设计和管理目标在依法依规的前提下满足公司整体利益, 从根本上解决管理制度设计分散、界面不清、内容交叉、流程不细、各制度自成一体等问题。分级管理, 分公司、部门两级管理, 既做到更好地保证制度的专业主责性、条款可操作性, 又做到层级清晰, 日常管控到位, 为制度建设逐步走上统一、规范管理的轨道奠定基础。

2.突出顶层设计, 统体系, 重单体

严明制度建设程序, 按照“总体评价—单体评审—制定、修订、废止—实施—再评价”的闭环管理模式, 每年至少开展一次评审评价, 制定一套推进表, 明确工作节点、责任人, 持续优化。首先, 从体系入手开展总体评价, 看现有规章制度是否覆盖全部业务领域, 有无缺失、交叉、重复现象。其次, 从个体入手开展单体评审, 看现行制度是否上下位符合, 内容是否齐全, 职责、权限、流程界定是否清晰、可操作, 形式、文字表述是否准确。再次, 以评价结果作为制度制定、修订、废止的依据, 针对性确立年度制、修、废计划, 按月分解督办, 按季考核兑现, 确保计划落实。逐步解决制度管理存在的问题, 确保符合合规性管理要求和管理实际。

3.梳理管理流程, 体现制度实用性、简明性、可操作性

制度流程化管理, 告诉执行人员“干什么, 怎么干”, 对管理者而言, 免去了“有令不行、执行不力”的担忧;对中层而言, 避免了“事事请示、受夹板气”的尴尬;对基层而言, 直观易记的流程图大大减小了“漏程序、违规定、误操作、出事故”的风险。

借鉴“台塑”经验和万达“制度表格化”的管理要求, “业务制度化、制度流程化、流程表单化”管理是保证制度执行的关键。结合制度制修订情况, 通过“流程准备—权限步骤梳理—表单证据确定—控制实施—优化改进”“五步法”管理, 实现制度流程化、可视化, 明确工序、权限及责任人, 辨识控制风险, 确定控制点及控制措施, 使之与制度权责一一对应, 实现管理从无序到有序、无形到有形的优化改进, 流程从无到有、从形式完备到适用实用的巨大转变。

4.创新制度培训宣贯机制, 打牢制度执行的基础

一个好的制度能否有效执行, 关键在于是否宣贯到位。首先明确责任主体, 贯穿“谁出台谁宣贯, 谁组织谁评价”的思路, 坚持全面宣贯和重点培训相结合的原则, 推行“管理人员、业务人员、岗位员工区别掌握, 公司、专业、单位分层组织”的模式, 有效开展制度宣贯。其次配套完善管理制度题库, 建立题库建设奖励机制, 鼓励全员参与题库建设。再次持续开展宣贯后考试及效果评价, 奖优罚劣, 验证培训效果。

5.强化监督检查与考核评价, 确保制度落地、用实

检查考核是制度执行的必要手段。常见制度执行情况检查方式:一是日常检查, 定期或不定期对规章制度制修订程序进行监督评价;二是专项检查, 由职能部门对规章制度的实施实行审计、监察、检查, 对违反规章制度的行为进行处罚。检查要力求做到:检查标准统一, 有制度依据;现场检查突出溯源跟单查验, 查记录、查表单、查流向, 形成闭环;查出问题要分析原因, 分类制定措施, 限期整改, 定责任人、定节点、定验收人, 复查验证。

6.运用信息化手段, 提升制度管理水平

积极推进规章制度信息化管理, 确保制度制定、修订、废止情况动态管理, 实现制度文本在线查询、试题在线审核, 考试在线进行。

7.依托有效载体, 营造学用制度氛围

以掌握制度为根本, 熟知流程为关键, 选取试点单位开展主题活动, 强化宣贯, 督促执行, 以点带面抓突破。在工作规划上, 要整体部署, 编制活动方案, 明确活动目标、任务及保障措施;工作方法上, 要抓建设、抓宣贯、抓执行、抓考核同步推进;组织实施中, 坚持“周督办、月例会、半年考核”等方式, 全力营造“学制度、用标准、把制度和标准当习惯”的管理氛围。

四、结语

建立一套科学、严谨、全面、有效、适合企业发展实际的管理制度体系对于企业发展和参与市场竞争的必要性显而易见。持续加强基于流程的制度体系建设, 梳理提炼业务流程, 使制度直观可视, 便于执行, 便于究责, 形成依制度运作、按制度办事、靠制度管人、用制度规范行为的良好管理局面, 使制度作为保证企业依法合规经营的“安全带”和持续有效发展的“助推器”作用得到有效发挥, 才能切实提升企业经营管控能力, 从根本上保障企业规范运作、科学管理、可持续发展。

参考文献

流程体系管理的扫雷计划 篇3

企业廉政风险防控体系与企业流程管理有着紧密的联系，因为流程是公司战略、理念、策略和有效廉政风险防控体系的载体。流程管理是企业最基础的管理行为。在企业廉政风险防控解决方案的研究和设计过程中应以流程管理为基础，即做到规范流程、优化流程和再造流程，使企业廉政风险防控体系更加有效和便于实施。

一、我国企业流程管理现状

从传统的资源基准企业竞争转变为以企业管理能力为基础的竞争，考验的是企业的管理创新，流程管理的精细化水平是企业实施廉政风险防控之前面临的重要课题。企业管理水平的差距主要体现在流程管理上的差异，以及对于各个节点预期目标掌控能力的高低，因此，流程管理的成熟水平是衡量企业是否规范化的主要标志之一。在一个充分竞争的市场环境中，一个企业流程管理的“内功深厚”与否，将决定其廉政风险防控能力和持续发展的能力。

目前国内企业的流程管理现状是：大多数企业未形成系统的业务流程体系；各项活动的职责权限不清晰，接口不畅通；流程繁琐，流转周期长，流转效率低；已有流程的廉政风险防控体系有待完善，没有引入控制点进行实时控制。

二、何谓“流程与流程分析”

“流程”——可简单理解为达到某种特定的管理经营目标而需要的一系列动作和步骤。企业运行在流程中，不管是企业内部的工作流程还是外部的市场交易流程，基本都可以分为经营流程、管理流程和业务流程，三者之间的关系是：经营流程决定业务流程的方向，管理流程是经营流程和业务流程的支撑。

（一）经营流程包括：企业战略目标；产品定位；资源设置计划；基本流程确定；考评政策和原则等。

（二）业务流程包括：市场营销流程；研发设计流程；生产制造流程；销售管理流程；贮运管理流程；财务管理流程；服务管理流程等。

（三）管理流程包括：人力资源管理流程；质量管理流程；财务管理流程；绩效考评流程等。

企业战略目标决定流程的方向，企业的资源是工作流程运行的支撑力量。企业的运营和服务的管理是由流程来驱动的。根据对流程的理解，可以拓展出对企业的流程分析、流程优化和流程再造。

在设计企业廉政风险防控解决方案过程中，将廉政风险防控活动流程化具有几个关键的提高效率和性能的优势：

1、流程提供了行动指南，避免每次动作前都要重新考虑步骤从而浪费精力。

2、流程允许集中时间和资源在目标和结果上，而不是为了实现目标而进行的每一个操作步骤上。

3、流程提供给员工一种参考，允许方便地使临时员工迅速融入操作流程中。

4、通过在流程中寻找关键控制点，能大大提高廉政风险防控的效率。

三、建立基于企业流程管理的廉政风险防控体系的步骤

企业廉政风险防控体系应以流程管理、流程再造为基础，廉政风险防控体系的有效性取决于经营流程、业务流程和管理流程的先进性。如果没有设计合理、操作流畅的经营流程、业务流程和管理流程作为基础，设计得再好的廉政风险防控体系也形同虚设，缺乏廉政风险识别、风险评估和风险应对的有效途径，以至于既无法量体裁衣、落地生根，从而沦为摆设。

基于企业流程管理的廉政风险防控体系步骤如下：

（一）梳理划分各经营及业务单元、主要业务循环及经营、业务和管理流程

企业廉政风险防控体系是企业内部运行的一整套政策和流程，它的价值体现在为企业的战略目标、经营目标、报告目标和合规目标的实现提供合理保证。企业确定了战略目标之后，还需确定一系列相关目标来支持战略目标。这些目标包括企业经营目标、报告目标和合规目标。经营目标与经营主体的有效性和效率有关，包括业绩和赢利目标以及资源合理配置，它们因管理当局对结构和业绩的选择而异。报告目标与报告的可靠性有关，它们包括内部报告和外部报告，可能涉及到财务和非财务信息。合规目标与符合相关法律和法规有关，它们取决于外部因素，在一些情况下对所有主体而言都很类似，而在另一些情况则在某一个行业内有共性。

（二）识别各项流程中存在廉政风险和内控缺陷，并进行分析和评价

自从美国内部控制权威机构COSO提出的SOX法案在2002年颁布实施以来，一些国际知名的咨询公司和会计师事务所在为企业提供廉政风险防控咨询服务的主要做法是以廉政风险防控框架或标准为参照物，根据廉政风险防控框架的构成要素评价廉政风险防控的设计有效性，然后测试廉政风险防控的运行有效性，最后综合设计和运行的评价对廉政风险防控的有效性做出总体评价，评估廉政风险防控目标实现的风险，判断是否存在重大缺陷，从而确定廉政风险防控是否有效。

（三）在公司治理的基础上，在企业内部进行权责划分，并进行廉政风险防控流程设计、监督和检查

公司治理是通过一套正式或非正式的、内部或外部的制度或机制来协调公司和所有利益相关者之间的利益关系，以保证公司决策的科学化，从而最终维护公司各方面的利益。权责划分是指在组织结构设置的基础上，设立授权的方式，明确各部门、各岗位和各员工的权利和承担的责任。企业应结合企业廉政风险防控的相关理论，对设计和再造的经营、业务和管理流程实施监督和检查，在对企业廉政风险防控测试和评价的基础上，作出廉政风险防控自评报告。

沪港国际咨询集团作为一家引领行业发展的专业咨询机构，早前七年前率先试行与国际先进管理理念接轨的“大学生体制改革”制度，每年引进100名大学生，将业务流程“专业细分”、“量价分离”，将一个项目各业务环节分工为不同层级的人员来完成，打破了过去“单兵作战”的模式，完成了知识产品成果化的规模发展。这种体制的优势突出表现在两方面：一方面，“业务细分”保证了每个业务环节的高效率、高质量和熟练性，使团队承接项目的吞吐量达到最大化；另一方面，将“计量”与“计价”完全分开，可以有效规避传统模式“一人定量、一人定结果”的潜在风险，从而预防了审计过程中人为因素的干扰，将审计结果产生偏差的可能性大大降低。这项举措也成为沪港国际咨询集团在廉洁执业管控、构建“不易腐的保障机制”方面又一革命性成果。

因此，从流程管理和流程再造的角度出发，根据公司治理过程中具体环境的变化，将廉政风险防控分别整合到企业的经营流程、管理流程和业务流程中去，通过支持和影响定价、资源配置以及其他的业务决策来优化企业绩效，以更少的投入获得更大的产出，为企业在危机四伏、竞争激烈的市场环境中获得竞争优势，这也是廉政风险防控体系在我国顺利实施的必要保证。

流程体系管理的扫雷计划 篇4

供应链管理一直以来都为管理者所关注，在后金融危机阶段，经济复苏，各行业的竞争较之前更为剧烈，很多企业面临客户需求变化更快，利润越来越薄的处境。在这个背景下，重新再来讨论供应链管理，有着更多借鉴与思考。AMT咨询的供应链团队从流程体系的建立与优化着眼，分享如何通过流程管理的工具，服务于降低供应链运作成本，提高客户响应速度与质量的目的。

解读供应链的多视角

对供应链的解读是多个层面的，每个层面发挥作用的管理手段不同。讨论前，我们先对其定义与理解做个界定。AMT咨询对供应链各层的理解如下：

讨论全国或全球布局，以确定客户的供应链需求，决定在哪里设立DC，如何通过业务模式的确立实现与整个产业链条上的分工等在战略层面。策略层主要以供应链讨论为牵引，AMT通过在多家企业的实践，初步感受到在中国大多数企业策略层存在缺失，缺失有多种原因，如数据、体系框架上的稳定等。这里我们探讨的流程体系在其中发挥的作用，主要限于业务运作层，通过流程的梳理、优化、E化等，实现这一链条上衔接顺畅。信息系统的支撑是用以实现整个链条上数据的获取，这一方式事实上还有很多自动化设备、程序上的支撑。

来自AMT的供应链专家认为，不能单纯割裂地来看待流程于供应链所发挥的作用，应把供应链作为一个整体，不同层面的视角是相互作用的。

流程管理作用于业务运作的价值

来一起看看企业运作在这一层面上遇到的现实案例：

“我们公司在创立初期，市场很好，产品卖出去不成问题。所以，我们很关注产品设计。后来，有了好的产品，我们还要关心如何卖得更多，所以我们开展了连锁体系，大大提升了销量。在连锁体系建立起来后，有了很多竞争对手，如何在竞争中获胜，如何使消费者愿意购买我们的产品成为此刻的工作重点，这时候，我们关注品牌。现在，当这些都做得很好的时候，发现我们的供应跟不上了，终端需求货物，我们无法及时供应，尤其在旺季对畅销品的供应上。同时，与供应不足相对应的是我们的渠道库存也在大量增加，存在很大的风险，滞销产品过了季节很难销售。这种现实挑战使得我们最近几年不敢跑得太快。”

“随着客户需求的多样化，我们企业加急订单、特殊需求的订单量在整体订单量中所占的比例明显增加。但订单的实现在供应链中是连续的，加急订单、特殊需求的实现毫无疑问给供应链的内部实现部门，比如物流、仓储等带来业务波动，往往很多问题的讨论是对立的，牵一发动全身，前后的磨合越来越难。” “高层也不断在强调内部的整合，尤其是供应链相关部门，但这几年公司发展速度很快，本来整个行业中都是缺人的，我们招聘来的很多员工，比如库管、比如质管的经验都还比较欠缺，培养起来是需要时间的。这些人员也有一定的磨合期。这样，我们总是面临着新人的培养，新人的学习与磨合，新人在工作中由于经验欠缺而带来部分质量难于实现，但还无法快速提升和过份要求。通过老员工传帮带太慢，尤其是发展这么快，老员工和有经验的员工我们基本都提起来了，本身的工作也很繁忙。如何才能培训到实操的层面，如何能培养有我们自己有经验，有积累的员工?”

探讨供应链流程体系的建立与优化，是希望通过流程牵引，建立供应链中端到端的流程，把这些流程细化至流程手册的细度，这本手册中包括了所有参与流程运作的岗位有多少个节点需要操作，如何操作，逻辑关系如何，有几个节点需要标准化的表单，这些表单中的各个数据如何获得和如何填写，有几个节点需要判断，审批或判断的依据是什么，通过什么样的形式可以加快判断的同时防范业务风险，哪些节点操作频率很高，人工判断容易出现问题，需要把这些节点的实现慢慢放在信息化平台上，以实现效率提升和工作留痕? 也就是，以流程为牵引，把供应链运作层，实现企业基于流程手册、流程表单、节点等的能力固化、标准化的供应链能力与知识积累。这样，沿着流程，重新审视各个部门的责任切分、建立前后台职责更为清晰、协作更为顺畅的供应链运作体系，并精细化切分后台部门各岗位的技能要求，以培养、提升核心能力。

供应链流程体系的建立

供应链的流程体系的建立，有基础易于完成。这主要是由于供应链从计划、生产、采购、物流、仓储都有相应的业务部门，可以找到组织内部较为稳定的责任人共同推进。供应链的流程相对来说，在企业运作多年，往往已有很好的基础。因此，确定以业务部门为主的责任人，持续推行流程梳理、流程手册的细化工作。总的来讲，容易取得阶段性的成果。但正因为如此，整个体系的流程难点也在于此。这类流程运作频率很高，细节的落实会影响流程运作的质量。在建立期，如何把流程运作的内容落实在细节，落实到可操作的层面，往往需要花费更多时间。业务不断发展，细节的调整工作量会比较大，二相比较，总是在建立期时关注较为稳定的，较为成熟的作法固化下来，成为大多数企业的选择。这使得这类流程的梳理、建立需要持续推进的机制才能稳定在企业内部推行，而不在于初次建立取得的阶段成果。也就是说，如何把变化、以持续推进的机制，落实为可以稳定跟进的工作，以不断适应业务调整对整个流程体系带来的影响，从而进一步以流程体系为基础，进行工作提升效率点的寻找、人员培养的一部分。

供应链流程体系的优化

供应链流程体系的优化，是个更为复杂的命题。本文仅从二点引入，未窥全貌，和大家共同探讨。

1、流程优化的重点在于创新性的确立如何易于落实，易于操作。

这类流程复杂的地方不是流程本身的优化，而是如何建立流程操作和运作中易于落实的机制，也就是以创新方式来思考流程如何变得易于操作才是问题的关键。这个创新，本身并不是需要产品研发，专职专岗的研究。主要原因是个人智慧无法胜于整个链条上所有参与者的智慧，这是多个专业领域，而非单一环节。

这样，在企业中的现实情况往往会这样：一方面企业内部积累了大量员工的经验，在每个细节，都闪烁着智慧。另一方面，供应链上细节问题众多，无法由管理部门统筹解决。我认为，对流程优化的思考，转变为企业内部如何确定“放大镜”的职能，更为可行。即把管理中心部门定位与寻找链条上各个环节/点上优秀的作法，形成内部的最佳实践，并推动这种最佳实践能变成适合点上所有人的行为。这种调整和推广的能力，往往是一个企业很核心的管理能力。这种机制的确立与推行，将不断降低供应链运行的成本。

2、供应链流程更深远的优化，来自战略层面、策略层面的改变。

供应链流程体系更为突出的特点，在于流程本身的运作与运作可以剥离开考虑，并逐层调整。往往流程层面的优化是一个点上的优化，固然由于复制、推广容易在降低成本，提高效率上有极大突破。但更深远的优化，更多取决于供应链在战略层面、策略层面的改变。

以供应链网络为例，下图是二种不同的布局方式：

左图布点较少，以辐射更多范围，但带来的反面效果是配送时间较长，服务、质量监督等都更有挑战。右图以建立更多网点来实现服务能力的更优，半径小，服务、质量监督等更为可控，带来的反面效果是成本增加。这二种方式没有更优的推导与结论，关键在于企业在供应链上的目标是什么?是更倾向于降低成本还是更倾向于提升质量，平衡的点在哪里? 从一种模式转变为另一种模式，对供应链流程的落实带来的影响都是长远的。这是布局与策略的问题，而和具体的点的深入没有关系。

生产计划工作管理流程 篇5

一．目的为规范公司生产计划流程，确保生产计划贯彻执行，特制订本规定。

二．范围

适用于公司所有部门。

三．职责

营销中心负责编制销售计划；负责订单的签订、成品的发运和顾客意见的反馈；

总经理工作部负责编制，季度及月度生产计划；负责将订单转化为生产计划，生产运营部依据生产计划制定生产作业指令，保证按照生产作业指令组织生产，并及时完成计划；

技术研发部负责技术标准的提供，并监督落实；

物资供应部负责原辅材料、包装材料的采购和供给，及成品的在库管理。

质量管理部负责原辅材料、过程产品和成品的检验及质量管理工作；

资产财务部负责货款的到账确认。

四、流程

（一）产品生产、发运流程

1.营销中心接到顾客订单后，依据订单填写《发货通知单》由主管副总经理签字确认加盖营销中心部门章后，保留订单的复印件，将订单原件及《发货通知单》下达至公司总经理工作部。（发货通知单内容包括：产品规格型号；需求数量；交货时间及交货点等信息内容）

2.总经理工作部接到营销中心的订单后，归档保留订单原件，并将订单转化为公司生产计划，经部门主任，总经理签字审批后下发到公司各部门。（生产计划内容包括：产品规格型号；生产数量；完成时间等信息内容）

3.物资供应部在接到生产计划后，根据生产计划核对所需原辅材料、包装材料库存情况，如库存不足立即进行所需材料的采购。如由于所需原辅材料及包装材料的不足影响到生产计划的完成，应及时报分管副总经理协调解决。

4.生产运营部在接到生产计划后，依据计划要求，制定下达相应的《生产作业指令》。生产作业指令应包括以下内容：生产批号、规格型号、生产数量、生产过程中所用原辅材料的相应要求（如：零部件批号、原材料代号、数量等）、生产开始及生产结束时间。生产作业指令须有编制人、审核人及批准人的签字确认，并加盖生产运营部部门章后方为有效。并将《生产作业指令》下发至技术研发部，质量管理部，物资供应部和总经理工作部。

5．技术研发部负责监督《生产作业指令》的实施，对生产过程中不执行生产作业指令的作业行为有权制止，并参与解决生产过程中存在的技术问题。

6．质量管理部依据《过程检验规程》对过程产品进行检验，坚决杜绝不合格品流入下道工序。成品依据《成品检验规程》进行检验，检验合格后，出具成品检验报告，并下发至生产运营部，技术研发部，物资供应部、总经理工作部及公司相关主管领导。

7.生产运营部接到质量管理部《成品检验报告》后，方可办理成品入库手续。具体入库流程见《成品出入库管理流程》。

8．产品出库发运

（1）物资供应部接到营销中心发货指令后，将产品按规格及批号进行分类，并按照相关技术部要求进行打包发运。

（2）资产财务部依据产品订单上约定的付款方式确认货款是否到账，并在《出库通知单货》签字确认。

（3）营销中心负责货运公司联系及相关发货业务的办理。比如：商业发票、装箱单等文件、报关、报检、订仓、投保、结汇等相关事宜。并负责顾客意见反馈的收集，一般反馈事件由营销中心处理，重大反馈时间汇报公司管理者代表负责协商处理。

（二）计划编排流程

1.营销中心负责下达销售计划，总经理工作部依据销售计划编制生产计划，物资供应部依据生产计划编制物资采购计划。

2.总经理工作部对公司生产计划进行分解，编制季度、月度生产计划，下发公司各部门，季度、月度生产计划应

包括以下内容：产品规格型号； 生产数量；完成时间等相关信息。

3.其它工作程序按照产品生产、发运流程3-8项执行。

（三）验证产品及样品生产流程

1.各种验证产品、样品生产，应由技术研发部根据产品需求的不同，下达《验证产品、样品生产通知单》。

2.其它工作程序按照产品生产、发运流程3-8项执行。

五、其他

1.本制度未涉及部分依据相关质量管理体系文件执行。

流程体系管理的扫雷计划 篇6

自 月份以来，卷烟营销部把贯彻落实烟草流程标准体系作为重点工作，领导重视，全员参与，多次召开会议统一思想，组织全体营销人员认真学习卷烟业务管理系统文件，根据要求规范卷烟营销管理工作程序、流程，并在每月不定期开展各项督察工作，努力实现卷烟营销工作标准化、规范化、科学化。

今年烟草流程标准体系文件发布以后，卷烟营销部及时组织各客户服务部，并要求各位卷烟营销人员根据自己工作岗位职责，针对流程标准体系要求，对卷烟业务管理系统文件进行自学，要求各位营销人员熟悉新的业务管理工作程序和表证单书使用，在工作中严格按照标准流程开展各项工作。现将工作运行情况汇报如下：

一、市场监测流程开展情况：

1、市场调研实施：按照流程标准，根据地区局的调研方案、问卷，我县公司组织客户经理开展市场调研工作，自 月份以来，地区公司营销中心未组织开展；

2、卷烟市场信息采集：根据流程标准，组织客户经理在每天拜访工作中将所收集的市场信息和客户服务信息通过日记及信息反馈平台进行传递，同时根据，我县已建立150个固定消费者和 个固定零售客户样本。

3、卷烟营销目标分解落实：根据年初我县公司下达的开展卷烟销售工作，月份全县销售卷烟 箱，完成计划 %，其中：城关销售卷烟 箱，完成计划 %；钟山销售卷烟 箱，完成计划 %；重新销售

卷烟箱，完成计划 %。年 月份，全县累计销售卷烟 箱，完成计划 %；城关销售 箱，完成计划 %；钟山销售 箱，完成计划62.3%；重新销售 箱，完成计划 %。

4、零售终端维护：一是针对零售终端形象建设存在的问题，组织人员对全县的终端建设情况进行详细调查，进一步把零售客户细分为形象示范户、重点展示客户和普通陈列户；二是制定形象建设规划，全县已建设 户 零售示范店，户 零售展示柜；三是针对示范店的情况，制定了管理规定，从柜台陈列、店面环境、统一着装等方面进行统一，同时对运行过程中存在的相关问题，进行汇总反馈、处理；四是服务部大厅，已将规划布置要求上报地区局，待地区局进行统一设计、规划。

二、客户服务流程开展情况：

1、客户基础信息维护管理：根据流程标准，我部组织市场经理、客户经理对新增客户的基础信息进行维护，本月根据专卖办提供《卷烟零售户动态情况统计表》中新办证客户 户（城关 户、钟山 户、重新 户），各客户服务部根据专卖办提供的相关资料，按照流程对客户的基本信息进行了维护。

2、零售客户分类的实施：我部根据《中国卷烟销售公司关于进一步规范卷烟零售客户分类工作的通知》精神，已积极组织市场经理、客户经理培训；同时要求客户经理收集、维护客户相关信息，于每季度系统自动生成客户分类结果，并将结果告知零售客户。

3、零售客户拜访服务：根据流程标准中《客户服务标准》的客户拜访服务，要求分星级开展客户服务拜访工作。其中：五星二级客

户，客户经理每周拜访1-2次，市场经理每月拜访1-2次；五星一级客户，客户经理每周拜访1-2次，市场经理每月拜访1次；四星二级和一级客户经理每周拜访1次，市场经理每月拜访1次；三星级每月拜访4次；二星级每月拜访2次；一星级每月拜访1次 ；根据我县实际情况，为扶持中小户，提升中小户的整体素质，加大了这部分客户的拜访力度，因此目前客户经理拜访服务是每周一访的客户，每周拜访一次，对半月一访和一月一访的客户，每月拜访三次以上；市场经理随机拜访总客户数10%。

4、零售客户网上配货服务：根据流程标准，我县积极广泛宣传网上配货流程，动员有条件的零售客户加入网上配货行列中，并对客户的品牌库存、上下限及周周转数进行设定，指导客户录入、跟踪营销单，实现网上配货。截止目前，全县网上配货户达 户，占总客户 %。

5、零售客户网上订货服务：由于信息系统不支持，现未开展网上订货工作。

6、零售客户星级评定服务：根据流程标准，每季度，根据实际价值、发展价值、支持价值、诚信价值四个方面客户经理和信息系统进行评定分值，每年信息系统根据每季度的分值对客户进行评定星级。现目前，已组织各客户服务部按季度对每个小项进行维护分值，全县 户零售客户（其中：五星二级 户、五星一级 户、四星二级 户、四星一级 户、三星级 户、二星级 户、一星级 户、新增户 户。）

7、零售客户亲情化服务：每月，各客户服务部根据星级的情况开展亲情化服务。为进一步增强与零售客户之间的感情，让其感受公司的超值服务，增加整体满意度和忠诚度，根据我县实际情况，对三

星、二星、一星客户增加了丧事慰问服务。

8、零售客户应急服务：为培育“温暖”服务品牌，突出“责任传递温暖、服务成就家园”的服务理念，切实解决客户的应急服务需求，及时妥善处理各项应急工作。

三、卷烟采供管理流程开展情况：

1、卷烟市场需求预测的实施：一是根据地区局每月 日前下达的预测品牌，组织各客户经理对全县所有零售户进行卷烟需求预测数采集，并在每月 日前全部录入订单供货管理系统，层层提交修正。二是要求各层面操作人员，要认真细致地开展此项工作，按时逐级提交预测结果，要真实体现市场信息，对需求预测的预测准确率要不断提高。三是根据标准流程，每月仅对1/3样本客户进行卷烟需求预测数采集，但结合我县的实际情况，为能更准备的把握市场，预测市场，我县决定每月对全县 户零售客户采集预测数据。

2、卷烟货源供应相关维护：根据社会库存、周投放数量等因素制定顺销品牌投放方案，报卷烟营销中心，实行货源自动分配，每月汇总品牌投放方案，报专卖办备案。

四、品牌培育流程开展情况：

1、每月根据市场的即时销售情况、库存情况，品牌的销售趋势，按照货源分配计划，对全县下月投放的品牌种类、数量进行统计汇总，报营销部主任审核，批准后上报地区卷烟营销中心。

2、依据卷烟营销中心制定的紧俏品牌供应政策和合理限量办法，在对卷烟品牌、市场环境、客户经营能力等因素进行市场细分的基础上，以客户分类为依据，每月针对紧俏货源分配方案，对各客户服务

部做好零售客户基础信息维护，做到紧俏品牌的投放做到公平公正，保证公开透明。

3、根据客户的实际需求，充分满足客户需求，每月做好客户周转数管理，单品批次购进量不超过 条，总量不能超过 条。并随时观察访销情况，做好品牌数量追加管理工作。

4、卷烟营销部组织市场经理和客户经理，分析客户的经营情况，向客户推荐品牌，指导品牌展示指导。

5、结合全国重点骨干品牌情况，制订 系列品牌、系列品牌计划并实施。

通过 烟草流程标准体系中卷烟业务管理系统的运行，卷烟营销工作质量有了新提升，卷烟营销人员综合素质有了新提高。

五、下步工作：

1、进一步加强烟草流程标准体系文件学习。结合自身岗位工作职责特点，进一步有针对性开展重点学习，学懂、学通同岗位职责相关的系统文件，能够做到灵活运用。同时根据存在问题，开展针对性学习，进一步提高掌握 烟草流程标准体系文件内容和应用水平。

2、在每月营销督察通报会上，对体系运行情况进行分析通报，对存在问题做到及时纠正，使新的文件精神在日常管理工作中得到落实。

3、不断提高服务质量，提升客户满意度。严格按照流程落实各项制度措施，不断提高卷烟业务质量管理水平，使卷烟营销各项工作再上一个新台阶。

流程体系管理的扫雷计划 篇7

运维体系框架建立

通过深入调研, 系统分析运营商的规范化管理体系可分为体系管理模块、产品管理模块、运营管理模块、运维管理模块, 并系统绘制成框架图。

各系统模块详细内容分述

一、体系管理

主要涉及文件管理、记录和资料管理、内部审核管理、纠正措施管理、管理评审、体系有效性测量管理等常规标准体系要求。

二、运营管理

产品管理:主要涉及产品管理、产品优化管理、项目建设管理、项目交维管理等内容。

运营支撑管理:主要涉及售前技术支撑管理、售中支撑管理、内容运营管理、运营分析管理等内容。

三、运维管理

1、可用性管理。可用性是指, 相关业务的服务、信息系统及其组件在某一特定时间段内正常发挥其应有功能的时间程度。可用性管理目的在于保证相关业务连续性。2、容量管理。容量管理是指对容量进行规划、分析、调整和优化的过程, 目的是使其以及时的方式和合理的成本满足需求。3、服务请求管理。服务请求是指用户对信息、建议、标准变更或IT服务访问的请求。具有低风险、频繁发生、低成本等特征。通过梳理优化现有服务请求管理流程, 提升顾客满意率。4、监控工作管理。监控工作是指通过专业的监控系统对业务维护范围内的相关资源进行实时监控。目的在于规范监控工作的管理, 全程管控故障处理过程, 实现闭环管理。5、巡检工作管理。巡检是指对支持相关的设施进行巡查检测, 包括机房巡检、网络设备巡检、主机存储巡检、平台巡检、虚拟资源巡检等, 目的在于确保这些设施的正常运行确保相关业务的连续性。6、备份管理。备份管理是对相关业务运行数据及日常运维工作数据进行备份及所涉及的工作的管理, 目的是保障基础环境设施数据、相关业务内部系统平台数据备份的安全、可靠。7、权限管理。权限管理是指通过对访问账号的规范管理, 避免未经授权的人员登录相关平台。目的在于保障相关资源的安全、稳定、可靠地运行, 最大程度避免由此带来的安全风险。8、日志审计管理。日志审计是指对于路由器、交换机、网关、应用服务器、存储设备等重要的网元设备所产生的记录运行状态、用户活动、异常情况和信息安全事态的日志进行审计。9、变更管理。变更管理适用于机房基础环境设施、业务系统等对运行有潜在影响的变更的管理。变更管理工作的目的是为了规范变更闭环管理, 控制变更影响, 降低变更操作风险。10、故障处理。故障处理是指对故障提出整改方案、并实施方案、检查方案的有效性, 达到改进的目的的过程。11、问题管理。问题管理的对象是一个或多个事件由于未知的根本原因而产生的问题。问题管理工作的目的是对问题进行准确的识别和查找到问题根本原因, 并有效解决。12、应急管理。应急管理是为明确政企分公司相关业务应急管理机制, 强化应急预案的编制、更新、审批、演练及启动等各环节的管理。13、通信保障管理。通信保障是指在重要节假日、国家重大事件期间, 建立保障机制, 执行保障工作流程, 以便有效保障能力在突发情况下的正常运行。14、配置管理。配置管理是指通过建立、监控和维护配置管理数据库, 对相关业务的的配置项, 进行识别、控制和审计, 目的是为相关业务实现提供基础性的保障, 以支持相关业务的正常运行。15、备件管理。通过对备件的管理规范备品备件及仪器仪表管理, 促进仓库的各项工作科学、安全、高效、有序、合理地运作。16、知识管理。知识管理是指在相关业务中建构一个量化与质化的知识系统, 让组织中的资讯与知识, 透过获得、创造、分享、整合、记录、存取、更新、创新等过程。17、运维分析管理。相关业务运维统计分析是为相关业务资源规划、容量管理、可用性管理、运行维护、客户服务等工作提供运行数据, 并进行分析、提出建议。

四、信息安全管理

奇特的扫雷车 篇8

战争的影响在战后多年仍会有很多残余，而遗留下的地雷就是最大的威胁。在德国，我们看到了一个发明家是如何用他的发明解决这个问题的。

克里斯托佛正在努力帮助那些生活在曾经是战场，而现是居住区的人们。战争结束了，可是死伤并没有停止。克里斯托佛并不是军人，他商科毕业，但是他知道这些地雷。每15分钟，世界上就会有一个人踩在地雷上。

克里斯托佛:这个扫雷车从原理上来说就是一个机械移弹装置。它能够清除地下30厘米处的爆炸装置。

科索沃战争过后，地下残留着300万个炸弹。如此庞大的数量，直到现在，维和部队还在清除它们（图1）。

（1）清除战争残留的爆炸物

克里斯托佛:以前的方法是手动排雷，但是这会耗费很长的时间。人们很快地意识到，若想解决问题，需要采用机械手段。

?克里斯托佛与一些机械制造商合作，将推土机进行改造。基本材料是一样的，制造的方法也是大同小异。所以， 对他们来说，并没有很大的区别。

但是即使是推土机也不能通过布雷区，所以扫雷车还需要其它专门的装置。

（2）看起来像推土机的扫雷车

克里斯托佛:这个机器看起来很像推土机，却有着更强的技术性以及革新性（图2）。开动这个机器的感觉就像是在开推土机，但它的区别在于，在推土机刀片的位置安上我们放置的附属的销钉。这就是扫雷车的核心科技（图3）。这个张开着的销钉篮子可以让扫雷车钻到地下30厘米的地方，然后引爆所有的地雷，无论大小。销钉转动的速度使之可以触及到最细小的部分。所以能够清除掉所有的地雷。

（3）销钉是扫雷车的核心装置

这些钢制的锤钉经过仔细的设置，确保地面每4平方厘米的地方就会被敲击到。但是奇怪的是，整个设计中最重要的部分是销钉之间的空间。

克里斯托佛:这就是销钉的基本原理。也就是我们所称的“打开设计”（图4）。它的内部有一个很稳定的结构，引爆地雷时，足够的空间可以让冲击力从这个空隙中通过。一个重型坦克履带或轮胎引爆了一个地雷，其爆炸所产生的力量是集中在一个地方的。然而这个扫雷车的开放式设计分散了爆炸产生的力量，这样，损害性被降低了。

（4）销钉的“打开设计”

克里斯托佛:我们所做的是清除反坦克地雷。

德国军方已对这个装备进行了检测。测试证明最大的地雷还是会有一些损害。但是总体来说，清除结果还是令人相当满意的。扫雷车已经得到了德国军方的认可。

克里斯托佛:一个可靠的测试结果是非常重要的，你要确保它百分百不会对人们造成伤害。

?操纵机器的人会坐在一个钢板加固的驾驶室里，在一个抗震玻璃后面进行操作。虽然前进的速度会慢些，但是扫雷车已经是清除地雷的一个快捷的方法了。

每天运用手工金属检测仪移除地雷的方法最多可以移除16m2～25m2。然而，使用扫雷车，每天可以清除的面积达到了2万m2～3万m2。

从2003年至今，科索沃已经有400万平方米面积的地雷被移除了。但是仅将地雷清除掉并不是全部的工作，有时候，消除人们对于地下的潜在的地雷的恐惧也同样重要。

克里斯托佛:是的，想象一下如果我们住在一个有地雷隐患的地方。虽然这不是事实，我们可以想象一下：整个区域都埋有地雷。当你将这个扫雷车引入到这个区域的时候，你向人们展示如何运用它以及它的效果，他们就会恢复自信，继续乐于运用这块土地。

流程体系管理的扫雷计划 篇9

3)资产委托人预留的银行存折（卡）复印件；(银行卡正反面复印件在同一页纸上）4)填妥的《投资者权益告知书》； 5)经本人签字确认的传真交易协议书 6)银行柜面/电子银行划款回单；

注：传真申请资料的原件需要在一个月内寄至道富资产管理有限公司。

（二）后将以下原件寄给新湖财富，汇总后转交道富资产管理公司保存。

1)资管合同一式三份中的其中两份，后附填写完整经本人签字确认的《道富资产管理公司开户及认购业务申请表》

2)资产委托人有效身份证复印件正反面及签名

3)银行卡复印件正反面（如有需要，可让客户注明此复印件只用于认购道富-xxxx专项资产管理计划）

4)填妥的《投资者权益告知书》 5)经本人签字确认的传真交易协议书

6)本人及代办人有效身份证件复印件及签名、公证处的公证书、授权委托书（仅适用于代办情况）

注：指定银行账户是指投资者开户时预留的作为赎回、分红、以及认购/申购无效资金退款的结算汇入账户，银行账户名称必须同投资者专户账户的户名一致。

（三）请确认业务办理时间是否正确：募集日 9：30－15：00（周六、周日和法定节假日不受理）

（四）募集期在道富受理申请单之前确认可以退款，道富须确认退款时需要提供哪些资料，退款需要几天完成。客户需要填写《道富资产管理有限公司业务申请表》，填写相关信息。同时提供客户身份证。

（五）客户可以不可以分期打款。

不可以。

（六）外籍人士和港澳台人士是否可以购买该资管产品？

可以。

如何建立有效的计划管理体系 篇10

房地产企业的计划管理体系由此应该包括经营计划与项目开发计划两个维度，两维计划密不可分：若干个同时并行，所处的开发阶段各异的多项目运作的开发模式。本文主要针对如何建立有效的运营计划管理体系展开讨论？

随着开发项目的增多，规模的不断扩张，计划管理体系的难度与日俱增。如何解决由此带来的管理问题？如何有效规避疲于奔命，顾此失彼的管理状况？提升项目运营能力是其谋求进一步发展的必须突破的瓶颈障碍。品牌房地产企业成功的经验告诉我们，在多项目开发下，仍能保证开发过程的有序运作？“帷幄内运筹，千里外决胜”的背后离不开其完善、有效的运营计划管理体系。

一、什么是有效的计划管理体系？

房地产企业是典型的项目驱动型组织：企业的开发经营是以项目作为基本单元的，企业的收益来源于项目的完成。可以认为“Σ项目成功＝企业成功”。

房地产企业的计划管理体系由此应该包括经营计划与项目开发计划两个维度，两维计划密不可分：若干个同时并行，所处的开发阶段各异的多项目运作的开发模式。如何建立有效的运营计划管理体系？就是要根据房地产开发的特点，搭建经营计划与开发计划互动的运营管理平台。经营计划基于项目开发计划，下面我们先从项目开发计划谈起。

二、项目开发计划管理体系

2.1房地产项目计划管理的目的和意义

房地产开发的特点：开发周期和价值链较长，受外部因素的影响较大，开发风险较高，项目监控的难度较大、成本较高。并行运作与管理接口较多：内部专业间的界面及外部协作单位的管理接口的繁多造成了计划和协调的难度呈级数式增长。

如何协调一致，是项目管理与运营管理需要解决的重要问题。正如《惠普商学院：执行力》所说，必须“制定共同的工作计划”，计划是控制军队行进步伐的“鼓点”，计划是行进速度的保证和关键。房地产开发如果忽视了项目计划的管理，其结果往往是欲速则不达。房地产计划管理体系的目的在于：

*确保项目开发任务的顺利完成*保证跨专业、跨部门信息的整合与共享，信息流的畅通

*作为管控手段：便于领导对开发过程进行监督与控制

2.2照此梳理，得出房地产企业“以项目为单位”的开发计划管理体系设计的指导思想：

项目开发三级计划管理体系构成根据管理幅度和专业上的不同，项目计划一般分三级控制。分别对应和服务于不同的管理层级。再加上前面提到的两个维度，就形成了富有房地产企业特色的“二维三级”的运营计划管理体系thldl.org.cn。

一级计划（里程碑计划）：定位于：公司决策层重点关注的“集团关键节点”。里程碑计划的编制要点是：①确定少数关键性指标或者说项目开发过程中的里程碑事件的时间点；②通过各部门协商、讨论，确保其协调一致。

二级计划（主项计划）：定位于：项目负责人的作战计划。通常采用Project软件在里程碑计划的基础上进一步细化，编制更为详细的项目主项计划，根据WBS细分任务层级，反映任务间的前后置关系和搭接时间。主项计划管理体系主要反映和协调不同专业和部门之间的接口。主项计划是部门间沟通的工具。重点解决职能间交叉的工序和任务。

三级计划（专项计划）：定位于：职能部门的专业计划管理工具。专项是二级计划管理体系的分解和细化，三级计划受相应的二级计划的规范和控制。

总结来说，一、二级计划均属于综合性计划，涵盖了房地产整个开发周期：从项目策划至业主入伙的项目开发全过程（不含投资、拆迁、融资的内容）。贯穿产品制造、产品销售两条业务线，反映策划、设计、工程、示范区、营销等五大价值活动。三级计划属于专业计划，是专业管理的工具。

正因为房地产开发的计划管理体系覆盖开发价值链的全过程，涵盖所有专业端口的业务活动，计划管理与控制通常被看作是房地产企业运营管理的工具、载体和主要功能。业内领先企业通过“管理＋IT”，通过管理与IT技术的结合，建立POM项目运营管理系统。其应用模型如上图示：“里程碑计划”是项目开发的纲领性计划。需充分的论证，以保证其可实施性。然后以全局性的“里程碑计划”做指导，编制“主项计划”（作战计划）。再以“主项计划”做指导，再分解形成营销计划、设计计划、建造计划等分端口的实施操作计划管理体系（专项计划）。以上过程实现了“计划目标的层层分解”，也形成了下级计划对上级计划的有力支撑。

三、企业经营计划管理体系

经营计划维度通常以时间周期来划分，在周期开始前进行编制，例如经营计划。上市公司，则同时对应于年报、中报、季报周期的经营业绩。以某地产集团为例来说明：该公司采用“3、2、1、6、3体系”（时间维度）的经营计划：即“3年战略规划、2年盈利预测、经营目标。

为什么出现“3年战略规划”？这是由于房地产的开发周期较长，一个项目的开发大概需要1.5～2年的时间，往往在今年贡献利润的项目，上一已开工建设；而今年又必须为明后年新开工的项目，提前做好土地储备。这样，从公司经营的角度来看，往往是“走一步，看三步”，需要站在公司持续发展的角度，对内、外部环境进行分析，确定未来三年，甚至更长时间的发展方向，才能获得战略上的主动。“2年盈利预测”则主要基于企业资源的盘点，根据在建项目、土地储备及新项目的获取情况分析得出。经营目标和计划的制定，向上需要保持与“3年战略规划”、“2年盈利目标”的有效衔接；向下则结合绩效考核制度与计划管理体系，层层分解加以落实的。由此实现公司“战略-计划-绩效”管理循环。

四、搭建开发与经营互动的运营管理平台

4.1计划的编制过程

如何根据公司经营计划大纲，编制项目开发计划，最后推导出公司经营计划的过程。其编制要点为：

＊基于对宏观市场的研判和公司战略上的取舍，制定公司经营计划大纲（销售收入和利润等财务指标，以及土地储备面积、开竣工面积、融资要求等发展类指标）。运营管理部门与营销管理部门对年初项目资源进行盘点后，具体分解为各项目盈利目标。项目负责人由此编制或调整项目开发计划，形成在建项目计划及新项目开工计划。

＊项目开发计划编制过程中，重点要协调解决两个方面的问题。其一，不同专业端口间的业务协同问题。其二是资金线：以开发计划为依据，制定资金计划。预测流入流出，合理调配、平衡，保证开发计划的可实施性。经两方面的论证，最终得出具有可实施性《项目开发计划》、《公司经营计划》和《全面预算》。

特别说明的是：公司经营计划与开发计划需要如此自上而下、自下而上的多轮循环，并经匹配性检视才能完成。计划管理的过程，是对资源（资金、人力）调配的论证过程、对资源可得性有效的论证过程。

4.2经营与开发的有效互动

房地产企业的经营计划是利润导向的，围绕着利润的实现。而开发计划则是目标导向，要求保质保量地按时完成节点目标（如下图所示）。如何紧密联系，有效互动？实操过程中，通常在“半”时点上，确保两个维度计划制定的“同步和匹配”。也就是说：“公司半年刚性计划”以项目维度的“开发计划”为母本编制，与此对应，里程碑计划以半年为周期滚动修

正，以便及时应对市场环境的变化，在国内目前的情况看，这种变化也是还是相当大的。由此也形成计划管理的闭环。

通过建立以“项目开发计划”为母本的运营计划管理体系，有助于解决：经营计划与项目计划脱节的问题（即常说的计划两张皮的问题）。公司经营计划的制定必须以切实可行的项目开发计划为基础，确保经营计划的“落地”。项目开发计划又会根据经营目标的不同而主动调整开发节奏。

为学步宝宝“扫雷” 篇11

学会行走，对宝宝而言相当于第二次诞生，他从一个无助、不自由的个体发展成为一个自由、主动的人。随着宝宝的运动能力不断加强，家里的摆设也要做出调整，以保证宝宝的安全。

一个简单的方法就是你先蹲下来，用宝宝的视角去检查房间里的设施是否存在安全隐患。

所有房间

家具的硬角

宝宝会爬时，需要注意床角、茶几等低矮家具的硬角。而现在，桌子的硬角刚好碰到宝宝的头。避免头部外伤是保证宝宝大脑健康发育的一个重要方面，因此，一定要将坚硬的桌角包起来。如果没有合用的安全桌角，可以用海绵和胶带来包。

桌上的摆设

桌子上摆的花瓶、茶具、暖水瓶，都有可能被手脚不闲着的小不点儿给碰倒，最好把这些东西都放到宝宝够不着的地方。如果桌上铺有桌布，上面就不能放东西，否则，宝宝用小手去拉桌布，桌上的东西会稀里哗啦全倒向孩子。

电源插座

宝宝在好奇心的驱使下四处活动，看见小洞就抠一抠，看见电线也拉一拉。你再跟他强调这东西危险不能碰也无济于事，因为他理解不了。最保险的办法是用安全盖板把电源插座保护起来。另外，还可以用宽胶带把插线板缠上，用家具把墙上的插座挡起来。

暖气

如果暖气边缘有硬角，要把硬角包起来。而且，在使用暖气时，要在暖气片或电暖气前放一个遮挡物，以防宝宝摸到被烫伤。

地板和窗户

地板

家里是实木地板，可以给宝宝穿上防滑的胶粒袜。如果家里铺地砖的话，地上有水要及时擦干，最好铺上大块的泡沫地垫来增加安全性和舒适性。注意不要选择那种有很多小拼件的地垫，因为小宝宝什么东西都爱往嘴里塞。如果使用地毯，要经常清洗，以防地毯中的螨虫引起宝宝过敏。

在各房间中走一遍，看是否有容易绊到宝宝的地方，比如地板接口处松动的压条、地毯下的电线、松动的地砖、台灯的电线等。及时修理松动的地方，将电线沿墙重新布线。

窗户

宝宝运动能力增强了，他不仅能自由地到处走动，还能扶着东西往高处爬，窗外的风景和声响也会吸引宝宝在窗前看上半天。这时，窗户就成了危险系数最高的“雷区”。纱窗的强度不足以保护宝宝，最好是加装护栏。

厨房、卫生间和储物间

厨房

厨房是一个“重点雷区”。洒在地面上的油要立即擦去以防滑倒；刀具一定要远离操作台边缘；饮水机最好能有防烫水阀;调料瓶等摆设以前怎么顺手怎么放，现在可不行了，要把这些瓶瓶罐罐都放到吊柜里，或者在操作台上方安装一个隔板；在使用各种厨房小家电时也要注意远离宝宝。

卫生间

卫生间里都是坚硬的洁具，地面又容易弄湿，平衡性还不强的宝宝很容易摔倒。不要把剃须刀、洗发水等东西遗忘在浴缸周围。卷发钳、电吹风等用完后要拔下插头，放在浴室柜或抽屉里。漱口杯、化妆品等也要放在宝宝够不到的地方。

储物间

最好准备一个工具箱，将所有工具收纳在里面，每次用完立即收好。装修剩下的油漆、乳胶等有毒物品要放在盖紧的、有标签的原容器中，并放在宝宝够不着的地方。

开辟小小运动场

宝宝会走路后，可以多带他到户外走走，为宝宝寻找一块面积大些的地盘，如草地、小区开阔地或小区里的儿童游乐场。儿童游乐场里的秋千、木马、滑梯等对于喜欢走来走去、爬上爬下的宝宝来说，是锻炼行走能力和平衡能力的好机会，但一定要在旁边保护好他。

在户外，宝宝还可以和小伙伴一起玩。虽然此时宝宝还不能和小伙伴你来我往地进行合作性游戏，但可以使宝宝建立最初的同伴概念，让宝宝不怕生，这对发展宝宝的社会性大有帮助。

来自妈妈的经验

厨房——宝宝的“禁区”

有一次，保姆在厨房做饭，我在客厅沙发上看书，儿子就在地板上玩。突然，厨房里“哐当”一声响，接着是儿子的大哭声。我赶忙跑到厨房，只见儿子坐在地上，旁边的地上有一把菜刀，保姆站在一边，已经吓傻了。原来不知道什么时候，儿子进了厨房，看到放在案板上的菜刀，就伸手去够，结果把菜刀碰到了地上。万幸的是菜刀掉下来时没碰到他，否则碰到哪儿都是重伤呀！

从那以后，我就把厨房划成了禁区，随时关好厨房门，禁止儿子进入。

童童妈，儿子1岁半

窗户必须加装护栏

我们家住25层，有的窗户是外开式的，不太好装护栏，而且我觉得装了护栏就像把自己关在笼子里一样不舒服，就一直没有装。前两天，社区网上的一则新闻说，19号楼22层一个4岁的孩子从窗户掉下去了！我吓得立即到建材市场去找人来装护栏。其实，现在的护栏样式很多，什么样的开窗方式人家都有解决办法。护栏装上了，我的心才踏实下来。

妞妞妈，女儿2岁

Tips：

家庭安全清单

浴室和厨房是否关好锁好？

电源插座是否盖好？

家具的硬角是否得到了保护？

是否所有锋利的物品（刀具、别针、剪刀等）都放在孩子够不着的地方？

是否所有小物品(纽扣、珠子、发卡等)都放在孩子够不着的地方？

是否所有的塑料袋和软垫都放在孩子够不着的地方？

热的液体、熨斗、暖水瓶等是否放在孩子够不着的地方？

流程体系管理的扫雷计划 篇12

为积极应对卷烟营销面临的新形势、新挑战, 进一步尊重市场、满足消费、破解难题, 行业最新明确“市场化取向”改革作为行业意志和发展战略, 自国家局2014年6月明确京津冀作为行业卷烟营销市场化取向改革试点后, 试点区域在需求预测、客户分类评价、货源组织、货源投放、品牌培育、监督检查等营销业务流程的六个方面取得了较大突破, 既对行业市场化取向改革方向有引领作用, 也为全国整体推进市场化取向改革, 提供了较好的借鉴样板。而行业市场化取向改革主要体现为行业价值链从推动型供应链向拉动型供应链转变, 则营销公司内部的业务流程也需要相应地做出调整。

当前职能型营销组织管理模型在适应行业市场化取向改革过程中表现出了种种不足, 表明由业务流程再造引起当前的管理模型不匹配, 管理体制变革和运行机制设计刻不容缓。本文就是基于市场化取向改革的背景, 围绕如何更好地实现转变和提升组织运作效率, 结合卷烟营销的本质, 探讨了如何构建流程型营销组织管理模式。通过流程型营销组织的构建, 从重点以上级满意度为目标, 改变为重点以客户满意度为目标的组织管理模式, 更加尊重市场、及时满足客户消费, 真正体现了顾客至上的经营思想, 市场响应速度加快。

二、文献综述与经验借鉴

关于卷烟营销组织的变革, 相关学者和专家都进行了积极的探索和研究:黄智刚认为, 卷烟营销市场化取向改革的洪流扑面而来, 湖南烟草工商紧密协同, 贴近市场, 以供求关系为突破口, 强力推动卷烟供应链由“计划推动型”向“市场拉动型”重塑。王柳以基于可视化流程的绩效管理为例, 深入研究了业务体系下的核心流程定义、流程团队的建立、流程及其相关绩效的可视化表示方法, 以及基于可视化流程的绩效监控与管理, 并给出了其信息系统的架构与运行模式。许多学者和专家针对卷烟营销组织模式都进行了研究, 但在烟草行业针对如何实现从传统的组织管理模式向流程型组织管理模式的转变研究很少, 因此探讨卷烟的流程型营销组织模式具有其理论上的价值。

国家局及各大烟草商业公司在营销组织创新方面也做了大量的实践, 自2005年以来, 大连、深圳、杭州三个城市开展了“按客户订单组织货源”试点工作, 并对试点工作的指导思想、工作原则、工作要求、政策措施、组织领导提出具体意见;后来试点工作扩展到山东、山西两省, 以后又在全国推开, 并向“按订单组织生产”延伸。这些试点工作积累了大量的经验。青岛烟草、北京烟草等也对市场化取向改革有较深入的探索, 在市场化取向改革的内涵和卷烟营销组织等方面都积累了较多的经验。这些烟草同行的积极探索, 为本文的进一步研究提供了很好的基础和借鉴。

结合学者专家和各级烟草局的营销组织改革实践, 都仅仅提出了市场化取向改革的思路, 提出“按客户订单组织货源”等思路, 但如何从组织层面去保障达到这个目的, 尚没有一个比较明确的答案, 更没有从流程管理的角度去优化组织管理模式。本项目以市场化取向改革思路和拉动型供应链为基础, 重点关注如何从原有的以职能为中心的组织向以流程为中心的组织转变, 着力创建流程型的卷烟营销组织管理模式。

三、流程型组织的要求

流程型组织是以系统、整合理论为指导, 为提高对顾客需求的反应速度与效率, 降低对顾客的产品或服务供应成本, 建立的以业务流程为中心的组织。在构建流程型组织时需要满足以下要求:1.顾客或市场导向;2.以流程为中心;3.组织结构的扁平化;4.以流程构建团队;5.流程的系统性。

流程型组织强调以组织层级、流程为基础, 以核心流程为中心动态梳理企业各种流程及其关系, 围绕如何快速响应市场需求为目标, 完善、优化企业流程并调整组织架构, 强调更强的组织柔性, 适应行业发展的变化和效率要求。

四、卷烟流程型营销组织的构建

本文以市场化取向改革为导向, 着力推动烟草商业企业营销中心从围绕订单的销售职能向围绕终端的营销职能转型, 尊重消费者选择和零售户需求, 基于“消费者零售户商业工业”的拉动型卷烟营销供应链, 充分发挥市场在卷烟营销资源配置的重要作用, 加快推进市场化取向改革进程。基于此思路, 运用BPR的原理, 优化营销中心相应业务和管理流程体系, 并在流程优化的基础上, 改变原有的以职能为基础的组织管理模式, 创新性地进行以顾客为导向、以流程为中心的柔性组织设计, 构建卷烟营销的流程型组织管理模式, 由此得到烟草商业公司营销中心的包含定机构、定职能、定编制的“三定”方案, 具体包括流程型卷烟营销组织的结构设计、部门职能职责、岗位设置与职责优化、以及各种编制人数等。具体来讲, 研究内容包括三个方面:

1. 深入研究卷烟营销市场化取向改革的指导思想, 结合地市级烟草商业公司营销组织的现状, 提出如何破解卷烟营销市场化取向改革执行难题的改革思路。

在市场化取向改革的背景下, 如何确保既坚持烟草专卖专营制度, 又能满足消费者和零售户的需求, 真正发挥市场在卷烟营销资源配置中的重要作用;在信息管理、货源供应、货源投放、品牌培育、宣传促销、市场评估等方面如何去落实市场化取向改革的思路;本文在对地州市烟草商业公司营销中心组织现状进行充分调研了解的基础上, 针对如何破解卷烟营销市场化取向改革执行难题给出了明确的改革思路和优化建议。

2. 基于拉动型供应链的营销中心营销业务和管理流程体系的优化和调整设计。

以市场化取向改革为指导原则, 在拉动型供应链的前提下, 为实现以消费者和零售户需求为中心, 优化和调整营销中心各项任务的业务和管理流程, 建立了卷烟营销的柔性流程体系, 包括从营销业务核心流程与匹配的子流程体系, 明确核心流程和子流程负责人, 同时坚持责任到位的原则, 建立负责人对流程的运营结果负全责的机制, 以此构建流程型营销组织的流程体系。

3. 创新设计了以流程为中心的柔性营销组织, 创建了流程型卷烟营销组织管理模式, 调整和改革营销中心的组织架构及职能职责。

在营销业务和管理流程体系优化创新的基础上, 为实现组织的三个转型, 即以结构为中心的组织向以流程为中心的组织转型、以机械式的组织向网络化组织转型、以刚性组织向柔性组织转型, 遵循组织设计的基本原则, 创新匹配以顾客为导向、以流程为中心的柔性组织体系, 创建流程型营销组织管理模式, 调整和改革营销中心的组织架构及职能职责。

五、结束语

通过卷烟营销业务流程体系的设计, 理顺了烟草商业企业营销中心的各项业务, 让工作的指向性和目的性变得更加明2确;基于业务流程体系的组织设计, 确保了流程运转和任务完成的顺畅和高效。另外, 为了确保流程型卷烟营销组织管理模式的有效运作, 还需要建立相应的实施保障体系, 如在团队保障、制度保障、绩效管控、企业文化保障等方面都应有匹配的实施策略, 这也是未来需要积极去研究和探索的内容和方向。

摘要：本文在对当前烟草商业企业营销中心组织管理模式存在的问题进行分析的基础上, 以市场化取向改革为导向, 运用BPR的原理, 为着力推动营销中心从围绕订单的销售职能向围绕终端的营销职能转型, 基于“消费者-->零售户-->商业-->工业”的拉动型卷烟营销供应链, 优化了烟草商业企业营销中心相应业务和管理流程体系。并在流程优化的基础上, 改变原有的以职能为基础的组织管理模式, 创新性地进行了以顾客为导向、以流程为中心的柔性组织设计, 构建了卷烟营销的流程型组织管理模式。

关键词：卷烟营销,市场化取向,流程型组织,组织设计

参考文献

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