业务员考核机制

业务员考核机制（精选9篇）

业务员考核机制篇1

为加强经营管理，体现能者多劳的原则，充分调动业务员的工作积极性，促进企业快速健康发展。制定本考核方案。

一、日常纪律考勤规定及销售例会：

1.自10月1日开始公司要求每天早上8:30前到厂里来打卡，且必须在公司微信里通报当天的去向及简单工作计划，以便公司知道各人的工作进度情况。没有通报当天工作去向视为旷工。

考勤数据归办公室统计，每个月允许休息两天，若整月统计下来超过两次上班没有打卡，将直接扣除当天工资。

2.营销部固定每个月的1日和15日下午开销售会议，若有特殊情况微信另行通知。开会须准时出席，不可拖拖拉拉，影响团队士气，迟到一次罚款50元。

二、业务员考核指标：

1、业务考核三大指标：总销量、资金回笼、新客户开发。

2、业绩奖罚方式：根据公司制定的销售指标，对业务员实行业绩考核。以整年实际销售额-销售指标。超过销售指标，按超额量的1﹪进行奖励，未完成销售指标，按差额的0.5﹪进行处罚。奖罚金额在每年底最后一个月结算业务提成中兑现。若实际销售量没有达到销售指标的80%，该负责人自动离职。

3、各区域经理要深耕自己业务区域范围内的客户资源，每一个月至少必须强制性增加2个新客户，没有做到从当月工资里扣款200元，每超过一个新客户奖励200元。

4、资金回笼考核办法：平时业务员根据各自客户设定欠款基数总和控制应收帐款,超过部分个人应承担相应扣款；每年农历年底为欠款结清期，各业务员负责收回各自管理的客户的欠款，按全年销售额度的20%作为过年欠款基数。如果实际欠款总数超过规定欠款基数，超过部分按2%比例处罚；低于规定欠款基数部分，将按3%比例作为奖励。

5、公司做好人才储备，不断添加优秀人才，居安思危、适者生存，营销部每年必须强制淘汰最后一名。

三、新业务员考核办法：

1、新业务员以填写入职单日期为开始入职时间，试用期为3个月，试用期内以业务信息量为主要考核内容。要求每月平均信息量为60个，试用期重点信息量为20-30个，尽量争取达成新客户成交。

2、新业务员在试用期期间未完成有效信息量的，基薪减半；在试用期间做出实效业务的，按“业务提成额比例”执行。

3、业务员试用期满后，由本人进行述职，业务经理拿出考核鉴定意见报人力资源部。经考核评议称职者录用；不称职者予以辞退。

四、客户走访与区域管理：

1、业务人员对自己负责的客户每月至少要拜访3次，每月必须向客户催款并把送货单转为欠条，养成定期收款的习惯。

2、各区域经理管理好自己负责的领域，不同区域负责人不可开发不属于自己区域范围内的经销商。不允许故意串货到不属于自己管辖的区域去扰乱市场管理。

3、不同区域的客户报货给原来负责人必须通知新接手的人，并由新负责人来决定发货情况。以免造成区域负责人对客户欠款情况不清楚。

4、公司对员工付有薪资与产品销售业务提成，业务员不得以个人名义私自销售给工地，赚取差价。

五、公司资源管控：

1、凡属于骏华公司业务人员不得吃里扒外，私自调动同行厂家的产品供给公司客户，一经发现立即处罚并扣除整年业绩提成，给公司造成损失情节严重立即开除，并追究责任。

2、不得泄露公司营销策略和产品底价以及客户资料给竞争对手。

3、公司为每一个人提供就业岗位，心态要积极乐观，爱岗敬业、以骏华公司为荣，不可在他人面前唉声叹气说对公司泄气的言语，甚至毁谤公司，损坏到公司形象和名誉。

4、每一个公司有自己的管理体系和企业文化，不可与其它公司相提并论，要按本公司的制度执行。

5、公司设有专用汇款账户，业务人员不可要求客户汇款到个人账户再转入

公司账户，公司会不定期对应收账款进行核查，业务员私自挪用公司货款必须处罚，情节严重将行政处治。

六、关于客户管理规定：

1、所有客户名称财务登记必须写清楚全名，尽量要求客户提供身份证复印件或营业执照复印件到公司存档(可用手机或ipad拍照存档)。

2、欠条签单日期期限不得超过2年，发现欠条日期快过2年，业务员有义务要求客户重新签订。

3、超过三个月未继续进货的客户，所欠货款必须全部收回；超过六个月未合作的客户，屡次催款不给可以直接提起诉讼或委托第三方追讨。

4、各区域负责人自2015年6月1日后新开发的客户与老客户业绩抽成不同，若有发现销售人员把老客户更改客户名变为新客户一次罚款500元，并扣除该客户整年抽成。

5、客户不允许独自到公司开单出货，必须通过业务员上报或公司内部人员担保才能出货。

6、每月底财务必须发一份应收账款明细给各业务负责人，各人对自己客户进行核对跟踪，属于信誉度不好的客户该断就断。

业务员调动或离职，业务移交必须当面交接并把客户应收账款按照公司制定的格式转为欠条。离职手续经总经理签字确认后方可进行离职结算。

七、日常费用报销：

1.公司员工在日常费用支出时，需坚持勤俭节约的原则。

2.日常支出时应尽量取得原始发票，对于不能取得原始发票的情况，需由对方出具收款证明。

3.粘贴好报销凭证并填写报销事项及金额，先由部门经理根据实际情况审核，再由财务部根据报销标准核实单据，最后由总经理审批即可报销。

4.报销日期统一在每月15日和30日，平时不作零星报销。

泉州骏华建材有限公司

业务员考核机制篇2

一、建立公务员考核激烈机制的重要意义

2008年, 我国人均GDP超过3000美元, 正处于体制改革的攻坚期、社会转型期、黄金发展期, 一些深层次社会问题将会不断出现, 人才战略成为国家发展战略的重要组成部分, 坚持“吸纳人才、善用人才、发展人才”战略, 是提高国家执政能力的重要力量。调查研究表明, 影响公务员积极性的各项因素, 晋升机会公平居第一位, 比值为21.2%;领导重视为第二位, 比值为20.5%;居第三位的是人际关系和谐, 比值为18.6%;物质待遇的比值为14.4%, 居第四位;工作对身体健康的影响居第五位, 比值为11.7%;专业对口为第六位, 比值为8.4%。以上数据充分证明了吸引人才, 不能简单靠一两项措施, 而应作为一项系统工程。要提高政府执政能力、完成执政使命, 迫切需要一支善于治国理政的高素质公务员队伍。就目前公务员队伍现状而言, 在管理方式、行政效能、工作效率、工作水平和依法行政能力等方面还存在不少薄弱环节。因此, 国家行政机关建立一种灵活的人才培养机制和激励机制是深入落实科学发展观、树立正确政绩观的客观需要, 是创新行政管理体制、提高公务员机关执行力和公信力的客观需要, 是加强公务员机关自身建设、增强工作责任感和使命感的客观需要, 是人力资源优势转化为经济优势的有效途径。

二、公务员考核工作存在的主要问题

(一) 公务员考核、培训机制缺乏数据支撑。

一是公务员工资制度缺乏激励机制。在2007年实行统一津补贴后, 基本消除了单位与单位之间、科室与科室之间的收入差距, 造成部分公务员的懒惰心理。区县 (自治县) 存在“现职转非”后不上班、经商办企业的现象, 大大减少了公务员之间的竞争意识, 职级工资激励机制对公务员缺乏足够的吸引力。二是公务员考核缺乏数据支撑。部分单位年度考核缺少有效的量化标准, 考核的科学性难以保证, 优秀等次的确定成为考核工作的主要矛盾, 难以得到群众的公认。三是公务员教育培训机制不畅。缺乏长期的规划和机制的引入, 存在培训方法简单、内容单一, 起不到开发公务员智力和潜能的作用, 真正适合于公务员能力与潜质开发的培训课程设置、计划安排、经费投入等还未完全真正形成。

(二) 公务员考核制度可操作性不强。

一是公务员考核缺乏科学性。存在部门考核优秀等次“轮流坐庄”, 只凭单一的民主测评定等次, 年终考评拉关系靠人缘等现象。工作实绩真正突出、原则性强、少于拉关系的老实同志, 领导视为群众基础差, 很难推选为优秀等次。二是任现职干部被确定为优秀等次的居多。不少单位现职干部自1993年实施公务员考核制度以来, 一直是优秀等次, 而那些在非领导岗位上默默奉献的普通公务员却机会甚少, 缺乏统一的量化标准。三是现行公务员考核办法的约束作用差。目前考核评比结果大多比较温和, 不称职或基本职称的人几乎没有, 甚至不少常年不在岗工作的公务员考核也是称职, 考核制度对大部分公务员而言并没有多大的约束和激励作用。四是分类、分层次考核要求不明确。目前考核制度对考核内容规定得过于原则, 不少部门在年度考核中, 不分类别、不分层次进行考核, 使考核工作无所遵循, 导致公务员考核过程中出现走形式或个别领导说了算的现象。

(三) 公务员考核工作未能得到较好的发挥。

一是对过程考核不重视。用简单的以民主投票的方式确定考核等次的现象居多, 存在极端民主化倾向。有的单位甚至把群众民主形成虚设, 凭领导者个人直接定等次, 极大地挫伤了公务员的工作积极性, 有的甚至出现不满情绪。二是考核作用未能落到实处。主要表现在:考核工作重结果轻过程, 重民主测评轻动态实绩;缺乏统一操作规范, 随意性大, 难以长期坚持下去形成长效机制;过程考核没有真正与年度考核挂钩, 群众怨声载道。三是考核结果未能发挥应有的作用。主要表现在:没有真正和职务升降挂钩, 影响创优争先的动力;被确定为优秀和称职的公务员在晋级、增资和年度目标奖金等方面没有多少区别, 起不到激励先进的作用;优秀等次比例分配不尽合理, 存在碍于情面“轮流坐庄”的现象。四是对不称职的公务员的处理太重。容易造成放宽标准定等次, 导致公务员考核等次的失效现象。

(四) 对公务员考核工作缺乏监督。

一是存在重结果轻监督的现象。各级人事行政部门注重收集汇总考核结果, 缺少强有力的监督检查措施, 考核工作认真、客观与否, 完全取决部门领导和单位组织人事部门的工作水平, 缺乏客观的调控措施和监督检查, 有失考核工作的客观公正性。二是考核工作存在盲区。对公务员全面监督检查不力, 尤其是对公务员八小时之外的行为, 监控缺乏有效的措施。对问题和矛盾的处理手段疲软, 个别单位对违反制度的行为迁就, 存在大事化小、小事化了、合稀泥的情况存在, 出现“优秀工作者”犯大错误的现象。

(五) 公务员队伍建设缺乏流动机制。

一是公务员队伍纵横流动机制不畅。能进不能出的问题未能从制度上得到根本解决, 铁饭碗思想仍就根深蒂固。在年度考核、辞职、辞退、纪律等规定中, 对年度考核不称职和违反工作纪律等予以辞退等具体规定执行不力, 奖勤罚懒的考核基础作用难以体现。二是公务员轮岗长效机制还未真正形成。目前部门与部门之间, 单位内部处室之间交流轮岗的渠道不够通畅, 干部轮岗缺乏长效机制、同级别干部转非年龄缺乏统一规范, 存在“重要岗位”难轮岗、“关键人物”难转非、同级干部正常转非年龄不一致的现象, 对干部的腐败留下了后患。

三、对公务员考核工作的建议

(一) 处理好公务员考核工作的四种关系。

一是处理好定性与定量的关系。根据不同单位的考核目的、对象及其工作性质的不同, 因事制宜, 设计相应的考核标准, 形成多层次、多系列、立体化的考核标准体系。健全职位管理制度, 明确每一个职位公务员的职务、职责、职权及具体工作任务, 细化、量化职位职责和工作目标。二是处理好过程与年终考核的关系。明确过程考核在考核制度中的权重, 使过程考核纳入公务员管理的法定范畴;考核内容、标准要求具体明确, 以职位、职责和工作任务为基本依据, 适当加大绩效考核的权重;加大各级公务员主管部门对过程考核的监管力度, 定期到各单位检查指导, 在过程考核中要建章、立制, 杜绝考核工作的随意性。三是处理好量化可能性与现实性的关系。根据考核目的和对象的不同特点, 合理确定德、能、勤、绩、廉的百分比权重, 注重实绩考核, 增大“绩”的权重, 对于公务员的思想、动机、信念、价值和态度等不能量化的要素仍采用定性的方法考评, 保证考核的客观公正、民主、公开的科学性。四是处理好考核对象个性与共性的关系。按照不同的工作和业务分类考核, 充分体现部门职能、职位特点、工作性质和业务要求。不同部门结合本部门的实际, 制定具体的考核标准, 提高考核的有效性。

(二) 完善公务员职位管理制度。

一是建立县处级 (厅级) 干部轮岗制度。出台重庆市干部轮岗工作试行条例, 在试行的基础上, 通过市级人大立法, 建立现职处级 (厅级) 干部轮岗交流长效机制, 处级 (厅级) 干部在同一个岗位工作5年 (8年) , 必须轮岗交流。市级组织、人事部门要加大督查力度, 将此项工作列入市级年度工作综合考核的重要内容, 使干部轮岗交流工作在提高干部素质、预防职位犯罪中发挥重要的作用。二是规范处级非领导职务的管理办法。将现有的非领导职务“金”字结构转变为两头少、中间大的偏“正态分布”结构。争取部门之间非领导职务晋升条件、机会基本均等, 在全市统一规范区县 (自治县) 及市级各部门处级干部转非时间, 建议处级干部男52岁、女50岁转非, 促进干部年轻化、知识化、专业化的人才队伍建设。三是加强公务员考核工作的监督管理。实现考核评估主体的多元化, 建立健全自上而下、平行制约和自下而上的有机统一的评估体制。不只是领导对下属的评估, 还必须设置下属对上级的评估以及平级之间的相互评估;实行内部评估与外部评估并举。除本单位人员相互评估外, 还要求服务对象对其进行评议, 建立以社会公众为本位的公务员绩效考核体系。四是充分发挥考核结果的作用。市级人事部门牵头, 依托高校、科研院所, 立项对重庆市公务员量化考核工作的研究, 推进考核工作的科学、法制化建设。将考核结果与公务员的切身利益结合起来, 如近五年考核至少两个优秀或近三年考核中至少一个优秀等类似的规定, 对多次考核优秀的人员在干部提拔使用上予以倾斜。将考核结果与培训学习结合起来, 每年可选派部分考核优秀的人员外出考察学习培训。对考核基本称职、不称职人员可实行离岗培训, 予以诫勉。将考核结果与年度奖励结合起来。可采取增加一次性奖金额或提高年度考核奖的标准来进行激励。

(三) 建立和完善公务员激励机制。

一是树立“以人为本”的理念。以正面激励和公务员愿望, 促使公务员提高工作效率, 以人为中心, 实施人本管理。同时, 加强政府部门纵、横沟通, 使行政决策透明化、民主化, 扩大决策参与群体, 建立能者上、庸者下、以人为本、用人唯才的激励机制。二是实施好公务员职务晋升制度。建立公务员交流轮岗长效机制, 公务员可以在地区之间、部门之间、地方与部门之间、党政机关与国有企业事业单位、人民团体、群众团体之间进行交流, 公务员通过多岗位锻炼, 促进国家行政机关公务员能力的全面提高;完善公务员退出机制。严格执行好公务员辞退、辞职、降职和免职制度。使公务员队伍能进能出、能上能下, 实现合理流动, 全面提高公务员的综合素质。三是完善公务员绩效考核制度。坚持客观公正的原则, 把公务员目标管理与过程管理相结合, 民主测评与工作实绩考核相结合, 定性考核与定量考核相结合的方法作为公务员考核的基本办法。运用量化指标对公务员的德、绩、勤、能、廉进行全面分析测评, 在分项评分与综合评语的基础上评等级, 最大限度地激励公务员的工作积极性。四是完善合理薪酬制度。借鉴欧、美发达国家建立国家雇员 (公务员) 薪酬计算办法, 合理提高重庆市对区县 (自治县) 及市级部门年度考核奖励标准, 激发各级各部门工作积极性, 使公务员的行政行为与其收入挂钩。完善监督、考核、激励机制, 建立“职务与级别相结合”、“效率与公平并重”的公务员工资制度。

(四) 完善公务员考核制度。

一是建立科学的考核标准。考核标准要尽量具体化、数量化。建议首先要进一步建立健全岗位责任制, 使每个公务员都有明确的职务、责任、权利和相应的福利, 做到四者有机统一, 为公务员考核提供科学依据。对每一个岗位都有相对应的考核标准, 在考核中既容易测评, 又便于分出高低, 还可以避免单凭主观意愿或随大流给被考核者评定等级的现象。二是实行部门分类考核。在公务员年度考核前先进行单位考评, 对于考评优秀的单位, 建议优秀公务员按单位参加考核人数的15%评出;对于达标单位的优秀公务员按本单位参加考核人数的10%评出;对于未达标单位的优秀公务员按单位参加考核人数的8%评出, 防止部门或单位之间公务员考核的不公平问题。三是加强对考核工作的监督。为保证考核公平, 尤其是加强对负有考核责任的领导干部的监督。如在考核中可以由领导根据考核标准, 计算所属工作人员各人所得分值后公示于众, 征求群众意见后审定, 考核结果一律在一定范围内进行公示, 公示无异议后再明确考核结果, 有利于将考核工作置于群众监督之下, 可以防止考核中个人说了算, 杜绝以职务或印象论优劣等不良现象的发生。四是适当调整年度考核结果的使用政策。自1993年以来, 一直执行连续三年考核为优秀提前晋升一个级别工资档次的政策, 但在执行中往往也是影响正常考核的一个因素, 不利于公务员之间的团结和积极性调动。因实际中存在评上优秀, 在工作中丧失原则、做老好人、拉选票等现象, 建议取消连续三个年度考核为优秀提前晋升一级级别工资的政策规定, 改为年终评为优秀的给予一次性奖励的办法。

(五) 提高公务员队伍综合素质。

考核业务人员的三大难题篇3

合理考核，兼顾集体、个人利益

“现在工作忙得一塌糊涂。我们的销售人员接回来的项目都难做得要死。导致我们将大量时间都花在‘擦屁股’工程上了,”深圳某知名SP公司的总裁这样对我说，“其实道理我也明白，我以前也是做销售出身的，为了提高销售额，我也会给顾客说得天花乱坠的。不过现在我的位置不同了，我要考虑企业的整体效益和公司的长远利益，一定要想个办法解决类似的问题。”

现实的生活中，每个企业都存在着或多或少的类似的苦恼。

我们知道，不爱“钱”的销售人员不是一个好的销售人员。但爱“钱”的同时，也会导致一个新的问题的产生——容易急功近利。所以，为了避免销售人员急功近利而影响到企业的长远利益，就需要采用合理的考核方式引导销售人员的行为，促使其关注短期利益，也关注长远利益。

现实中，如何考核销售人员却是一个难点。这个“难”主要体现在三个方面：如何制定合理的销售目标？如何界定考核的内容？如何将考核指标正确的组合？

销售目标的确定

北京某食品企业的企管办主任对我们说：“我们公司年会的会议主题有两个，一是总结过去一年的成绩与问题，二是宣布下一年度的销售目标。对第一个问题来说，大家一般没有太大意见，因为去年已经结束，好坏都已经盖棺定论了；而第二个问题往往是争论的焦点。一般的反应都会觉得自己吃亏了，自己的目标高了，资源占有太少了。”

其实这个问题的本质就是目标如何确定的问题。目标定得好坏，直接影响到企业的效益与销售人员的个人利益。

在我们的客户当中，曾经有个企业年初制定了翻两番的目标，但是过了3个月，销售人员发现不论自己怎么努力，都无法完成该目标时，就破罐子破摔。结果，年底不但没有翻两番，连去年的业绩水平都不如。这是个典型的目标制定过高的例子。还有个客户是医药行业的，公司新推出了一种药物，没有操作经验，目标定得不合理，结果有些地区的销售人员年底拿到了200万的奖金，有的连1万也没有拿到，给销售队伍造成了极大的震荡。

那么，怎么制定一个好的销售目标呢？其实，评价一个销售目标的好坏是很难有一个固定的标准的，因为影响销售目标达成的因素非常多，产品问题、促销问题、服务问题、环境问题、资源问题等等都会影响销售目标的达成。这些因素都需要综合考虑。我们曾经为一家连锁企业提供过咨询服务。该企业的连锁店是以城市为单位的，以前，天津、沈阳等城市的连锁店销售业绩非常理想，奖金自然也高。但是，别的城市却不服气，认为他们受到的支持很多，他们的业绩并不是由于工作出色而取得的。比如：该品牌在沈阳、天津是第一品牌，而在北京、哈尔滨却只能是第三第四名了。另外，广告的支持、人员的培训与供给，员工素质都存在很大差距，不考虑这些因素制定出的目标，换算成考核成绩就与现实存在很大差距。为了解决这个问题，公司在不同的地区之间设定了一个换算系数，这个换算系数是由品牌影响力、总部的支持情况、竞争状况等因素综合考虑的。结果，不同地区的积极性都调动起来了。

总之，制定合理的目标是一个非常复杂而关键的环节，是关乎到销售人员激励的大问题，需要在综合考虑的基础上制定。同时，一个合理的销售目标是对销售人员进行考核的先决条件。离开了销售目标的正确制定，对销售人员的考核只能成为一种空谈。

考核内容的界定

也许有人会毫不犹豫的说，对于销售人员当然要考核业绩了，一切以结果为导向。这种说法狭义化了业绩与结果的概念，因为这里所讲述的业绩大多数为销售额、回款额、应收账款、客户数等指标。实际上，销售额等指标中，隐含着两个问题：

一、销售额实现的时候，销售已经发生了，那么，是如何实现销售额的呢？

二、销售额代表过去，那么，未来还能否继续实现这些销售额呢？

仅仅看销售额是无法准确的反映出这两个问题的。

因此，我们在考核销售人员的时候，是否应该单纯的以狭义的“业绩”来考核销售人员呢？

一家主要代理“SAP”和”甲骨文”的ERP软件公司华南区的负责人和我们聊天的时候讲到：以前，公司的销售人员考核签单金额，所以销售工程师中流行一句话：“我们要把顾客的胃口吊得高高”，这样，顾客就会决定购买软件，同时，顾客对软件的期望值也非常的高。在实施工程师中间又流行着一句话，“我们要在做项目的过程中不断的降低顾客期望值”——期望值降低了，就不会对软件的功能和效益苛求，付款也不会有问题。在这种思路的指引下，虽然能签一些单，也能收回货款，但是顾客的满意度是在逐渐降低的。因为顾客往往都是分模块实施ERP的，结果，合同只能签一次，顾客下回有需求就不会来找我们。现在，我们已经改变了考核的方式，把顾客的满意度也纳入销售工程师的考核内容，并且在项目结束时，才兑现销售工程师的佣金。这样，通过利益手段调整销售工程师的行为。

这家公司的案例很有代表性，看来，对于销售人员的考核，不能只是从简单的销售的结果来考量。那么，除了考核结果以外，还要考核别的什么内容吗？我们可以借鉴平衡计分卡的思想。我们知道，销售人员的目标应该是一个综合的目标，这个目标即要保障财务目标的实现，也要保障顾客的满意，同时，还要保障未来的销售额能够实现。基于这个综合目标，我们来看看销售人员完成该目标的逻辑关系：销售人员良好的素质与不断的学习与提高====>自我的工作管理做到位====>顾客关系维持与处理得好====>财务目标能够完成。通过销售人员的财务、顾客关系、工作管理、学习提高四个角度，我们就可以比较容易的找到销售人员需要考核的指标是哪些了。

考核指标的组合

“我们公司的考核指标太多了，弄得操作性很差，但是有些指标又很重要，不考核不行，怎么办？”深圳化工公司的HR经理苦恼的说。“比如：销售人员的考核中，有20多项衡量标准，刚开始的时候，想采用加权的方法，给每个标准赋予一定的权重，但是仔细一想，问题很多：销售人员的最后的业绩所占的比例就会被别的管理指标冲淡了，可能导致的结果就是考核成绩不错，而公司的销售额、利润受到影响。后来又修改成只有财务指标等几项重要指标与销售人员的工资挂钩，但是这样的话，销售人员根本就不会重视别的管理指标。”

HR经理的苦恼是非常具有代表性的。这个问题的实质是怎样组合这些衡量标准，最后与销售人员的收入挂钩的问题。其实，指标与指标之间挂钩的方式有很多种，主要包括以下两种：

A×X％+B×X％+C×X％模式

这是最常见的方式，即每个指标都有一个权重，所有的这些指标的成绩乘以他们的权重，最后相加就可以得到最后的成绩。HR经理说的第一种方式，就是这种计算方式。这种方式在指标之间相互的关联性不大的情况下经常使用。但是在指标之间关联性很强的时候，这个模式就会有问题。比如：销售额、回收款率这两个指标，如果采用这样的模式就会有问题，可能导致销售人员单纯的做大一个指标，而忽略了另外一个指标，考核成绩一样会很好，但是对于公司来说，却蒙受了损失。

A×B×C模式

这个模式就可以规避上一种计算方式所带来的问题。每个指标之间互为充分必要条件。比如：销售额与回款率两个指标，只要其中有一个成绩做得不好，就会影响最后的总成绩，进而影响销售人员的收入。但是这个方式也有其缺点，比如上文中提到的HR经理所在的公司，销售人员有20项指标，不能将所有的20项指标都变成连乘的关系吧，如果那样的话，销售人员的一项指标没有达到要求，就会影响最后的成绩，影响销售人员的积极性。

当然，指标与指标之间的关系远远不止这两种，但上述是两种基本的关系。如何才能做到既关注重点，突出业绩，又能够全面的考量呢？这个问题可以通过主基二元法来解决。

业务员考核篇4

一、试用客户经理：

1、每月完成5万美金，每完成1万美金，发1000元RMB，完成5万美金入金，发放

5000元RMB；

2、三个月累计完成15万美金，奖励1.5万RMB。

3、完成15万美金入金后的员工第二个月将成为客户经理。每月的底薪是5000元

RMB。

二、客户经理：

1、每月的底薪是5000元RMB。每月至少完成1万美金的入金，没有入金的，不享受

底薪。

2、每完成1万美金的入金，发1000元RMB。

3、每季度末发放奖金，根据季度的入金量计算，1万美金发放1000元RMB。

4、如果客户出金，客户入金的总额不足15万美金，将降级为试用客户经理，不再有

底薪。

三、部门经理的考核：

1、每月完成50万美金的团队业绩（今后到100万美金），小组人员5人以上。完成50

万美金入金后的客户经理第二个月将成为部门经理。每月的底薪是5000元RMB。

2、在完成每月50万美金入金前，待遇同客户经理。

3、部门经理没有个人业务的考核指标，但每完成1万美金的入金，发1000元RMB。

4、每季度末发放奖金，根据季度的入金量计算，1万美金发放1000元RMB。

5、部门经理享受10%的团队新增佣金的管理津贴。

6、季度奖金按照个人业绩的入金量，1万美金发放1000元RMB的标准，加上团队业

绩总额产生的佣金，奖励10%，发放经理奖励津贴。

7、育成一个部门经理，享受育成部门经理收入的8%。

业务员绩效考核制度篇5

一、被考核人：业务员

二、考核办法：以绩效考核百分制作为基点进行月度测评

三、绩效考核测评办法

考核项目分值包括订单增长与新客户开发、月度销售计划完成情况、客户回款率、员工日常管理、重要客户维系五项内容，满分100分。具体考核办法如下：

1：订单增长与新客户开发（20分）

每名业务员需每月开发新客户作为考核指标之一。要求新增客户4家，满分20分。其中对于月订单5万平米以上的新增客户发展2家，完成基础上每增加1家加4分，返之扣2分，总分10分；月订单2万平米以上新增客户发展2家，完成基础上每增加1家加2分，返之扣2分，总分10分。最高加10分，最多扣8分。底于2万平米以上客户不列入考核分值。

2：月度销售计划完成情况（40分）

按照每名业务销售人员月度销售额的计划完成情况进行考核。月度销售额为业务员所负责的客户月结销售金额（以报表数据为准），包括所负责新客户及老客户总体销售金额。月度计划销售额不得低于50万，每低于5万扣2分，高于5万加2分。加分上限为20分。

3：客户回款率（20分）

业务员要对自己所负责的客户的销售订单进行合同期内结款的的跟踪，对于末按合同期限结款的客户，要积极的沟通及督促。回款

率在80%以上的不扣分，否则每低于5个百分点扣5分。扣完为止。回款率达到100%绩效考核加5分。

业务员回款率=当月实收款/当月应回收款

客户基本回款信用度时限为10万元以下15天，特殊的客户以合同为主。

4：员工日常管理（10分）

按岗位制度及公司下发的制度执行，5：重要客户维系（10分）

下单超过三个月，视为重要客户，重要客户流失每月不得超过2个，每少1个扣2分。公司将对客户进行满意度调查。

以上测评每月5日进行评定，订单及销售额以系统数据为准，财务部及销售部参与测评，满分为100分。

四、考核形式：

基本工资+绩效工资+提成

1、基本工资为2000元；月度绩效得分低于60分，基本工资=基本工资-（绩效得分*100%）*基本工资基数；

2、绩效工资基数为1000元；月度绩效满分为100分，绩效工资=（绩效工资基数*绩效得分*100%）

3、提成：绩效得分在高于80%以上按照销售月度回款金额的1.5%提成.2，提成工资组成

业务员考核暂行规定篇6

一．业务员承接客户样品订单时，必须先与跟单人员沟通，由跟单人员与相关人员了解清楚是否有所需的库存材料，如仓库有现成的库存材料，则须给打样相关人员（包括美工、制版、调浆、打样）48小时以上的时间（特殊急单至少24小时以上）；若仓库没有现成的库存材料，确定样品交货的时间，则须根据跟单人员确认的材料采购到位所需的时间来确定交货期。否则，由此产生的交货期延误，由业务员负责。

二．业务员承接客户大货订单（确认单）时，同样必须先与跟单人员沟通，了解材料库存情况及采购所需的时间，以及生产安排能力，据此再确定合理的交货期。在此前提下，订单数量3000PCS以下，印刷颜色3色以下的，至少应给生产部门二天以上的时间；印刷颜色3色以上的，至少应给生产部门三天以上的时间。订单数量3000-10000PCS印刷颜色在3色以下的，至少应给生产部门五天时间；印刷颜色3色以上的，至少应给生产部门七天以上的时间。订单数量10000PCS以上，以及印刷颜色多、复杂的，要由跟单人员与生产部门协商后确定合理的交货时间。个别订单可作为个案处理。违反以上要求，导致交货期延误而造成损失的，业务员应承担10%的损失金额（绝对金额不超过二百元）。

三．订单资料不完整、内容不齐全、要求不明确、改单不及时等原因，致使生产失误，造成损失的，业务员应承担20%的损失金额（绝对金额不超过伍佰元）。

四．当月完成业务量7万美元以上的，奖励人民币1200元；当月完成业务量在5-7（不含）万美元的，奖励800元；当月完成业务量在3-5（不含）万美元的奖励500元。

五．业务员连续三个月完成业务量在一万美元以下的，视其平时的工作表现情况，再决定是否继续聘用。

六．试用期业务员不考核业绩，待试用期满后再行考核。

七．业务员正常上班时间为上午九点至晚上七点，中午休息两小时，每周休息时间不超过一天半。迟到或早退15分钟以内的，每次扣款20元；超过15分钟的，以旷工论处。

八．业务员违反公司其它管理制度的，按有关规定处理。

九．本规定自2003年8月1日起实行。

兴荣手工艺品有限公司

公务员平时考核问题探析篇7

一、平时考核工作取得的新成效

1.规范了公务员日常管理。考核作为公务员管理的一个重要环节, 与公务员管理中的任免、奖惩、培训、辞退以及调整职务和工资等各个环节密切联系、环环相扣, 贯穿于公务员管理的全过程。科学客观地进行公务员平时考核, 可以为其他公务员管理行为提供重要依据, 增强公务员管理的可操作性。一句话, 加强公务员平时考核规范了公务员管理。

2.强化了公务员能力建设。考核公务员平时工作计划、工作进展、学习培训以及日常出勤等情况, 能进一步加强公务员队伍的思想作风、工作作风、业务能力建设, 强化公务员队伍的经常性监督和管理, 促使公务员保持积极进取、奋发向上的精神面貌, 督促公务员尽职尽责、勤政廉政, 同时积极参加各类学习培训, 工作效率和工作能力进一步提高, 这些有助于从整体上提升公务员队伍的整体素质。

3.激活了公务员激励机制。通过加强公务员平时考核, 能充分发挥考核的导向作用, 进一步激活公务员激励机制。考核结果的合理使用, 对广大公务员起到了鞭策作用, 在任免、奖惩、工资、福利等方面, “干好干坏”不再一个样了, 激发了更多的公务员努力学习、刻苦钻研, 提高自身素质, 积极工作、加强服务, 不断改进工作作风, 充分调动了广大公务员的积极性和创造性。

二、平时考核工作存在问题的新思考

1.平时考核制度落实不够。平时考核是公务员考核的重要组成部分, 是年度考核的重要基础。但是现在有些单位却重年度考核, 轻平时考核, 平时考核成了“被遗忘的角落”, 表现为有些班子领导对平时考核工作思想认识不到位, 重视程度不够, 未能真正做到真抓实管。同时, 组织人事部门虽对平时考核提出了要求, 并建立了一些制度, 但在实际工作中检查、督促的力度不够, 未能充分发挥统一监督管理的职能, 这就在一定程度上削弱了平时考核的地位。

2.平时考核内容比较笼统。平时考核主要包括德、能、勤、绩、廉五个方面的内容。但是, 有关文件对平时考核工作的要求规定得比较笼统, 在实际工作中“定性多, 定量少”, 如何评定平时考核的等次, 也是仅仅明确原则性的尺度。这容易导致凭印象主观臆断, 对被考核对象不负责地做出评价, 影响考核结果的真实性, 使考核结果的客观公正性大打折扣。

3.平时考核方法不够灵活。平时考核主要采取自我纪实和领导审核等方式进行。主管领导在对公务员的自我考核情况定期检查、指导并写出评语时, 由于一般采用主管领导直接给公务员平时考核结果确定等次, 有时主管领导碍于情面, 一般不给公务员确定“不称职”和“基本称职”等次, 使得平时考核结果缺乏真实性和准确性。

4.平时考核有流于形式的倾向。主要表现在一些单位和公务员对平时考核工作不够重视, 往往在组织人事部门要进行检查、督促时, 才临时补记《公务员考核手册》, 完善相关台账资料。在年度考核时, 也不以平时考核结果为重要依据。平时考核工作存在随意性, 流于形式, 难以发挥平时考核的激励作用。

综上所述, 平时考核结果缺乏客观真实性, 缺乏准确公正性, 因而难以运用到位, 其激励作用难以发挥, 使得整个平时考核工作失去意义。

三、对策建议

1.确实建立健全考核机构, 明确职责分工。建立健全考核的组织系统, 是顺利实施机关工作人员考核的重要保证。坚持领导负责, 形成一把手任考核委员会主要领导, 分管领导为主要负责人, 具体负责组织人事工作的同志、公务员代表等组成的领导班子, 公务员代表由群众公开民主选举, 形成一个自上而下、齐抓共管的工作格局, 为考核工作提供强有力的组织保证。要制订年度公务员平时考核的实施计划, 并严格按计划组织落实。对平时纪实手册的检查督导、季度考核等次的评定等重要环节要指定专人负责。要不断提高考核人员的政治、业务素质, 注意让基本素质好, 有发展潜力, 有一定实践经验, 能够胜任干部考核工作的同志具体负责考核工作。考核人员必须努力掌握社会主义市场经济理论和有关经济工作、党的建设的相关知识, 并能够用辩证思维的方法观察和识别干部。这样不仅有利于对考核工作实施有力的组织领导, 而且有利于对考核工作实施有效的监督, 最终保证考核的质量和效果。

2.要认真坚持考核标准, 突出考核重点。考核标准是评价干部平时工作中德、能、勤、绩、廉五个方面的好差、优劣和评定等次的尺度和准绳。在实施中, 要重视考核标准的统一和规范, 尽量避免考核标准过于笼统、抽象和过于烦琐的现象, 力求减少考核的误差, 努力使考核内容与考核等次相结合, 加强针对性。根据不同类别、不同岗位、不同层次的干部所履行职责的不同, 提出不同的考核要求, 加强考核的全面性。考核内容涉及政治思想、经济工作能力、精神文明建设等方方面面, 既要突出重点, 又要兼顾全局, 强化考核重点。重点考核实绩, 把工作人员的工作实绩作为检验干部德的优劣、能的强弱、勤的好坏和贡献大小的尺度。把干部思想转变、为大局服务的实绩、廉洁自律、树立公仆形象等作为干部考核的重要内容, 同时, 突出工作中的薄弱环节、难点问题, 保证合理性。指标不能过高, 也不能太低, 必须是经过艰苦的努力能够实现的。考核标准还要有方便操作性。凡是能量化的指标必须量化, 不能量化的要作出明确具体的定性要求, 使考核指标做到定性与定量的有机结合, 进一步找准考核的立足点, 增强操作的可行性。

3.确实坚持考核原则, 注重考核质量。在实施中, 必须重视和坚持客观公正、民主公开、注重实绩原则的运用, 使考核工作减免和减少失误, 保证考核工作的顺利实施。贯彻民主原则, 将考核方法、程序、内容向群众公开, 广泛听取群众意见, 评定考核结果公开, 反馈意见开诚布公。将“优秀、称职、基本称职、不称职”四种结果分别向干部反馈, 让考核结果与被考核人见面, 并对考核人提出要求, 使干部既看到成绩又看到不足, 既有压力又有信心, 从而提高工作的透明度, 增强群众的民主意识和责任感。进一步改进考核方法, 使考核结果更加真实可靠。根据工作特点, 突出重点, 不搞“一刀切”。坚持动态考核, 及时了解掌握干部的思想变化和最新发生的问题, 按照岗位职责的要求, 统一使用由上级部门下发的《考核纪实手册》, 认真做好记录, 主管领导对定期检查下属的工作纪实, 相应作出阶段性评价。考核委员会或考核小组在审核时, 要根据个人总结、工作纪实手册中的阶段性评价及民主测评情况, 客观公正、实事求是地确定工作人员的考核等次。年终确定等次时要与平时考核挂钩。一般情况下, 季度考核等次评定的优秀比例可以不加限制, 年度考评从平时考核的优秀中评选优秀等次。

我国公务员考核的七大趋势篇8

一、法治化：公务员考核依据逐步规范，并趋于细则化

经过近20年的改革发展与实践探索，我国公务员考核从法律层面不断得到加强和完善。从国家层面的《中华人民共和国宪法》对公务员考核的原则性规定，1993年国务院颁布的《国家公务员暂行条例》对公务员考核专章作出规定，1994年人事部又印发《国家公务员考核暂行规定》并在全国范围内推行公务员考核制度，1998年中组部印发《党政领导干部考核工作暂行规定》并就此建立健全了对党政领导干部的考核制度，2000年人事部发出《人事部关于进一步加强国家公务员考核工作的意见》提出进一步加强和改进考核工作，已于2006年1月1日起施行《中华人民共和国公务员法》，把对公务员管理及其考核以国家法律的形式固定下来，并将由此建立公务员考核的法规体系。依据《公务员法》的考核规定，2007年1月《公务员考核规定（试行）》的颁布，更是把公务员考核工作推向了一个新的法治高度。

我国地区经济、社会和文化发展差异较大，地方政府在国家法律的规定和要求的基础上也制定了适合本地区发展和具有地方特色的法律、法规、条例、细则等，使公务员考核走上了科学化、规范化、法治化轨道的同时拥有了地区特色，这大大促进了公务员队伍的建设，提高了政府行政管理水平和向公众、社会提供优质高效服务的能力。

二、日常化：公务员考核由注重年度考核发展到注重平时的日常考核

公务员考核从由单一方式对个人进行绩效考核发展到多层次、多渠道收集资料、听取意见，以便能够更准确地考核公务员的绩效状况，增强绩效考核的效度和信度。只有注重公务员的平时考核工作，才能避免在年度考核时凭回忆和印象确定考核等次，离开了平时考核，年度考核的准确性和科学性就无法保证。加强平时考核容易及早发现问题、纠正错误，严重不合格的应该让其待岗培训或辞退，避免更大程度的损失；对于优秀的要给予及时的表扬和奖励，激发广大职工的积极性。平时考核要围绕阶段性工作任务和目标，以工作实绩为主，结合公务员岗位职责和日常管理要求，细化考核内容和考核标准。只有注重平时考核，才能做好公务员的管理控制工作，保证整个年度内各项工作的顺利开展。例如，厦门市各级政府领导都十分重视公务员的平时考核，公务员应根据年初确定的个人目标，在月末进行小结，并做出自我评价，填写《公务员平时考核手册》中的《月主要工作考核表》。其主要内容包括：当月履行岗位职责和完成任务的数量、质量情况，取得主要工作成绩，工作中的失误，以及未完成的工作和考核情况，按照分级考核的原则，由主管领导签署意见，平时考核的结果作为年终考核的重要依据。

三、过程化：公务员考核由简单的考核发展到注重展示和体现考核的过程

公务员考核将不再简单地被当作一种手段，而是展示了整个考核过程，以此用来在年底时检查公务员一年任务完成的情况，例如日记式考核。公务员考核不仅是要检查公务员的行为，而且还要促使其不断地学习和进步、改进工作绩效。更重要的是，对组织来说，公务员考核也是一个调整、匹配人员的过程，一个交流和沟通的过程。通过年初时公务员参与制定工作标准、确定任务目标，使公务员与组织的目标达成共识，从而使其朝着组织目标而不是朝个人目的去努力。领导在下属完成任务的过程中，要经常地与下属沟通，强化组织的目标，了解下属工作的表现，做到对小组和个人的工作目标完成情况心中有数，从而更好地开发下属的潜能，激发下属的积极性，使其取得更大的成绩。对组织来说，考核过程化可以尽早发现和解决公务员队伍中存在的问题，及时调整包括绩效标准在内的各项计划指标，系统地检查每个公务员的现有表现和潜在能力，通过改进每个公务员的工作来提高行政效能、工作效率。

公务员考核过程化早已在一些国家和地区得到使用，如美国、澳大利亚、加拿大、香港地区等。从2004年开始，扬州市工商行政管理局全面推行过程化考核，每位公务员在专门的日记本上记录每天、每月、每季的工作情况，主管领导定期对工作绩效进行审核和评价。此外，还制定了《机关文明处室月度考核办法》，每月对机关各处室不定期进行检查，对每位干部的政治业务学习、工作纪律和风纪、服务水平和工作效率等五个方面的内容进行考核，并公示得分。通过过程化考核，一方面全面检查公务员履行岗位职责的情况，提高年度考核的真实性和准确性；另一方面也有利于调动公务员工作的积极性和主动性，促进各项工作任务的完成。随着我国公务员考核的进一步深入和持续化创新，考核过程化将会成为一个发展的公共行政管理趋势。

四、群众化：公务员考核由注重公务员群体自身的意见发展到注重人民群众和纳税人的意见