浅谈领导力与执行力

浅谈领导力与执行力（通用8篇）

浅谈领导力与执行力 篇1

近几天，我浏览了我们公司自己的报刊《合锻》第119期，在第四版“探索与争鸣”栏目阅读了《“执行力”就是瞎扯淡》一文，文章虽然不长，但相信对于大部分企业管理者来将，至少对于我来讲，开始很有启发意义的。文章分析了影响“执行力”不佳的几个方面的原因，提出解决执行力问题需要系统辩证的分析思考，提出一味指责员工执行力不足，仅仅是推卸责任的借口，不认真系统的审视执行力不足的根本原因，是无法从根本上解决问题的，甚至会使问题更糟糕。

有位著名的企业管理专家曾经把企业比作是一匹马，马的四条腿分贝有影响企业发展的四个核心因素组成：领导力、执行力、团结向上的组织氛围和优秀的企业文化。显然在这些因素中，领导力被放在了最为重要的位置。刚巧公司四月份管理课题之一就是谈谈对于领导力的认识，我就自然的想到了这个课题：领导力和执行力的关系。

何谓领导力？大多数管理学家认为领导力与权利无关，领导力的实质是影响。“领导是对人们十佳阴险的艺术过程，从而使人们心甘情愿地为实现群体或组织的目标而努力。”领导力大师麦克斯韦尔博士在他的《领导力的21项法则》一书中指出：“职务对领导力的提升不会给予附加值，真正的领导力不可能通过鉴赏、指定和指派而获取，领导力只能来源于影响力，不可能由外人授予”。我认为这种说法有一定的道理，但在现实管理过程中，人们通常会将领导力与权利混淆，事实上领导力与权力、职务还是有相当的联系的，尤其是在中国的企业，中国几千年的“权力文化”对于人们实现的影响还是根深蒂固的，不太容易改变。

真正的领导力是领导者获得追随者的能力。拥有经理的头衔、仲裁的地位，仅能说明你拥有了一定的权力，但并不意味着就拥有了领导力，在自己的权力范围内指挥别人，这也不完全是领导力的体现。真正的领导力应该由获得追随者的能力来衡量，获得的追随者越多，说明冷的领导力越大。真正的领导力来自让人钦佩的性格。

何谓执行力、按照余世维博士的说法，执行力“就是按质按量地王熙凤工作任务”的能力。执行力可分为个人执行力和公司整体执行力。

个人执行力的强弱取决于两个因素：个人能力和工作态度，能力是基础，糖度是关键。我认为，正常情况下大多数个人执行力还是比较好的，个别员工执行力差是能力和态度的问题，一方面是要通过加强学习和实践锻炼来增强自身素质，更重要的是要端正工作态度。公司整体执行力差就是管理的问题了。企业要成功，“三分战略，七分执行”，这样的观念已经被大多数人认同，被多数的企业证实。但企业的执行力从何而来？很多企业管理者一谈到执行力，就埋怨“我们的员工执行力太差了”，如同文章开头《“执行力”就是瞎扯淡》一文所阐述。这样的说法到底对不对？执行力的塑造是“由下而上”还是“由上而下”？答案显然是：由企业→管理者→员工，只有这样的执行文化才能带来好的执行力。

对于合锻来说，同样面临着如何更好更快的提升公司执行力的问题，实事求是的讲，相对于公司近几年的快速发展，我们公司的整体执行力还有较大的提升空间，还有许多需要改善的地方，卢我们的激励机制还不够，我们的信息共享程度还是低，我们的组织结构还需要进一步理顺，“上下同欲者胜”——企业员工的实现还需进一步同意等等，还需要不断地提升我们的管理水平，塑造优秀的企业执行文化，才能满足公司今后高速发展的需要。对公司来说，执行力是企业成败的关键。从上面分析来看，领导力与执行力款式还是很密切的，应该说领导力与执行力之间相互影响。真正的领导力来自让人钦佩的性格，领导的人格魅力影响其执行力。管理者只有把自己具备的优秀素质、品格、才学、工作方式等个性化特征与自己的管理活动有机的结合起来，才能较好地实现管理目标，体现执行能力；没有人格魅力，管理者的执行能力难以得到完美体现，其权力再大，工作也只能是被动的。管理者的人格魅力影响着其执行力，其影响主要通过管理者运用权力时产生的亲和力、凝聚力和感召力，使被管理者心甘情愿地为实现既定目标努力奋斗而产生的成效中体现出来。有能力的人，不一定都有人格魅力，提升领导能力可以提高执行力。

执行力可以体现管理者的人格魅力，执行力的强弱，可以在一定程度上反映管理者的领导力。执行力强的企业，其主要管理者通常领导力也强，因为只有你积极进取、充满激情，并将自己的激情融入所从事的工作中，你的言行才具有号召力，从而吸引下属和员工自愿自动的追随，促进工作任务的顺利完成。没有进取心的管理者，是碌碌无为的；没有激情的管理者，是冷漠生硬的。因此，对于我们公司的管理者来说，一方面要不断学习，不断提升自己的能力、品行和修养，塑造自己的人格魅力；另一方面要尊重下属、充分信任下属、多建议少命令、善于倾听下属的不同意见、善待下属，并学会有效地授权、敢于承担责任，树立良好的领导者形象。唯有此，才能不断提高我们自己的领导力，最终提升我们公司的整体执行力，形成合肥锻压集团优秀的执行文化。

郭驰：领导力与执行力

(2011-11-21 22:04:15)转载▼

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分类： 公司管理 杂谈

对于管理者来说，你在工作中所有遇到的问题，不可能有现成的答案。所以这也是现在所谓学习型组织产生非常重要的机会和出发点。作为管理者，在工作和生活中遇到的所有问题，没有人告诉你答案，所有的答案来源于你自己，你的判断，你的判断正确了，就叫正确答案，你的判断错误了就是错误答案。学者们是干什么的呢？当你正确的时候，我们会分析你为什么会正确，当你错误的时候我们就分析你为什么会错误，希望从中找到某种规律性，来告诉后人。

朋友们知道，学术研究、学者研究、理论研究也是最基本的特征，很难和实践保持同步。我觉得大家读研究生也好，拿学位也好，做各种研究和思考也好，有一种规律完全吻合的情况非常少，我们的思考研究正好和实践同步这种概率是非常低的，十之一二吧。我们也不能说绝对没有，大多数情况下学术研究不是超前就是滞后，多数是滞后偶尔有超前。超前的比例会有，超前了大家就会疯狂，因为理论脱离实际，滞后大家会犯错误，大家经常浑浑噩噩，当你明白的时候一切都来不及了，所有的专家都不这么认为，除了我除外。为什么呢？我讲的事实，我没有办法告诉大家答案。大多数专家认为他们把一切看透了，专家喜欢点评领导，喜欢点评企业家，但是就不喜欢点评自己，为什么讲不要迷信专家呢？

随便举个例子，伊拉克战争爆发以后，中央电视台一个品牌栏目，就请来了中国国防大学著名教授，这个节目播完之后，没有几句话说的是对的，基本上都说错了，有些不仅说错了而且正好和实践相反，这期节目播完以后理论界一片哗然，说这就是中国最高军事学府的最著名的军事理论家，大家知道这就是理论的特点，这个教授并没有做错，他的学术思考也没有错，但是大家知道实践和学术之间真的有距离。所以，你看任何一个企业家，真正卓越的领导者没有一个是像我们这样从管理学院出来的，管理学院培养不出真正的领导者企业家的。所以很多人要把这个事情搞清楚，大家知道有些事情为什么写《第五项修炼》，根本出发点就是所有领导在实践中都不可能从现成的书本上，现成的讲义中，现成的专家当中找到现成的答案，所有的答案要靠自己去探求，探求解决答案的过程就是学习的过程，所以叫工作学习化，学习工作化。现在号称讲学习型组织的老师并没有把根本问题搞清楚。所以我告诉同学们一句实话：管理者、领导者，在实践中遇到问题了，第一你要绕过去，因为对你这个组织来说，你就是答案。别人都可以绕，你绕不过去。对秘书长来说，你这个组织发生的所有事情，到你这儿都得解决，别人都可以说解决不了，唯独你不可以说解决不了，你必须得有答案。这时候你发现在大千世界当中你找不到答案，没有专家告诉你有现成的答案，没有一本书告诉你有现成的答案，要靠你的努力，这就是所谓团队学习。

大家知道，《第五项修炼》里面讲学习型组织建设有几个步骤，改变心智模式，团队学习等等实质问题就是学习成为一种管理。学习是管理的手段，所以从这个意义上讲没有谁是专家，但谁又都是专家。大家在一起，每个人的智慧贡献出来就可能把这个问题解决掉，而管理真正要解决的就是每个人的智慧都可以贡献出来。所以学习问题就演变成一个管理问题，所以学习型组织部是教育学理论，也不是培训的理论，它是管理学家。

为什么要讲这么一段呢？我就是要告诉大家，我坐在这儿不是给大家上课，是跟大家做交流，原因非常简单，就是我的口袋里面没有答案，你们不要想从我这里得到答案，我所能做的就是把别人做过的事，成功也好，失败也好，教训也好拿到今天这个场合来和大家做一个交流，汇报给大家，希望能够引发你的思路，启发你去思考去反思。

大家探寻答案的过程实际上不是靠记忆来探寻，我们认为管理学习本质上不是一种知识的学习，本质上是管理提高的一种途径，靠记忆是学不会管理的，你可以拿学位。记住一个概念，记住一个范畴是可以的，记住一个理论体系和框架，但是对改善和提高管理能力来说这个学习是没有实际意义的。真正的管理学习是要给予反思的学习，这又回到张瑞敏讲的，为什么知道能力，读书一读就明白了，领导力和执行力讲来讲去一共十个字，从理论上讲一句话，五分钟就可以讲完，不用说的那么复杂，理论说的非常简单，你也一定能听懂，但是真要在实践中做到，难在不是你不了解，而是难在你知道了不一定能做到。我们自己在多年的工作当中，受教育过程当中，养成的思维、心理、行为方式是我们最难的，有一个动作老也做不到，因为你自身有障碍，如果你不能把障碍突破，你再学满腹经纶也没有用。

你在实践当中也经常没有人会告诉你做错了，特别在中国这个体制下，随着你地位越来越高，职务越来越高，成就越来越大，基本上你就越来越光荣伟大，这是中国文化的特点。只要你当了领导，大家就会领会你的精神，你没错误，错误都是下面的。大家知道，为什么现在执行力的问题会这么时髦呢？其实之所以时髦完全是学者委员拍领导的马屁创造出来的。其实在我的学术思想中，功利的执行力是永远的，执行力完全是为了迎合领导者拒绝反思所产生的学术概念。执行力为什么会产生呢？就是因为在管理实践当中，很多领导做了决策以后，这个决策不能变成现实，但是它拒绝反思自己，因为在中国的管理体制中，领导就是光荣伟大而正确的，所以他一反思就是能力不行，或者是态度不行，总之是不行，所以这样一种心理执行是作为管理问题产生的重要心理基础，所以现在很多市场化的培训老师，在讲执行力的时候都是去迎合领导者的心理需要。

美国拉美战争的时候有一个拉美将军把一封信送给加西亚，接到任务以后也不问加西亚是谁，也不问在哪儿，也不问为什么要把信送给加西亚，也不问怎样才送给加西亚，只要需送就行了，这就是执行力。据说现在有些无聊的文人就开始传送“永远不要说不”，“永远不要问为什么”，居然作为书的标题就出版了，所有人都在解读啥叫执行力，他什么都不问怎么执行？你想想，什么都不知道怎么执行呢？有些老师在课堂上进一步解读，说一个组织要提高执行性文化，提高执行力就是要做到六条管理原则、八条行为规范、九条流程设计准则，老师讲口若悬河，口才绝不在我之下，讲的非常好，大家听了很过瘾，尤其领导特爱听。其实这些归纳起来在我看本质上讲了三条，基本上和我在家一样，处理我和我爱人关系准则大体差不多。

第一，叫领导永远是正确的。

第二，如果在实践中感到领导错了，那一定是我自己错了，因为领导不可能有错。第三，如果实践证明领导真的错，请参考第一条领导永远是正确的。

大家知道，高素质的人是不太好用的，我们在公共部门，经常跟一些司局长聊天，经常跟我开玩笑说，郭老师我们发现一个规律，我说什么规律？博士不如硕士好用，硕士不如本科生好用，本科生不如专科生好用，我说你说对了，最好用的是临时工，素质越高的人往往越有独立性，有自己对问题的独立看法和思考，但是全靠临时工能建设我们的组织吗，能把企业做大做强吗？低端人有低端的状态，高端的人有高端的状态，你驾驭不了高端人这个组织部可能做大做强，在管理是误区，但是讲执行力的人就这么讲，为什么？他满足了领导心理需要，他不愿意反思。这个事儿定完以后做不成，做不成明明是决策本身有问题，这是领导力的问题，决策本身不具有执行性，本身就是错误不符合客观规律的，获得没有赢得广泛的共识就开始仓促上马所以达不到预期的执行效果，这一切都是领导该做的事情。结果恰恰领导不去做这个事儿，做不成了就说是下级的问题。反思是一种痛苦的情感过程，没有反思领导力增长是不可能，如果大家都拒绝反思，管理没有办法推进。按照西蒙的管理思想，任何决策都只能是，也一定是，也必然是有效率的决策。如果下级不去反思，只想挑领导的毛病，任何决策都是有毛病的。

在管理发展史上有西蒙学派和决策学派，决策学派就是任何决策一定是、只能是也必然是有限理性，这样就带来一个问题，只要我作为执行者不想执行所有的决策我都可以挑出毛病。所以你把这个责任都推给下级，下级不去反思是没有意义的，所以领导要做的工作得让下级内心认同赞成这个决策，他才能有执行力，这个工作是双方都要做的，而主要矛盾的主要方面在领导。所以，人是机器是做不到的。你要想有执行力还有第二个条件，我们说这个条件大部分能做到。

有些老师讲话一些观点源于古老的管理思想，第二来源于西方的实践，你不能说他的说法完全没有道理，不能说是乱说，但是他犯了一个错误，这个错误不能把西方的东西简单的套到中国来。清华大学中公管学院，考公务员考的最差的就是管理学院的学生。为什么呢？本来学公共管理当公务员最合适，结果他们考不上，为什么呢？不是说学生不优秀，因为他们学的都是西方的理论，清华公管学院，60%教材都是英文教材，他们考中国的公务员能考上就奇怪了，因为你学的美国思想到中国来当公务员怎么可能呢，管理最讲究实践相结合的，因为你在这块儿土壤中做管理，你面对的是中国人不是西方人，所以食粮不化是所有的管理学院最常犯的错误。

在西方国家讲绝对服从执行力在理论和实践上都是成立的，但是它需要一个条件，而这个条件在中国目前来讲仍然是不具备的，或者偶尔具备，总体上不具备。这个条件是什么？简单的说三个字“职业化”。绝对服从带来执行力，它靠整个社会提高职业化水平和制度文化建设，大家不要小看职业化这三个字，这三个字带来了领导力、执行力辩证关系全部的改变。也就是说，如果按照西方职业化的思路和文化环境，领导力和执行力的关系不是我今天和同志们讲的关系，我今天讲的就是效果。但是我们是在中国给同志们讲领导力和执行力的问题，什么叫职业化？西方的公务员叫职业化公务员，西方的军队叫职业化军队，军人叫职业军人。西方的企业工作人员叫职业经理人，这就叫职业化。整个社会绝大多数人除了个别自由职业者，除了个别专业从事政治活动的政客，其他的绝大多数人都处于职业化的道德、制度和文化安排。什么叫职业化？职业公务员意味着什么？你的职业道德就是服从。不管你自己怎么想的，你有什么看法，不管是谁，只要根据法律成为你的领导，你都有义务服从，除非你辞职不干，这就叫职业化。而西方的公务员制度和政治体制就按照这个原则设计的，为了避免政治集团的纷争，带来大的政治格局的改变，所有政府工作人员除了职业政治家以外，其他都是通过职业化规范。所以他们职业公务员不可以有政治信仰，你从来不可以参与决策，你就是执行者。不管哪个党派赞成也好、反对也好，不管你是什么派，不管谁当了你的领导你都要服从，这就是你的职业准则。我们的管理都建立在这个特定的体制环境下，否则讲的全部是空话，没有用的，你把西方的东西套过来没有意义，解决不了中国的问题。

欧洲有这样的文化，中国没有。欧洲的企业有职业经理人，但是在中国没有。在中国谁要按照西方经理人的模式从事和设计自己的职业生涯，你会死的很惨，因为中国的文化不一样。大家按照西方的职业制度，一个人可以频繁的跳槽，我今天跟你签合同，成为你的下级，我在合同约定的范围内，把我的聪明才智贡献给你，服从你的指挥，合同期满了我主动可以提出解职，合同结束我可以再跟另外一个人签合同，同样在这个过程中我只要信守商业秘密，这是职业准则，只要是在职业经理人市场混的人一定要把握这个准则，否则就不值钱了，我可以频繁的跳槽，只要我信守职业准则。所以在西方你可以频繁的跳槽，没有人会歧视你，大家都会重用你，但是在中国万万不可以。你看看李开复，地球人都知道，他跳了好几次了，现在堕落到靠讲课和写书活命，为什么？在中国这种频繁跳槽的人是不可能得到老板发自骨子里的真正重用，因为中国的文化不同，我们没有真正欣赏职业经理人的习惯。所以，在中国第一次跳槽叫英雄，英雄无用武之地跳一次槽，第二次跳槽就认为你是狗熊，这个小子没什么本事就靠跳槽提高自己身价。第三次跳槽你就是一条养不熟喂不饱的狗，没有一个老板真正的重用你，都会防着你，因为他会想你能背叛他也会背叛我，你就是一条狗，这就是中国，因为中国不接受这个东西。

现在干部制度改革很深入，有一次拿出了一个国有企业副总经理的位置，只要符合条件都可以报考，而且考试很公平，考这这家国有企业的副总经理，另外一家国有企业的女总经理符合条件而且考的非常好，笔试顺利过关，进入面试。组织者为了公平起见，之前保密工作做的非常好，在他面试之前考官不知道考生是谁，考生也不知道考官是谁，有的甚至把你关进行政监狱。结果那一天面试了，组织者还是百密一疏犯了一个错误。把这个女同志现在的这家国有企业的董事长请来当七个主考管之一，这个女同志不知道，知道打死她也不会来，那天雄纠纠气昂昂的来参加考试了，她是第15号考生，工作人员当喊下面请第15号考生进考场，就进来了，进来以后往椅子上一坐，按照习惯得说考官好，刚抬头就看到了自己的老板，当场就吓哭了，嚎啕大哭，一边哭一边解释说我不是自己要考的，是他们动员我考的，我考也不是真正要走，只是想检验一下自己的实力。她为什么要说这个话，因为她心里明白，万一要考不上，因为也不大可能考上，等这个公司的副总再回到原来的公司还能做吗？就中国的老板就会这么想，我待你不薄，年纪轻轻就把你摆在这么高的位置上，结果你还想走，还有异心。这完全是环境如同，其实人家并没有错，这是一个正常的职业选择过程，在西方可能会得到应有的尊重。

比如前一段时间，大概一个月以前，美国发生一件很大的事儿。如果在汽车行业做的同志知道，丰田美国公司出了一个丑闻，丰田美国公司有人辞职了，辞职以后向检查机关提供了非常有说服力的证据，证明美国丰田公司曾经故意销毁300起车祸的资料，因为这300起车祸都表明丰田汽车设计上有缺陷。结果这个员工出于人文精神，出于社会公德他就出来揭露了这个商业秘密，毫无疑问丰田公司肯定要辩驳，但是铁证如山。丰田也报复了一下这个员工，起诉他违反职业道德，因为你从我这儿辞职你应该信守商业秘密，美国法院受理了很快要宣判。但是在中国没有一个法院敢受理，这么好的人你也敢判。因为他确实违反了职业道德，他只能叫一种牺牲，为了社会公德做了牺牲，但是他认为职业道德更重要，大家知道这就是很大的区别。

在西方靠简单的行政命令，不要靠个人魅力可以达到领导力和执行力均衡，也就是我当领导我说你就会听，在西方国家当领导比在中国容易得多，西方的政府部长可以频繁的换，总统可以随便换也没关系，保证不会乱，因为他是职业化群体，换了谁上来大家都会听的，反正就这么干，整个次序是稳定的，中国你试试，换一个校长这个学校的风格都不同。如果你不探讨这个，中国没有这个环境，到现在为止我们没有真正的职业化群体。这就是我们对中国管理的分析，这样想下来，中国真正的执行力是不成立的。中国下级的人力是由领导培养的，态度是由领导激励的，下级愿不愿意为你干，领导当得怎么样，是士为知己者死，你有本事我服你，就有执行力，但是我要不服你，那就不一定了，因为我们的行为习惯是不同的。所以中国下级的基本状态，如果上级做的决策，上级在内心跟我们有一种情感的认同，我在内心不服你，下级一般对中国上级会采取四种办法对付他。今天我们讲领导力执行就是要解决这些东西。

第一，能躲就躲，比方说第一个决策不赞成，你这个人我不喜欢，我不愿意跟你一起工作，你交待给我一个事儿，我能躲就躲，想办法推。

第二，能拖就拖，也不说干也不说不干，你交待一个事儿就说好好好，但是就是不干，你开一个会我也开一个会，你发一个文件我也发一个文件，你逼得狠我就干点儿，你逼的不狠就不干了。

第三，上有政策下游对策。你不叫我干拉倒，你只要叫我干我就按我的思路干，你满意也好，不满意也好我就这么干了，就按我的思路来了，这个在中国很普遍。

第四，让你人亡政熄，你以为你永远当领导呀，你有退休的时候吧，有出差的时候吧，有交流走的时候吧，有生病住院的时候吧，总之你一离开岗位我就有机会了，新领导一来就开始提意见。

把这些问题分析透了，这个题也就明白了。领导力和执行力问题，如果讲给领导听本质上就是领导力的问题，你定一个决策对不对，就算错了大家听不听，认同不认同，怎么才能让大家认同。大家认同了，如果没有人力怎么办？你要培养，有能力了没有态度怎么办，要激励，所有这些问题都是领导力问题，所以我的观点是领导力和执行力的问题本质上在领导力，领导力决定执行力，领导力是管理的主要矛盾和矛盾的主要方面。所以，只要你当领导，首先你要反思，你要不反思任何管理问题解决不了，想把责任推给下级那只能获得心理上畅快，实际上是解决不了问题的。

现在很多老师讲的问题在管理实践中是不管用的，休息一会儿回来我们讲怎么通过领导力提升和改善执行力，领导该怎么做才能达到这个效果。

管理的问题是辩证的，从两个角度讲，如果给领导者这个问题一定要讲清楚，你千万不要推卸责任，而且是主要责任，当然面对下级，面对执行者，确确实实有自己行为改变的空间，这是相对的，这就是刚才我讲的管理行为的改善，无论对于领导还是对下级来说都是一个反思的过程。我们不要把责任推给别人，所以我们讲领导力实际上是下级推卸自己执行责任的概念，而执行力是推卸你关注执行的概念，本质上都是不符合管理学习的规律的。最终你要反思，你要知道很多问题之所以出问题源于我们自己。这个单位的执行力差肯定是企业的领导力问题，不会只是下级的问题，下级的问题要么是领导没有发现，没有解决，要么就是领导惯的，不然不会有这个问题，或者是用人不当，本身还是领导力的问题，这个问题看透了我们就可以理解这样一个结论。领导力它是由什么样的东西构成的？

领导力即领导影响力，是指处于领导角色的人，在为达到组织目标的领导过程中，影响被领导者的心理和行为的能力。愿意听你的人越多，你就不是一般的领导了。所谓领导力就是能够影响别人心理和行为的人，你对问题的判断，你给他的指导，能够对他的心理，对他的外在行为产生影响，这就是领导力。

理论上讲领导力的来源或者讲领导力的构成主要有两个，一个是权力影响力，什么是权力影响力就是法定的事物，我注册成了老板，你就是领导，这是法定程序赋予你的，下级是被动行政性的服从。所以权力影响力是属于行政管理范畴，在西方当领导为什么容易，就是因为只要有这个影响力就可以了。大家都明白我是一个职业化群体，我是一个下级，你只要按法定程序你就是我的领导，我就需要按照领导的思想、想法、准则对问题的判断去工作思考，如果我不这么做就是错的，你有一万条理由也是错的，你对的还是错。比方说我讲美国丰田公司的员工，在中国人看是对的，老板赚的是黑心钱，他就该这么做。但是站在他的角度就是错的，这就是权力影响力。权力影响力有很多值得我们思考的东西，权力影响力来源于什么？我们从理论上可以做一些分析，它来源于群体组织移植的来源，你就是标准，你给大家制定目标归纳愿景，你提出战略，所有一切会影响别人的行为。大家知道这种权力影响力对我们的启发很重要，最高管理是战略管理或者叫愿景管理，每一个员工只要和你一起工作，你就得告诉人家你的未来在哪儿，要让他看到希望，这个非常重要，尤其在中国式的管理当中特别重要。西方管理采取的一个办法比较简单化处理这个问题，就是你一工作就叫你绝望。这样的特点在中国很难发挥效用，这跟中国的教育环境有很大关系。

正式的职位，你掌握资源，掌握领导来说就要重视行为的表述，资源永远是有限的，只要你在这个岗位上你进行资源的分配就不可能不得罪人，只要做管理，特别是做中层干部一定有一条准则，如果怕得罪人就不要当领导，你只要当领导就意味着一定会得罪人，因为资源的稀缺性是基本的规律，你要在这个位置上就得分配资源，只要有人满意就有人不满意，都满意是短暂的是临时的不会是绝对的长期的。毛主席说共产主义，大家都满意，实际上永远不满意。所以管理中的矛盾也来源于资源分配。

我们在改革开放之前是均衡化的，力争让所有人都满意，其实最终的结果还是大家都不满意。所以小平讲允许一部分人先富起来，就有一部分人先富起来，然后就有严重的收入不均衡，贫富差距太大。如果没有共产党强有力的领导，中国目前的经济系数会产生巨大的社会动荡，在任何欧美国家都是不可想象的。你要研究社会学你会发现，中国经济系数贫富差距非常大，之所以能够运转是因为有党的领导，在台湾包括民进党和国民党交流你会感慨，很多事情他们是做不了的，共产党可以做，包括这次金融危机你可以看出来。当然马上带来的问题，我大量的投资下去之后都是国有企业，然后国有企业就成了，民营企业就退了，这就是新的矛盾出来了，资源分配不均衡。

我们把GDP拉起来了，消费也拉起来了，民营经济就不满意了，所以马上要面临新的结构调整，你要满意就有问题了，只要你当领导这就是不可避免的，永远在解决一个个矛盾中前进。大领导、小领导都是这样，宏观管理和微观管理准则是一样的，解决这个问题的时候要多运用资源，多运用资源了一定有人不满意。小平同志最大的贡献就是把大家解放，你只要有才华你在市场上就有空间，你只要不违法把握住准则没有人会收拾你，少数人是悲剧，多数人都是喜剧。但是你会发现社会资源不平衡，原因很简单资源稀缺性，大家都能拿到也可能没问题，但是事实上它是稀缺的不可能，不可能就会带来问题，当领导这个问题要清楚。通过资源影响下级非常重要的就是原则，对你来说原则性是最重要的，不怕错就怕朝令夕改，最怕动摇和晃荡。对于一般的领导，你做不到国家这个层面的领导，一般性的组织，特别是中层干部你的管理最重要的是要坚持原则，我在资源的分配上，我的原则是一贯的，你就是公平的。如果从原理上讲，就是从这里来的，因为资源的稀缺性导致分配的不公正性，按照道理你该给的人不给，给了不该给的就是不公平。最可怕的是从资源分配的角度说，我们凭主观去判断，凭好恶去判断。实践中很多领导什么毛病呢？今天看到他是这个准则，换了一个情况就另外一个准则，时间长了大家发现你没有准则，你的好恶就是准则，这就会产生管理的问题，大家觉得不公正，我没有办法适应你的变化。对决策前提和信息的控制

领导为什么有权，从决策行为来说，是因为他是一个组织信息的中枢位置，他处于组织的网络，所以他控制信息。控制信息带来什么后果？他要控制决策的前提，近期要解决什么问题，不解决什么问题，我的优先次序是什么，这一切都由领导决定。简单的说，你关心一个问题没用，我根本不进入法律程序，你再关心白关心，他永远不可能成为决策，不成为政策，因为我不给你这个机会，谁能决定这个东西上面会讨论进不进入决策的程序，常常由领导控制。而现在全世界所有的再民主的决策制度，涉及的都是决断机制是民主，但是什么事情进入程序，常常并不是完全民主，它是由掌握资源的人控制，掌握信息的人控制。这是话语权的问题，我关注的东西才能是大家关注的东西，你关注的东西不是我关注的东西。美国为什么老指责我们呢？他在全世界有话语权，他关注的东西你不关注，你要不关注我就觉得你是错的，我就要想办法让你讨论。在人权会议上不让他提出的议题进入决策程序，每一次都干这个事儿，程序阶段就把你扼杀这就是博弈，因为他控制决策群体，他对领导行为的要求是什么呢？当你处于信息中枢位置的时候，就需要良好的情商。为什么呢？什么叫控制信息掌握信息？简单的说，不管这个组织再小，意味着你在这个组织中正向的、负向的；积极地、消极地；好的、坏的；光明的、黑暗的，所有的信息都会汇集到你这里，包括看人怎么看，看事儿怎么看，否则就会产生决策的偏差，决定是表扬这个人还是批评这个人，对这件事儿是肯定还是否定，所有一切取决于你的判断。

非权力影响力也叫自然影响力，跟法定的政治职位没有任何关系，当然不能说绝对没有关系，两者是相辅相成的。这一点在中国变得特别重要。到了相当的程度，我们的领导要考虑非权力影响力来实施领导力，绝对不是因为你摆在这个位置上听你的，而只要我这个人在你就听我的，这就是领袖当的高端。只要你在那个位置上，或者不在那个位置上，对别人的行为没有太大区别，这就来源于一个人的魅力，所谓威信就是这么来的。同志们知道，从管理学当中讲，把一个组织的威信建立在个人身上是很危险的，但是这就是中国的管理实际，很难完全摆脱。中国很多单位，一把手的特点就决定这个单位的特点，一把手行为方式决定这个单位的行为方式，当然不是所有一把手能做到这一点，没有影响力的就会把这个单位搞乱，他就会靠权力影响力，单位中国人又没有职业化特征，所以就很乱，搞很多事儿做不成，达不到预期的效果。

我们从理论上分析，非权力影响力有哪几个因素影响呢？从理论上分析，非权力影响力之所以能够成立主要是因为人的两个内在心理特征。人之所以能够接受非权力影响，有两个非常重要的心理倾向。一个是追求真理，即使有些人干坏事，从内心也会寻求一种法理说服自己，就是人类的自然倾向一定要追求真理。犯罪心理学也是这样，正是有人的心理活动规律决定，内心有说服自己的机制，为什么要干这个事儿能说服自己，这是领导力和执行力分不开的重要原因。下级为什么要听你的？需要有一个自我说服的过程，有追求真理认识的过程。他觉得你这个是真理，我才愿意去做，即使错了也让他觉得是真理，才能发挥动力。所以人因为有追求正确认识的心理倾向，所以他愿意接受这种导师式的影响。第二个是追求效率，什么都是有用就会接近他，受他影响。这个事儿除了正确还要有用，能解决问题，这两者具备了，不是权力告诉我有用就觉得有用，特别对成年人来讲不管用。中国式学习有一个问题，什么事情都给你一个标准答案，上学的时候我们都是上当受骗的，老师讲这个东西现在没有用，将来一定有用，20年以后肯定有用，说出来是笑话，两个二十年都过去了还是没用。然后，发现我们学了很多没有用的东西。为什么当时告诉我们？这是一种心理现象，因为有用所以产生内在的学习动力，我没法判断它有没有用，但是老师告诉我有用我就相信了，对成年人这招不管用，他真的觉得有用才会有学习动力。什么东西觉得有用，什么东西正确就会相信它，这从心理活动是一种机制。

我们仔细来分析，非权力影响力的因素是什么？归纳起来可以由五个方面。

1、自身的特制，先天性的东西。两个人在一起相处，有些事情是没有办法解释的。比如说男女之间一见钟情，你怎么解释，没法解释。当然你硬要解释，就要研究基因了。这是由特制决定的客观情况，有的人从小就能看得出来，到哪儿都是头，旁边围着一群孩子，有的人到哪儿都行，有些人当流氓也是黄金龙，有些人当教授也是边边角角的，这就是人的特制决定的，跟你生活在什么阶层都有关系。最近我们做了一个重大政策的调整，现在正在总结经验，有几个省在做，发现农民工有领导形势。最近有几个省做一个重大调整，面向农民工招收公务员，发现把农民工领导好、管理好，靠书呆子真不行，你得想他们当中自然打拼出来具有领袖角色的，作为正常的政治体制要给他机会，不给他机会将来就会成洪秀全了，这是政治上的考虑，你也要给他机会，让他能够进入正常的权力运行的体制，这是一个非常聪明的考虑。包括我们面向基层村官选公务员都是这个考虑，这是政治上的考虑，从管理学角度讲是很有效率的做法。因为确实不是派一个博士能把他统一起来，农民工必须有一个领袖，要给他们进入现有主流体系的机会，这是管理。这些人琢磨出来是由他的特制决定的，我没有办法来描述他，有些人就具有领袖的特制，有领导的特制，文化程度不一定很高，水平不一定很高，但是他就能把人聚拢在一起，就满足了领导对人的聚拢能力和需要。

2、领导者的个人经历也非常重要。因为首先经历可以丰富你的人力，培养领导最好的就是实践，我一开始就讲了，没有一个真正的领袖是管理学院培养出来的，没有一个真正的领袖人物、企业家是管理学院培养出来的，他都是在实践中打拼出来的。所以经历非常重要，导致与现在这个问题从宏观管理上讲也很受关注。我们的公务员体制带来什么问题呢？带来很多领导干部的经历比较单一，大家知道面向大学生招公务员，进到机关以后，西方面向大学生招公务员没问题，因为他的公务员是职业公务员，他是没有机会当领导的，最后是不能成为政治家的，除非你辞职。所以他个人经历的单一对他的领导才干的提升和非权利影响力的产生是不会产生影响的，因为他就是执行层没有没关系，但是中国不行，而且现在这个问题已经暴露出来了，有些复杂问题特别是地方领导处理不了，原因很简单，就是因为“三门干部”，经历特别单一，没有经过复杂环境的历练。缺乏这样的经历，首先个人才干就会受到影响，现在中央想要从大学生村官人培养人才，不是所有人当领导，因为公务员人数很少，但是需要这种经历，和农民工打交道跟最基层的人打交道，你要经历挫折才会得到自身能力的提高，所以实践出真知，这些东西非常重要，尤其是领导管理才干绝对是干出来，不是教出来的。另外一方面丰富个人经历很重要的培养领导的个人魅力值，就是非权力影响力。所以我们讲虽然我们的人身经历由于历史原因不可能富有传奇色彩，当然你要是创业者可以。你要挖掘各种各样的素材告诉你的下级，这样做他才能在你的经历避免他再犯错误，首先会有感激，时间长了会有影响，这就是领导力。所以领导者个人经历也是非常重要的。

3、领导的特殊才干。这个也很重要，比如说我干这个，我们弹一种特别漂亮的钢琴，在公司聚会的时候展露了一下，歌唱的特别好，有歌星的潜质也是很容易打动人的。你要去锻造一些你特殊的才干，我们讲这是素质教育，但是没办法，有时候确实是这样，我们受教育的过程是很单一的，这是需要去培育的，越多越能够提高你的影响力，对他们产生影响产生崇拜，有敬佩你的心理感觉，有时候对你的工作产生很好的效果。即便下级在理性上并不接受你这个决定，但是因为崇拜你这个人他也会照着去做，也会有执行力。

4、领导品格。你的基本的做人的原则，所谓个人品格产生影响，说一千道一万本质上就一条，让下级感觉到你的存在是善意的。所以我们讲，做人、做生意、做官、做学问最后都是做人，而一个人只要在做人上出了问题，做啥也没戏。最后你就发现最终就是做人，你的存在对别人是不是善意的，不管你信仰什么主义你害人是不行的，有些人在政治上是没问题的，但是老害人呀。红军时期害人害的特狠，国民党里有，共产党里有，什么组织里面都有这样的人，人品上道德上有瑕疵的人。明朝搞东厂、西厂，历史上搞特务政治没有出路，实际上只能贬低你个人的人品，正义的人很难跟你有合作，有才干的人在这个组织里不敢说话，因为特别不敢发表不同意见，有人发表不同意见就会有人反映给老板反映给领导打击报复，所以大家就推磨一开会就说好，领导永远光荣、伟大、正确，你定一个事儿，定完以后你就发现什么不同意见都没有。好多领导不觉得这是一个问题，因为你在决策过程中根本什么也听不到，什么也不知道，没有人告诉你实际状态是什么。实际上所有问题聚焦起来是你担任领导工作以后的工作方式，我们称为领导方式。所以，你会发现权力影响力也好，非权力影响力也好，最终对你的管理行为都表现为你的行为。

我们讲到这里会发现，讲领导力、执行力讲什么，最终讲的是领导行为，理论上的要素提供行为特制，你要不要讲故事给下级听，这是愿景管理需要也是个人经历培育非权力影响力的需要。这就要求你有变化，你要善于总结、编辑、萃取故事，甚至要善于绘声绘色的总结、讲述这些故事，于是你的领导行为要发生变化。

领导行为上来讲，怎么通过领导行为调试去改变和提高领导力，最终达到推动下级有效执行的目的。我们说今天就需要和同志们探讨四个路径。所有四个路径最终都是指向自己，是以反思作为学习的基本载体。

第一，你首先要了解自己，你作为一个管理者，你的行为特制目前处于什么状态。第二，你要了解领导作为一种角色，在组织中的特定角色理论上这种功能对它有什么要求，转化为对你的行为有什么要求。

第三，这些行为产生以后，现在的行为特点是否符合这个行为要求，如果不符合我需要产生行为的转变，你才能把你对领导这个角色的要求理论认识，就是今天主持人讲的知道的、想到的最终落实到行为上。

第四，保持可持续性必须坚持始终不断地学习心态，掌握在工作中学习的方法。

我们讲领导力提升本质上就是这四条路径，认识自己、了解要求、行为转变、不断学习，才能达到效果。

领导是一个特殊的才能，他是一个专业的才能，当领导当到最后就是靠领导力，你的专业能力是越来越退化，你当领导的工作中还感觉自己要靠专业能力去折服下级，我上午讲非权力影响力因素的时候讲领导才能是特殊才能，我没有说专业才能。任何人当领导还要靠专业才能折服下级的话都不是一个成熟的领导，也就是说你还只能用比自己水平低的人。我的业务水平比你高才能驾驭你，我的业务水平不如你驾驭不了你，那说明你是靠业务能力不是管理能力。即使你是专家，也不可能永远做到什么事情你都是百分之百内行，比如说我是一个著名的外科医生，我当了医院院长，毫无疑问我是一个专家，但是内科你不一定懂，或者懂也不一定是专家，药剂科、检验科你都不一定懂，难道你就不能领导他们了吗，如果你能够领导他们就是外行领导内行，而且随着你的地位越来越高，这种感觉越来越大，所以做企业要想做大就得有能力用超越你业务之上的人，不是说我懂什么就领导什么人，所以中国很多企业做不大，这就跟领导的风格有关系，因为只要自己不懂行就不知道怎么驾驭了，所以这个企业永远只能做自己的熟行，不能做大的企业集团，做大了以后就会束手无策就会导致这样那样的管理问题。这是一个客观的规律，全世界都是这个问题，但是做到这个规律，实现充分的授权，满足领导角色的内在要求，在中国是非常难的。

中国由于体制和文化的原因，我们的干部，我们的企业家，甚至包括我们的皇上，都有严重的业务偏好。就是做事在潜意识当中，有一种从业务、从技术、从细节上看问题的习惯。当自己有能力这个事儿就能做好，自己没能力了就发挥不了别人的能力，也培养不了别人，经营不了别人，就带来很大的问题，很多执行力都是这么来的。什么叫业务偏好呢？我给大家讲一个家庭现象。比如说夫妻俩结婚以后谁在家里做饭洗衣服呢？重大的家庭战略格局，我发现通常是夫妻两个共同生活，最初的三个月到半年两口子相互博弈决定的。谁在这三个月半年当中没把握好自己，我告诉你这一辈子就惨了，一旦败下阵来，该谁刷谁刷，该谁洗谁洗，该谁做饭谁做饭，而且此格局一般终身不变。但是你会发现多数中国家庭两口子博弈到最后，常常女同志做饭刷碗洗衣服的概率比较高。当然，也有地区差异，在我的老家，还有在上海可能会好一点儿，因为我是苏南人，江浙一带好一点儿，上海好一点儿，但是从全国来讲，我告诉同志们绝对女同志败下阵来概率比较高，为什么会这样呢？这里面透着传统的原因，更透着一个管理学的规律。

原因非常简单，就是在中国由于传统的原因，我们的女同志这方面的业务能力都比较强，跟很多的干部一样，都是业务骨干提拔起来当领导，所以就容易不授权，容易有业务偏好，当了领导以后就会注意到，当业务骨干时候的行为、思维习惯、心理活动方式潜意识当中带到领导高度来产生行为转变的巨大障碍。

不要以为在生活中有这样的现象，在中国的管理中这种业务偏好是非常广泛深度存在的，为什么中国民营企业不能做成百年老店，很多古代的皇上，开国皇帝都是大英雄，为什么三代以后事业就趋于萎缩，非常重要的原因就是不培养接班人，而培养人最好的办法就是授权，你不让我干我永远不会干，谁也不是天才。你不让我刷碗，我当然就不会刷碗，你不让我做我当然不会做，你让我做我当然会做的很好。你看诸葛亮，就是非常典型的中国领导干部的错误代表。自己有水平，业务干部出身，水平高，看谁干活都不放心，人家赵云这么好的苗子，这么可培养的苗子，出去干活不放心，给人家写三条解囊妙计，说小赵照我这个办，这个做法从技术和业务上讲是对的，为什么？因为诸葛亮水平高，按照你说的去办不会出差错，这个事儿本身可能办的很好，但是从战略上讲、管理上讲，你想过赵云同志的心理感受吗？ 在中国我们有太多的专家当领导，这是体制问题。诸葛亮就得当谋士，刘备不行，刘备当丞相就完了，诸葛亮手下没有一个成长起来的。所以，我个人有一个生活经验，因为一般都是领导选我，我不大有机会选领导，如果我有机会选领导，我一定不会选业务偏好比较强的人当领导。你想他水平那么高，你给他当下级，你看他就是高山千尺，他看你一览众山小。你看大师能培养出大师吗？他成大师就不会再有大师了，全让他给害了。所以，大师能培养出大师吗？他不可能培养出大师了，所以你在他手下很少有独当一面的机会，也就很少得到锻炼和成长，因为诸葛亮太厉害了，谁也不会超过诸葛亮，他也不会给你机会，一般人瞧不上，瞧上得人也很少。就是这么简单的道理，这个事情就带来后果，而且跟这种领导干很麻烦。因为我研究过这个事儿，业务偏好很强的领导，一般情况是这样，假设他们都很公道，道德高尚的人，即使是这样也会带来两个严重的管理后果。第一，瞧得上的人常常被他用死了。因为他用别人干这个事儿，他太关注这个事儿，要么用自己干，要么用信得过的人干，但是信得过的人就被用死了，因为你只能干这个，别的干不了，他觉得干别的浪费。第二，没能力干不好的人，常常被他摆死了，所以跟着这种领导基本上就是这两个后果。中国的很多民营企业家创业者全是大英雄，水平高，没有什么事儿搞不定的，看自己的后代和接班人怎么看都不成熟，那就是一览众山小，一碰到具体的事儿不放心，还是我去吧，实际上不可能，所以到了一定的时候，等百年了后代一上台，儿子还可以，耳濡目染，但是到了孙子就一塌糊涂，所以我们中国是穷不过三代，富不过三代。

不是业务能力强要会带队伍，不仅光会带队伍还要激励他，不光会激励他还要会培养他，要把人的因素加入到管理思想当中去。在中国为什么产生业务偏好，这不是个人问题，而是体制和文化问题。选领导干部的方法很多，成千上万种，在我看选拔领导干部本质上就两种方法。第一，叫潜质选择方法。第二，是业务选拔方法。潜质选拔就是英雄不问出处，你原来干什么我不管，我只考虑你以后能干什么，这就是我们讲的潜质和业绩导向的选拔。施瓦辛格在中国就不可能当州长，因为我们看干部不光看潜质，如果在中国就会问他会当过县长吗，当过县委书记吗，怎么能证明他就能当省长呢，这种选拔习惯基于业务的选拔导向。这样就会产生一个什么问题呢？我们很多业务专家会被选到领导岗位上，就这么简单。所以，在西方国家大学校长很少有诺贝尔奖得主，很少有工程院士当大学校长的，因为他认为两院院士当校长浪费了。但是中国呢？选清华大学的校长咋也得选个院士，你不是院士根本就不选你，你没有学术业绩怎么证明你行呢，不会选你的。第二，在中国这种文化下，选了你，你敢干吗？你连院士都不是你当校长，教授是不服气的。这就是潜质和业务导向选拔的问题。在西方国家潜质选拔制度运用是比较容易的，在中国很难，不是我们不想用而是我们没有这个条件。

我们有三个条件不具备。

一是我们的技术条件不具备。因为中国心理学发展历史非常短，为什么这么讲呢？因为他没有扎扎实实基础研究，任何一个测评，任何一个问卷基于中国人的文化特点积累的样本才敢下结论，而我们现在用的都是西方的东西。我们没有哪一个教授愿意扎扎实实做50年样本采集，如果你没有这样的基础研究就不可能建立中国自己的心理学基础。包括今天上课用的问卷都是你们开发的，我们哪有自己的问卷，一个问卷要检测效率要30年、50年时间，要做几百万的样本，才可以确认样本的信度和效率，没有人愿意做这个事儿，而且我们起步很晚。所以我们的心理学都是按照西方心理学结论直接套过来用，非常不科学。所以我本科在干部选拔实践中坚决反对引入心理测评，在所有的场合我都讲自己的观点，因为我们没有一份真正的心理测卷是属于中国人的，因为一个卷子的开发要么30年，要么50年，但是我们心理学发展历史还没有50年。现在我们没有这个技术条件，西方初步有我们没有。什么人机对话的测试只能参考，作为教材可以但是真作为人才选拔的机制手段绝对是不科学的。现在有胆子大的敢用，但是我坚决主张谨慎，因为要影响一个人一辈子。

二是社会的文化环境，社会心理还不接受。中国这个民族基本特点叫广而不均，你这样用潜质选拔就会打破心理常态，总体上很难以接受。比如说在中国公共部门选干部有一个重要的制度叫后备干部制度，如果你来源于民营企业，或者是外资企业可能没这个感觉。你只要在机关事业单位工作，或者在国企工作都知道选干部是后备干部制度，就一定程度上有潜质导向，有潜质的干部尽快培养，但是后备干部在实际运用中有一个巨大的障碍。大家知道现在干部选择用民主化，这些年我们做了很多尝试，其中有一条叫公示制，比如说确定你是后备干部了，常委会通过之后就要拿出来公示，说谁谁谁将来是什么岗位，什么级别干部的后备，请大家监督，这个事儿行不行有意见要写信，在很多地方都是在电视上公示，简历、照片要贴出来，在报纸上公示，现在民主化改革往前走了很大一步。前段时间湖北有一个县级市长29岁，大家就深挖这个小子一定有背景，挖呀挖啥也没有，一个老农民的孩子，清华大学毕业的大学生。后来我们讲这样的人要保护，你不能助长风气，实际上有些人心里不平衡，我干了一辈子还没干到处级干部，他29岁就正处了，实际上他什么也不是，真是很可怜，一个普通老百姓的孩子，这就是中国文化。为什么中国社会矛盾这么多，其实大家日子都改变了，家庭汽车拥有量都在上升，为什么心里还不舒服呢？主要是不平衡。这个不平衡当中有合理的地方，也有不合理的地方，这个情绪并不都是健康的，现在有仇富心理，是有问题的。当然，也有合理的成份，我们讲这个事情要辩证看这就是管理问题。所以大家总结这就是中国文化。

三是目前我们社会的诚信环境不具备。这种测评靠选票和技术手段，但是需要一个前提就是诚信，投票的人要诚信，领导要诚信，但是整个东亚国家诚信都差一点儿。美国帮日本搞这套程序，到目前为止没有一个首相真的是平民老百姓。东亚国家不具备这个条件，如果搞潜质选拔有两个风险。第一，弄不好就是老子英雄儿好汉，领导同志们的孩子都有潜质，因为不看业绩就看潜质，所以会导致更加不公。第二，诚信条件不具备，咱们国家连会计事务所都可以做假，所以这在政治上是一个高风险的事情，到目前为止中国最符合国情还是业绩选拔相对比较公平，它毕竟是公平的，因为历史上有借鉴，但是业绩选拔会带来一个最严重的问题，就是我们这里讲的业务偏好问题。因为我们会把很多有业务熟悉度，有业务专长，大专家、业务骨干、技术专家选到领导的管理岗位上。所以，在西方国家有一些情况在中国是很难做到的。

当然，还有一个体制问题，比如向公务员制度也会助长这个。我们的公务员制度是政事合一的公务员制度，西方是职业化公务员制度，他是没有机会成为政治家的。我上午说了，比如说我到北京市财政局工作，我这一辈子最高职业生涯只能干到北京市财政局分管业务的副局长就顶天了，不可能当局长，那个局长是常常都是外行，也有可能是内行，一般都是选举胜利方的亲信，西方的选举制度是这样。这样的体制就带来一个后果，中国很多公务员本质出身是业务干部，你只是不同的业务领域，他在这个体制下有可能成长为领导，所以我们中国的很多领导都有业务偏好和倾向，在授权上都做的比较差。当然好处也很明显，比如说中国之所以不会产生金融危机，跟我们这个体制也有很大关系。美国为什么会有金融危机呢？原因很复杂，很多原因，但是其中一个重要的原因就是美国的监管部门的人员从业素质不如投资银行投资经理的素质，但是这种现象在中国是不会出现的。因为美国的政治因素带来一个严重的后果，就是他的一流人才是不愿意去当公务员的，这跟中国是不同的，中国招公务员是千军万马过独木桥。中国的公务员有政治上的发展潜力，他不是职业人。

我讲这个问题就是说，在美国金融机构的从业人员好多都不是长期做这个工作的，有丰富的经验，有很好的业务水平，所以这样一个东西加大了我们对领导这个行为，这个角色的要求。所以说我们转变起来很难，你要从对人的关注增加，要学会授权，做起来是非常难的。就是因为我们有这么多的障碍。把它还原到领导的具体行为，如果要调整的话，也不用讲那么复杂。影响授权、影响落实领导角色要求的，原因从理论上分析，其实并不复杂，首先是组织结构，组织结构的问题常常是我们做领导自己很难决定的。特别是在座的很多中层干部，这时候你很难决定你的组织结构，这个事情你不可控。第二，你所处的这个组织文化的特点。比如说是不是有职业化的文化特征，以及我们讲的广而不均，再比如中国的下级也会助长上级的业务偏好。比如说我们的文化特征，我们的领导在中国以业绩导向为选拔体制下，如果业务上不能超越自己的下级，常常自己会不自信的，这是一种心理暗示。其实没什么，不懂也很正常，但是我们自己会变得不自信，然后就会想方设法用种手段使自己超越自己的下级，所以有业务偏好的人当了领导以后，非常容易侵占下级在业务上的成长资源。

中国的特点是什么呢？如果这个领导真的不如下级，我们的群众议论也不好，这个家伙也很要命。所以，这是一个相辅相成的过程，不是单向的问题，这个客观上也是存在的。作为下级也不是完全没有责任，作为下级该怎么做？我们说领导是人不是神。我想这个话不用说太多，领导真是神了，对大家也不是什么好事儿，就会出现用死、摆死的现象。还有道德教育传统，也给领导业务偏好增砖加瓦。大家知道，我们叫事必躬亲，这叫高度的责任感，特别是党员的同志，叫优秀模仿共产党员，吃苦在前享受在后，什么事儿亲自干，带头加班加点，好同志啊。所以大部分不授权的领导，在做这件事儿的时候特有道德感。你看诸葛亮特有道德感，有人问他，说丞相你为什么每件事儿都亲历亲为呀？他说，吾有托孤之重，生恐别人不如我尽心，你们看过三国演义吗，他就这么说的。为什么我都要事必躬亲呀？在道德上立得住，因为我们觉得这是正面楷模的形象，高度负责任，所以这一切都会助长我们的转变的难度，这就叫文化。

还有一个决策的方式，文化、组织规模总的来说是我们不能完全控制的，只能我们去适应它。后面这三条因素我们作为主观是可以改变的，比如说决策方式，以及我们咱们看待下级，因为下级的成熟度和任务的复杂性，是一个问题的两个方面，下级的成熟度就是能不能干，态度好不好。所谓不能干和能干和任务的复杂程度成正比关系，这个任务复杂就不能干了，再能干的人也不能干了，所以这两个是看问题的视角。我认为在适应和了解我们的文化和组织规模的前提下，做出改变和调整是有可能的。

领导决策管理的方法，首先是你的决策行为怎么调整，最重要的是两句话。

第一，到底什么叫科学决策？我的观点，讲的很明白叫既正确又能够赢得广泛认同和共识的才叫科学决策。所以，我们做领导的，做任何决策，这个决策不一定是大决策，包括很小的判断，让下级做一个事情都是决策性，不是你觉得对就行，而是你觉得又符合客观实际，又赢得执行者发自内心的认同和共识，才能够最终有执行效率。就是因为我们的下级不可能是机器，他在遇到一个具体问题的时候，都会有自己内心的判断，我们也不可能拥有一个特别职业化的群体，因为中国没有这个条件，就是怎么训练也达不到。

从历史来看，我是用调侃的口气讲这就是共识的力量，没有共识就是不能坚决的执行，做起来就会打折扣，现在很多东西之所以产生执行的问题，就是因为下级的内心是不认同的。所以，这个事情尤其是我们领导高素质的员工，我们有的同志的下级都是受过良好教育的，还不是霍桑实验中选择的一些蓝领工人，都是高素质的硕士、博士，有很多同志都是受过本科以上教育的高素质员工。高素质员工就有更大的特点，我们讲共识就更有依赖，就非常重要。为什么？高素质员工首先有很强的成就内心的东西的需要，他干一件工作，不完全是为了混口饭吃，他需要有愿景有未来，需要在这个工作中获得成就，有成功感，这个非常重要。你的管理如果不能给他这种感觉，他就失败了，这个非常重要。

举个例子，我当一个汽车队的队长，我面对的是普通工人，如果每次出车我都亲自出，我有业务偏好，亲自看，擦车亲自干，只要不影响车队收益都会说你好。但是你要给知识分子当领导，什么活儿都自己干，不让他参与不让他干，他就会不满，什么业务工作都揽在自己身上！为什么？不同员工心里需要不同，高素质员工有权利动机需要，表现在两方面，尤其在中国更严重。比如说，我们做过一个调查，通过中央人民广播电台，对2006年北京市即将毕业的在校大学生，大概是6月份做的调查，其中有一个题目就问他，你们马上要走向工作岗位了，什么样的工作岗位对你是最有吸引力的呢？中国的大学生差不多85%的回答是能让我在五年之内走上主管级岗位的就是好岗位，这就是中国人。我自己也做过一次调查，我的爱人是一个软件公司的副总经理，是跟美国人合资的公司，她是中方代表。她们公司是非常优秀的软件公司，这些人很独特。我就回家跟我爱人商量，从现在开始你不间断的非正式的找他们聊天，我就想知道一个情况，这些工程师当中有多少人想一辈子当工程师的？结果过了四个多月，我爱人回来告诉我说，都给你问完了，我说怎么样，一位没有，他们的回答是要么自己当公司的高管，干不到就自己辞职当老板。这就是中国，这种现象特别明显。有一个事情引起我们争论，很多跨国公司把研发机构都放在了四川的成都，当时大家就想不明白，成都是一个好地方，但是人才密集度，因为是研发中心要求高素质员工多，怎么会放在成都呢，大家都不明白，后来看了调研报告才想明白，其实理由很简单，因为跨国公司调查发现，成都有一个典型的特点，用四川话说就是安逸，安逸是不大好解释，往正面说就是知足者常乐，往负面说就是不思进取。这本来其实是一个弱点，为什么跨国公司看重这个弱点，大家知道在北京、上海没有好的收入和办公条件是不行的，还要给高素质员工准备若干个总经理的乌纱帽，没有这个想留他为这个企业长期奋斗几乎不可能，但是在四川就行了。后来我们就沿着这个思路做了调查，员工忠诚度比较，我们发现四川的员工忠诚度基本上比北京、上海的员工高一倍，非常有规律，这就是权力需要。

第二个权力动机就表现在他喜欢发表意见，这个事情就带来了在决策行为上的调整。他本身有成就的东西，喜欢发表意见，然后又有权力的动机也喜欢发表意见。所以，你要做到决策的过程重于结果，有些事情不跟他商量这么定了，他心里也认为就该这么办，但是你记住，你不去满足一下成就动机，不给他参与的权力他就跟你唱反调，就是有水平能找出若干理由证明你的决策是错的，来说明自己不执行，或者打折扣。所以当领导掌握中国员工这个特点，所以你要给员工说话的机会，有些想做的事儿，明明自己可以直接说，就要动脑筋想办法要让他说出来，你加以肯定，很好，就这么办，你讲的太对了，他也倍受鼓舞，权力动机得到满足，叫他干什么就干什么，而且得到好的结果，这就是领导的方法。

有些领导很有主见你可以听他的，有些领导你千万别提建议，否则会招之两大坏处。第一，谁提建议就让谁干，他没有原则，你提完建议他就说好好，讲的有道理，你去落实，发现给自己找罪，本来不该自己干的事儿都自己干了。第二，搞不好他会出卖你，过程没走这个事儿就定了，大家知道有些事儿很难干，是容易发生矛盾的，有人不满意，有不同意见的，他本来就没想好，他这时候就动摇了。当你发现你的下级是敷衍了事地对待问题的，绝对这个决策行为有问题的，这就是决策方式要改变。该走的过程要走足，定完以后坚定不动摇。从下级成熟度角度来讲，从学术上讲两个视角。一个叫下级的人力，这是针对任务的复杂程度来讲，这个任务太复杂人力不够确实没有执行力。比如说我不会刷碗，你让我刷也刷不干净，搞不好摔碎几个，你不让我刷就行了，我一辈子都不用刷了。你要让我刷，就要为之付出代价，你得培养。第二，有的人有能力不愿意干，你就要激励，而授权是最好的培养，而培养是最好的激励，我跟你工作感觉到成长，我拥有未来的愿景，我能看到未来，我做的工作不光有好的条件，而且我知道给自己今后创造了更好的发展空间，我就觉得这是一个好岗位，我就愿意做这项工作。

大家知道高素质员工并不怕干活，关键是要干的有成就感、成长感，在这个过程当中职位要提高发言权也要提高。当然还有一个特征就是他有亲密人际关系的愿望，所以知识分子成堆的地方领导很难当。北大的校长、中央党校的校长、国家行政学院的校长……所以我们作为下级也要调整，但是当领导的要知道，和高素质员工打交道，你想用有本事的人就必须面对这个挑战，所以需要受到激励，你要让他有成就感、成长感、满足感、和谐感，要让他觉得有和谐的关系，不要让他产生负面的道德评价。怎么做呢？防止业务偏好是第一位的，怎么才能防止呢？就是在用人的过程当中，如果是在公共部门工作的，特别是自己不是老板的这三句话特别管用。第一，快乐的标准。

两层含义，一个优秀的领导，怎么叫行为转变到位了，这个指标是什么？就是你敢用比自己有本事的人。第二，你得培养不如自己的人超过自己。你能做到这两句话就是快乐的标准，就和谐了。你能做到这两句话，在你手下能发挥作用，有工作的平台展示才能的平台他能获得快乐。要做到这一条很难的，刚才我们分析了那么多，首先来源于我们自身的自我心理暗示。我们讲在中国当领导，有的时候不一定是自觉的，可能你自己到现在都不承认这一点，但是作为旁观者观察这个问题很严重，就是喜欢在业务上有点儿发言权，喜欢以专家自居，中国的领导一当领导就是专家了，不是专家就想方设法使自己成为专家，这种做法常常会伤害下级的情感。

奥巴马是律师出身，从来不搞经济，所以经济决策就得靠团队，而且很容易调动别人的积极性，发挥别人作用，而我们全是专家，当企业家也是这样，自己是最厉害的，别人都是辅助的，这很要命，容易以专家自居。上升理论了就觉得你是不是瞧不起我，所以有时候错误还坚持，等等一切都会导致有水平有能力的人施展不出来，就会选择离开。所以，中国民营企业家，一旦处理不好培养的全是自己的敌人，从自己那里出来一个就是他的敌人，包括做培训的圈子也是这样，出来一个就是敌人，结果像清华大学继续教育学院不知道培养了多少个敌人，都是来挖墙角的，为什么？留不住人才。

当然做不到敢用有本事的人，除了这个心理原因以外，由于自己的业务特长需要在心理上保持优势外，还有一个重要的原因，拿不上桌面讲是客观存在的。中层干部一般都是老板，你的地位是不稳固的，所以我们有一种压力，就是业绩的压力。也有一种地位的压力，所以客观的说有的时候担心用有本事的，万一用了白眼狼怎么办，培养别人超过我，万一教会徒弟饿死师傅怎么办，有这样的担心也是符合管理实践的。正常人都也这个担心，但是处理方法境界有差异。

管理学上说任何事情都是辩证的，大家学管理学有一个著名的鲶鱼效应。有时候我们当领导，故意养几条鲶鱼在后面咬自己，对自己未必是什么坏事儿，我跟你干你培养我了，这小子确实不重视，缺点业务能力的提高，蒸蒸日上大大有取你而代之之势，对你不是好事儿，但是也是一生当中摆脱现有处境的机会，特别是公共部门。真要考虑替代你，组织上就会考虑把你放在合适的位置上，对很多同志来说这常常是成了一生中最后一次获得提拔的机会，而养不了鲶鱼常常把你用的挺顺手就用死了，因为没人替代你就一直用你，就用死了。有的人当了一辈子秘书，这就是用死了，因为你太有才了，没了你就不行，离了你地球就不转，只能用你，这叫辩证法。养鲶鱼是有条件的，不是什么人都干得了这个事儿，因为鲶鱼毕竟是要吃鱼的，你没有办法没有方法，你真养了一条鲶鱼，会给你咬的满身血。第二，成长的标准。

你做到成长的标准才敢用有本事的人。什么叫成长的标准？让手下有本事的人和我一起工作，我能尽到宣传人家、推荐人家让人家成长起来的责任。在我手下执行力差的人也要用人家的长处，宣传人家的长处，推荐人家的长处，让他成长起来，发展起来，这就叫成长的标准。这个话不是说着玩儿的，老祖宗早就讲过，当领导要有胸怀要学会看人家所长，就是讲这句话。

我们处有一个老王业务上蒸蒸日上，政治上日趋成熟，大有进入方方面面事业的可能，对我来说确实是威胁，会影响到我现有的地位，这个事儿怎么办？我个人见解正确的做法是批评人在当面，表扬人在背后，现在很多没当过领导的同志都是反过来说，叫批评人在当面，表扬人在背后。我要到处宣传老王是一个人才，不一定哪一天他就走了，他一走我有四大好处。第一，老王受到激励了，虽然他给我闹别扭，但是我没有伤害他，将来于公于私他都是我的资源。第二，对后面的年轻人受激励了，老王那么抬杠那么较劲跟他干还有这么好的发展，你手下人才济济不要担心执行力。第三，你获得一个心胸开阔宰相肚里能撑船的好名声。第四，老王这个毒瘤被你用踏雪污痕的方式吃掉了，一点儿痕迹都没有。朋友们，这不是技巧，这是胸怀，不是什么人都能做得到了，到了跟前就做不到了，我宣传他还不如宣传自己呢。所以，当领导最后是你的胸怀不是技巧，想得到听得懂不一定等于做得到，你要战胜自己的障碍，有多大胸怀当多大领导。

没有本事在我手下也成长得起来。我手下有一个小陈，不怎么样，不会当领导的人到处说他不怎么样，弄的大家都知道小陈不怎么样，小陈还有地方去吗，出去了只能做你的敌人，他没有选择，而且他根本就出不去，没人敢要他，所以他只好赖在你这儿。聪明的处长就要发觉他的长处，用他的长处创造业绩到处宣传他，小陈才能走得掉，高高兴兴就走了，将来还感谢你对他的培养。所以，我说柳传志、张瑞敏、吴文宝，吴文宝说一个优秀的领导在你的眼里不是有蠢材，只有用不好的人才。有的人做不到，一看人就看缺点，你得学会看人的长处，你用人都是用人的长处，你只有用他的长处才能把他的积极性调动起来，他才走得掉，你才能化解矛盾。现在好多地方的领导，想用的人留不住，不想用的人又走不了，最后矛盾全留给自己了，你整天化解这些矛盾。当然，如果在座的有在人事部门工作的，在组织部门工作的我要提醒你，你到了领导水平特别高的单位考察干部你要注意，我想用的干部都有毛病，我不想用的干部都跑到你那儿去了，这是一个辩证法，这是一个领导应该有的成长标准，你只有这样才能提前化解矛盾，敢用有本事的人。要想培养别人超过自己是需要自信心的，你让我刷碗我的能力不行，我刷不干净，我摔碎几个，你还敢让我刷吗，你不让我刷好，你自己刷，我永远没有执行力。你要想让我学会刷碗，你必须授权给我，我在刷的过程中越刷越好，但是这是一个过程，不可能一开始就好，谁也不是天才。所以在成长的过程中是需要支付成本的，需要我们当领导的做到一条，叫安全标准。第三，安全标准。

万一下级做错事儿要主动承担责任，保护他让他感到安全，你要没有这个胸怀做不到这条，你就不要当领导，不然你自己会累死的。有的领导做不到，你不保护下级，一出事儿就把下级推出去了，下级感觉没有安全感。好啊，谁让咱是下级，事无巨细向你请示，让你鞠躬尽瘁死而后已，我能做的事儿我也请示，万一出了错你能保护我。这三句话快乐、成长、安全标准和大家共勉，你做到这三条你的行为彻底转变了。领导行为的最终转变提升还要靠学习，最后几分钟我们讲讲学习问题。

因为学习问题我们课上已经讲很多了，这里面有两件事情最重要。管理学习、领导方法学习本质上是态度学习不是知识学习。管理学习是不能靠记忆去学习的，是要靠反思学习，就是知道很容易，但是会做很难，他需要反思自己行为缺陷的过程。执行力概念容易产生，实际上是领导拒绝反思在学术上的表现。如果领导都反思了，我相信到今天都产生不了执行力这个词，之所以会产生这个词儿就是因为领导不愿意反思，他希望这个责任都是别人的，所以才会产生执行力问题。

反思是非常重要的，你得知道我哪个地方做的不好，做的不足才能改变和提高，但是对领导来讲这个事儿比较难。在中国文化中，日常工作当中想有人告诉你有缺陷是很难的，常常对领导干部来说，只会在两个情况下意识到自己有缺陷。第一就是不需要改正，比如退休了，错就错了没必要改正，这时候常常就知道自己有问题了。还有一种情况就是没机会反思了，你已经成了失败者了，比如说抓到大牢里了，比如企业已经做垮了，就没机会反思了，所以作为理论知识不反思常常不能作为实践。

闪电战是一个英国的战术学家提出来的，但是这种战法在英国没有成果，为什么？因为英国人不反思，一战他是胜利者，德国人为什么最终掌握了闪电战的技术呢？因为德国人是失败者。大家知道，这个道理非常简单，失败是成功之母，实际上核心就在反思，失败可以促使你反思，所以才能带来行为的改变，技能才能提高，没有这个环节就不是真正的学习。所以，我们现在的管理教育一个非常大的问题，停留在知识的传授上，所以很多时候效果不好。比如说MBA，现在找不到工作的净是MBA，我当老板我就不要MBA，自我感觉还挺好。不是他不满腹经纶，他缺少一个反思的环节，他就不知道我学这个，我们讲领导要有胸怀，要看人所长，这个谁都会说，但是把它解读成这三句话大概不多，解读成实用的方法的不多，我要宣传别人推荐别人不多，这就是胸怀，这不是胸怀吗？在我眼中没有蠢材只有放错地方的人才，这就是胸怀。这句话很容易理解，但是不是所有人都能做到，需要反思。什么样的反思是最有效的？我们研究成人管理学习过程当中，美国人曾经做过调查，最有效地手段发挥85%以上的叫自然状态下学习，就是在实践当中通过和别人相处感觉到你有弱点产生学习的动力。它要求我们具备学会欣赏别人的长处，什么叫自然状态的学习？比如说有个朋友到我家看我，结果堵车很远，他判断还有20分钟的时候到了，打了个电话，说还有20分钟到你们家。我说欢迎你来，万事俱备就欠你这个东风到了。放下电话拿起一个茶杯，在里面搁一点儿茶叶，倒上1/3多一点儿开水，放在空调前面吹着。过了一块儿他进门了，我打开水瓶把水加满，端给他，我说请喝水，他不理我，我说你开两个小时车了，肯定口渴了喝点儿水，他还不理我。当我第三句再催他喝水的时候，他说你想烫死我啊，你家没有矿泉水吗？我说你怎么说话呢？我说这个水是热的，但是不烫，他说不可能，我看见你刚倒的怎么能不烫呢？他把水瓶盖打开说，这个水能不烫吗？你喝给我看。我说，你这个人不要这么主观，你喝完再评论，他拿起杯子一喝，这个水确实是热的，但是不烫。他就很奇怪，你咋整的？于是我就跟他讲讲，从此以后他就用这个办法来对付我。因为我现在在很多地方，比如说在北京市委党校、国家行政学院，我讲了这个例子以后，每次我去上课都事先给我倒半杯水，以至于我有心里障碍这个水是不是喝过的，他们说这是学习的结果，你讲的，倒上半杯水，兑上就能喝，这就叫自然学习的方法。这是一种胸怀，你能欣赏伙伴的长处，古话讲三人行必有我师。第二种大概占10%左右是自我学习，就是基于反思的学习，犯了错误以后反思，同样一件事情他去处理井井有条，我一处里矛盾重重，我心里很痛苦，但是我们都是部门经理，都是处长，我不能承认这个事儿，因为有面子问题，但是我心里要承认他比我好。所以，从现在开始我就悄悄观察他，看看他做事儿怎么思考怎么处理的，半年、一年以后，他那两下子我掌握了，对我来说这个学习过程就是自我学习过程，它的前提只要求我反思自己的弱点。

当然不到5%的作用是正规学习，就像读研究生、参加培训。直接效果也就是5%，比如说今天大家听的很热闹，没什么大用，最多只是开阔眼界，只有5%的效果。怎么使它有用呢？这三者之间的关系是乘法关系，有一个是你全是你，正规学习的主要功能在于扩大学习资源。比如说我跟你相处只能看到两个优点值得学习，但是我通过学习以后掌握新的观察问题的视角，我发现你身上有十个地方值得我学习，于是我学习资源扩大了五倍。本身我反思自己通过本人反思，但是通过学习以后我发现我有十个地方需要改进，也许我的学习资源扩大了三倍，这就是培训的作用。

浅谈领导力与执行力 篇2

在当代中国, 社会问题的解决依赖于政策方案的制定与执行, 而一项政策是否能够有效地执行在整个政策循环系统中起到十分关键的作用。美国学者埃利森指出:“在达到政府目标的过程中, 方案确定的功能只占10%, 而其余90%取决于有效地执行。”领导干部作为公共政策的主要执行者, 是连接政策与社会大众的桥梁, 其政策执行能力的高低直接影响着政策是否能有效的执行。领导干部的政策执行能力简单地说, 就是指领导干部贯彻党和国家的方针政策时, 以“以人为本”为根本立足点, 使政策从方案的颁布到具体落实的能力, 它区别于“政策执行”或“政策落实”, 体现的是领导者个人在执行过程中具有的和反映出来的水平和能力。

我国从传统、落后、封闭的计划经济时代向开放、繁荣、发展的市场经济时代转变, 在这一场深刻的社会变革中, 无不向世人展示着我国领导干部英明的决策和高效的执政能力。然而, 我们的领导干部在引领时代发展的同时, 时代的发展也要求我们的领导干部做出相应的变化。社会转轨是一个长期的步履艰难的过程, 新旧体制的交替使社会竞争加剧, 社会矛盾增多, 社会运转复杂, 从而大大增加了政策执行环境的不确定性, 使领导干部在政策执行过程中难度加大。面对不断发展变化的新形势, 领导干部若不能认清局势, 没有较强的政策执行能力, 则有可能导致政策执行无效甚至偏离政策目标。领导干部是推进社会主义和谐社会建设, 实现小康社会建设宏伟目标的组织者和推动者, 其执行能力状况直接影响到各项建设的顺利进行, 直接影响到各级政府的形象和党的执政基础。提高领导干部的政策执行能力已经迫在眉睫。

二、社会转型期对我国领导干部政策执行能力的诉求

(一) 复杂多变的社会环境要求领导干部提高政策理论的学习能力

社会转型既是一个重要的黄金发展时期, 也是一个矛盾多发的凸显时期。政策作为协调和解决矛盾的重要工具, 都是针对某一阶段的特定问题制定的。因此, 政策的有效执行, 首先要求领导干部要充分认识到复杂多变的社会环境以及在此背景下政策制定的缘由和意义, 全面认真地学习政策理论知识, 准确把握政策精神的实质, 站在历史和时代的高度, 把决策者和执行者的角色有机结合起来。这样才能有效避免出现理解和执行上的偏差, 才能为政策的有效执行打下良好的基础。

(二) 政策对象多元化的价值体系要求领导干部提高政策宣传和沟通能力

政策要得以顺利实施, 需要让政策对象有所理解, 而要做到这一点, 要求领导干部必须具备政策宣传和沟通能力。当前全方位的社会变革冲击着领导对象原有的价值观体系, 领导对象价值观念日益多元化。他们对已颁布的政策不再是不加置疑、不折不扣地简单服从, 而是更加理性化、功利化地来衡量, 这样使得政策执行的难度加大。因此, 领导干部要提高政策宣传能力, 通过各种沟通交流渠道向政策对象说明政策制定的理论依据以及推行政策所要达到的目的, 让他们理解和掌握政策, 从而积极主动地接受和支持政策。

(三) 新旧政策交替的时滞性要求领导干部提高政策创新能力

改革开放后, 我国由计划经济体制向市场经济体制转变, 新旧制度的交替必然会带来许多不确定的因素, 政策问题也会随之发生变化, 而新旧政策的衔接很难做到十分及时, 新政策的制定是一个“摸着石头过河”的过程。因此, 在这个过渡时期, 就需要领导干部积极发挥主观能动性, 在不违背政策原则、精神和保持政策大方向的前提下, 敢于创新, 敢于冲破旧政策的某些不合理条文的约束, 坚持一切从实际出发, 把政策精神实质和实际情况结合起来, 灵活性、创造性地解决实际问题。

(四) 政策参与主体的多元化要求领导干部提高社会资源的组织和调动能力

任意一项政策的执行都离不开社会资源的合理配置和社会各界的参与。经济主体的多元化必然带来利益主体的多元化, 转轨时期, 众多经济利益主体的出现打破了政府垄断的局面, 政府已经不是唯一的政策执行机构, 更多的营利组织、非营利组织和民间组织等纷纷参与到政策的制定与执行中来。因此, 领导干部要善于发现在这些社会资源中的人力、物力、财力, 并充分发挥社会资源整合和社会组织的动员能力, 为政策的执行取得最广泛的群众基础和最充分的政策资源。

(五) 多元利益主体的利益冲突要求领导干部提高协调能力

随着社会结构的变迁, 利益格局不断演变, 利益主体不断分化。多元化利益带来的冲突加上某些政策未能及时做出调整, 由此产生了许多具有时代特点的矛盾和纠纷。如严重的贫富分化、扩大的城乡差别和频繁的群体冲突事件等。协调的本质在于利益调节, 它是政策得以顺利实施的保障。因此, 领导干部要不断提高协调能力, 善于协调与平衡不同社会群体之间、不同部门之间以及上下级之间的关系, 促进各利益主体的团结与合作, 从而达到降低执行成本、提高执行效率的目的。

三、提高我国领导干部政策执行能力的对策

(一) 正确的执行观是领导干部政策执行能力提升的重要前提

观念是行动的先导, 正确的观念是执行能力提升的重要前提。中国市场经济体制是建立在传统文化基础上的。我国文化博大精深, 中国文化历来强调以人为本、天人合一, 强调精忠报国、舍生取义, 强调与人为善、诚信待人。这些传统美德在“利益至上”的文化观念上仍然没有过时。然而, 社会转型过程中, 中国传统历史文化中的一些旧观念, 如“官本位”“人治大于法制”的思想仍然在部分干部观念中存在, 在某种程度上成为领导干部政策执行能力提升的障碍。因此, 我们的领导干部必须扎根于深厚的优秀的民族文化中, 摒弃不符合时代要求的思想文化观念, 牢牢把握马克思列宁主义、毛泽东思想、邓小平理论的精髓, 时刻秉持“科学、民主、服务”的执政理念, 才能提高思想政治素质、坚定政策执行方向。

(二) 在实践中锻炼是领导干部政策执行能力提升的根本途径

古人云:“言之于口, 不如行之如身。”实践锻炼是培养提高领导干部政策执行能力最直接、最有效的途径。领导干部政策执行能力的提高不是一天两天的事, 只有让他们在政策执行的实践中不断总结, 积累丰富经验, 积久成习, 其政策执行能力才能得到最根本的提高。因此, 首先, 要给领导干部的实践学习创造平台, 要有计划地以多样的形式把干部放到各种岗位上去磨炼, 丰富他们的实践经验, 提高他们的实干能力。其次, 要把提高领导干部政策执行能力与各项活动的开展结合起来。领导干部在政策执行过程中, 不能闭门造车, 而是必须深入基层进行调查研究, 了解政策执行的程度, 研究政策执行的影响因素, 倾听百姓对政策的评价、反馈。领导干部只有把理论和实际结合起来, 把政策精神同本地区实际情况结合起来, 才能克服思想僵化, 才能不断地在实践中提升自己的执行能力。

(三) 加强自身学习和组织培训是领导干部政策执行能力提升的重要方式

即使是一个全才的领导者, 也不可能保证把所有的信息和未来发展的全部状况掌控于股掌之中。领导干部要想在复杂多变、矛盾丛生的转轨时期运筹帷幄、决胜于千里, 首先必须加强自身学习。领导干部不仅要学习本岗位的专业知识, 还要广泛涉猎经济、法律、科学、文化、社会、历史等多方面的知识。只有通过不断的学习, 才能融会贯通, 把握时代的脉搏, 才能在经常性的角色变换中迅速转变, 实现执行方式、执行手段的创新, 从而保证政策的高效实施。其次, 加强组织培训也是政策执行能力提升的重要方式。培训最突出的特点是它的针对性和阶段性。它能根据现阶段领导干部突出的主要问题, 结合时代的要求, 专门针对领导能力的问题进行系统化培训。组织培训有利营造学习的氛围, 在组织交流与学习中, 领导干部不但可以自觉激励自己学习的动力, 更有利于组织成员发扬合作、创新的精神, 有利于领导干部创新思维的培养和团队精神的塑造。

(四) 加强制度建设是领导干部政策执行能力提升的重要保障

制度是最有强制性和最有原则性的, 它能规范领导干部政策执行中的行为, 内化其政策执行意识。提高领导干部政策执行能力必须有一套行之有效的制度作为保障, 要将相关的制度建设贯穿于增强执行能力的各个方面和环节, 不断地完善与之相关的机制。一要完善科学决策机制, 科学决策有利于提升政策本身的质量, 减少领导干部在政策执行中的失误。二要优化领导干部的用人机制, 为德才兼备的人才提供能力发挥的平台。三要健全执行机制, 确保政策执行过程的公开化、程序化、法制化。四要强化监督机制, 在充分发挥内部监督作用的同时, 注重外部监督作用, 全方位地规范干部在执行过程中的行为。四要强化执行责任追究机制, 严厉追究政策理解出偏、贯彻不力、执行失误甚至违背政策的领导干部, 迫使领导干部形成一种危机感和责任感。

总之, 领导干部的政策执行能力建设关系到政策执行的力度、深度、效度, 更代表了政府的能力和施政的水平。社会转型期的时代发展特征对领导干部政策执行能力提出了诉求。因此, 不断加强领导干部自身能力的建设, 正确把握政策的实质精髓, 提升政策执行能力是事关强国富民的国家战略的一个核心。

参考文献

[1]赵辉.政策执行的能力[J].江苏社会科学, 2005 (4) .[1]赵辉.政策执行的能力[J].江苏社会科学, 2005 (4) .

[2]宁骚.公共政策学[M].北京:高等教育出版社, 2003.[2]宁骚.公共政策学[M].北京:高等教育出版社, 2003.

[3]王介明.论提升领导干部执行力[J].广西社会科学学报, 2006 (5) .[3]王介明.论提升领导干部执行力[J].广西社会科学学报, 2006 (5) .

如何提升领导力与执行力 篇3

10月26日，著名营销实战专家、三鉴正和企业管理研究院院长、清华大学职业经理训练中心及北京大学经济研究所客座教授、北京市企联管理咨询委员会副主任芦岩莅临武汉，围绕“如何提升领导力与执行力”这个专题为全市200多家中小企业及社会各界创业者近500入作了精彩演讲。

芦老师通过大家熟知的某知名企业频发安全生产事故的事例，引发大家对企业普遍存在的“执行难”问题的思考。重点讲述了搭建企业执行力框架的基本方法——建立共同的语言与信仰，引导执行力文化。他认为，企业的执行力诞生于企业的信仰，企业愿景、企业使命和企业核心价值观是企业信仰的重要组成部分：愿景引领企业成长，使命激发责任意识，核心价值观则是企业力量的源泉。

谈到领导力，芦老师说，一个人，拿两个人的薪水，做三个人的工作，这或许才是一种理想的领导方式。“以某企业举例，小张表达了想要加薪的意愿，人力资源部经理看到小张的进步，答应小张加薪。原有的三千块工资一下子变为六千了，工资翻番，但是条件是工作量要加为三个人的工作。”芦老师说，“经过一年的适应期后，小张的工作能力加强了，已经能够得心应手的处理三个人的工作量，并且有了空余的时间休闲。”他说，这时，人力资源部经理再接再厉，再次找到小张，工资翻倍挑战依然是做三个人的工作量。这次从六千块的月薪涨到一万二。芦老师强调：“表面上看公司付的工资成本多了，但是如果以三千块作为基准，小张拿到的是四个人的工作，做的却是六个人的工作，公司反而节约了成本。”通过这则生动的案例，芦老师为大家充分讲解了这种领导方式的可行性。

芦老师认为，领导力不是职务地位，而是一种理解、预测和影响别人行为的能力，并介绍了快速提升领导力的五种简单方法。最后，芦老师寄语创业者，创业能不能成功，除了资金、资源等因素外，最重要的是精神和不可或缺的企业灵魂；创业成功不是梦想，而是——“只要你愿意”。

芦老师演讲风趣而富有激情。善用社会问题说明企业问题，引导学员思考并积极参与互动。

领导力与执行力培训 篇4

1、明白自己作为一个领导力和为什么一定要强化执行，执行力提升对个人和企业的意义何在

2、中层在执行中应该扮演的恰当角色，如何根据自己的角色选择执行行为以提升企业整体执行那个效果

3、中层要想提升执行力首先要改变的是思维方式，具备执行型思维的中层在实际工作中也会养成执行型的行为习惯

4、中层执行的管理方法和执行文化 领导力和执行力培训课程大纲

一、中层的执行角色与执行理念 案例：润石吵架案

1、中层你为什么要执行？

2、中层执行的角色错位现象。

3、做放大镜还是大气层？司机还是乘客？ 执行中你是谁？角色定位

案例研讨：正确的执行角色（每个角色）应该具备的执行素质

4、强化执行，中层你应该做什么？核心执行理念应该是什么？

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情境案例1：到底该怎么做？何时执行才是恰当？ 执行理念一：坚决执行、马上行动

情境案例2：某公司重复犯错无系统造成的损失事件 执行理念二：一次就做好、省力无烦恼 情境案例3：质检处罚伤人事件 执行理念三：不只求对错，效果要更好 情景案例4：例会借口事件 执行理念四：不找借口执行到位 情景案例5：特殊人物违规事件 执行理念五：刚性制度、服从第一 互动训练：找位置

作业1：找角色，列出自己每个角色的关键行为和应提供的关键结果

作业2：依据执行理念找出自己及部门在过去的执行中存在问题的事项，并列出整改措施

二、革除中层执行五大陋习案例：九州李总的烦恼

1、陋习一：讲过了——管理是盯出来的 案例：日本质检员的故事

2、陋习二：我不会——技能是练出来的 案例：焊接车间主任学电脑

3、陋习三：没办法——办法是想出来的

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案例：华雨科技销售故事

4、陋习四：不可能——潜力是比出来的 案例：目标的故事

5、陋习五：找借口——没有任何借口 案例：电信“寒号鸟”

作业1：对照检测自己及部门存在的陋习

作业2：针对每个陋习找出一个典型案件，对本部门人员进行事件教育，并要求本部门人员首先监督你以后不再出现这些陋习

三、中层执行思维训练 案例：王总对中层的评价

1、责任思维：执行首先是责任 情境案例研讨：我是一切的根源 责任训练工具：QBQ

2、结果思维：行动要有结果 情境案例研讨：本的结果思维

结果思维训练工具：外包思维、底线思维 结果管控工具：周计划、日结果，YCYA

3、价值思维：有价值的行为带来有价值的结果 情境案例研讨：办不了到底应当怎么办？ 价值思维训练工具：KVC关键价值链 作业1：收集本部门责任故事（反面、正面）

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作业2：做结果定义训练 作业3：找客户、定结果

四、中层执行方法训练 案例：小李的问题

5、员工布设的几大执行陷阱

6、完成任务陷阱——结果管控法

7、员工提问陷阱——猴子管理法

8、能力不足陷阱——行为带教法

9、虚假结果陷阱——关键节点控制法 作业

1、在工作中使用执行方法

五、中层执行的文化力 案例：沧炼的执行病

1、文化是约束行为的最终管理因素

2、执行文化首先是认真文化：认真第一、责任第二

3、执行文化的基础是责任：责任至上、一切由我

4、执行的十六字原则：结果提前、自我退后，锁定目标、专注重复

5、执行的24字战略： 决心第一、成败第二 速度第一、完美第二 结果第一、理由第二

作业1：把文化中每句话生动化的变成典型故事、榜第一管理资源网 guanli.1kejian.com 免费管理资料下载基地 第一管理资源网 guanli.1kejian.com 免费管理资料下载基地

样人物、典型案例、行为标识或习惯

作业2：每次会议都强调执行文化，并列出具体岗位行为标准

领导力与执行力培训总结 篇5

——领导才能发展,执行才能成功

8月份，我很幸运地参加了厂里举办的中层干部领导力与执行力专项培训。9天的培训时间是短暂的，但短暂的时间确使我拥有了丰富的收获，培训有助于提高我工作中的领导力和执行力，用理论与感悟来指导我今后更好地开展工作。下面我对本次培训的感悟从厂领导培训、领导力培训、执行力培训三个方面进行总结。

一、厂领导培训学习的感悟

在培训的这几天，韩厂长、李厂长、张书记，分别给我们进行了培训。厂领导的培训结合了他们这些年在领导岗位上的亲身体会及经验总结。由于工作在同样的环境中，这些经过他们提炼总结的理论知识培训就显得更容易理解和贴近我们工作实际，容易理解。我感觉他们的培训更多的是一种交流。领导的培训中我感悟较多的有两点。

一是博奕理论在安全生产中的应用。把博弈论引入安全生产管理，通过建立安全生产的“执行－监督”博弈模型，运用著名的“PDCA循环”管理理论培育以“习惯性遵章”为导向的安全生产文化，运用大环套小环的综合循环体系有效地衔接执行者与监督者之间的“博弈”，实现了安全生产的可控再控。培养职工习惯性遵章要处理好影响电力企业安全生产的四大要素，即技能、习惯、和谐与疲劳的关系。通过提高职工的安全技能使职工养成惯性遵章，形成和谐的工作环境，通过监督避免出现遵章疲劳，通过不断的动态循环实现本质安全。二是称赞技巧对领导工作的重要性。领导者常见的错误之一就是认为下属做得好是理所当然，做不好便劈头批评。其实最好的激励方法是称赞下属的工作成果。回想自己的成长经历，我觉得小时侯父母对我的教育更多的是称赞而不是批评。在外人面前他们毫不吝啬的表扬我的学习，我在骄傲的同时更多是感到压力与动力，我想通过自己的努力去维持甚至获得更多称赞，也就在不断的进步。我一直觉得，这种称赞就是我努力学习最大的动力。在参加工作这十多年，我得到过称赞，也得到过批评。那些批评的确会令我难受一阵子，但也仅仅是一阵子。但那些称赞却给了我长久的压力和动力，我会为一句称赞努力付出去证明这句称赞的正确性，我觉得我的进步更多是称赞而不是批评带来的。当我们走到领导者的位臵上，我们同样需要用称赞来激励下属，而不是吝啬称赞而习惯于批评。我们需要的是掌握更多的称赞与批评的技巧。我们培训回来，王厂长在生产早会上表扬王总、张部、刘部培训期间积极和他沟通，我觉得这就是一种技巧。我很自然的就会反省我为什么没做到。但如果王厂长直接批评我，我肯定会有很多理由去解释，但现在领导并没有批评我，我却意识到自己做错了。就如同培训中老师讲的，当大多数人开会迟到时，最好的做法不是批评那些迟到者，而是表扬那些没有迟到的人。王厂长没去培训，却运用了我们培训中学到的知识，我更加感觉到自己距离一个优秀领导者的差距。在称赞与批评的处理上，我们还需要掌握一个度的问题。称赞对方工作成果的同时，如果还能说出具体原因，效果往往会更好，如此一来，员工便知道哪里做得好，下次也会知道该怎么做。如果我们再能从外在行为出发，夸赞其内在特质，就更能提升员工的心理满意度。“如果只有批评，没有称赞，员工会很有压力，和你的关系自然也会相当疏远。”但是，也不能不停地夸赞员工，如果用过多的恭维之辞来称赞员工，称赞作为动力将会失效。如果在他们认为不必要的情况下称赞一番，甚至会失去大家对你的信任。

二、领导力学习的感悟

在领导力的培训过程中，教授更多的是从领导艺术的角度来阐述领导力的。我个人认为具体到我们电力企业，尤其生产领导，在掌握运用领导艺术的过程中，还要加上两条，一是待人真诚；二是待事认真。只有这样才能更好的提高自己的领导力。我记得培训中学过这样一句话，认真负责就意味着得罪人，你不可能使每个人都满意，每个人都欣赏你，本身就是平庸的表现。

在理念的学习中，管理理念的九个段位，我觉得自己也就是处于中游，管理六段的创新管理将是我努力的目标。利用结果导向去实现创新管理将在理论上指导我今后的工作。在用人理念上，领导都用自己人，即和领导价值取向相同的人。我觉得国企更是这样，一个过硬的领导，带出的团队往往也过硬，企业就处于不断的向上发展中，这样的企业在多恶劣的形势下也不会没饭吃。相反，一个平庸的领导，也会导致一个团队的平庸，企业的发展就会处于停滞。作为一个中层领导者，我们需要和高层领导者保持相同的价值取向，来实现企业的目标。而中层领导者要做到忠诚于高层领导者，我记得培训中有这样的话“当争论问题时，忠诚意味着你把自己的真实想法告诉我，不管你认为我是否喜欢，意见不一致，在这点上使我兴奋。但是，一旦作出了决定，争论终止，从那一刻起，忠诚意味着按照决定去执行，就像执行你自己作出的决定一样”，我认为中层领导者必须做到忠诚，企业才会有凝聚力。

在领导力的学习上，我还对沟通艺术有了进一步的了解，拉近彼此距离最好的方法就是沟通，而这正是我所欠缺的，沟通不是你说了多少，而是对方听进去多少，所以沟通一定要是直接的，专注的，看着对方的眼睛真诚的和他沟通，沟通时一定要平等，不要给对方距离感。沟通时不仅依赖会议沟通、书面沟通，更重要的是私下的非正式沟通，这也是运行出来的领导者的弱项。在与下级的沟通中，我们要注意了解下属性情、关心下属生活、帮助下属发展、做到表面公平；在与同级沟通中，要分清彼此职责、争取合作共赢；在于上级的沟通中，要做到理解、包容，让自己适应领导；踏实、忠诚，让上级感觉可靠；认真、服从，让上级感觉放心；精明、强干，让上级有所欣赏；积极、乐观，让上级感觉放松。“一个人的成功，15%来自他的专业知识和技能的影响，85%靠他与别人相处的方式方法，沟通的品质决定你生命的品质。”沟通还是情商，一个好的沟通者的情商往往也更高，高情商的领导者，总是在引导员工快乐、积极地工作，消除工作压力，提高抗挫折的能力。如果说自己的智商还可以的话，通过培训我更是看到自己的情商急待提高，这也将是我今后业余时间努力的一个重点。

三、执行力学习的感悟 分厂能取得今天的成就，能不断向前发展，成功关键在执行力！一件事情，一个团队，要想真正的做好，支撑的不是一得一失，而是大家内心中的一种责任感，一种信念。衡量一个有执行力的人和没有执行力的人最大的区别在于“愿不愿意负责任”。

通过学习，我理解了观念与心态对执行力的重要性，只有树立正确的观念，才能使行为习惯化，使执行力得到保证。有了端正的态度、工作的激情、坚定的信念，也就有了提高执行力的动力。分厂正是依靠大家出门在外的团队精神，互相配合的团队理念，不讲如果、只讲结果、坚决执行、马上行动的观念，才有了分厂的执行力，才有了分厂今天的成绩。在继续提高执行力上，要求我们要保持工作的主动性。主动学习，毫无怨言的接受任务，主动改善工作计划、主动解决问题，主动汇报工作进度，用执行力来保证分厂的不断发展。

在用人上，我们要知人善用，树立人人可用的思想。把下属的长处发挥好，相信庸才只是放错位臵的人才。要有对“认真第一，聪明第二”内涵的理解，要因事用人，给合适的人分配合适的工作，利用结果导向，提高部门的执行力。作为中层领导者，要以身作则，要有高度的责任心，有开拓创新的精神，脚踏实地的带头来保证执行力，使自己成为一个有高度执行力的中层领导者，使自己所领导的部门成为一个有高度执行力的部门。

中层领导力与执行力学习体会 篇6

华迈千里眼公司中层领导力与执行力课程，只听了两天，但是这两天所听到的内容给我很深刻的体会；虽然是占用了休息时间，但是我个人真心的感谢公司能够给予这个学习机会。通过这次培训不能说学习到了多少，只能说对我感触颇深。开阔了视野，知道近期工作重点，为以后的工作打下一定基础。

学习前自己就想过会不会听不进去无聊打瞌睡，老师会不会很严肃，会不会提问题，自己答不答得上来。总之很没底。进到教室那一刻联想到了儿时学校、老师、同学，回忆起儿时读书的欢乐。老师精神饱满走进教室及幽默诙谐的自我介绍，吸引了我的注意力，把我从回忆的思绪中拉了回来。开始不自觉的认真听起了这跟儿时不一样但又特别有意思的课程。老师的感染带入力很强，一个又一个的小故事让我体会到很多，几句话难以表达，老师在讲的时候我就根据老师所讲内容记录我该怎么做。下面只说一说我个人的想法及工作重心。

凭什么让人听你的话？凭什么让人相信你？买你的东西？从卖梳子给和尚的故事中体会到让别人相信你，首先你要了解他。跳出固定思维方式把你自己“卖”出去。工作中要让员工听你的话，个人觉得要知道他们的想法，他们的意见及建议衡定接受或否定。要关怀他们，让他们体会到亲情。做到换位思考，将心比心。我想这样工作的事情自然会努力完成，达到工作目标效率肯定会增加。用心的安排工作，自然就会用心做事。

哈罗德的把信送给加西亚说明了优秀的品质就是先服从再理解。领导安排只要是工作，那么首先是接受想办法完成，而不是还没开始工作就在反驳自己的上级。做自己该做的事，一个员工能把上级安排给你的事情做好就可以就是好员工。做事注意细节，再多注意细节。记录好所有自己工作相关数据，详细无误。随时用能拿得出来。尊重上级，服从直截了当，先接受后沟通。服从过后的沟通也是必须的，光是有服从没有沟通，做完过后是错误的，等于无用功；一味的沟通、反驳提意见不去做实事，那就失去了上下属的管理关系意义了。所以工作就是服从上级安排，完成任务目标认真做事，用心做事。

以后的工作中任何意见或言论都要有列证，不要只有空话。利用二八定律抓住工作中百分之二十的核心重点，实力决定一切，数据代表实力。利用科技，改革创新工作。列如：现在的智能手机就可以很好的利用到工作当中。可以随时随地收发邮件，可以记录会议记录及建立各种表格，工作拍照取证留记录方便，利用微信把大家聚集在一起增加团队凝聚力等等。

论提高领导干部的执行力 篇7

一、提高领导干部执行力的重要性

1.加强党的执政能力的需要。

党的十六届四中全会明确提出了当前和今后一个时期加强党的执政能力建设的任务。贯彻落实十六届四中全会精神, 把中央的决定转化为经济发展、政治进步、社会和谐的现实推动力, 关键在于领导干部的执行力。领导干部的执行力如何, 关系到各种问题能否及时得到有效的解决, 关系到党的路线、方针、政策能否及时贯彻落实, 关系到党和国家事业的成败。

2.构建社会主义和谐社会的需要。

党的十六届四中全会提出:坚持最广泛最充分地调动一切积极因素, 不断提高构建社会主义和谐社会的能力。构建社会主义和谐社会, 关键在党和各级领导干部的执行。2005年7月, 胡锦涛同志在山西考察时指出:保证构建社会主义和谐社会, 各级领导干部要努力增强激发社会创造活力的本领、管理社会事务的本领、协调利益关系的本领、处理人民内部矛盾的本领、开展群众工作的本领、维护社会稳定的本领。“六项本领”是对广大党员干部执政能力的要求, 其直接的要求是提高各级领导干部的执行能力。良好的干部执行力是构建和谐社会的必然要求和基本保证, 是我们党提高构建社会主义和谐社会能力的重要环节。

3.贯彻落实科学发展观的需要。

党的十七大报告提出:要把提高党的执政能力, 保持和发展党的先进性, 体现到领导科学发展, 促进社会和谐上来。在我国社会转型、城市化推进和改革开放正向更深层次、更广领域推进的过程中, 新矛盾和新问题大量产生。如何贯彻落实科学发展观, 确保中央各项路线、方针、政策得到落实, 如何科学应对多元利益挑战、科学治理突发性群体事件, 既是对各级党委政府执政能力的考验, 也是对各级领导干部执行力的考验。只有良好的执行力作保障, 才能促使领导干部把科学发展观的要求转化为抓落实的实际行动, 转化为经济发展、政治进步、社会和谐的现实蓝图。

4.加强干部队伍建设的需要。

毛泽东同志说过:“党的路线、方针、政策确定后, 领导干部是关键。”加强党的执政能力建设, 必须落实到各级领导干部的执行力上。能否自觉自动地、不折不扣地贯彻执行党的路线、方针、政策, 是领导干部能否完成职责、尽到义务的表现。可以说, 领导干部执行力强, 就能抓住机遇, 加快发展;执行力弱, 势必贻误发展, 影响建设。提高领导干部执行力, 是干部队伍建设的重要内容。领导干部是否有执行力, 是检验领导干部称职与否的首要标准。

二、提高领导干部执行力的途径

(一) 培育政治品质

1.在党性修养上树立标杆。

领导干部的党性修养, 是提高执行力的重要保障。邓小平同志说过:“政治路线确定了, 要用人来具体贯彻执行。用什么样的人来执行, 用赞成党的政治路线的人, 还是不赞成的人, 或者是用持中间态度的人来执行, 结果不一样。”领导干部要始终把党和人民的利益摆在第一位, 始终树立忠诚、敬业、责任、服从的理念, 在思想和行动上不折不扣地贯彻执行党的路线、方针、政策, 确保中央政令畅通, 切实增强贯彻执行上级重大决策部署的坚定性和自觉性。

2.在思想品行上树立标杆。

领导干部的思想品行是一个组织的风向标, 是干部职工的参照物。孔子说:“为政以德, 譬如北辰, 居其所而众星拱之。”领导干部只有在政治上与党中央和上级党组织保持高度一致, 提升政治品质, 才能立场坚定, 避免执行中的主观性。只有时刻想到自己是一名共产党员, 想到党员的权利和义务, 以良好的个人操守成为社会的典范, 以高尚的道德品行成为干部的表率, 才能赢得干部群众的尊重和信赖, 也才能让执行力产生带动力。

3.在工作作风上树立标杆。

作风问题既关系到党和政府的形象, 也直接影响到党的方针、政策的贯彻执行。党员干部直接面对广大群众, 是执行党的路线、方针、政策的具体实践者。对当代政府, 人们希望得到更公正、更廉洁、更优质、更高效的公共服务, 转变政府职能的价值取向就是建立服务型政府。领导干部必须转变执行观念, 强化服务意识、公共意识、大局意识, 坚持求真务实, 以优良的作风诠释党和政府的形象, 树立干部队伍的公信力。

4.在进取状态上树立标杆。

保持进取心是提高领导干部执行力的内在动力, 也是增强执行坚定性的重要保证。良好的进取状态主要体现于工作的责任心和精神状态。领导干部对工作要有激情, 要始终保持昂扬的状态, 坚定“想干事、能干事、干成事”的信心和决心。要始终保持坚韧不拔、百折不挠的意志, 才能化解前进中的矛盾和困难, 才能带领干部创业创新。

(二) 提升能力素质

1.提高政策理解力。

政策理解力, 是指领导干部正确理解上级政策的内容和精神实质的能力, 主要表现在正确判断形势的预测力、科学把握全局的领会力、推动组织执行的计划力上。“没有金刚钻, 不揽瓷器活。”领导干部提高政策理解力, 首先必须要认真学习并深刻理解政策。党的路线、方针、政策, 只有通过各级领导干部的透彻领会、深刻把握和高度认同, 才能变成一种自觉的执行力量, 才能使执行更加全面、规范、完整、准确, 保证党的各项方针、政策以及规章制度真正落到实处。

2.提高战略决策力。

战略决策力是将上级精神转化为决策部署、真正落到实处的能力。拿破仑说:“世界上有两种东西最有力量, 一是剑, 二是思想, 而思想比剑更有力量。”思想的高度, 就是战略决策的高度。领导干部要加强对事关全局和影响深远的关键因素的研究, 善于把握全局, 把握形势, 立足当前, 着眼长远, 培养战略思维和宏观思考问题的能力, 在谋划决策中整体考虑、系统规划, 增强控制力, 推动各项政策的顺利执行。

3.提高组织协调力。

执行的过程是一种组织行为, 离不开分工协作, 这就需要领导干部具备较强的组织协调能力。领导干部要善于做沟通和协调工作, 要统率和调动各方力量, 发挥各种积极性, 最大限度地发掘各种资源, 有效地进行组织实施。同时要适应社会利益多样化的新情况, 善于协调各方面的利益关系, 兼顾不同阶层、不同方面群众的利益, 体现社会公平、利益共享、共同发展的价值取向。

4.提高实践创造力。

创造力是指领导干部在坚持政策原则性基础上, 根据实际情况灵活变通地执行政策并取得实际成效的能力。面对新情况、新问题, 领导干部要善于找准上级决策精神与本地本部门实际的结合点和切入点, 把实施决策的原则性和解决问题的灵活性统一起来, 提出切实可行的实施思路和具体措施, 创造性地开展工作。

5.提高决断应变力。

事物的发展具有不确定性, 在执行政策的过程中, 必然会遇到一些意想不到的情况, 需要领导干部临时决策。决断能力是领导干部不可或缺的。领导干部在复杂问题面前, 既要保持清醒的头脑, 遇事不慌, 又要能学会快速适应, 灵活变通, 抓住机遇, 果断决策, 因时、因地、因事而变, 以较强的应变决断能力, 适应不断变化的新情况新问题。

(三) 摆正自身位置

1.摆正自身在全局中的位置。

领导干部是执政能力的主体, 党的执政思路、执政意图、目标任务和政策措施的落实, 最终都是要通过各级领导干部的贯彻执行来完成。“不谋万世者不足谋一时, 不谋全局者不足谋一域。”领导干部要深刻认识自身在全局中的位置和作用, 注意自觉的角色定位, 认清自己的角色, 做知识、经验和智慧的传播者, 做联合群众、设计组织、执行政策的控制者, 做领导技能的传播者和未来潜在领导的培养者。

2.摆正自身在执行体系中的位置。

领导执行过程也是领导执行责任划分的一个过程。传统的管理理念认为, 领导者是决策者, 而执行是下属的事情。究其原因是一些领导干部不能正确认识领导角色包括决策与执行双重职能的内涵。在领导活动中, 领导干部既是决策者, 也是执行者和实践者。

3.摆正自身在组织系统中的位置。

领导干部因其在组织系统中的位置不同, 在执行中的作用和职能也是不同的。高层领导在执行中要“做正确的事”, 把握方向、勾画愿景、策划战略;基层领导在执行中要“正确做事”, 严格按照上级决策要求, 保质保量地完成任务;中层领导处于组织结构的中间位置, 既要“做正确的事”, 又要“正确做事”, 上情下达, 下情上达, 承上启下, 发挥组织执行的中坚和脊梁作用。

(四) 完善执行程序

1.做好执行准备。

“凡事预则立, 不预则废。”领导干部在执行前, 要善于分析执行条件, 包括认同程度分析、人员素质分析、物质条件分析、法律条件分析等, 搞清执行什么、怎么执行、靠谁执行。要认真制定执行计划, 保证执行连续性、完整性和实际可操作性, 解决好做什么、谁来做、怎么做等问题。

2.规范执行流程。

执行流程主要包含组织、控制、应变、指挥、沟通协调等环节。规范执行流程, 目的是进行有效控制。领导干部要善于科学制定执行工作流程, 在环节和细节上将执行力贯穿指导、指挥协调全过程, 推动决策部署的落实。同时, 要善于根据不断发展变化的形势, 及时对工作流程进行调整、对规定进行修正, 使之更加符合工作实际和发展要求, 使执行流程和力量组织更具可行性。

3.把握执行关键。

领导干部要善于抓住执行的关键, 把握重点, 主攻薄弱点, 突破关节点, 解决难点, 争取最佳的效果。把握重点, 就是要注意立足全面和着眼总体战略, 把握政策执行的关键因素。主攻薄弱点, 就是要研究分析产生薄弱点的原因和薄弱的程度, 对症下药, 多策并举, 力求在短时间内解决薄弱问题。突破关节点, 就是要紧紧抓住“牵一发而动全身”的关键环节, 集中优势力量攻坚。解决难点, 就是要把主要力量放在难点的分析和解决上, 发力攻坚, 达到势如破竹的效果, 迅速打开工作局面。

4.应对执行之变。

当前, 中国正处于这样一个转型期:价值观日益多元、阶层利益分化、社会矛盾多发。正确处理突发性事件, 是各级党委政府部门越来越重要的职能, 也是领导干部执行力建设的重要内容。领导干部要善于增强工作的前瞻性和预见性, 在各类突发性事件到来时, 能够变通、灵活地执行工作流程, 特事特办、急事急办、快事快办, 确保各类突发性事件及时得到妥善解决, 最大限度地减少突发性事件带来的负面影响。

5.做好执行评估。

执行效果评估是检验决策是否科学, 检验领导执行是否富有成效的重要手段。执行评估主要包括目标完成度、工作进度、工作效率、工作质量与数量、工作制度、措施的有效性、工作人员的情绪情况等。通过执行情况的全面监测、考核、分析和评价, 不断改善执行手段, 提高执行的创造性和执行效率。

(五) 增强领导艺术

1.吃透上情, 领会实质。

增进领导方法和领导艺术的前提, 是加强对党的路线、方针、政策的学习, 深刻领会其精神实质, 做到把政策真正吃透, 从总体上、趋势上和客观规律上把握政策, 防止在执行中避免发生教条主义和极端偏执, 从而更好地实现政策目标。如果离开对上情的深入了解, 就可能产生偏离实际的盲目行动, 达不到政策的预期目标。

2.掌握下情, 实事求是。

一切从实际出发, 实事求是, 具体问题具体对待, 是提高执行力的核心。领导干部要善于把党的各项方针政策与当地当时的具体情况和工作实际结合起来, 深入基层, 调查研究, 总结经验, 探索规律, 真正摸清下情和了解各方面的真实情况, 才能在执行政策时有的放矢, 进而指导工作, 解决问题。

3.坚持原则, 灵活变通。

是否合乎政策的基本精神, 是衡量执行政策合理与否的标准和尺度。对于政策的要求, 决不能随意更改, 更不能拒不执行。同时, 一切符合政策精神的灵活变通都是正确的, 领导干部要善于在坚持政策原则的基础上, 进行方式方法的灵活变通, 以实现政策和实际相结合, 从而更好地落实上级的政策。

4.带头示范, 有效沟通。

“群雁高飞头雁领。”领导干部贯彻执行政策, 必须率先垂范, 以身作则, 身体力行, 要求群众做到的, 自己必须首先做到。执行离不开沟通。执行就是领导者和执行者之间的沟通互动过程:领导者要知道执行者干得怎么样, 执行者要知道领导者怎样评判和对待执行的效果。有效的沟通才能提升组织的整体执行力。

5.依靠团队, 充分授权。

执行不仅需要个体, 更需要团队。打造一个有战斗力的团队, 是执行的保证。大雁在飞行时总喜欢排成“一”字或“人”字, 因为在这种队形中, 每只大雁扇动翅膀都会为紧随其后的同伴增添一股向上的力量。团结就是力量, 合作才能共赢。同时, 没有完美的个人, 只有完美的团队, 领导者个人的不足可以通过强有力的团队得到弥补。领导干部不可能事必躬亲, 这就需要根据具体情况进行科学授权, 适度授权比合理分工更重要。

躬身力行：以领导力带动执行力 篇8

修炼思想力，引领执行力

刚到四中，笔者看到学校在软硬件条件不错的情况下也存在一些问题，思考后得出是办学思想不明朗，导致学校执行力出了偏差。提高执行力就得从“办学思想”这个源头做起，为此，笔者通过教师大会、教师座谈、个别交流等方式使教师们清楚地认识到学校面临着发展危机。同时提出了高举四面旗帜的办学思想。即高举安全大旗，引领学校和谐发展；高举质量大旗，引领学校内涵发展；高举学习的大旗，引领学校持续发展；高举规范的大旗，引领学校健康发展。有了四面大旗的指引，老师们就会觉得他们拼有方向、搏有价值。这种执着的追求更有助于形成更强的执行力。

修炼道德力，催化执行力

在平时的工作中，笔者特别注重和教师的真情沟通，为的就是使教师知道笔者是和他们站在同一战线、有着共同奋斗目标的战友，而不是毫不相干的陌路人。对于教师中间突出的尖锐矛盾，笔者从不回避，总是从正面疏导。在四中任职以来，每次教师有事找到笔者，笔者总是笑脸相迎，以诚待人。

笔者的真情投入赢得了老师们的理解和信任，以后工作的推动也顺畅了许多。把真诚转化为做好工作的动力，这种动力就催化了执行力的提升。

修炼合作力，凝聚执行力

初到四中，笔者碰到了一系列棘手的工作，有太多的事情需要处理，但是这头绪繁多的工作，靠一个人是绝对不行的，必须依靠团队的力量。各领导、各科室、各教师必须通力合作。当然，校长必须带头，必须用自己的言行潜移默化地影响整个团队。于是，笔者首先示范，在笔者的带领下，校委会一帮人团结起来了，中层干部一帮人动起来了，热心于学校发展的教师主动干起来了。笔者在自身躬行的过程中，将团结协作的精神大大激发出来了。

在后来的工作中，笔者把具体工作全分配给了几位副校长和科室主任，大胆地放权让他们独立完成，具体按什么方法做由他们自己决定，笔者只要求他们做的结果让上级满意、老师满意。笔者的理解就是：领导一班人就要信任一批人，按质、按量、按时完成工作，这就是领导执行力的最大体现。

修炼强势力，提升执行力

所谓强势，并不是强权独断，而是在具体工作中，坚持正确的政治方向，坚决执行上级决策，坚定不移推行制度管人，依法治教，依规治校。笔者认为：只有有了校长的“强势”，才有学校中层的强势。有了强势，才能使学校步调统一，才有强势“执行力”。否则教师没有对制度的敬畏，就不会自觉去落实各项工作，学校发展就一定会止步于“差不多”。所以，在实际工作中笔者要求自己一定要保持冷静的头脑，善于审时度势，在宏观的导向性问题和微观的制度性问题上都严格遵循“执行力强势原则”。

总之，执行力是学校竞争力的核心，是把学校的教育理念、办学思想、发展规划、决策目标转化为学校发展、办学特色、教师进步、学生成长的关键力量。修炼“四力”可以更好地带动校长执行力的提升。提高校长的执行力还有很多策略，还需要在今后的工作中不断探寻，适时总结，把总结作为执行力提升的重要一环，以推动学校更好更快地发展。