打造虚拟“国美”

打造虚拟“国美”（共3篇）

打造虚拟“国美” 篇1

一个由几百家中小手机销售商组成的“超级”企业，是否真能把国美、苏宁拉下马？

2006年手机渠道商的日子似乎只能用一个字来形容：难！

2006年7月25日，当国美正式并购永乐的消息一经宣布，薄永利、高羽这对夫妇心里便开始有了隐隐的忧虑。

薄永利、高羽是抚顺天虹公司的老板，这对夫妇凭借独到的眼光白手起家，在手机终端零售拼出了一块自己的天地，在拥有上千万资产的同时，也占据了抚顺手机终端零售70%的市场份额，其在当地享有的品牌强势，令大鳄国美也不敢轻易涉足此地。

但是，当国美并购永乐后，新国美的销售额将达到680亿元人民币，门店数量将达到770多家，而薄永利夫妇从这组数字背后解读出来的信息就是，这意味着新国美能拿到比他们更优惠的价格。在新国美日前敲定的100亿元采购大单中，手机产品的采购量占到了10%~15%，也就是10亿元~15亿元的采购额，在手机产能早已极度过剩的时代，这个数量对任何手机生产厂商来说都是一个让人心动的数字，而这也足以让新国美集团拿到令自己满意的进货价格了。在手机通讯领域人们对价格浮动还足够敏感的这个时候，薄永利感到前途迷茫，自己还有什么杀手锏可以去和国美比拼？

事实上，和薄永利有着相同困惑的，是国内近10万家手机零售大军。正因如此，在听到“超盟”诞生的消息后，才有众多零售商的趋之若鹜。

手机零售缩水

2006年8月30日，原本位于北京西单君太百货地下一层的太阳通讯广场，已经悄然摘牌，取而代之的是李嘉诚旗下的屈臣氏品牌。而在2005年底，开业近5年的太阳通讯已从3000平方米营业面积锐减到了1500平方米。

太阳通讯可以说是北京手机零售领域中的旗舰店，曾创下北京手机单店销量之最，几乎所有手机厂商都曾在此大力树立品牌形象，展示自己最新的高端机型。太阳通讯兵败君太，令众多手机厂商心痛不已。而太阳通讯西单华威店，也在开张6个月后黯然撤离。

太阳通讯只是众多中小手机零售商生存状态的一个缩影。在国美、苏宁、大中等大型家电卖场还没有在手机通讯领域取得优势之前，手机销售渠道一直是由迪信通、协亨、中域等手机专业性全国连锁店，再到各地区的零售店，形成一张国包、省包，再到地包的完整层级式销售网络。

而国美、苏宁们无疑撬动了手机销售领域的既有平衡，利用已经建立起的家电销售网络，国美们借大单采购的直供模式从厂商处进货，在放量手机市场规模的同时，也挤占了相当多原有渠道商的生存空间。从2006年第一季度开始，家电连锁商在手机销售领域的力量开始逐渐壮大，市场份额逐步提升，到第三季度，家电连锁的销售量已经占到了全国市场的19%，而专业卖场的空间已被挤占到12%。

国美、苏宁们毫不掩饰对手机通讯市场的觊觎之意，国美电器有限公司采购中心副总经理孙一丁曾在多个场合表示，国美计划在2008年占到手机市场20%的份额。而2006年11月16日，国美与摩托罗拉宣布建立全新的战略合作伙伴关系，在国美卖场中设置摩托罗拉店中店的消息，更是封堵了专业手机销售商试图走“体验式销售”的突围尝试。

手机渠道商的另一个压力来自运营商定制力度的加强。由于移动运营商对最终用户具有的强大影响力，使定制手机成为手机厂商最主要的直供模式。

来自两方面的强大势力，让手机渠道商感到了前所未有的压力，尤其是势单力孤的零售商。

超盟诞生

2006年11月26日，深夜。当北斗手机网董事长谭文胜在梳理思路，准备自己几天后在深圳召开的“中国移动通信产业（渠道）发展高峰论坛”上的演讲稿时，一个全新的构思闯入了他的脑海：如果把弱小、零散的手机零售商整合起来组成一家超级联盟公司，来对抗日益强大的国美、苏宁们，会对手机渠道产生怎样的影响？

谭文胜很为这个想法而激动，但是一分钟后他便冷静下来，这样的公司操作难度太大了，仅仅是几百个股东在一起召开股东大会，那场面就足够壮观，而把一件事情通知到每个股东，就意味着要打至少500个电话。但是几分钟后，当谭文胜把自己的想法和中国移动通信产业（渠道）发展高峰论坛组委会主任、著名手机咨询专家谭贻国交流后，谭文胜一拍桌子，决定“一定要干”！

UT斯达康GSM手机市场总监林礼明也认为，一旦超盟公司打造成为“手机超级分销公司”，那将是手机渠道的一次革命，直接剑指国美、苏宁。

12月16日，中国手机超级联盟分销公司筹备大会在深圳召开，初期的目标注册资本是1000万元人民币，招募1000万美元，北斗网持股20%，管理团队持股10%，手机行业方案公司、手机制造商、运营商、增值服务商等持有20%的股份，剩下50%的股份由各零售商持有，每家零售商投资一万元，前期招募500家。

为了不像松散的众多产业联盟那样无疾而终，超盟将完全按照上市公司的运作方式经营，目前的思路大致是：筹备－入股意向签订－召开股东大会－确定公司章程－海选操盘手－召开新闻发布会－聘请专业财务管理和法律顾问公司监管等内容。

“入股后零售商就变成了超盟公司的股东，将分享整个手机产业链的最大利益。对于很多中小零售商来说，手机生产厂商的成本对于他们原本是不透明的，而一旦大家都成为股东，从财务报表上就能看出手机生产的成本，那么零售商拿到的价格就会变成生产商添加了合理利润后的价格。”

现在，零售商与手机生产商之间隔着国包及省包几层的关系，想直接对话厂商谈价格，几乎是不可能的事情，仅此一项显然就对中小零售商有着巨大的吸引力。

另外，入股超盟后的另一大好处是售后联盟。由于售后问题一直是中小手机零售店面临的很大问题，因为维修点偏少造成很多区域维修不便、维修时间延长，造成顾客不满意度较高。如果通过建立售后联盟，联盟成员间互相协作、物流共享，将能有效地应对售后问题。

目前，已经确定入股的零售商已经达到了近百家，按照每家有零售店面3至5家计算，谭文胜说现有店面规模已经可以匹敌国美、苏宁，如果最终超盟公司成立，并达到500家，如此庞大的群体共同采购带来的价格竞争力不言而喻，足以对手机厂家产生巨大的诱惑，而手机厂商显然也乐于见到有能与国美、苏宁抗衡的新兵团出现，而且加盟超盟公司的如薄永利这样的股东，显然在区域性的竞争中要比国美的店长更具头脑和灵活性。

不过，业内人士虽然认为超盟公司的成立对中小零售商来说是件好事，但都对其发展前景持悲观态度。“其实无论成立公司也好，组织加盟也罢，如果规模达到500家，都将势必是一种松散的组织。如果仅仅是加盟的形式，或许在利润分成上还更加简单；而成立公司，那么对于未来的利益如何分配就要仔细考虑清楚。”某业内人士对《互联网周刊》记者说，“虽然公司打算严格按照上市公司的流程运做，但是他们可能从来没有考虑过未来上市或者找风险投资的问题，试想，谁会给一个有500个股东的企业投钱呢？”对于这种担心，谭文胜不是没有考虑过，他承认有些更细节的东西还没有最终敲定，最大的困难肯定来自于如何管理以及利益的分配问题，尤其是众多股东可能在思想上还存在着巨大的地域文化差异。不过他试图通过对股东的严格筛选来保证起跑时先处于正确位置，而未来更加具体的公司方面的运做，要交由选出的优秀管理团队来执行。另外，如果一些股东不能很好的融入超盟公司，采用什么样的退出机制才更加合理也是重要的问题。

打造虚拟“国美” 篇2

国美电器

项目执行:

福莱希乐国际传播咨询有限公司

获奖情况:第八届中国最佳公共关系案例企业传播类银奖

项目需求

●将国美电器从传统的、经营家电零售业务的民企品牌,重树为具有创新活力的国际领先的电器流通商品牌。

●在消费者、合作伙伴、员工、投资者等利益相关者心中,建立起一个规模更为强大、更国际化、更具有亲和力的“新国美”。

项目调研

●普通的主流大众型消费者与注重品质生活的消费者都希望国美更能满足他们个性化和差异化的需求,并显得更加时尚和现代。

●国美上游供货商、商业门店房产所有者、银行等主要商业经营合作伙伴,他们期望改善合作关系与模式,实现彼此的双赢。

●分布在全国250个城市,880多家门店的所有国美员工,他们希望国美成为国际化的、领先的、管理良好的、值得消费者依赖的现代化商业企业。

国美标志传播的核心信息——关于新标识的阐述

绿色代表希望、生机、快乐、自然、放松、健康等,最重要的是还代表基业长青,永恒发展。绿色使国美更具亲和力,更有年轻活力;代表温馨,贴近个人生活,也符合行业发展的趋势。通过绿色定位,与其他品牌形成差异化;沃尔玛、山姆会员店、Best buy、家乐福与苏宁都是蓝色的;Curcuit、City、Tesco、大中等品牌的主色调都是红色。配上橙色和绿色代表积极向上的精神与理念,健康充实的生活态度,赋予品牌热爱生命、关注环境等正面意义。

项目执行

●第一阶段:对国美品牌进行调研,采用了对国美经理级别的深度访谈和五个城市消费者的广泛的市场调研。

●第二阶段:在市场调研的基础上,运用福莱MIU工具,发展国美新的MI理念,包括远景、使命和价值观等。

●第三阶段:设计出国美新的标志,并且开发国美新的Ⅵ视觉形象系统。

●第四阶段:准备国美的新品牌发布,运用新闻记者会、捐赠、企业社会责任、企业广告、财经公关战略等多种方式。进行整合传播。所有这些传播手段都传达一个声音:即国美转变成以消费者导向的企业。

项目评估

●在全国的多家大型门店更换了标识,大概80%的消费者认为新标识新颖、时尚、受人喜欢。大多数被访者明显感觉到国美正在为他们而改变,一个创新的、贴切消费者的“新国美”正在被建立起来。

第二城：我不是虚拟国美 篇3

第二城创始人李易在3C圈里已有十多年的从业经验，但他的创业激情和充沛的精力比起创业新秀们不相上下。2009年1月10日，他已经在从上海到南京的高速公路上连续奔波了两天，但眼前的他依然精神抖擞，滔滔不绝地大谈有关第二城的梦想。

李易做第二城的想法来自淘宝商城的启发。2007年，李易创办的大参考(DISCLOSER)已经做了5年，截至2008年底，大参考注册会员已突破6万名，其中付费会员超过25％，且大部分是企业中高层管理人员。日益成熟的大参考不再让李易感到兴奋，他对淘宝商城做了一番研究后认为，B2C模式可以移植到自己十分熟悉的3C行业，商机很大。

2007年，李易筹资1500万元开始二次创业。不过，从筹办第二城之初，李易并没有从“C”做起，而是把目标瞄准了那些拥有实体商铺的渠道商，试图打通品牌生产厂商和终端消费者的直接购买行为，外包发生在两者之间的电子商务。2007年里，李易几乎把所有的时间和精力用于奔波在上海、北京、南京、杭州、深圳等多个城市之间，与众多的3C厂商、电脑商城、零售连锁卖场、分销商、供应链服务商、渠道公司等商谈合作，说服他们到第二城安家落户。

2008年10月28日第二城正式上线。李易这样分析第二城的商业价值：那些有3C采购需求的人，或零售渠道商可以通过第二城实现集中采购，享受批发价待遇。第二城对所有货物进行集中调度，为消费者节省大笔物流成本。对3C生产厂商而言，第二城减少了分销渠道的环节，让他们直接面向消费者，或者是零售渠道。

“很多人一说起电子商务就是杀价，就是做集中采购，但第二城不是虚拟国美。我们凭借强大的资源整合能力，为客户的供应链环节提供服务，获得相应收入。”李易说。

李易与深圳怡亚通供应链管理有限公司董事长周国辉相识多年，甚至有人说“你们就像一个小怡亚通”。李易对这种形容不置可否。目前，怡亚通的主要客户是GE、飞利浦等世界500强公司，为他们提供供应链服务，而第二城主要面向中小企业，双方存在很大的互补性。

2008年12月底，第二城上线才两个月，怡亚通就与第二城展开合作，为进驻第二城的企业提供采购、集货、仓储、融资等供应链服务。

在第二城之前，有一批3C厂商很看好电子商务的前景，创办了电子商务网站，但是遇到的共同问题是投入产出比很低。其实道理很简单，3C厂商自建电子商务网站等于宣布进军直销，肯定会对其原有经销商产生影响。如果由第二城把这些企业的电子商务外包下来，为其提供专业的电子商务服务，这种冲突自然会被弱化。在第二城，方正、七彩虹等品牌厂商只需根据订单，安排最近的渠道发货，物流等服务由第二城提供。