产品经理知识（共13篇）
或许这些都归于Web2.0的定义范畴，但越来越凸出就是一个名词在我脑海中深深震撼着。
或者可以这么说Web2.0是让用户作主，让用户在站点去发现、挖掘更多的信息，同时还具备交互性、操作简便性
这些无不是以用户为中心，或者说是“以人为本”
那么一个这样的站点在建设之前和发展之际，都应需要注意到“UE——用户体验”
用户体验，英文叫做User Experience，缩写为UE, 或者UX。
它是指用户访问一个网站或者使用一个产品时的全部体验。他们的印象和感觉，是否成功，是否享受，是否还想再来/使用。他们能够忍受的问题，疑惑和BUG的程度
以用户为中心的设计，英文叫做User-Centered Design 缩写为UCD
信息架构，英文叫做information architecture，缩写为IA。
它是一个整理信息，斡旋信息系统与使用者需求的过程，主要是要将信息变成一个经过组织、归类、以及具有浏览体系的组合结构。
这样的结构性设计将使得使用者对于信息的内容存取更直接，让使用者的任务更容易完成，它也可说是在结构与分类上的艺术与科学，可以帮助我们寻找信息并且予以管理。
交互设计，英文叫做Interaction Design
交互设计是指设计人和产品或服务互动的一种机制 , 以用户体验为基础进行的人机交互设计是要考虑用户的背景、使用经验以及在操作过程中的感受，从而设计符合最终用户的产品，使得最终用户在使用产品时愉悦、符合自己的逻辑、有效完成并且是高效使用产品。
交互设计的目的是使产品让用户能简单使用。任何产品功能的实现都是通过人和机器的交互来完成的。因此，人的因素应作为设计的核心被体现出来。
HCI：human computer interaction人机交互
用户界面Graphics User Interface
在人和机器的互动过程中，有一个层面，即我们所说的界面。
从心理学意义来分，界面可分为感觉（视觉、触觉、听觉等）和情感两个层次。
有效的界面设计经常是预见的过程，设计目标是开发者根据自己对用户需求的理解而制定的。优秀的界面简单且用户乐于使用，这意味着设计需适应硬件的局限。
易用性-Usability
出版时间:2014-03-01
ISBN:9787115344656
所属分类:图书>计算机与互联网>IT服务管理
《产品经理那些事儿》以产品经理的从业故事为线索, 从实践的角度介绍了软件行业产品经理工作的内容、方法和技巧。本书通过生动的案例分析, 从实际出发, 讲述了产品经理需要具备的理论知识, 如4P理论、4C理论、SMART原则、波士顿矩阵、安索夫矩阵、SWOT分析等, 介绍了产品工作中的技能和技巧, 描述了产品经理需要培养的能力, 如战略规划、定义产品、营销方案等。
《产品经理那些事儿》适合众多IT企业中的产品经理或对产品经理工作怀有热情的人士阅读, 也能够对研发从业人员、销售从业人员、市场从业人员从产品角度理解工作产生帮助。本书也适合作为产品经理培训的参考书。
林江发, 北京大学力学硕士, 曾任北京北大方正电子有限公司软件工程师、产品经理、高级产品经理、业务拓展总监, 美国Adobe公司北京办事处高级应用工程师, 北京北大方正电子有限公司研发中心产品总监, 现自主创业。曾主导Adobe CS2在中国的产品推广工作, 愿意把自己多年的实践经验与大家共享。
产品经理可以来自于任何岗位，程序员、架构师、前端UI设计。其对技术知识的要求一般，只要能担任“在团队中沟通的角色”，因为他们本质上不是技术问题的解决者。明白用户需求、逻辑清楚、具备良好的沟通技巧、有一定的项目管理经验都是加分项。同时产品经理还必须具备领导团队的能力、良好的谈判能力，这样才能为产品开发带来强有利的资源支持。
产品经理们在做什么？
不同类型的公司关于产品经理的定位有所不同。笼统来说，他们需要做的是发现客户需求并且定义这种需求的价值，然后将这种需求传达给技术、设计等，推动这个团队将需求转化成产品，并且负责产品的后期服务和优化。
产品经理的工作是从挖掘客户需求开始的，通过研究客户的反馈、研究报告、市场趋势以及统计数据确定产品定位，然后撰写产品的需求文档。在项目开始之后，产品经理需要对团队的工作和资金进行分配，整合公司内部资源，及时报告和调整项目内容。这一阶段，他们有点类似于项目经理的角色。产品完成之后，他们还需要负责推广，收集用户反馈，对产品进行改进和修正。
就每天的工作而言，他们的时间会花费在写方案、测试、处理邮件、跟进产品、开会、各种团队沟通上。
产品经理的职业发展
1. 对产品以及所有相关的问题负责。这会让你积极主动，你是第一个寻找bug的人，第一个与用户沟通的人，以及第一个担心产品是否合格的人。你总是第一个自愿为产品或团队做各种任务的志愿者，像是做会议记录、给客户发邮件、填补临时的空缺、为bug确定优先级，或是快速做出一个实体模型。始终持有这样一个想法：这不是别人的责任，这就是你的责任。当你这么做的时候，你会发现第2条会更容易。
2. 具备难以置信的说服力。(我不知道这是如何做到的，但每天我都会看到)你希望把事情完成，但你不是负责人，所以只能去说服别人。没有哪个团队向你汇报，也没有任何人会按照你的说法行事。在 Google ，你需要通过使别人信服而不是发号施令来完成事情。如果你正在做第1条，事情会变得简单，因为每个人都知道如果有人攻击这个产品，你和他们会位于同一个战壕。
3. 成为一名工程师。我并不是说你真的需要为产品编写代码。我想说的是，你应当像一名工程师那样对产品的构造过程具有好奇心。你应该了解产品功能在开发过程需要的成本，以及为什么开发成本会变得这么高。那个特性使用的是什么算法?为什么这个页面会呈现得很慢?大的架构变动对产品会产生影响，团队中的每个工程师都会对此非常重视，你也应该如此。如果你遇到项目的负责人，他们想要知道一些具体的事情，你应该能够为他们解释一些主要的工程方面的决定以及之前的利弊权衡。在谷歌，最好的的产品经理都会尽可能地变得更加技术化并乐此不疲。
4. 积极，再积极一点。你的团队很可能全部由工程师组成，并且中的一些可能非常愤世嫉俗。一个非常积极向上的产品经理能够在团队中创造一种包容的氛围。尽管每时每刻都保持积极看上去很可笑，但是积极是有传染性的，你的团队会依赖上它。请记住，你和主要的工程师(技术负责人)可能会列出百万种让你沮丧的事情，但是团队中的其他人不应该知道这一切。因为你是产品经理，所以不应该沉浸在自己的担心中，这样会帮助他们更好地完成工作。你就是团队面向整个公司其他部门的窗口和信使。如果你变得消极，团队就会因此认为公司里其他人也是这么看待他们的工作。
5. 不要自我推荐。这是显而易见的，如果你这么做了，不但非常无聊而且对自身也有害。赞美团队中的其他人，你和技术负责人(们)已经是项目的主要联系人，因而不要做任何的推荐。如果你拿别人的辛苦劳动用来为自己博得赞赏，你不仅错了而且不会得逞。要心胸宽广。无论是撰写项目博客，还是产品新特性的午餐视频发布会，最优秀的产品经理都应该推荐团队的其他成员。看看谷歌最优秀的产品博客，你就会发现这些博客的作者并不总是由产品经理，反而会是团队中的各个成员。产品经理会积极推荐其他人。(请不要误解我这里所说的“推荐” promotion ，这和升职是完全不同的。顺便说一下，在谷歌升职是和绩效考核紧密相关的。)
6. 无所畏惧。这个名词如果是作家来解释可能会更好，但请你不要被字面意思所迷惑。最好的产品经理向领导汇报的内容和给团队中的工程师或设计师讲述的内容应该是一样的。如果你在被领导质问产品设计所作的决定时默不作声，你肯定不会成功。做出简洁明了的回答，并无所畏惧地为你团队的创意辩护。
希望上述内容能有所帮助。
一般情况下，产品经理和程序员沟通困难大概的原因：
1、得到信息不对称
产品经理得到的信息一般集中在：商业需求、商业策略、战略方向、产品规划、运营数据、整体营收、目标任务等方面。产品经理往往在根据公司现阶段的情况，以及市场的竞争情况，做一些产品策略或者一些产品的方案的策划、发起、实施。
所以这个过程中，产品经理扮演的角色是翻译：“市场需求、商业需求”，成为：“产品需求”，所有的信息全部围绕需求本身。为什么要做需求?怎么做需求?先做什么需求、后做什么?基于怎么样一个思路去推送产品进行实施、从一个利益平衡获得空间增长指标后达到另外一个利益平衡。
程序员不一样，很多时候程序员得到的信息是：有一个需求，可能是小需求、产品需求、或大到项目需求，然后得到一系列需求列表，然后产品经理会让程序员看：“需求”哪些通过code改改就可以实现，哪些是需要开发可以实现，哪些是技术或构架或因为成本的原因不能实现。
所以在这个过程中，程序员扮演的角色是翻译：“产品需求”，成为：“技术语言”的评估，所有的信息全部围绕开发需求本身。如何开发这些需求?是沟通数据库增加字段?调用接口?开发新的接口?需要开发组件?重新构架引擎?来实现满足或支撑这些需求?
那这个时候问题来了，很多情况下我们只是把程序员当做一个写代码，通过编程语言来操作计算机完成需求的工具了。
2、沟通语言不对称
说到两者沟通的语言，这肯定是困扰产品经理本身的。产品经理的语言是：“描述“、”形容“，我也见过很多产品经理，很多人的需求文档就是漫天飞舞的文字，一整段的描述+描述，不要说程序员看不清，可能过段时间连自己都看不清楚。除了书面语言，产品经理的沟通语言也是含糊的，没有太多的逻辑去组织，很多时候总是试图去述说一个需求，被程序员的一个计算机术语而打断。
程序员的语言，更偏向于技术化。很多产品经理做过技术，有技术背景，但是还有很多产品经理不懂得技术。所以在这个时候，程序员在解说或回答一个需求的时候，会把自己习以为常的变量、函数、实现方式说出来。于是很多产品经理听到：“Sdk、webshell、select、api、组件、插件、控件“等等的时候会云里雾里，那这个时候问题来了，很多情况下我们总站在自己的立场上、自己的世界里认为别人也懂自己在说什么?实际呢?大家都是听得一半一半，沟通没有彻底到位。
3、思考角度不对称
产品经理思考的角度在于产品本身，对技术的细节、技术的性能没有太多的发言权。很多产品经理要是的实现的业务逻辑，不管程序员是采用：c++、java、php、Python、找开源代码改的，还是自己写的都没有关系。程序员只要在约定的时间里，把约定的业务逻辑开发出来就可以，产品经理不去会考虑目前服务器的配置、程序员手上任务的配置、技术能力的情况，要的是结果。而且很情愿的认为团队中的工程师都是世界上最好的工程师，想做什么都可以做，对因为技术原因而不能支持实现需求不能接受。
程序员思考的角度有点区别，我也看到不到程序员本身对产品追求完美对需求的背景、意义去研究了解;但很多程序员还是停留在自己接单子任务一样来一个做一个的境界，做好了自己玩自己的。程序员考虑程序实现的方式同样的一个请求是get还是post，程序员考虑代码的性能，从而采取不一样的方案去实现需求，考虑请求并发量压力和安全性。但是很多情况下，程序员对技术的理解会导致有一些业务需求满足不了，不是因为不能实现，是因为实现了觉得是废代码，或者构架不完美了。
那这个时候问题来了，很多情况下到底倾斜谁的立场上思考问题?我之前也会碰到很多情况程序员就程序的角度说业务需求不合理，产品经理说程序员消极罢工、霸得蛮。
4、考核标准不对称
谁也不尿谁，哼!你能把我怎么样。产品经理和程序员有为完全沟通或误会的时候，极端情况下，有一方会罢工。这个时候主要是2个角色的各个考核标准不一样，所以在很多情况下显得非常的无奈。
产品经理很可能考核的是方案和上线的时间、产品上线后的数据;而工程师考核的是程序的性能、很多时候产品经理催的急要的急，但程序员每天的时间有限，还是得慢慢构架慢慢开发，程序员开发时间少了，未知的执行BUG没考虑过是要负责的。
这个时候问题又来了，产品经理天天干着急!咋办?
以上是我结合几年来的工作经验总结出来的，当然这4大因素把很多共性的因素概况进来了。当然过程中还是会因为很多产品经理或程序员本身(个性)的沟通技巧、态度、情商等因素导致的沟通不倡，影响了彼此之间的默契。
解决办法
其实仔细的分析一下，产品经理和程序员打交道的过程中不管是共性的因素还是个性的因素，也不是想象中那么困难。通过一些努力之后，我们总是会找到一些快速和程序员建立沟通桥梁的办法。
我个人观点如下：
1、要看到项目层面，不要只看需求本身。
上面说到的几点不管是：“信息不对称“、”沟通的语言不对称“、”思考角度不对称“还是”考核的标准不对称“是我们常见的几个客观隐私。把几个因素抽取出来剖析，发现还是由于我们站问题的视角的高度不一致造成的。
产品经理只是看到自己得到了商业的需求，策划了产品的需求，接下来会把很多事情抛给程序员做了，那还是站在需求方的角色中。那如果真正的是站在意识层面的项目经理的角度，这个时候看待问题的视眼会广很多。
这个时候你就想着为了做这个项目这个需求，程序员是不是明白了为什么要做?是不是对这哪些需求的优先级有了重要的认识?作为产品经理我用怎么样一种表达方式程序员更明白?是不是需要把时间点等划定?目前程序员的资源和服务器情况允许他们能做的空间是多大?怎么样才能拉动他们的积极性更好的完成这个项目?适当的时候，需要帮助程序员做哪些申请或让步?
对产品经理来说，同样张罗一件事情，同样会了得到一个结果，但是中间的过程很可能是完全不一样的。所以因为思考角度仅仅从做完一个需求死磨硬泡上升到，站在项目的角度去考虑各个关节的风险点、时间点，得到的效果是完全不一样的。
2、从理解程序员开始，换位思考会更好。
一直在问一个问题：“程序员是什么一群人?“就和问自己：”产品经理是什么一群人?“一样，有点好笑、有点幼稚。从小工到专家，从CSDN到走出软件作坊，发现很多很多非常优秀的程序员的心声。
程序员是什么样一群人?像切西瓜一样一刀一刀切：
写php的
写Java的
写windowsC的
写liunxC的
写C++的
编程水平一般的
编程水平还行的
编程水平牛逼的
编程水平大师级的
构架牛的
数据库牛的
勤奋的
懒于思考的
一、概念：
To C：To Customer，产品面向消费者
To B：To Business，产品面向企业用户或特定用户群体 To C产品：发现用户需求，定义用户价值，进行产品设计，并有效的推动项目进程达成目标。To B产品：根据公司战略或相关方工作需要，构建生态体系，或者推动流程系统化、规范化，提高工作效率。
二、To C产品经理与To B产品经理的职能
1.2.3.4.需求分析：收集需求，确定目标用户群，从需求池中提炼出核心需求；
产品设计与规划：产品定位、功能与原型设计，以及后续产品版本迭代与优化； 产品生命周期管理：规划产品不同周期工作事项； 项目管理：协调各方资源，推动产品项目进度。
三、To C产品经理与To B产品经理的职能区别
1.需求分析方面：
To C产品经理需求分析用户为个人用户消费者，需要敏锐的用户嗅觉，区分核心用户与普通用户，提炼用户的真实、核心、痛点需求，为产品市场化和用户利益寻求一个平衡点； To B产品经理希求分析用户为企业或特定用户群体，通常为业务方，需要有充足丰富的业务理论知识，了解业务规则与逻辑，针对业务方提出的需求进行梳理与归纳，考虑尽可能多的业务场景，设计出尽量周密的需求解决方案。
2.产品设计与生命周期管理方面： 1）产品设计侧重点不同
To C产品经理更加注重用户体验与审美，产品便于使用操作，给用户一个良好的用户体验，注重用户粘性；
To B产品经理更加注重业务规则与逻辑，根据需求与业务场景，关注信息化、结构化与流程化，是产品更加高效，提高工作效率。
2）生命周期管理
To C产品经理根据产品上线后的运营数据与用户反馈等，进行产品功能优化与版本迭代； To B产品经理给业务方进行相关产品组织测试与培训，根据客户的使用情况逐步优化产品。
3.项目管理能力：
To C产品经理通常为公司内部人员，协调开发，测试，运营等人员，推动产品项目进程； To B产品经理需要与业务方及开发、测试等人员进行沟通协调，项目通常会有一个deadline，相对于To C产品经理来说，To B产品经理有更好的项目推进能力。
4.逻辑思维：
To C产品经理面对的是个人用户群体，分析产品需求时需要的更多是对人性的认知与需求使用场景；
从媒体融合1.0时代,到4.0时代,短短几年里,中国传媒业经历了数次巨变,传媒老兵面临如何转型的难题。
都说传统媒体的编辑要转型为产品经理,都说互联网思维要靠产品意识,都说“产品经理”的帽子戴了,就不用再担心岗位不牢靠........
那么,传媒人如何转型媒体产品经理?
6月2 6日下午 , 方正电子 与《中国传媒科技》杂志联合举办了“媒体 人转型产 品经理有 多难?——“媒介融合”系列沙龙之“产品思维”下午茶活动,邀请深谙产品思维的业内人士,以及传统媒体中渴望转型的传媒人,相约Media Coffee,分享与探讨。
新京报传媒副总裁、“热门话题”App创始人刘炳路,带来“新媒体产品建设需要解决的十大问题”的主题分享,观点犀利,每个问题都切中要害。刘炳路认为传统媒体应该研究的问题不是转型的问题,而是死亡了问题,是市场化退出的问题,国家应该制定市场化的退出机制,让真正的新媒体产品能在一个公平的市场环境中轻车上路。所以,传统媒体的转型,不应该是“要政绩不要市场”,做任何新媒体产品,一定解决传统媒体的体制问题,但改旧的不如搞新的,增量创新比存量创新更有前途。
方正电子新媒体产品总监徐峰,在分享“媒体产品经理的自我修养”时提到,媒体融合的本质是重构与用户的连接,而产品是这个连接器,即,产品即媒介。这一切归根结底都是在探讨“如何重新‘抢’回用户”,那么,这个问号的背后是什么?必然是靠有竞争力的新媒体产品。因此,媒体产品经理,必然成为媒体融合转型的刚需。
产品意识是工匠精神的体验,同时也是商业模式的开始。媒体产品经理,要怀揣精益求精的工匠精神,以内容、关系与服务为抓手,通过新媒体产品的打造和运营,重新构建与用户的持久而有效的连接,重塑媒体平台化生态。
去哪儿门票事业部交互设计经理张博,通过N个案例,N张图,生动鲜活的讲述了“情感化驱动的体验思维”。他认为,要通过“细节带来温暖”的微交互,满足用户的情感需求(能让我满足)和功能需求(能帮我做什么)。
葡萄林科技创始人、斯坦福大学奈特访问学者李小鸣,分享的“三个产品和五道难题”切中沙龙主题。他认为传媒人转型产品经理要克服五道难题,即,自我中心:妨碍了更早发力移动端;情怀太重:表达欲望遮蔽了对用户需求的理解;思维定式:say no - sayyes;舒服地带:忽略细节带来了无数产品bug;统筹管理:一厢情愿的规划带来了太多被动。
光明网王技术总监屠志非常细腻的讲解了“改善用户体验,树立产品思维”,包括网站目标与用户需求的战略层、交互设计与信息架构结构层、界面设计与导航设计的框架层、视觉设计的表现层,以及分享“从频道主编到产品经理转变”的实战经验。
跟大部分产品经理一样，徐瑜骏也认为相比起数据，做产品更需要依赖的是直觉，“一个优秀的产品经理，当他通过分析调研数据以及各个部门的协作，把最后的成品做出来时，他会发现这个产品和头脑中最初的雏形并无二致”，徐瑜骏说，“所以这是一份理性与感性各占一半的工作。”
这也是一个忙碌的工作。
每天10点到公司，徐瑜骏的第一件事是查看用户反馈。客服人员每天会将用户集中反映的问题和需求上报，这也可以说是徐瑜骏工作的基础。
接着他会浏览阅读器中的1000多份订阅资讯，关注SNS行业的动向，同时搜集其他社交媒体的消息，“做产品是有节奏的，如果对方动作很大，那我们要做的就是先练内功。”
一直到下午6点，徐瑜骏面对的都是连轴转的会议。除了向上司汇报工作以外，人人网每一个产品的上线，与设计部门、技术部门甚至广告运营部门都不无关系。
因为面对的群体不同，产品部门与其他部门除了协作，也有相互妥协的过程。有时候，一个页面的广告位置、呈现形式包括客户属性，徐瑜骏都需要与广告和其它部门进行多次沟通。
需要处理的邮件也接连不断，平均每天会超过200封，而徐瑜骏几乎是随到随回。由于被打扰的时间太多，在白天他甚至很难进行成块的工作。6点之后才相对安静，这时候终于可以坐下来写文档和计划，或者思考一个产品所必须的要件。
数学专业出身的徐瑜骏以前也没有想到过自己会进入IT行业。2007年刚回国的时候，他曾经和两个朋友合伙创立过一个B2B网站。模仿阿里巴巴的形式，为B2B企业提供交易平台，只是他们收取更高额的费用，提供更好的服务。
最开始大家日子还好过，公司也赚到了一些钱，但相比起持续投入需要的资金额度，这些钱显然远远不够。两年之后，徐瑜骏放弃了创业。
在他看来，最后会选择做产品经理的大多是还有一些理想的人。他们的成就感来自于做出对别人有用的产品，解决某个存在已久的问题，甚至是引导和创造出新的用户需求，“就像福特那样，最后超越了客户的想象，不是改造马车，而是创造汽车”。
好的点子常常就是这样冒出来的。当徐瑜骏发现有大学生用户反映父母在人人网上关注了自己时，一个名为“家庭空间”的产品产生了。这个产品定位是能满足家长和孩子的交流需要，同时一定程度上又能保护用户隐私。经过不断设计和修改，家庭空间最终成为具有独立域名的产品，用户反馈也很好。
产品经理通常被赋予管理及营销特定的产品线，品牌或服务的责任。在某些情况下，产品经理也可能被冠以品牌经理，行业经理，顾客细分经理等名称。
从这个定义中可以看出，产品经理的职责范围是很大的，简单点说，产品经理就是要对自己产品的生命周期负责，而在这个周期中，涉及到的范围包括：市场，研发，销售，财务等方方面面，因此市场职能只是一个部分而已。
至于说到产品经理和市场部经理的本质区别，我认为就有一点：谁对一个产品是否成功起决定作用。
产品经理作为一个产品的父亲，肯定是要对产品的成功起决定作用的，而市场部经理只是在产品的某个阶段起主导作用，因此，他们两者之间的区别还是很明显的，现在国内的企业对产品经理的认识还不够，人为的缩小了产品经理的职责范围，把产品经理隶属到市场部或者技术部下面，这是不对的，随着国内企业不断的发展，产品经理肯定会越来越强势，成为真正的企业军师，企业产品的核心和灵魂!
基本情况：
姓名：李亮性别：男
学历：本科生日：1976.7
手机：***Email：itrein@foxmail.com 自我评价：
1.能够及时地理解客户需求并提供相应的解决方案；
2.熟练掌握软件开发技术，熟悉B/S结构开发模型及相关技术；
3.有足够的能力参与并组织项目组从项目需求分析、设计、开发到产品的实施；
4.有网站和电子商务等规划、建设经验。
职业目标：
发挥本人在企业内丰富的IT管理技能与经验，协助企业实现产品的市场定位、产品规划、业务架构、需求分析、研发推动和市场推广，实现企业战略快速发展的目标，以达到产品线区域内的管理高效、有序、可控、规范与和谐。
北京信源思科技有限公司
公司简单描述：公司是一家提供专业媒体数据采集、媒体资源管理、信息数据存储和检索，以及专业从事实验室建设、互联网软件研发、环境监控软件集成解决方案的提供商。2013.2 ～ 至今 数字信息部/系统分析师、产品经理
工作职责：
1、负责TMNIS互联网信息采集系统软件的产品定义、市场定位、需求整理、研发推动等工作；
2、负责客户的商务洽谈，项目评估，项目跟进等工作。
工作业绩：
1、完成TMNIS互联网信息采集系统软件的分析设计；
2、完成产品的互联网宣传、产品推广活动。
北京大唐高鸿数据网络技术股份有限公司
公司简单描述：公司是专业从事数据通信领域产品、业务和整体解决方案的提供、行业信息化客户信息系统集成、自主软件研发、行业解决方案服务的企业。
2010.1 ～ 2013.2 至今 应用软件部/系统分析师、产品经理
工作职责：
1、产品一期的市场定位、产品规划、业务架构、需求分析、软件原型设计、研发推动和验收工作；
2、按照公司的战略或项目商务合同，拟定产品或项目的里程碑计划和研发计划；
3、与销售部一起进行产品的市场推动和推广；
4、收集用户的使用意见，进行搜集和积累、提升用户体验；
5、组织并负责编写《项目需求说明书》、《产品需求规格说明书》、《用户手册》、《管理员手册》、《产品白皮书》、《行业解决方案》、《产品报价书》等；
6、根据客户需求，设计软件系统界面原型Demo并通过评审，实时给研发人员讲解；
7、组织并执行客户培训计划和培训讲座。
工作业绩：
1、全面负责司法部《全国劳教 戒毒场所电子地图系统》的需求调研和分析设计工作，引导用户，收集、整理产品需求，组织业务需求讨论与设计工作，组织需求分析和用户评审，组织研发工作分配和质量验收，组织用户培训等工作；使用的建模工具有：Axure，Rational1
Rose，开发语言：JAVA，框架结构：SSH2；在研发前期产出为软件系统界面原型DEMO、用户需求说明书、软件需求规格说明书、管理员手册和用户手册等；项目在合同周期内顺利交付并正常运行；
主要客户：司法部劳教局、司法部戒毒局。
2、全面负责产品《赛佳E7协同办公管理软件》一期的市场定位、产品定义、研发设计工作；一期主要是以技术平台为主而开发的协同软件平台，工作产出了系统原型DEMO、用户需求说明书、软件需求规格说明书、产品定义说明书、产品研发总计划、协同市场发展分析、产品白皮书、平台定义说明书等，组织需求分析、设计评审、需求验证、研发跟踪与质量控制、客户演示、渠道业务培训等。
北京金和软件股份有限公司
公司简单描述：公司主要专注于企业内部运营管理研究和协同管理软件研发，全面提供具有自主知识产权的协同管理软件、咨询服务与解决方案。
2007.10 ～ 2010.1JCS产品研发部/系统分析师、产品经理
工作职责：
1、产品前期的市场定位、产品规划、需求分析工作；
2、产品开发完成后负责验收，与市场部、销售部一起进行产品的上市推广、版本升级和生命周期管理；
3、负责指定产品易用性、提升用户体验，对公司现有客户的产品使用意见进行搜集和积累，并进行分析，提炼出产品改进的方向和细节；
4、组织并负责编写《用户需求说明书》、《产品需求规格说明书》、《用户手册》、《产品白皮书》、《行业解决方案》，负责产品项目验收；
5、根据客户需求，设计软件系统界面原型Demo并通过评审，实时给研发人员讲解；
6、负责产品部知识总结、积累和转移，对其他部门进行有关业务培训。
工作业绩：
1、全面负责《天职国际协同办公平台》的需求调研和分析工作，引导用户，收集、整理产品需求，组织业务需求讨论与设计工作，组织需求分析评审，组织用户培训等工作；使用的建模工具有：Axure、Rational Rose、Visio；产出为产品原型DEMO、用户需求说明书、软件需求规格说明书等；
2、全面负责多组织机构的政府单位和集团化企业的《新产品G1》定义、规划和新产品一期的需求分析和评审工作；使用的建模工具有：Axure、Rational Rose、Visio；产出为产品一期需求原型DEMO、产品需求规格说明书等；同时对多个项目组进行相关业务培训。北京常通多维软件技术开发有限公司
公司简单描述：公司业务包括IT解决方案、IT/网络平台构筑、通用信息产品以及系统开发。2005.11 ～2007.9 系统二部/项目经理
工作职责：
1.编写项目计划书，确定项目中各文档的规范；
2.参与系统设计及软件核心代码的编写；确定软件版本控制、编码的规范；
3.负责项目任务进度、计划变更、项目人员业绩的考评等监控，定期提交各书面报告文档
给部门经理；
4.期间，还负责开拓外包市场，挖掘外包客户，并对外包项目进行筛选、项目跟踪、人员
分配、客户关系维护等工作；
5.根据已知客户的项目背景需求，组织并管理派遣技术团队。
工作业绩：
1.负责DCM-CVSPKG总店系统的整体需求分析、设计、开发工作；
主要客户：上海克莉斯汀公司；
2.负责DCM-LOSAN系统的EdyPay系统的开发；
主要客户：NEC(中国)有限公司；
3.开拓、挖掘外包市场及客户；
主要客户：北京创哲信息科技公司、北京核心数码科技公司、北京日立华胜公司等。北京清大瑞康系统技术有限公司
公司简单描述：公司从事医疗行业信息化管理软件的开发
2003.10 ～ 2005.11研发部/软件工程师、系统分析员
工作职责和业绩：
1.对新产品进行需求分析，撰写软件需求说明书，参与系统架构设计，概要设计和详细设
计说明书的编写，进行产品的开发；
2.确定产品开发使用的技术框架、工具，筹备开发环境，运用、贯彻开发流程规范；
3.开发了LIS（实验室信息系统），组织并参与完成产品需求分析、设计、开发；独立完成了产品核心代码的编写。产品设计使用Rational Rose，开发工具是VB，数据库是面向对象数据库Cache’；接口数据部分为Oracle9i；
4.参与、组织开发电子病历系统(EMR)。参与产品需求分析、设计、开发。产品设计使用的是Rational Rose，数据库采用面向对象数据库Cache’，开发工具采用Delphi、Vc++；
5.对HIS（医院信息系统）部分程序Bug的修改和新功能的开发；
6.与市场部沟通，分析市场需求和业务需求，确定产品的定义，确定整体平台业务流；
7.与用户沟通，分析用户需求；根据用户角色，设计产品功能，编写应用系统使用情景、功能描述等；
8.使用Visio工具，设计健康/疾病管理平台业务流，设计各系统功能图和业务流程；
9.编写运营中心功能需求说明书和概要设计说明书，使用工具Rational Rose、Visio；
10.编写健康/疾病管理咨询公司功能需求说明书和概要设计说明书，使用工具Rational
Rose、Visio；编写系统公共文档（不同用户角色用到的系统功能描述等），负责公司技术文档版本控制。
北京金润方正科技开发公司
公司简单描述：公司从事建筑概算、预算软件的开发
2000.2 ～ 2003.9软件工程师
工作职责和业绩：
1． 进行软件系统的现场实施。组织客户进行数据初始化、现场安装、调试；对客户工作人员进行系统培训；按用户需求调试并运用VF、VB开发部分模块代码及报表；
2． 建筑工程概预算等软件采用的数据库SQLserver,开发工具使用VF；建筑工程信息化管理系统采用数据库Oracle，开发工具使用VB。实施过程中，按照客户需求进行现场开发、修改，对数据进行转储及数据库升级等；
3． 承担中建一局、城建、住总等单位的项目实施工作；
4． 具备现场需求调研管理能力和用户沟通经验；
5． 在现场实施期间，赢得了客户对本人的满意度，以及对公司产品实力的信任度，由此确定了多个新的客户群。
教育背景：
1995.9 ～ 1999.7西安电子科技大学计算机应用专业
职业技能与特长：
1.熟悉RationalRose、UML、BorlandTogether等建模工具，熟练Visio、Axure设计业务
流、功能图、界面原型图等；
2.熟悉软件开发过程管理；熟练使用VSS、CVS进行软件版本控制；
3.熟悉Struts、Spring、Hibernate、JSP、ASP、.NET等WEB应用开发技术框架；熟悉Weblogic、Tomcat、Jboss等应用服务器的使用、部署；有规划、建设网站的经验；
4.熟练应用Visual Studio、PowerBuider、Delphi、Eclipse等软件开发工具进行应用程序的开发；
5.对关系数据库Oracle、SQL Server及面向对象数据库Cache’，有深入了解和实际应用，有丰富的数据库应用开发经验。
外语水平：
过去一段时间，社区O2O都是市场的焦点，在被资本频频追逐的行业背景下，叮咚小区的“败走京城”着实令人惊讶。
把视线拉回到2014年5月，彼时叮咚小区CEO粱昌霖+亿元融资+社区O2O的组合看起来简直就像一个完美的爱情故事，巨大资金带来的保障让叮咚小区全无后顾之忧。纸面上看起来似乎完美无缺的联姻为何在短短几个月之内遭遇了物是人非，这让我们忍不住猜想，到底是哪些因素让叮咚小区的爱情故事破灭的。
打开手机上的App Store，叮咚小区的内容提要上写着：叮咚小区致力于成为幸福生活的建设者，帮您解决问题，提供贴心服务。创始者梁昌霖认为，叮咚小区最初的定义是生活社区，从比如拼车、二手交易、聊天等各种繁杂琐事中，挖掘的生活服务，将是叮咚小区的盈利之道。不难看出，叮咚小区初衷的定位在于服务，把服务做到位，做到细，做到社区的资源完全被整合。也就是说，在先期要先整合资源，然后再去吸引潜在的用户。
可是他们产品设计和推广方式却背道而驰。据说，梁昌霖将他100多人的地推团队分成三支队伍，其中主要负责广告创意和投放的只有两三个人；负责接洽物业、商户，达成与叮咚小区合作的有10多个人；而负责线下的邻居服务和小区扩展，也就是拉人安装叮咚小区软件的人数最多，差不多有100人左右。
这样一来，原本定位社区服务的软件突然变成了纯社区社交软件了，用户是多了，但完全没有到位的社区服务无法产生黏性，用户通过软件完全满足不了需求，从而导致用户流失的速度远大于推广速度。
回到App Store上，叮咚小区的评论页面更是惨不忍睹，用户体验几乎是一边倒的差评，其中更有甚者评价道“此产品经理可以拉出去毙了”，还有用户直接调侃道“花那么多钱做地铁广告拜托花点心思”，最令用户吐槽的无疑是“小区100人以上才能使用”的霸王条款，一下就把潜在用户挡在了门外，有用户直接评论道：“如果已经认识100户邻居，我还用这个应用做什么？注册完就卡在邀请邻居页面，不能跳过，没有其他选项。这是我用过的用户体验最差的应用之一，差评！”诸如此类的评论数不胜数，简直让人啼笑皆非。
小区居民没有得到自己预想中的便利，这就使用户感到理想与现实的落差，感觉自己被一个披着小区服务，实则是社交媒体的AppP给欺骗了，因此招来诸多用户的批评，这就造成了客户的美誉度极低，导致它如今成了众矢之的。核心功能，基础用户的积累推广还未做好，就着急做大做全，这样的做法只是拔苗助长。
此外，一位行业内人士透露，叮咚小区在广告领域投入了1200万元，吸纳了30万名用户，平均每个用户获取成本为40元。这样一来，获取用户的成本太高，而且体验没上去，用户黏性太差。而通过大数据分析可知，当新客引入成本大于50元、忠实顾客转化率低于30%时，项目很难达到目标。
叮咚小区虽然遭遇了一系列的问题，但是作为一个互联网从业者，我们应该庆幸，叮咚小区仅仅是收缩，而不是毁灭。作为有过社交化产品运营成功案例的叮咚小区创始团队，需要的是更多的合理化建议，帮助调整，尽快地恢复到良性发展。
叮咚小区当前的困境，也是目前移动互联网发展的现状。事实上，到目前为止，中国移动互联尚未形成成熟的商业模式，在模式未定的今天，大家都是在尝试。可以预见的是，基于本地化的社区服务市场是巨大的，并且基于本地化的社区服务类互联网平台将成为人们未来生活的伙伴。
记者在采访前, 先参观了物流园, 最突出的感受就是大, 实在太大了, 超出了我对一个市场、一个园区的最大想象。物流园总经理时来滨在他宽敞的办公室里接待了记者, 他举止言谈中, 透着东北人的直爽, 一问, 果然是东北人。从哈尔滨闯荡出来, 一路历尽艰辛, 现在作为如此大的一个物流园的总经理, 时来滨比以前更忙了。所以记者与他寒暄了几句, 就直入主题, 抓紧时间访问。
《财经界》:首先想请您介绍一下寿光农产品物流园的基本概况。
时来滨:物流园主要分两期建设完成, 一期工程主要以6栋交易大厅为主, 即总建筑面积近14万平方米的蔬菜交易区;可实现业户存货及住宿功能的大型理货区;可进行中远期交易、竞价交易、挂牌交易、网上商城交易的电子商务交易区;包含农资、农膜及种子大厅在内的农资交易区;占地十万平方米, 集汽车修理、汽配销售、汽车装潢、汽车旅馆于一体的汽修汽配城;整合物流资源的物流配送区及配套服务区等六大功能区, 同时具备物流运输、降温保鲜、纸箱包装等功能。二期工程主要以山东地产水果的集散及东南亚、台湾等地进口水果的中转为主营, 同时经营海鲜、干调等农副产品。
物流园集蔬菜交易、农资农膜市场、种子市场、汽修汽配市场、果品海鲜市场等农副产品于一体, 引入全国领先的农产品检验检测中心。今年国家商务部批准全国蔬菜价格指数形成中心也建在这里, 是我们国家第一个通过国家政府批准为国家发布有关政策提供相关的参考依据中心, 同时也是有机蔬菜培养基地。
本园将以全球视野创新思维, 引领中国农产品物流产业的大发展。
《财经界》:建设实在够规模, 设想实在够宏伟。再请您谈一下物流园自身发展的优势、以及如何打造高科技示范园?
时来滨:我们的优势主要体现在以下几个方面:
首先, 政府立项, 政策支持。中国.寿光农产品物流园作为政府产业整合立项的工程, 项目由政府组织开发, 保证了项目的运营前景。作为山东省重点项目和国家发改委审核项目, 本园的建设符合国家和行业发展规划的要求, 肩负着“升级寿光蔬菜品牌、拉动中国蔬菜产业、服务菜篮子民生工程”的社会责任。
其次, 科学规划, 整体共赢。物流园规划高效、合理、科学, 多业态集聚:蔬菜基地, 蔬果、海鲜交易中心, 农资种子中心, 电子商务结算中心、物流、配送、冷库、检验检测中心, 汽修汽配等功能区及配套设施服务。园区以面向全国的大宗农副产品物流调配运输经营为主, 以面对山东省及京津地区的农副产品深加工配送的物流经营为辅, 以建立信息系统为契机, 把网络交易系统作为必备的经营辅助手段。
第三, 规模宏大, 位置优越。本园占地3000亩, 在原寿光蔬菜批发市场的基础上全面升级:场地更广阔、设施更完善、服务更周到、政策更优惠, 全力打造寿光蔬菜品牌, 更好地为菜农朋友服务。
第四, 检测中心, 全国领先。寿光市政府指派农业局等相关部门引进了目前国内最先进、检测品种最全、效率最高且符合国内、国际标准的大型检测设备, 成立了寿光市农产品检验检测中心, 并落户本园。园区实行了严格的市场准入制度和溯源制度。
最后, 设施先进, 与时俱进。园区设有电子商务结算中心和电子交易中心, 园区所有交易不使用现金, 均采取电子结算, 走在同行业领先地位。推行“一卡通”政策, 快捷、便利、安全、贴心, IC卡交易时通过网络与电子结算中心相连, 即时交易、即时结算。同时, 电子交易中心可进行中远期交易、竞价交易、挂牌交易、网上商城交易等。
《财经界》:您认为我国农产品绿色营销目前存在什么问题?安全问题如何加强?
时来滨:首先, 绿色通道不“绿色”。国家政策在一些地区运行不好, 导致蔬菜成本增加, 最终导致消费者吃不到实惠的蔬菜。其次, 农产品绿色营销, 关键在于控制源头, 加强检测。在2010年2月22日武汉市农业局披露海南毒豆角事件, 4月初青岛毒韭菜事件的曝光, 都引起了政府的高度重视和社会民众的广泛关注。物流园在4月21日面向园区所有经营业户发起“食以民为天——食品安全为民生第一要位”千人大型签名活动, 得到业户及市民朋友的大力支持和热烈反响。
《财经界》:农产品市场消费规模及需求将发生哪些变化?
时来滨:全国消费市场发展前景广阔, 国家提倡“农超对接”、“农批超对接”, 减少流通环节, 降低消费费用。目前, 国内农产品批发市场面临着大规模整合的新形势, 一批规模大、配置完善、管理科学、具备市场大流通的新型农产品批发市场逐渐形成自己的销售网络。同时, 随着经济发展水平及人民生活水平的提高, 城乡居民对消费品品质的要求日益提高, 加快发展农产品冷链物流, 已经成为保护农产品品质、保证食品安全的必要手段, 因此在冷链配送方面, 需进行配送工具的研发与投入, 进一步加强蔬菜低温技术的研发, 达到与国际水平接轨。变化的背后是巨大的市场需求, 也是物流园区发展的机遇。为积极应对市场的需求变化, 首先, 要把好蔬菜质量关, 让消费者吃上放心菜。其次, 努力减少中间环节, 降低价格成本。再次, 加快运输速度, 让老百姓快速及时地买到新鲜的蔬菜。
《财经界》:谈一下物流园未来发展规划和前景?
时来滨:本园将要划出交易场地做“精菜特菜”, 提高蔬菜的质量和发展蔬菜的特色。最终目标, 就是要在国内农产品批发市场面临大规模整合的新形势下, 充分发挥连锁功能和品牌效应, 努力建立覆盖全国的农产品批发市场网络, 涵盖蔬菜、水果、海产品、干货调料等, 形成农产品物流大品牌, 打造健康、绿色、有机、无公害的农产品, 真正做到立足中国、走向世界!同时, 物流园的发展也将促进地方经济发展, 带动周边产业链, 对地区经济状况也起到积极的推动作用。
◇ 企业流程化运作的关键是建立产品经理和项目经理为首的跨部门运作机制；
◇ 产品经理的职责是实现从及时获取客户需求到客户需求持续满足的整个范畴；
◇ 产品经理的5件大事：产品需求管理、产品规划、产品开发、产品上市、产品运营
随着企业业务规模的增长，产品类型的日渐丰富，业务形态也呈现多样化趋势。以前，仅仅依靠公司最高层（总经理、CEO、总裁）承担业务经营的责任越来越让企业感到力不从心，所以让更多的人参与到公司业务经营活动的管理中来成为企业的必然选择。产品经理制度就是确保企业宏观决策方向正确，日常管理与执行到位的有效手段。
但是，企业在导入产品管理制度的过程中，通常面临如下困惑与问题：
◇ 对产品的理解认识混乱，纠结于“什么是产品，什么是市场，什么是业务”，也就纠结于“何谓市场导向，何谓产品导向”等问题；
◇ 产品经理到底如何定位，是负责“前端”，还是“后端”；
◇ 产品经理与项目经理的职责如何区分；
◇ 产品经理如何才能有效协同各种专业资源；
◇ 产品经理制能发挥作用在组织、流程与考核制度上应如何设计；
◇ 如何进行市场分析与产品规划；
◇ 如何有效获取、分析和管理需求；
◇ 产品规划团队与产品开发团队如何互动；
◇ 产品经理的基本素质模型和培养方式；
1.1 了解端到端的产品管理
◇ 理解生命周期
◇ 产品生命周期、产品全生命周期、项目生命周期、技术生命周期等
◇ 我们为客户提供什么：产品 Vs.产品包
◇ 产品全生命周期：产品定义、产品开发、产品推广
◇ 端到端到产品管理：Idea到Cash直到No More Cash的整个过程
◇ 业界最佳产品管理模式：PACE、IPD ◇ IPD的框架
◇ 四大流程、四大组织
◇ 产品定义——市场管理与产品规划
◇ 产品开发——产品开发流程
◇ 技术开发——产品平台与技术开发
◇ 产品管理模式、产品线运作模式
◇ 产品规划及其组织
◇ 产品开发及其组织
◇ 产品推广及其组织
◇ 技术规划及其组织
◇ 技术开发及其组织
◇ 研发管理体系的组织模式
◇ 分层分级、全员参与、目标导向、团队合作
◇ 决策者
◇ 日常管理者：产品经理 Vs.项目经理
◇ 执行者
◇ 领域专业
◇ 监控者
◇ 与公司组织架构的关系
◇ 学员研讨——CTO的烦恼
◇ 目的：通过真实案例，让学员帮助某企业CTO解决该企业存在的问题，并映射自己所在公司在产品研发管理上的问题。
◇ 产品管理框架
◇ 产品管理的1个核心
◇ 产品管理的2个关键
◇ 产品管理的3种模式
◇ 产品管理的4个流程
◇ 产品管理的5个阶段 ◇ 产品管理的6类活动
◇ 当前国内企业产品经理制度存在的不足
◇ 产品经理 Vs.项目经理
◇ 产品经理在矩阵式组织结构中的运作模式及跨部门产品团队简介 1.2 产品规划——做正确的事
◇ 市场管理方面通常存在的典型问题分析
◇ 市场管理流程和产品开发流程之间的关系
◇ 市场管理流程：
◇ 如何正确地理解市场
◇ PEST ◇ 竞争五力模型
◇ SWOT ◇ 演示：《市场地图》
◇ „„
◇ 市场细分
◇ 市场细分的原因分析
◇ 市场细分“七步成诗”
◇ 市场细分方法
◇ 演示：《细分市场简介》
◇ 产品的组合分析
◇ SPAN ◇ FAN ◇ 产品组合分析的业务定位
◇ 安索夫矩阵
◇ 产品路标规划的方法和流程
◇ 演示：《路标规划的生成过程》
◇ 演示：《路标规划的评审要素表》
◇ 业务计划书
◇ 演示：《业务计划书模板》（含Word及PPT格式）
◇ 市场需求管理流程：
◇ 市场需求管理流程的简介
◇ KANO模型
◇ 收集需求的方法
◇ 演示：《需求说明书》
◇ 需求收集制度
◇ 用户访谈：抽象之梯法
◇ 客户陈述－需求描述
◇ 需求整理：亲和图法
◇ 客户需求的评估方法：＄APPEALS、层次分析法 1.3 产品开发——用正确的方法做事
◇ 产品开发过程
◇ 项目立项、项目任务书发布
◇ 组建项目团队
◇ 需求分析阶段
◇ 技术方案阶段
◇ 开发阶段
◇ 测试验证阶段
◇ 上市阶段
◇ 产品开发计划与控制
◇ 跨部门协同
◇ 阶段决策评审
◇ 概念阶段决策评审
◇ 计划阶段决策评审
◇ 上市决策评审
◇ 开发阶段技术评审
◇ 需求评审 ◇ 技术方案评审
◇ 转试产评审（样机评审）
◇ 转量产评审（定型评审）
◇ 技术难点的管理：前期投入的技术预研
◇ 开发风险管理
◇ 研发成本控制
◇ 产品质量保证
1.4 产品推广——产品上市、推广与退市管理
◇ 集成营销传播（IMC）
◇ IMC的概念
◇ IMC的管理过程
◇ 广告决策
◇ 促销决策
◇ 产品推广
◇ 顾客关系管理
◇ 产品定价管理
◇ 衡量感知价值和价格
◇ 定价的心理因素
◇ 影响价格的其它因素
◇ 一些具体的定价技巧
◇ 产品销售管理
◇ 销售渠道管理
◇ 销售队伍管理
◇ 产品交付及售后服务管理
◇ 产品交付目标——交货周期、铺货率、及时齐套交货率等 ◇ 合同条款、合同评审、急单处理
◇ 建立售后服务体系
◇ 产品生命周期不同阶段的营销策略
◇ 导入期的营销策略
◇ 成长期的营销策略
◇ 成熟期的营销策略
◇ 衰退期的营销策略
◇ 产品生命周期的新理解——“裂谷”的存在◇ 产品维护及改进
◇ 产品信息及绩效报告制度
◇ 产品维护及改进策略和计划
◇ 产品退出管理
◇ 何时考虑产品退出？
◇ 产品退出决策
◇ 停止销售
◇ 停止生产
◇ 停止服务
1.5 产品管理团队及产品经理的位置
◇ 企业产品管理的流程框架
◇ 企业产品管理的组织框架：四大组织
◇ 分层分级的组织模式
◇ 高层业务决策团队
◇ 构成、运作模式、绩效评价
◇ 产品经理与高层决策团队的关系及互动方式
◇ 产品概念与定义：产品规划团队
◇ 构成、运作模式、绩效评价
◇ 产品经理与产品规划团队的关系及互动方式
◇ 产品实现与验证：产品开发团队
◇ 构成、运作模式、绩效评价
◇ 产品经理与产品开发团队的关系及互动方式
◇ 技术研究与开发：技术开发团队
◇ 构成、运作模式、绩效评价
◇ 产品经理与技术开发团队的关系及互动方式
◇ 技术专家如何参与产品创新管理：技术评审团队
◇ 构成、运作模式、绩效评价
◇ 产品经理与技术评审团队的关系及互动方式
◇ 产品线与资源线并重，横向与纵向协同
◇ 产品经理成为跨部门团队与职能组织融合的关键
◇ 案例分析：某产品型企业产品管理现状
◇ 目的：学员分析真实案例，体会产品管理各阶段的问题。
◇ 学员感受分享：结合学员自己在企业中的角色，谈谈如何参与产品创新管理 1.6 产品经理的职责与素质模型
◇ 产品经理的主要工作职责
◇ 产品经理的1个定位
◇ 产品经理的2个跨越
◇ 产品经理的3种类型
◇ 产品经理的4大阶段
◇ 产品经理的5项素质
◇ 产品经理的6种指责
◇ 产品经理的7项原则
◇ 演示：《产品经理职位说明书》
◇ 产品经理的素质模型
◇ 产品经理的能力模型
◇ 产品经理的任职资格标准
◇ 演示：《产品经理岗位能力评级表》
◇ 演示：《产品经理岗位标干设定》 1.7 产品经理的培养
◇ 常用的产品经理培养方法：岗位轮换、自我批判、导师制、参加学习
◇ 正式的产品经理培养方法――资源池
◇ 什么叫资源池
◇ 建立资源池的目的◇ 资源池建立的原则
◇ 资源池的运作流程
◇ 产品经理的筛选
◇ 产品经理的面试
◇ 产品经理候选人的培养
◇ 候选人的释放
◇ 资源池的运作机构及职责
◇ 资源池工作推进的三个步骤及计划模板
◇ 启动阶段
◇ 发明阶段
◇ 推行阶段
成功的产品经理
【时间地点】 2012年9月18-19日 上海 上午： 09:00—12:00 下午：13:00—17:00 【参加对象】 决心打造产品管理体系的中高层领导；产品管理的具体落实者：产品经理及其后备培养对象；关注产品全生命周期管理的人员（产品规划、产品开发、产品生命周期管理）；常见岗位：研发总监、产品总监、产品经理、项目经理、产品规划人员、市场策划人员等
【费 用】 3200元/人 含资料、中餐和证书
【课程热线】 4OO-O33-4O33（森涛培训，提前报名可享受更多优惠）【内训服务】本课程可根据客户需求提供内训服务，咨询电话：（O2O）34O7125O
● 讲师资历
刘铭 产品管理与研发管理实战专家（IPD-CMMI）◇ 资深咨询顾问、研发管理金牌讲师、研发管理实战派讲师
◇ 清华大学研究生MBA、西北工业大学工学学士
◇ 美国项目管理协会认证专家PMP ◇ 16年产品开发、产品管理经验
◇ 6年研发管理咨询与培训经验
◇ IBM（ISC、ISD）工作经验，与华为深度合作项目 讲师背景
10余年国际、国内知名高科技企业研发实践和研发管理经验，先后担任过系统工程师、项目经理、开发部经理、事业部总经理等职位，主持了某著名高科技企业电信业务软件平台的开发，具有非常丰富的产品开发管理和项目管理专业知识及实践经验。曾负责历时两年、投资过几千万的大型产品开发项目。
6年研发管理咨询、培训经验。精通产品管理体系、产品开发流程体系、研发组织、项目管理等领域。在实际咨询项目中，曾成功指导电子、电气、机械、软件、金融等各类企业的研发管理实践的导入、落地和推广。 主讲课程
◇ 研发管理体系类：集成产品开发（IPD）体系、CMMI框架/实践与操作
◇ 研发管理流程类：市场管理与产品规划、集成产品开发（IPD）流程、产品需求管理
◇ 项目管理类：研发项目管理、研发质量管理、研发成本管理、通用项目管理、研发风险管理
◇ 软件类：软件需求分析与管理、软件项目管理、软件测试管理、软件配置管理、软件工程实践
◇ 软技能类：从技术走向管理、研发团队及沟通
部分公开课客户
中国普天、海信日立、南玻集团、好易通、西可通信、杭州顺网科技、华立仪表、彩讯科技、梅特勒.特利多、远光软件、鸿波信息、远望谷、立信集团、同洲电子、英威腾、好帮手、星博信息、顺络电子、和佳集团、国微电子、欧普照明、思乐数据、明源软件、西门子威迪欧、索为高科、金立手机、杭州虹软、中国一汽、电子29所、煤炭研究总院重庆分院、凹凸科技、同济天跃、海鸥卫浴、清华同方威视、华大智宝、新宝电器、美兰尼尔、普析通用、天源迪科、兴源鼎新、芯海科技、理邦精密、TCL工业研究院、曙光信息、恒生电子、艾立克电子、诚毅软件、桑达无线通讯、亿阳信通、优能通信、华飞彩显、兆日科技、勤上光电、南天软件、绵阳灵通、电子38所、证通电子、上海嵌入式应用研究中心、中航光电科技、联芯科技、京信通信、风云实业、欧贝特卡系统科技、思普软件、哈德电气、电子30所、联合汽车电子、隆宇世纪、东进技术、世纪亚明、神源电气、南京智达康、全微科技、欣旺达集团、科思特光电、南凌科技、玉柴机器、广州数控、星网视易、优德利科技、CNNIC、绵阳维博电子、慧通天下、华阳通用、浙江利欧股份、迪威视讯、宇通客车、聚光科技、怡亚通、奥飞动漫、安可讯实业、易方数码、苏泊尔、中正生物、正泰电器、贝因美、江苏常春汽车、从兴电子、握奇数据、长丰汽车、爱可信、欧珀移动通信、腾讯科技、万东医疗、易网通、„„ 典型咨询客户
◇ 深圳某高科技企业（隶属于世界500强企业），持续合作4期
◇ 深圳某机械装备行业龙头（世界第一），持续合作2期
◇ 深圳某电子支付终端领域行业龙头（国内第一、香港上市）
◇ 深圳某自动化仪表行业领先企业
◇ 深圳某电气设备领域领先企业（创业板上市）
◇ 上海某金融安全软件行业龙头（国内前三），持续合作2期
◇ 浙江某机械行业龙头（国内前三）
◇ 北京机械装备领域行业龙头（上市公司）
◇ 西安某电力仪器领域成长型企业
◇ 重庆某电信芯片领域领先企业
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