百度企业文化价值观

百度企业文化价值观（精选8篇）

百度企业文化价值观 篇1

百度的使命：让人们最平等便捷地获取信息，找到所求

百度的核心价值观：简单可依赖

百度文化论语

人一定要做自己喜欢且擅长的事情

认准了，就去做;不跟风，不动摇

专注如一

保持学习心态

公司离破产永远只有30天

每个人都要捡起地上的垃圾

百度不仅是李彦宏的，更是每一个百度人的

一定要找最优秀的人才

给最自由的空间

允许试错

证明自己，用结果说话

让优秀人才脱颖而出

愿意被挑战

说话不绕弯子

对事不对人

百度没有公司政治

遇到新事物，先看看别人是怎么干的

听多数人的意见，和少数人商量，自己做决定

一个人最重要的能力是判断力

用流程解决共性问题

创新求变

不唯上

问题驱动

让数据说话

高效率执行

少许诺，多兑现

把事情做到极致

用户需求决定一切

让产品简单，再简单

迅速迭代，越变越美

你不是孤军

打破部门樊篱

主动分享

帮助别人，成就自己

只把最好的成果传递给下一环节

百度企业文化价值观 篇2

来自全国各省市、各行业企业350名代表与应邀出席会议的专家学者, 围绕本届论坛“培育企业核心价值观, 推进企业文化管理”主题, 深入研究当前企业文化领域的前沿问题, 广泛探索培育企业核心价值理念路径, 以推动企业文化的发展繁荣。中国企业文化研究会常务副理事长、秘书长孟凡驰、中国社会科学院研究员司马云杰、中国政法大学终身教授李德顺、北大校务委员会副主任、北京光华管理学院教授张国有、北京市行政学院教授赵春福和中共中央宣传部理论局原副局长贾春峰等与会专家做了学术演讲。

《求是》杂志副总编黄中平在《企业核心价值观建设》的报告中指出, 联合国教科文组织在《文化政策促进发展行动计划》中提出, “发展最终应以文化概念来定义, 文化的繁荣是发展的最高目标”。要学习和运用社会主义核心价值体系树立企业的核心价值观, 明确企业核心价值观的基本内涵, 为企业发展提供重要的思想保证和强大的精神动力。要解决三方面的问题:一是企业像人一样, 不能没有精神支柱;二是企业要做大做强, 一定要紧紧抓住时代精神;三是解决企业一个时期里的突出问题。同时, 还要营造良好的企业文化建设氛围, 把企业核心价值观落到实处。培养企业核心价值观, 当前最符合时代精神的最佳载体, 就是建设学习型企业, 通过提高学习力, 增强企业的创新力, 使企业产品不断升级, 人才不断涌现。

中国政法大学终身教授李德顺强调, 构建企业核心价值观要解决两个问题, 一是要解决主体定位最核心的问题, 首先要明确“我是谁”, 我在社会关系结构当中处于什么地位, 我有什么样的责任、权利和利益, 担负着什么样的使命。我觉得现在表述最好、最成熟、最成功的是同仁堂的那副对联, 它的意思就是说诚信, 诚信落实在制药厂是“品味虽贵必不敢减物力, 炮制虽繁必不敢省人工”。二是构建企业核心价值观最重要的是解决“做”的问题。构建价值观, 选哪些词需要结合历史、认真反思, 从历史中提炼。但这仅仅是第一步, 更重要的是怎么把它变成企业本身的思想理念、管理体制和行为方式, 以及产品的形象。通过一系列的配套机制, 打造出富有自身特色的企业文化。

中国企业文化研究会常务副理事长、秘书长孟凡驰, 就本次论坛主题谈了五点认识。第一, 价值观是什么。价值观就是价值主体对客观事物价值的评价标准、价值排序的准则和价值取向的原则。第二, 价值观怎样分类。价值观包括人生价值观、婚姻价值观、义利价值观、集体价值观、个人价值观、政治价值观、经济价值观、企业价值观、制度价值观等等。第三, 企业的核心价值观是什么。企业核心价值观是企业生存发展的主导价值观, 标志着企业的终极价值, 是全体员工奉行并坚守的整体价值标准和价值取向。第四, 企业价值观在建设过程中要把握四个关系。一是核心价值观和辅助价值观的关系;二是主导价值观的一元化导向和价值取向多元化的关系, 让员工的职业生涯和组织发展一致起来, 让个人的价值追求和企业的愿景、目标一致起来;三是要处理好价值垄断和价值分流的关系, 不同行业的人, 只要达到共同的标准和境界, 都要得到相同的价值承认;四是要注重企业价值创造和客户价值诉求的关系。第五, 企业价值观的建构模式。坚持企业价值观建设必须和企业文化同构, 核心价值观与相应的辅助价值观并构。

在本次论坛上, 上海百联集团、中国航空工业集团、中石化胜利油田、首钢总公司、中国交通建设股份有限公司、东风汽车、中建三局集团、北京金隅集团、中石油吉化公司、皖北煤电集团、正泰集团等知名企业做了交流发言, 代表们认为, 本届论坛主题鲜明, 内容丰富, 针对性强, 深入研究了企业文化领域的前沿问题, 诠释了企业核心价值观, 对提升企业文化管理水平, 推动社会主义文化大发展大繁荣, 将产生广泛的社会影响, 发挥重要的示范导向作用。

与会人员在论坛期间, 听取了广西玉柴董事局主席晏平的《绿色引领发展, 创新成就辉煌》经验介绍, 参观考察了玉柴集团特色文化展示及生产制造工艺, 出席了玉柴青年文化艺术节开幕式晚会, 领略了玉柴集团在61年的发展历程中所积淀的深厚的文化底蕴。

据玉柴集团董事长晏平介绍, 作为中国企业500强、中国制造业企业500强、中国500最具价值品牌、中国机械500强企业的玉柴集团, 近年来紧跟时代发展潮流, 结合企业经营需要, 系统推进企业文化建设, 形成了以“绿色发展, 和谐共赢”为主导, 精神文化、制度文化、行为文化、物质文化同步建设, 以“绿色、创新、自强、和谐、责任、卓越、精益、共赢”为八大主要特色的玉柴文化体系。玉柴大力倡导“绿色发展”的企业责任理念, 坚持走绿色工业发展之路, 以研发制造节能、低耗、环保、高性能的绿色动力和绿色机器为己任, 在保护环境、节约能源资源、促进人类健康生活中实现企业可持续发展。玉柴集团从企业实际出发, 按照“领导引领、全员参与;整体规划、系统推进;融入管理、植入行为;树立标杆、示范带动;多种渠道、广泛传播;优势互补, 文化融合”的总体思路, 自上而下, 上下结合, 内外兼收, 循序渐进推进企业文化建设, 显示出独特的魅力和强大的推动力。在众多企业“忍冬”的困境里, 玉柴却红红火火, 连续10年以年均30%以上的速度增长, 2011年实现销售收入突破400亿大关, 为“十二五”打造“千亿元玉柴”提供了坚实的基础和保证。

本届论坛还重点表彰了2011-2012年度中国企业文化建设优秀理论研究成果, 其中一等奖48项、二等奖66项、三等奖17项。大会授予广西玉柴机器集团有限公司“全国企业文化建设示范基地”荣誉称号并揭牌。在大会闭幕式上, 王建副秘书长宣读了“2011-2012年度课题结项成果”, 发布了2013-2014年度中国特色企业文化课题研究参考选题。

倡导狼性，百度不懂企业文化 篇3

近李彦宏一封邮件，拉来了百度整风运动的序幕，吹响了百度文化变革的号角。

一时间，各大媒体也充当了啦啦队，摇旗呐喊看起了热闹。

我们常说一句话，“狗咬人不是新闻，人咬狗才是新闻。”

本来人家整风运动，文化变革，关媒体鸟事，关公众屁事，但百度的文化变革却掀起如此大的波澜，说明这事有点反常。

反常之处在于百度喊出来的东西有些另类，内部员工觉得不爽，媒体觉得不像，公众觉得不靠谱。

让百度=狼。有点新鲜，你还真当你是华为吗？

啥是企业文化

文化是什么，其实很多企业都没有搞懂。文化不是外边什么好或者企业缺什么，我们就喊什么，喊出来也未必有这种文化。

文化是根植于员工头脑中的价值观，自动自发反应或表现出来的行为规范。它不可能一蹴而就。尽管要进行文化变革，它也需要一个相对长的一个过程，不可能如李彦宏邮件中的理想化状态，有狼性留下，做小资就淘汰。

光靠这种标准来要求员工，最后结果可能只有一个，大家都玩角色扮演，表现的像条狼，但实质缺不具备狼的基因，最后一定会动作变形，变成“小资狼”。

其实，文化建设不是这么一个搞法。它一定是由内而外，经过体系建设完成根植落地的一个过程。

我们公司在为腾讯做企业文化建设时，腾讯当时正经历3Q大战，马化腾也意识到变革的重要性。公司的战略要调整，从原来的垄断走向开放，那么势必要求文化有支撑战略的转型。但马化腾没有发内部邮件，开放的留下，封闭的滚蛋。而是先找咨询公司，从整个企业文化体系进行诊断，了解腾讯过去有哪些文化基因，哪些是优秀的，哪些是需要调整的。然后结合腾讯当前的战略，需要注入哪些新的文化因子，同时，腾讯未来又需要什么样的文化支撑公司愿景和使命，这样，腾讯立足于过去、现在和未来来梳理企业文化，确定调整的方向。

此外，腾讯在企业文化体系建设过程中，邀请高中基不同层级的员工广泛参与进来，文化研讨的过程本身就是一个根植的过程。这样大家对新文化都会有强烈的认同感，而非百度内部那样产生强烈的抵触情绪。

文化建设的三部曲

其实，文化建设说难不难，它主要可以分为三步。

第一步，要进行的是企业文化的诊断。当前的企业文化到底存在什么问题，企业文化与企业经营管理的各个模块和单元究竟是什么关系，是有益增强还是造成发展障碍。这个没有精确搞清楚。看到外界有好的文化，就想抄袭过来，最后只能是削足适履，弄伤自己。

任何企业都有文化因子，或者说文化DNA，而文化也不能像咒语一样，随便念一出就有72变。借来的文化不仅照不亮企业暗淡的角落，反倒为先前明亮的场地带来几片乌云。

第二步，要进行文化理念体系的打造。文化理念体系包括：愿景、使命、价值观、甚至宗旨、精神等，企业要思考是否需要进行调整，如果进行调整该怎么调整。

有的企业认为，文化很简单，随便编个愿景、使命、价值观，只要朗朗上口、符合企业气质就万事大吉。

这恰恰折射企业对文化的严重误读，如果看着好看、听着好听的文化就是好文化，那是否随便一个舞文弄墨的都可以成为企业文化专家。事实上，这也是在国内我们常看到的怪现象：很多企业请大学教授帮助做企业文化、还有的找企业内部文笔好的写企业文化。企业文化是能够凭空写出来的吗？

当然，有人辩解，企业文化是一把手工程，老板定调子，下面员工照着做就行了，久而久之就形成了文化。不可否认，老板、一把手在企业文化建设中的作用，这个在诊断环节，我们有一个领导者倾向，但这只是一个维度，还有地域特质、行业特质、企业沿革、内部管理等多种因素影响着文化因子，影响着文化的形成。光凭老板拍脑袋拍出来的文化，不可能也一定不适用所有人。

就像我们一个客户，每年近1000亿销售额，我们在为其做企业文化，老板推崇奉献的文化，希望下面员工都能够像他一样为公司奉献，但员工却想，凭什么让我们没事加班，凭什么奉献。结果二者就出现认知不一致和错位。其实，要解决这个问题，一定要深挖为什么奉献，这种文化产生的源头是什么，又有什么关键原因让员工产生一致性的认同，这才是老板文化能够真正变成企业文化的关键一环。

第三步，是企业文化的宣贯实施和有效落地。新的文化体系推出之后，很多企业采用的做法是挂在墙上，写在纸上。有的企业更为变态的做法是让员工背下来，定期考试，考试通不过，还要罚款，更为搞笑的一点是他们企业文化还有一条是“尊重员工”。

显然，这个企业的文化就不是尊重员工，这种两张皮现象到处充斥于企业中间。

其实，企业文化的根植有很多方法，也需要经过周密的规划，通过一系列落地手段帮助企业文化扎根，被更多员工快速接受，从认知到认同，从认同到固化。

腾讯当时在企业文化宣贯时，就经过多场培训、多种手段迅速完成内化，帮助新文化顺利完成“内化于心、固化于制、外化于行”的根植过程。

百度文化大跃进的风险

反观之，百度的大跃进式文化变革，仿佛用一记鞭子赶着一群穿西装的羊奔赴狼的战场，看来百度真是到了该变革的时候了，我们也看出了李彦宏的急切。

这个可以理解，互联网公司的历史都不长，长得都很快，不到十年光景，很快就能催生出巨无霸的公司，然后巨无霸的公司开始行动迟缓，创新乏力，相反，都是一些小公司不断推陈出新，各种创新层出不穷。

李彦宏看在眼里，急在心里，表面风光的百度已经到了生死存亡的时刻。

但是，显然百度的文化变革步子迈得有点大，如果不小心，真得很容易扯到蛋。这个蛋可是根啊。这话虽然很糙，但却话糙理不糙。

文化变革的号角可以吹，但要懂得怎么吹，如果做好准备，吹的是冲锋号，大家劲往一处使，共同向前冲，威力自然大。但如果没准备，吹的就是逃跑号，组织危机到了，各自跑各的。得到指令是，像狼一样的跑，此时跑出的结果也许会出几个如狼似虎的跑路健将，但是一声号角之后，剩下几何呢？

所以，百度当前的关键不是狼性喊得有多响亮，而是先把文化体系重新搭建好，告诉大家文化的转型方向，即使是向狼性转，也得明确一个转法。

单纯的灭掉小资，呼吁狼性，就跟做变性手术一样，没有强烈的冲动，是绝对下不了手的，即使一时冲动下了手，这个叫做白宫，不仅伤元气，还得后悔一辈子。

总之，百度的狼性文化大跃进让我们产生更深刻的思考。作为中国顶尖的互联网公司，在企业战略上可能很成功、在企业管理上应该做到了不逊色国际一流，但在文化修炼上、文化建设上还处于野蛮开荒、原始生长的阶段。殊不知，文化对内是一种向心力，对外是一面旗帜。既然是一种向心力，它一定要能够成为一种共识，当前在缺乏共识的情况下，强行鼓吹狼性，内部员工集体狼性如何达成，外部狼旗如何迎风飘扬。面对内部的抵触，外部的怀疑，百度的狼性文化在公众全面审视和监督下，将面临着巨大的压力。

当文化不是由内而外强势驱动而产生，而是由外而内形成一股强大压力浇筑而成。这种文化势必将压力裹挟，形成具有内气压的组织器皿，这种物体大家都知道，外界环境没有问题时，风平浪静。但，不可预知的未来，随着外界环境的变化，它也容易衍化成爆炸体，给企业致命的一击。此时，百度需要做的也许是，百度一下“企业文化”，进行新的思考。

企业文化价值观 篇4

2010-05-1

3清华领导力培训

邓正红

企业文化价值观为企业的生存与发展确立了精神支柱。企业文化价值观是企业领导者与员工据以判断事物的标准，一经确立并成为全体成员的共识，就会产生长期的稳定性，甚至成为几代人共同信奉的信念，对企业具有持久的精神支撑力。

企业文化价值观是企业文化价值观建设的核心，表现为企业对所期求的目标作出的价值选择，对自身存在意义的认识，确定企业行为合理性原则以及指导企业健康发展的价值取向等。这就要求企业在进行企业文化价值观建设过程中，应充分考虑到各种外部制度环境的特点必须选择适应社会与企业发展的价值取向，才能够形成全体成员共同认可的企业文化价值观。

现在许多企业的“企业文化价值观”仅仅作为一种工具制造出来，非但没有解放生产力，反而成为职工精神上的枷锁，企业前进中的阻力。企业文化完全失去了“文化”的特性，失去了它来源于人又服务于人的“人性”魅力与特有功效。它已经不再是真正意义上的企业文化。评价企业文化的成败可以员工的做事风格和思考方式，先进的企业文化重在营造尊重人的工作环境，追求企业与员工价值共享。企业文化在周围环境的孕育下和个性空间的滋长中文火熬制出来的，是和风细雨而不是急风骤雨。比如蒙牛的共享文化——首先是共识，其次是共鸣，最后是共振。这就叫“三人一条心，黄土变成金”。文化就是让大家认识上一致、行动上一致。

企业文化价值观不是给外界看的，员工的认知与否是衡量企业文化的基础因素。如何提高员工对企业文化认知率？首先应当对员工进行宣讲和培训，在此基础上定期开展企业文化认知达标考试，甚至可以把考试成绩作为员工上岗资格条件之一。如果从细处做工作，企业应当建立自己的企业文化考试题库，并多以案例分析题的题型为主，题面为已经发生的企业内部故事或案例，由被测试者填写出所能体现出的且本企业所倡导的文化理念内容。这样的好处是既能考核员工的认知情况，又可以此推进和强化企业文化故事传播。

企业文化文本化后，尽管员工都耳熟能详，但如果员工根本不认同，也很难得到真正落实。员工不认同的原因，可能是企业提炼的文化内涵不符合员工利益，员工认为这是企业为自己安装的“紧箍咒”，因此具有排斥倾向。在企业文化内涵提炼过程中，企业应当尽量吸纳更多员工参与，并尽量用通俗形象的语言来表述。这种文本化的企业文化初步形成后，还要接受内部员工验收，让员工感觉到自己是企业文化的主人。从操作层面看，要获得“员工认不认”的答案，可以引用企业外部调查而获得相对准确的答案。

企业文化价值观的建设关键在践行。这是一个毋庸置疑的问题，因为得不到实践的企业文化，其结果就是企业文化成为空洞的口号，只能用来装饰门面。随着企业文化价值观建设不断深入，企业文化价值观建设的必要性以及操作性已经获得企业管理者普遍的认同，并且已经逐步在实践中开展了不同程度的尝试。通过广泛的企业文化实践，企业应及时审计现行的企业文化，以确知企业自身文化现状与未来发展需要文化状态之间的文化差距。

一般来说，企业文化价值观建设大致分为三个时期：导入期，主要工作是进行企业文化的宣传贯彻，使得员工了解并认识企业文化；深化期，主要工作是在继续加强宣传贯彻的同时，在各个方面发力，使员工认同企业文化，使公司的企业文化理念变成员工工作和生活的指导；提升期，主要工作是巩固前期成果，使企业文化理念植入员工自觉践行的价值观，并且在长时期内，根据企业内外部环境变化对企业文化进行必要的调整。

从员工的角度来看，心理学家凯尔曼提出的态度转变三阶段理论同样适用于企业文化thldl.org.cn的建设，也就是说，员工学习、接受企业文化也需要经历三段心理历程：依从、认同、内化。企业需根据员工的心理特点，分阶段有针对性地进行文化建设工作。

依从是指由于外在压力而改变自己的态度或行为反应。依从阶段的员工表面上遵从企业文化的要求，表现出与文化相一致的行为，内心却并不一定完全接受，其行为反应只是一种权宜之策。通常来说，在企业文化初建时期，也就是导入期，员工更多地处于依从阶段；或者对新员工来说，在他们深入了解并融入企业之前，更多地需要对他们的依从性进行管理。

依从性是让员工有规可依、有章可守。如向员工发放企业文化手册，让员工了解公司的企业文化核心理念、经营管理理念及员工岗位规范等；制定企业文化相关的规章制度，并严格执行，或者将一些与企业文化价值观建设相关的活动书面化、制度化；建立畅通有效的企业文化宣传渠道，进行大规模的企业文化培训和宣讲，并对宣传效果进行考核；举行企业文化知识竞赛，强制员工学习并牢记企业文化的内涵。

企业文化价值观为企业的生存与发展确立了精神支柱。企业文化价值观是企业领导者与员工据以判断事物的标准，一经确立并成为全体成员的共识，就会产生长期的稳定性，甚至成为几代人共同信奉的信念，对企业具有持久的精神支撑力。

认同指由于情感上与群体或他人的密切联系，从而接受某种观点或做出某种行为反应。认同阶段的员工接纳企业文化是自愿的，不是迫于外在的压力。他们表现出与企业文化相一致的行为，不是权宜之策，而是来自内心情感的变化。员工认同公司的企业文化，主要依赖于员工与公司、与集体、与他人情感上的联系。

认同性就是培养团队意识，加强沟通与协作，密切员工之间的联系，培养员工对集体的好感、对公司的好感。比如通过健全公司内部沟通机制，为各部门提供沟通交流的平台，为建设公司范围内的大团队打好基础；坚持以人为本管理下属，及时激励和表扬，激发引导下属的热情；围绕企业文化价值观建设的目标，举行各种集体活动，如拓展训练、公司典礼、主题晚会、经验交流会等。

内化指由于获得新的认知信念，所发生的完全的观念改变或表现出相应的行为反应。内化阶段的员工对企业文化的认识是一种新价值观的获得，是自觉地将公司所倡导的价值观等同于自己的价值观。内化阶段的员工接受企业文化既不依赖外在的压力和规定，也不依赖自己与集体、与他人的关系，而是出于自己的信念。员工内化了公司的文化理念，其所表现出来的与企业文化相一致的行为会更稳定、更持久。

将企业文化变成员工的信念是一项长期而复杂的工程，不是单纯宣传能解决的问题。企业需要帮助员工做好职业生涯规划，使员工的发展与公司相一致；建立良好的激励机制；领导们带头表率、震撼人心，模范们树立典型、引领学习，全体员工积极参与、自发实践。员工的职业发展与公司发展相一致，对企业及其文化的认可度会更高。员工在公司能获得归属感、成就感，主观上就更愿意在公司长期发展，自觉践行企业文化理念。企业文化很大程度上体现了企业领导的思想和价值观，领导的态度观念和处世原则对员工理解并践行企业文化起着非常重要的作用。深入剖析并大力推广企业文化价值观建设过程中涌现的典型事例和模范人物，鼓励员工向他们看齐。举办企业文化相关活动时，尽量为员工提供参与的机会。亲自参与能大大提高员工实践企业文化的积极性。

美国哈佛大学的约翰。科特教授和詹姆斯.赫斯克特教授在《企业文化与经营业绩》一书中指出，重视企业文化价值观建设的公司，其经营业绩远远胜于那些没有这些企业文化特征的公司。在其11年的考察期中，前者总收入平均增长682%，后者则仅为166%；前者公司净收入增长为756%，而后者仅为1%.这说明企业文化价值观建设的好坏与企业业绩有着很强的正相关性。文化是水，制度是冰。文化要想内化、固化为领导和员工的自觉行动，还要审视企业制度是否支持它、落实它。试想，如果文化倡导人们创新，制度却不容忍任何出错行为，那么人们就会尽量少创新以免出错，创新的文化倡导自然得不到执行，因为制度毕竟比文化更刚性，更能直接影响人。企业文化价值观建设较好的企业，大多会在制度制定、修订过程中进行与文化匹配性的审查，以免二者出现冲突。

试论企业价值观与企业质量文化 篇5

一、建立企业质量文化的必要性

（一）企业质量文化是现代市场经济发展的产物

企业在激烈的市场竞争中，取得成功的因素很多，但是至关重要的因素应首属产品的质量因素。质量关系到企业的生存与发展，只有那些质量最优异的公司才能在竞争中兴旺发达，这已经成为许多人的共识。但是，在现代市场经济条件下，传统的产品技术质量的竞争手段已显出其局限性，而建立包含服务和价值观等在内的企业质量文化已成为现代企业的战略选择。

（二）企业质量文化是企业生命之所在小平同志说过：质量问题反映了一个民族的素质。的确，质量对于社会来说，综合体现了经济、技术和科学文化水平；对于一个企业而言，则反映了管理、技术和企业文化的整体水平。可以说，质量是企业永恒的主题，是企业的第一生命，质量的好坏体现了一个企业的质量文化素质。

（三）企业质量文化是解决企业质量问题的必然选择

全面质量管理已在我国企业中推行了20年左右，但产品质量却依然存在着严重问题。据有关材料报道，我国产品的抽样合格率一直徘徊在75%左右，市场抽查合格率更低，每年因为不良产品造成的损失达2000亿元以上，比唐山大地震的经济损失大60多倍。造成质量问题的原因是多方面的，但要从根本上扭转这种局面，就应该在企业和社会中建立全民质量文化管理。

（四）企业质量文化可以全面提高企业的整体竞争力

企业质量文化是现代市场经济发展的产物，是一种宝贵的无形资产，是一种特殊的产品。在激烈的市场竞争中产品质量的竞争，是其竞争的一个重要方面，企业要想在竞争中确定自己的优势地位，使企业立于不败之地，就必须从内部提高员工的质量文化素质，从外部树立以质量为基础的企业信誉和形象，为此，就必须创建企业的质量文化，创建企业的质量文化就是创造一种有利于有形的物质产品的特殊产品。作为一种文化的形式，企业质量文化具有文化的导向功能、激励功能、凝聚功能、约束功能和辐射功能，它能使企业增强凝聚力、竞争力和活力，不断提高企业的价值创造力。企业质量文化不但影响企业当前的生存，而且对企业的可持续发展是至关重要的，许多成功的企业之所以能够发展壮大的背后，都有其企业质量文化的支撑和贡献。所以，每一个想要成功的企业都要有自己的质量文化，以质量文化来推动质量的提高。

二、企业质量文化的含义

（一）文化

1871年，英国杰出的文化人类学家泰勒在他的《原始文化》一书中第一次把文化作为科学概念下了一个明确的定义，他指出，文化，就其广泛的民族学意义来说，乃是包括知识、信仰、艺术、道德、法律、习俗和任何人作为一名社会成员而获得的能力和习惯在内的复杂整体。泰勒的定义虽然具有划时代的意义，奠定了现代文化概念的基本内涵，但是它并没有统一人们的认识，很多人不满足于泰勒只从精神方面去界定文化。泰勒之后，人们仍从不同的视角、不同的层面去认识、界定文化概念。文化的各种定义之间其实并没有本质的差别，只是各自强调的侧重点不同而已。在众多的文化定义中，概括起来，无非可以分为广义和狭义两类。广义的文化概念，指人类所创造的物质财富和精神财富的总和。它的构成包括了三个层面：

（1）物质层面，即人为了满足自身的生活方式的需要而创造的各种事物。例如，住宅、服饰、工具、器械等等；（2）制度、组织机构、文学艺术和知识作品等；（3）文化心理，包括价值观念、思维方式、审美趣味、道德情操、宗教信仰、民族性格等等，这是文化的核心，是其它两个层面的决定因素，其它两个层面则是它的外在表现。广义的文化概念常常和文明概念相混。一般说，文化人类学家通常是在广义上使用文化概念。狭义的文化概念，指的是与物质文明相对的精神财富。一般来说，哲学家在从事文化研究时，其文化概念多指精神文化，即在狭义上使用文化概念。

（二）企业文化

企业文化理论是20世纪80年代初由美国学者首先提出来的，旋即在西方盛行。泰伦斯.狄尔和爱伦．肯尼迪撰写了第一本以“企业文化”命名的著作，他们对企业文化有许多深刻的见解。在他们看来，企业文化是指企业成员共享的价值观念，以及大家共同遵守，并不用写在纸上的行为准则，而且有各种各样用来宣传、强化这些观念的仪式。托马斯．J．彼得斯和小罗伯特．H．沃特曼认为，共同价值观即文化。哈罗德．孔茨和海因茨．韦里克认为,文化与组织联系在一起的时候，指成员所共有的总的行为方式、共同的信仰及价值观。国内外对企业文化的界定是见仁见智，和以上对文化的认识一样，也有狭义和广义之分。一般认为，企业文化是企业全体职工在长期的生产经营活动中培育形成并共同遵循的最高目标、价值标准、基本信念和行为规范。企业文化的结构大致可分为3个层次，即精神层、制度层和物质层（或叫器物层）。

（三）企业质量文化

企业质量文化是企业文化的组成部分，根据以上对文化和企业文化的认识和界定，我们认为，企业质量文化是以质量为中心，建立在物质文化基础上，与质量意识和质量活动密切相关的企业的物质活动和精神活动的总和。企业质量文化通过三个层面来体现：（1）物质行为层表现为与质量工作有关的原材物料、器具、环境、员工素质、质量行为和服务水平等；（2）组织制度层表现为质量组织、质量标准、质量法规和质量体系等；（3）价值观层表现为员工对待质量工作的哲学思想、道德观念、质量意识、价值取向、思想方式及精神态度和作风等。企业的质量文化从形态上可分为有形文化和无形文化，其有形文化指可被人们观察到的实体或行为，它是质量文化的表层、表象形态，无形文化则是企业深层次的、抽象的形态，表现为人们的意识、思维、价值观念等，无形文化对企业质量文化的影响通常要比有形文化更为广泛、强烈和持久。

三、企业价值观与企业质量文化

（一）企业价值观

价值观在管理中的重要作用最早是在对日美企业管理的对比研究时发现的，日美企业的对比使人们发现，美国企业的管理在许多方面并不比日本落后，若是将管理中一些最重要的因素排列出来，加以对比分析，就会发现关键性的差异在价值观方面。《追求卓越》的作者彼得斯和沃特曼以及《日本的管理艺术》的作者艾索斯和巴斯克作了十分类似的分析。他们认为，共同价值观或最高目标是企业文化最集中的表现，使美国企业大大落后于日本企业是以价值观为核心的文化的缺陷造成的。泰伦斯．狄尔和爱伦．肯尼迪在《公司文化》中着重分析了价值观在管理文化中的核心作用，他们强调，价值观是组织的基本观念及信念，它们构成企业文化的核心，价值观是企业文化的基石，公司哲学的本质就是追求成功，而价值观提供员工一致的方向及日常行为的方针。他们还说,对拥有共同价值观的那些公司来说，共同价值观决定了公司的基本特征，使其与众不同。同样地，这些共同价值观创造出公司职工的实质意义，使他们感受到与众不同，价值观是公司上下（不单指高级主管）心目中的真理，就是这样一种齐一的认识，使得共有价值观深具成效。价值观作为一个公司取得成功的哲理、精髓，为全体员工提供了重要的共同意识和他们日常行为的准则，越来越多的事实证明，确定符合时代要求和自身特色的价值观，直接关系到管理的成败。因此，企业价值观不是单个人价值观的简单之和，而是企业全体（或大多数）员工持有的、判定某种行为或事物的好坏、对错以及是否有价值或价值大小的看法和根本观点，或者说，企业的价值观是企业作为一个共同体长期形成的一种共识，是人们对企业、企业生产行为、企业产品、企业公众形象、社会声望与资信等总的看法，是企业一种共同的稳定的心理定式或文化积淀，它具有民族性、时代性、科学性和独特性。

（二）企业价值观与企业质量文化的关系

企业价值观作为企业员工所拥有的共同信念和判断是非的标准以及调节行为及企业内外关系的规范，是企业文化的核心，对企业的生存和发展至关重要，而企业质量文化则是一种以企业全体员工追求高质量的工作和高质量的产品或高质量的服务为核心的企业文化。所以，一个企业为了建立科学、规范和独具特色的企业质量文化，也必须以企业价值观作为自己的指导思想，企业价值观与企业质量文化有着密切的关系，这主要表现在以下几个方面：

1.企业价值观决定着企业质量文化的质量观念和相关的价值取向，具有导向功能

企业价值观在企业质量文化中的具体体现就是一个企业的质量观念和相关的价值取向，而企业价值观是具有民族性、时代性、科学性和独特性，尤其是在现代市场经济条件下，以用户为中心的企业价值观已成为绝大多数企业的明智选择，从而也就决定了企业质量文化的质量观念和相关的价值取向。正如国外一位老板所说的,我们的薪水是用户发的，用户才是我们的衣食父母，利润是用户发给企业的酬劳，市场竞争的实质就是争夺用户的竞争。因此，随着市场经济的发展，必须转变质量观念和相关的价值取向。过去对质量的理解大多停留在产品质量上，认为达到国家或行业规定的技术标准就是合格产品，忽视了市场上用户对产品的多方面需求，造成产品质量提高却不见效益的怪现象。在市场经济条件下，质量成为动态的、发展的、相对的概念，质量是反映产品或服务满足明确或隐含要求能力的特性和特征的总和，包括设计质量和符合性质量这两个密切相关的概念，前者体现了技术导向，后者体现了用户（市场）导向，设计必须体现适用性要求，而生产出来的产品又必须符合设计要求，产品质量是内在质量和外在质量的综合反映。所以，转变质量观念和相关的价值取向就是要从只注重产品的技术性能转变为注重产品的功能和适用性。即从产品自身的功能质量，即狭义质量概念，拓展到包括品种、价格、包装、交货期和售后服务在内的广义质量概念，从评价产品质量要求符合标准的符合性观念，转为更要适合用户要求的适用性观念；从符合和依靠政府组织评奖来树立企业的信誉，转到主动面向国内外市场，创适销对路产品，创名牌产品等等，上述观念的转变是建设企业质量文化的重要内容。

2.企业价值观决定着企业质量文化的质量组织制度和相关的体系文件的形成，具有约束功能

质量组织制度和相关的体系文件是建设企业质量文化的重要组成部分，而且也是一项比较大的系统工程。具体来讲，它包含着目前企业正在推行的ISO9000系列标准，如企业的质量方针和目标、质量体系文件及其相配套的质量管理组织制度等等。在ISO9000系列标准中，质量方针和目标居于核心的位置，有什么样的质量方针和目标就会产生什么样的质量体系文件和质量管理组织制度，而质量方针和目标的确立又受着企业价值观的约束。例如，在以用户为中心的企业价值观的指导下，质量方针和目标就必须时刻以最大限度地满足用户的要求作为最高尺度，树立用户的难题就是我的课题、用户的要求就是我的质量标准和用户永远是正确的等质量价值观念，并以此为指导，建立与之相适应的质量体系文件和质量管理组织制度，而质量体系文件和质量管理组织制度是实现企业价值观，尤其是企业质量方针和目标的重要保证。

3.企业价值观决定着企业质量文化的质量行为和质量成果，具有调节功能

企业质量文化建设的关键是将一个企业的质量方针和目标以及形成的一套系统完善的质量体系文件，通过质量管理机构和全体员工的共同努力，植根于日常管理并落脚于具体实践，在这一过程中，企业价值观起着重要的调节作用。为此，应重视对员工进行企业价值观的教育，将企业的质量价值观变成全体员工的经久不衰的工作精神和作风，使企业好的质量制度和规范变成精神力量，作用于生产实践，化为优秀的物质成果，并在以用户为中心的企业价值观的指导下，树立一套完整的为用户提供售前、售中、售后服务的网络，通过售前、售后服务，宣传、介绍本企业的产品，帮助用户选型、培训、维修，走访用户等，把追求内在质量与外在质量高度统一的第一流产品和满足用户的最大需求作为企业的永恒目标。

4.企业价值观决定着企业质量文化的整体素质，具有凝聚功能

企业质量文化是一种崇尚质量、追求卓越，注重管理和对顾客负责的现代意识和文化环境，是以现行的质量系统工程为标志的现代管理方法，它通过文化的渗透规范人们的行为和提高人的质量价值观。企业质量文化的建立可以使企业和员工树立科学的质量价值观，把质量放在优先地位，使全体员工在质量和用户第一这个共同的价值观的指导下，凝聚到一个共同的方向，保证质量方针和目标的实现。讲究企业质量文化的企业在竞争中就会赢得市场、赢得时间、赢得效益，就会不断发展。反之，质量文化素质差的企业就会失去一切，就将被市场淘汰。有人说，一个企业如果不重视质量文化，无异于自杀；企业的员工如果不重视质量文化无异于对企业谋杀。企业要面向市场和用户，就必须以企业质量文化为中心来带动企业各项管理工作，在诸多的管理工作中，最重要、最有潜力、最急需解决的是企业质量文化素质问题，产品质量的提高，归根结底是要依靠全员质量文化素质的提高。企业要生产高质量的产品，在市场竞争中永远立于不败之地，很重要的一点就是要构筑培植好企业的质量文化，企业质量文化要靠企业的领导和员工共同来创建，它既是一个反映物质加工规范化生产过程的硬性文化，又是一个反映质量意识、质量道德的软性文化，前者主要体现了质量文化的标准化特性，后者主要体现了质量文化的价值特性。

（三）企业价值观与企业质量文化在中外知名企业中的成功实践案例

1．摩托罗拉

摩托罗拉的核心价值观是：本公司的存在目的是光荣地为社会服务，以公平的价格提供高质量的产品和服务；不断自我更新；开发我们潜在的创造力；不断改进公司各项工作，包括产品设计、质量和顾客满意程度；尊重每位雇员的个性；诚实，正直，讲究职业道德。

2．宝洁公司

宝洁公司的核心价值观是：一流的产品；不断自我完善；诚实与公正；尊重和关心个人。

3．索尼公司

日本著名企业家盛田昭夫在他写的《日本造》一书中，叙述了他和索尼公司长达四十多年的摸索和奋斗，谈到了他们是为了什么而摸索和奋斗的，用盛田自己的话来回答就是：为了“MADEINJAPAN（日本造）”，从“价格低、质量差的模仿品”的代名词，改变成“高质量、高技术”的代名词，这种摸索和奋斗虽然艰辛而漫长，但确确实实使索尼踏上了一条成功之路。

4．麦当劳

麦当劳快餐公司不是把“质量超群（QUALITY）、服务优良（SERVICE）、清洁卫生（CLEANLINESS）、货真价实（VALUE）写进企业宗旨就算完事，而是广泛宣传教育，认真检查落实。该公司创办人雷.克洛克说：“要是我每重复一遍QSCV就给我一块砖的话，我想我可能已经能用它们在大西洋上盖起一座大桥了”。虽然该公司的快餐并不是人人都爱吃的东西，但是，不论在世界上的哪一个地方，从澳洲到欧洲直到日本和中国，人们对麦当劳公司的每个汉堡包经销点的高标准清洁和处处如一的服务，无不留下深刻的印象。麦当劳内部讲究质量成风：只要有一点时间宽裕，就擦擦洗洗搞卫生；牛肉煎饼的料，要选最好的上等牛肉；要是小圆面包给手戳了一个洞，法式炸土豆炸老了，就把他们扔掉等等。

5．海尔公司

1985年，海尔公司被查处76台冰箱不合格，张瑞敏就严令直接责任者自己用铁锤当众砸毁它们。这一举措，不仅使在场千余名职工目瞪口呆，而且彻底砸毁了制造伪劣产品的思想意识，激发了职工的人格力量，使海尔的质量价值观上了一个台阶，这就是闻名全国的海尔“砸不合格冰箱”事件。从此，海尔确立了自己的质量意识和品质意识，并把这种质量意识上升为海尔人的敬业报国、追求卓越的企业精神。海尔的星级服务的服务意识，不仅把服务看成是产品的一个组成部分进行综合研究，而且树立起服务名牌和产品名牌同样重要的观念。目前，海尔已建立了与国际接轨的星级一条龙服务，即售前、售中、售后、回访、开发和制造，把“用户的烦恼减少到零”作为自己的服务目标。

四、建立中国企业质量文化的几点设想

企业质量文化是企业文化的核心部分，世界上成功的企业无不是以其优秀的质量文化取决的，在以平等竞争为原则的市场经济条件下，尤其是这样。改革开放以来，我国产品质量有了很大的提高，名优产品不断涌现，一些产品已在国内外市场享有盛誉。但是，产品质量问题还相当严重，不容忽视。相对发达国家来说，我国的企业质量文化建设基本上还处于起步阶段，落后于市场经济发展的需要。从近几年产品抽查结果来看，质量差、产品结构不合理、假冒伪劣商品充斥市场、企业内部质量严重欠缺，领导和职工的质量意识淡薄等问题已成为制约我国经济发展和效益增长的关键，严重削减了我国企业参与市场竞争和开拓国内外市场的能力。因此，吸收国外成功企业的优秀质量文化成果，总结我国先进企业建设质量文化的典型经验，创造出符合我国企业实际的开拓型企业质量文化，已显得非常迫切。

（一）树立与市场经济条件下的企业价值观相适应的质量价值观念

由于我国企业长期受计划经济及高度集中管理模式的影响，作为观念形态的企业价值观表现特征是重数量轻质量，重速度轻效益。而现代市场经济条件下的激烈竞争迫使企业必须建立相应的企业价值观，客观上需要从培育企业的质量价值观念入手，形成具有自己特色的企业质量文化。因为，长期以来，我们偏重于企业质量文化的标准性特性，非常强调程序化、规范化、制度化的质量管理，这固然是必要的，然而质量水平低和服务水平差的现象仍然屡见不鲜。种种事实启示着我们也需要重视质量文化的价值观特性，尤其是与市场经济价值观相适应的质量价值观念必须尽快确立。对企业质量文化进行价值评价是高层次质量管理发展需要的必然，从我国企业自身缺陷考察，建设企业质量文化是彻底摒弃数量扩张型企业文化的需要。

（二）贯彻与国际市场相适应的ISO9000系列标准

建设企业质量文化是适应市场经济发展的需要，发展市场经济，对质量工作提出全新的要求，因此，客观上要求企业必须认真修炼内功，加强外延能力，快速向国际惯例靠拢，结合自身实际，建设与国外优秀企业相媲美的具有竞争优势的企业质量文化，从企业生产过程中技术体系与质量保证体系紧密结合的关系来看，高度发达的现代科技文化，改变了企业的生产技术体系，加速了科技成果向生产力的转化，同时，也对与生产技术体系紧密结合并决定科技成果转化过程及效益形成过程的质量保证体系提出了更高的要求。为此，创建企业质量文化就必须贯彻ISO9000系列标准，这是打好质量基础的关键，同时也是企业走向国际市场的需要，更是深化和发展全员质量管理的需要。

（三）全面提高企业和员工的质量文化素质

企业文化的核心——价值观 篇6

马尔库塞在《审美之维》说：“观念和文化的东西是不能改变世界的，但它可以改变人，而人是能够改变世界的。”企业文化建设就是要通过建立优异的企业文化，来达到改变企业人，进而促使企业人推动企业发展。

企业文化建设的核心是确立正确的价值观。正确的价值观，可以引导企业决策者正道经营，错误的价值观，短期类可能会能够获取利益，但终究会丢失的。电影台词：出来混，迟早是要还的。事实上，就是说明这个道理。

企业建立统一的价值观，就是要统一企业人的价值取向。以正确的价值观引导人，约束人，塑造人。常言道：物以类聚，人以群分。人是以价值观不同而群分的。价值观不同，做人做事的指导思想不同，行为模式不同，为人处事方式方法不同。什么是有价值的，什么事无价值的，都取决于价值观。善恶、美丑、对错、是非等都是以价值观为评判的价值尺度。企业在同一价值观下，一个标准认知所有人与事，员工才容易达成思想一致，步调一致。

一个组织什么都可以混乱或错误，唯有价值观不能够混乱、不能错误。没有正确高尚的价值观，也许可以成就一时，但绝不会成就一世，大凡失败的企业或组织，价值观的缺失或错误，最终都将走向衰亡。“三鹿”就属于自我撞死在价值观错误的南墙上。

企业文化建设需要有成文的文化手册或文化理念语，来告知全体员工（包括企业最高领导层），什么是我们的主张，什么是我们倡导，什么是我们的价值取向，要将文化理念“内化于心，固化于制，外化于行，承载于物”，从精神层面，贯彻到制度层面，最终落实到行为层面和物质层面，才能最终对企业发展起到推动作用。

百度企业文化价值观 篇7

《Learning to do》源于1996年德洛尔代表21世纪国际教育委员会所做的报告中提出的“教育的四个支柱:学会认知《Learning to know》、学会做事《Learning to do》、学会生存《learning to be》、学会共处《Learning to live together》”。四个教育支柱, 已成为世界教育界共同的精神财富, 得到世界各国教育部门的重视和具体实施。《Learning to do》价值观, 从《Learning to do》的角度为切入点, 突出强调在“全球化中共同学习与工作的价值观”理念, 主题鲜明, 喻意深刻、内涵丰富, 时代感强。它强调的中心价值观是人的尊严、劳动的尊严。《Learning to do》价值观给我们以新思维, 其核心是尊重人、尊重劳动, 崇尚真理和智慧。这一价值观对我们思考问题应具有一定启迪。我们都很清楚, 在21世纪这个变革的时代里, 既充满了新的机遇, 又面临着各种挑战, 尤其是当这些挑战是来自传统的思维和习惯的时候, 我们自身的变革就更加重要, 特别是价值观的变革更是重中之重。人们常说, 要带动一个真正的变革, 必须首先变革我们自身中最核心的部分----价值观。由于全球化创造了一种迅速延展的跨文化交流的环境, 增加了人与人之间的交流, 增加了人与自然相互依存的关系。为了更有效和谐地共同生活与工作, 不管一个人生活在何种经济形态下, 价值观是头等重要的。21世纪又是一个可持续发展的知识型社会, 尊重生命、尊重人的尊严、尊重社会和文化的多样性, 和谐共处, 从而实现世界的和平, 这已是人类思考和行为的首要问题。党的十六大报告指出:“必须尊重劳动、尊重知识、尊重人才、尊重创造, 这要作为党和国家的一项重大方针在全社会认真贯彻。”“四个尊重”作为党和国家的重大方针提出来, 充分反映了新时代的精神。这一时代精神, 无论是从物质文明建设, 还是从精神文明建设来讲都具有重大的现实意义和深远的历史意义。企业文化价值观应充分体现对人的尊重, “‘四个尊重’的核心在于对人的尊重。劳动的主体是人, 知识为人所掌握, 创造是人的知识与劳动相结合的实践, 人才是勤于劳动和勇于创造的人群。尊重劳动、尊重知识、尊重人才、尊重创造, 归根到底就是尊重人。”党的十七大报告关于“尊重和保障人权, 依法保障全体社会成员平等参与、平等发展的权利”。《Learning to do》倡导的价值观就是尊重人、尊重劳动, 并提倡通过有效的教育途径达到“内化于情感, 外化于行动”, 这与“四个尊重”达到了和谐有机的统一。

二、价值观与企业文化价值观

价值观, 是社会成员用来评价行为、事物, 以及从各种可能的目标中选择自己合意目标的准则。价值观通过人们的行为取向及对事物的评价、态度反映出来, 是世界观的核心, 是驱使人们行为的内部动力。它支配和调节一切社会行为, 涉及社会生活的各个领域。是人们在长期的社会实践中所形成的关于社会生活和实践的重大问题、根本性问题的, 具有高度普遍性、概括性和广泛社会性的价值观念或价值观念体系。它可以使人们的认识理念形成固化而稳定的思维导向和行为取向。它对个体生活和集体生活都能打下深深的烙印。而这些烙印可以从多维度体现。具体为:

从价值观是文化的实质和核心及社会主导价值观演变的历程角度影响人们的文化诉求;在不同时代的社会文化主导趋向, 以引导人们的价值观念取向, 形成人们的价值行为趋向, 使人们在无意识之中确立起“自我接受”的价值观念, 并形成惯常的价值行为习惯。

在人们的社会交往中自觉不自觉地感受价值观的影响, 如人们常常会观察他人的言行, 从中思考其利弊干系, 在商品经济社会中, 使人们的生活更趋于现实而具体, 如自觉不自觉地会考虑“效益”、“成本”等经济账, 最终得出“合算与不合算”即“值与不值”的结论。并将其“合适选择”运用于自身的思考与行为中, 作为个体的社会成员, 其选择多从个体受益多少为价值判断, 对集体或社会的受益多少认为可忽略不计, 认为市场经济讲效益很正常, 没有什么不对, 有些人将其作为千真万确的真理来指导自己的行为。

在职业岗位中的现实利益更为突显, 如在一些人看来, 做“分外”工作是不可思议事情, 是绝对不能干的傻事。而对分内的工作也不能使自己不合算, 如兢兢业业, 废寝忘食, 契而不舍得做实做细这份工作, 那可就太亏了, 因为在他/她的价值观念里, 应该是少予多取才是合算的, 也是自己“聪明能干”的体现。这种人的价值观导致的价值行为, 会严重的磋商爱岗敬业者的积极性, 会导致人的心理不平衡, 长此以往, 会销蚀积极的价值观而引导消极的价值行为。

企业文化是80年代初美国学者在比较日、美成功企业的经验后而提出的企业经营管理新理念。它包括企业的经营观念、企业精神、价值观念、行为准则、道德规范、企业形象以及全体员工对企业的责任感、荣誉感等等。现代企业的文化价值观是指企业员工对企业存在的意义、经营目的、经营宗旨的价值评价和为之追求的整体化、个异化的群体意识, 是企业全体员工共同的价值准则。一个企业的兴衰取决于企业的价值取向, 价值取向又引导着企业行为方向。而企业的价值观文化只有在共同的“尊重人、尊重劳动、尊重知识、尊重创造, 崇尚真理和智慧”的价值准则基础上才能形成企业正确的价值目标。并在其引导下的企业行为, 才能够服务于国家和人民。因此, 企业若只顾自身经济效益和眼前利益的价值观, 必将出现急功近利和短期行为, 既损害国家和人民的利益, 又影响企业自身形象而使企业生命衰竭。将尊重人、尊重劳动, 崇尚真理和智慧价值观运用在经营过程中, 严把商品进货关, 保证商品质量, 将“顾客是上帝”理念落实在行动上, 提高服务档次, 满足顾客的需求与促进企业的发展是一致的。企业的价值观应是建立在“尊重人、尊重劳动, 崇尚真理和智慧”的基础上。因为任何企业的行为都是与人联系在一起的, 行为是与人的思维方向和价值取向紧密相连的, 行动从思想中来, 而思想从价值选择中来。因此《Learning to do》“尊重人, 尊重劳动, 崇尚真理和智慧”的价值观与企业文化的经营观念、企业精神、价值观念、行为准则、道德规范是一致的。而企业员工的“爱岗敬业, 诚实守信, 服务群众, 奉献社会”, 正是企业价值观文化渗透于企业行为的具体体现, 是满足企业自身发展和实现社会价值的双赢。

摘要：《Learning to do》价值观, 给我们以新思维, 其核心是尊重人、尊重劳动, 崇尚真理和智慧。这种价值观应成为企业文化价值观的选择与定位。这对高频率快节奏生活中打拼的人们, 追求和选择良好的社会效益和经济效益, 须有一个框定打拼的定力, 这个定力应该是正确的企业价值观文化。而《Learning to do》价值观对企业价值观文化的建设与完善具有借鉴意义。

关键词：《Learning to do》,价值观,企业文化,企业价值观

参考文献

[1]奎苏姆宾主编.余祖光译.《学会做事.》人民教育出版社, 2006年版, 第1页

[2]周治华:《全面理解“四个尊重”》人民网, 2005年5月25日

用核心价值观构筑企业文化 篇8

新疆油田公司采油二厂是一个集石油勘探开发、油气开采、油气脱水、集输为一体的现代化采油厂，在54个春秋岁月的砥砺中，采油二厂 3 300多名石油员工发扬“大庆精神”“铁人精神”，奉行“我为祖国献石油”的价值理念，一心为油、艰苦奋斗、攻坚克难、开拓创新，铸就了一个又一个辉煌，以彪炳史册的功勋成为克拉玛依油田开发史上最为耀眼的明珠。先后荣获“五一劳动奖状”“全国文明单位”“全国企业文化建设先进单位”“集团公司思想政治工作先进集体”“自治区民族团结进步模范单位”等一百多项省部级以上荣誉。

20世纪60年代初建厂之际，正是中国遭遇连续三年自然灾害，老一辈二厂人在恶劣的环境下以一种高度献身的英雄精神艰苦创业，在建厂同年就为国家生产原油高达88.13万吨。1978年，采油二厂突破年产原油200万吨大关，跻身全国十大采油厂之列，成为我国西北地区最大的采油厂 。曾连续19年原油产量稳定在200万吨以上，1987年达到了年产原油266万吨，达到了历史最高水平。创造了克拉玛依油田各采油厂历史最高水平：喷涌出的原油总量，占克拉玛依油田累计原油产量的三分之一还多；这些成绩的取得得益于新疆油田公司采油二厂以社会主义先进文化的精髓为核心，用独特的企业文化助推了企业跨越式发展。

社会主义核心价值观是石油特色文化的道德标尺

在推动企业文化特色化发展中，必须坚守这种“德”，将企业特色文化之大德定位在服务国家战略，将企业特色文化之公德转化为激发员工内心虔诚的道德自觉，维护社会公序良俗。

近年来，新疆油田公司采油二厂通过总结自身优良传统，结合发展现状确立了“一流团队、示范油田、和谐企业”12字发展目标，着力打造了193井企业精神教育展览馆和101窑洞房艰苦奋斗教育基地，树立了王延明、黄秀梅等一大批先进典型，并利用建厂 50周年、累计采油1亿吨等契机，对员工开展企业传统和企业精神教育，逐步形成了具有自我特色、时代特色的企业文化发展模式。在传承老一辈的精神基础上，以“创业、敬业、立业、兴业”为企业核心精神，紧紧围绕“突出一个核心，做到两个同步，实现四个结合”的思路开展企业文化工程建设，逐步形成了领导重视、人人参与、全员认同的特色企业文化，确保了该厂原油持续稳产的目标。

在培育创新文化方面，建立了“敢为人先、追求卓越”“突破自我、挑战极限”为核心的创新文化理念，鼓励在管理、技术攻关上大胆实践、大胆创新。制订了《技术革新和管理创新成果实施细则》，完善了《管理、技术创新竞赛管理办法》，大力实施“创新金点子”工程，建立并推行PDCA循环式的自律工作体系，激励、支持、奖励渐进式创新活动，全面提升了全厂员工的自主管理水平。

在培育执行文化方面，建立“担当责任从敬业开始，严格执行从细节出发”的执行文化理念，并将这一理念渗透到生产经营管理的各个环节，最终建立了“事事有人管，人人有专责，办事有标准，工作有检查，检查有考核，考核有奖惩”的运行机制和体系。

在培育安全文化方面，大力推广“付出一万的努力，防止万一的发生”的本质安全理念，着力在“转变观念、养成习惯、提高能力”上下功夫，通过组织主题鲜明、内容丰富的群众文化活动，实现安全文化的多样化渗透，实现了思想认识到位，安全措施到位，责任落实到位，过程监控到位的安全文化格局。

在培育道德文化方面，采油二厂坚持以德治厂，坚持开展经常性的道德教育，普及《员工道德行为规范》教育，通过“身边人说身边事，身边人说自己事，身边事教身边人”的形式，定期举办道德讲堂，并涌现出我市首届道德模范王延明这样的典型。

而在培育廉洁文化方面，采油二厂坚持把廉洁文化建设中的一些好的做法系统化，将系统化的做法制度化，并贯穿于生产经营全过程，制度规范与文化建设并举，提升廉洁从业的约束力。

对采油二厂企业文化建设的思考

从新疆油田公司采油二厂企业文化螺旋式上升发展的过程中，我们可以清晰地看到，企业文化建设对企业而言是一个没有终极答案的建设过程，如何切实形成一种立足于社会主义核心价值体系的“开放式”的特色文化体系，把握时代精神主体赋予的内涵，是石油企业升华企业文化，凝聚智慧、跨越发展的必由之路。

笔者认为，在这套崭新的石油企业特色文化体系中，对外开放、融入新内涵元素是采油厂实现企业文化持续进步的具体方法，而社会主义核心价值体系则是实施“开放”的立足前提和融入新内涵元素的准入门槛。

当今中国处于全面建设小康社会和深化改革开放、加快转变经济发展方式大时代背景下，在掌握国家经济命脉的石油领域，突出社会主义核心价值观对石油特色文化，提升健全的主导引领作用越发重要。因此，只有牢牢把握“开放”前提，大力弘扬以爱国主义为核心的民族精神和以改革创新为核心的时代精神，坚持社会主义荣辱观，才能坚定理想信念，有效抵制歪风邪气，保持企业文化建设健康发展、落地生根，真正发挥“软实力”功能，推动企业实现跨越发展，推动改革开放各项事业顺利传承，推动中华民族伟大复兴的中国梦早日实现。

（作者单位：新疆油田公司采油二厂）

（责任编辑：胡 正）