技术中心项目管理制度

技术中心项目管理制度（通用8篇）

技术中心项目管理制度 篇1

项目管理制度

版本号：XXXX2014 发布日期：2014年1月1日

第一条 目的

为了贯彻落实《国家高新技术产业发展项目管理暂行办法》，有效进行“技术创新”工作，实施公司“科技兴企”的重要决策，根据公司具体情况，特制定本办法。

第二条 范围

本办法适用于以增强自主创新能力和促进企业高新技术产业生产的研发项目。

第三条 职责

公司的技术研发中心负责公司产品的研发工作，新产品的研究，技术管理，以及公司的技术发展的总体把握。管理公司产品整体技术的发展轨迹，以及产品的研发进度，同时对研发的成本进行控制。

一、管理权限：受总经理委托，行使对公司技术引进、新产品开发研究、新技术推广应用、技术指导与监督等全过程管理权限，并承担编制公司技术规章制度、管理规程。

二、管理职能：负责对公司产品实行技术指导、规范工艺流程、制定技术标准、抓好技术管理、实施技术监督和协调的专职管理部门，对所承担的工作负责。

第四条 立项程序

一、原则 产品研发是企业在激烈的技术竞争中赖以生存和发展的命脉，是实现“生产一代、试制一代、研究一代和构思一代”的产品升级换代宗旨的重要阶段，它对企业产品发展方向，产品优势、开拓新市场、提高经济效益等方面能否顺利实施起着决定性的作用。为了加强对公司新产品开发和产品改进工作的管理，加快公司技术积累、打好技术基础、加快产品研发速度、完善指导产品研发工作，既要讲求经济效益，又要讲求社会效益和资源环保效益。

二、程序

1、技术研发中心根据公司长期发展规化，调查国内外市场和重要用户的技术现状和改进要求，为满足市场需求研发的不同于公司现已生产的产品和在公司已批量生产的某种产品基础上，在每一季度月初提出研究方向和重点任务。

2、各相关部门根据《产品研究重点》结合本公司生产经营需要，再通过市场评估、设备评估、生产力评估、产品检验能力评估、产品的技术发展方向和动向、市场动态及发展产品具备的技术优势，向技术研发中心提出《科技研究开发项目申请表》和项目开发可行性分析报告。

3、技术研发中心根据公司当年生产情况组织人员对申报项目进行评议和筛选，根据其重要性和创新性分为A、B、C三类：

A类：在公司原始创新、集成创新和引进消化吸收再创新的项目，其实施技术难度大，开发创新（新材料、新工艺、新设备、新技术）内容较多的项目，总体技术水平达到国内领先水平以上。

B类：在引进消化吸收的基础上进行自主创新，总体技术水平达到行业先进水平。

C类：为公司改进创新项目，创新技术在公司内部具有良好的推广价值，在技术上有一定创新和技术难度，总体技术水平达到公司领先水平。

4、项目产品经评议和筛选后，技术研发中心编制公司科技研究开发计划书并呈报总经理审批后开发。

5、根据调查分析市场和主要竞争对手产品的质量、价格、市场、使用情况和用户改进要求，营销中心和技术研发中心在每个季度末（四季度除外）和在每年的12月31日之前，提交下个季度和下个的《产品研发项目建议表》。

6、公司员工对提高产品质量和性能、降低产品制造成本的建议，经技术研发中心评审通过后，按本制度规定的程序进行开发。

7、为充分发挥聘请专家的作用，公司将聘请专家参与计划编制、立项评议、项目管理等有关咨询工作。所聘专家必须具备下列基本条件：（1）、从事相关领域或专业工作满5年；（2）、具有良好的职业道德、能做到独立、客观、公正廉明、实事求是；（3）、熟悉相关领域和专业的最新发展动态。

8、项目实施必须明确指定项目组长，中途不得随意变更。

第五条 项目管理

一、计划管理：

1、计划的编报和审批。编报计划的依据是经批准的项目计划书或实施方案。总项目的计划，由技术研发中心于上的12月份编制，报告总经理审查后下达。需跨的项目，与申报新立项目一起报送。

2、计划的实施和检查。技术研发中心和各相关部门，按批准的计划组织实施，并经常进行监督、管理，帮助解决存在的问题。每半年由技术主管负责组织有关部门对提交上来的《产品研发项目建议表》进行评审，对评审通过的项目上报总经理批准。

3、计划的调整，应报总经理审批。

二、经费管理：

1、按项目按进度拨款：公司要按项目进度计划及时将研发款项拨付到位，确保研制工作的资金流保持通畅。

2、对每个产品项目实行产品研发经费承包制，经费项目包括：调研费、差旅费、对外技术合作费、外委试验费、产品鉴定费、专利申请费、加班费和公司规定的完成项目奖励等。研发经费由技术主管审查，报总经理批准。

3、产品研发经费按单项预算拨给，单列帐户，实行专款专用，由技术研发中心门掌握，财务部门监督，不准挪作它用。

4、为鼓励和激发产品研发人员的研发热情，项目完成后，公司规定的项目奖励必须全额发放到项目小组，每个成员的得奖比例由技术研发中心门负责人和项目负责人确定，发放方式按公司规定执行。

5、产品研发成果按销售量提成的奖励和其它奖励按技术研发中心同公司签定的承包协议执行。

三、物资管理：

对于每一项目所需要的物资，要列入企业物资供应计划，并保证科技研发项目所需物资的充足。用于项目研发的物资，任何部门和个人不得截留或挪用。

四、成立小组：

每一个立项的项目都要成立项目小组，并设定一名组长，由技术研发中心骨干成员担任，相关部门人员参加。

第六条 专利申请

1、在注重知识产权的时代，专利申请的成功便意味着对未来市场的拓展和合法垄断，可以延缓同行的进入时机，并能以仿制嫌疑诉讼同行一些企业。公司必须重视专利申请工作，专利申请工作由技术主管负责。

2、为避免和应对同行有可能以仿制嫌疑诉讼我公司，项目小组的所有相关保密资料必须存档保存（纸质、电子版）。此项工作由技术研发中心技术主管负责。

3、技术研发中心对需要申报的专利提出申请，并提供相关资料和文件。

4、总经理批准后，由行政办协助专利申报工作。

第七条 项目的实施

1、新产品开发和产品改进都必须要有总经理审核批准的《产品研发项目任务书》。由检测部门进行检测，产品检测并经过会签（有关部门）、审核（技术部门负责人）、批准（总经理）后才能进行样试。

2、产品应采用国家标准，在充分满足使用需要的基础上，做到标准化、系列化和通用化。

3、每一项新产品和改进产品都必须经过样品试制和小批试制后方可成批生产，样试和小批试制的产品必须经过严格的检测，具有完整的试制和检测报告。样试，批试均由技术主管主持召集有关部门进行鉴定。个别产品变化很小的新品，经检测部门审核、技术主管签字，可以不进行批试，在样品试制后直接办理成批投产的手续。

4、新产品移交生产部门，由公司技术主管主持各有关部门参加的鉴定会，多方听取意见，对新产品从技术、经济上作出评价，确认项目产品没有问题后，提出是否可以正式移交生产及移交时间的意见，报总经理批准。

5、批准移交生产的新产品，必须有产品技术标准、工艺规程、产品流程图以及其他有关的技术资料。

第八条 项目检查

1、科研项目立项后，立项小组确认项目承担人和参加人，对项目的执行情况 和经费使用情况进行跟踪检查；

2、项目跟踪检查内容：

（1）项目进展情况，项目是否按项目计划中预订的计划进行；

（2）项目负责人和项目组成员是否按规定技术内容进行，是否变更项目负责人或项目参加人；

（3）已有的工作成果和阶段性研究成果是否按制度执行；（4）经费使用是否符合项目经费管理办法和其他规定；（5）有无不符合项目管理办法的行为和情况。

3、项目主要负责人应保存项目资料特别是原始资料，记载从项目申请、立项、研究到结项全过程的重要情况，收藏有关材料和经费开支等材料。项目负责人每年年终应填写有关的项目检查表，提交项目研究进度和经费使用情况的书面报告，由技术主管定期向总经理汇报。

4、在项目执行的同时，技术主管要经常检查落实科技计划实施情况，加强项目管理，建立项目档案。在切实做好日常管理工作的同时，尽可能为研究工作提供必要的咨询和条件。对于项目负责人提交的项目检查表进行审核，并签署审核意见。

第九条 项目变更与解除

项目在执行过程中，遇到下列情况之一，项目小组可以提出变更或解除项目申请：

1、项目小组所需资金长期不落实的；

2、经认证，项目所选技术路线、方案已无实用价值，或依托的研发项目发生较大变化致项目无法进行的；参加研究开发的合作单位或项目小组人员发生较大变化，致项目无法进展的。第十条 科技成果鉴定、评审和结题

1、科技开发项目按计划、合同完成后，由项目小组向技术研发中心提出申请鉴定或评审验收申请。符合鉴定或审评条件的，由技术研发中心组织相关专家进行鉴定或审评。

2、项目研究应在完成后对其成果进行鉴定和验收。根据项目申请书明确的研究目标、内容及技术指标，项目负责人在规定时间内把项目最终成果上报技术主管，并由技术主管组织有关部门进行评审，最终以书面形式形成技术成果，报请总经理批准。

3、合同完成后，由项目小组填写结题申请，与研究技术文件一并上报，并由技术研发中心组织人员对项目进行验收，验收合格后同意项目结题。

第十一条 附则

一、本制度由公司技术中心负责解释；

二、本制度自批准发布之日起执行。

技术中心项目管理制度 篇2

1 已经交付使用的主要海外项目

2005年, 中国石化集团第五建设公司中标了沙特Rabigh石油化工一体化项目。该项目位于沙特西海岸红海边的拉比格镇, EPC承包商为西班牙联合技术TR公司, 工程分包合同价近2亿美元。主要包括一套世界级的乙烷裂解装置、一套炼油扩容装置、一套高品质的烯烃催化裂化装置。建成后, Rabigh石油炼化一体化项目将提供130万吨/年的乙烯产品, 90万吨/年的丙烯产品, 6万桶/天的汽油产品以及其他石油精制产品, 该项目于2008年交付业主使用。2008年中标沙特Yanbu的HDPE项目, EPC总承包商为加拿大的Shaw stone公司, 该项目于2009年底交付业主使用。2009年, 我公司中标沙特东部JERP项目, 该项目位于沙特东部波斯湾海岸线旁世界最大的炼油化工基地Jubail工业城, EPC承包商为西班牙联合技术TR公司, 工程分包合同价为1.85亿美元, 该项目于2013年4月交付业主使用。在海外项目的施工管理过程当中, 我们遇到了一些问题, 同时也总结了一些经验, 也愿为更多的工程建设企业提供一些借鉴。

2 海外项目施工技术管理要点

2.1 熟悉业主规范、标准、合同

作为工程管理人员, 首先必须要把业主规定的规范和标准彻底掌握, 才能制定合理的施工方案。对一些在施工中经常遇到的问题以及有可能出现问题, 要列举出来进行交底学习, 打印出来下发到作业层, 最大限度内杜绝返工现象。要在一些醒目的地方张贴规程规范, 例如现场休息室、现场库房、现场集装箱等人员经常聚集活动的地方, 目的是要让每个人都掌握规程规范, 减少现场返工。

无论技术方面、质量方面、合同管理、计划管理方面都必须了解业主的规范和标准, 并且各专业之间相互沟通进行适当的相互交底, 不能各自为政。管理人员要读懂合同条款, 分块分段理解, 绝对不能按照国内的那套思维, 拿到图纸就盲目施工。海外项目与国内项目最大的区别就是用合同说话, 只要施工的结果符合合同要求, 业主就会签字, 不符合要求的业主一律拒绝, 没有通融的余地, 没有人情可言, 符合合同及规范就是符合, 不符合就是不符合。

2.2 技术管理能力及技术管理人力资源

每个技术管理人员首先要有良好的外语沟通能力, 必须熟悉外文施工图纸, 针对具体的图纸以及施工合同要求, 尽最大限度的去优化每一道工序, 同时要考虑到自身的资源建设情况 (施工队伍、材料供应、费用资金、设备等) 。如果读不懂外文图纸, 掌握不了本项目的ITP计划, 不知道施工工序, 不知道哪些应该报验, 哪些不应该报验, 国外的施工就根本无法管理, 将会处于一种茫然、无序、混乱的管理中。

关于相当的技术管理人力资源问题, 这种情况一直存在着。由于专业技术管理人力资源严重不足, 致使每个管理人员的思想及工作压力巨大, 使得技术管理人员要兼顾方方面面的问题, 技术问题、材料问题、质量问题、安全、施工管理、外协等, 这种情况会招致总包及业主的强烈不满及投诉, 海外项目上投入足够的技术管理人员是非常必要的。

2.3 较强的施工组织、协调能力以及沟通能力

施工的关键是安全、进度和质量。对于进度, 原则上按照施工组织计划执行, 但作为一个项目而言, 现场情况千变万化, 比如材料供应、设计变更、图纸的改版升级, 如沙特Yanbu HDPE项目的图纸前后就升级过11次, 所有这些情况都要求专业管理人员对现场施工的情况非常熟悉, 及时作出调整和部署, 发现问题, 及时处理解决。积极地与业主、EPC单位沟通, 在会上及时提出设计变更情况以及目前现场施工进展情况, 在合适的场合把总包单位的问题及时暴露出去, 给自己施工单位创造比较好的环境, 同时要通过信函的方式反馈给业主或EPC单位, 给以后的工期索赔留下依据。

2.4 较强的质量管理能力

对项目而言, 质量控制就是为了确保合同、规范所规定的质量标准。要始终坚持质量标准并严格检查, 一切用数据说话。施工质量能否得到保证, 最主要的是严格按照相关的合同、标准、规范来制约, 严格执行ITP文件, 通过“三检”制度, 即自检、专检、联检, 通过层层检查, 合格后方可以进入下一道施工程序。如果前面的工序没有报验, 那么业主的QA/QC人员就可以通知施工方停止施工, 如果再要求该道工序复工, 既要发RFI (REQUEST FOR INSPECT) , 又要通过正式信函来确认, 这样会浪费大量的时间。而且该发的RFI必须要发出去, 譬如在敷设电缆之前, 必须对即将要敷设的电缆发meggering and continutity test的RFI, 也要完成电缆桥架的报验工作, 以及电缆路径的最终确认工作, 缺少一个环节, QA/QC都将会停止施工方的电缆敷设工作。在海外市场, 发RFI的工作量非常巨大, 通知好时间、地点, 由EPC及业主经过考核后批准的专职质量检查员会同EPC的QA/QC和业主的QA/QC进行联合检查, 发现的质量问题必须马上整改。如果RFI未能最终签字, 那么意味着下道工序也无法进行。目前, 在国外市场上大多数采用外籍的QA/QC人员, 在中东国家, 这些QA/QC大多数来自于印度、巴基斯坦和菲律宾等国家, 他们几乎占了中东QA/QC市场的半壁江山, 这些人大多数工作能力比较强, 态度也认真, 外语表达能力也很流利, 可以很好地为我方所用。

2.5 较强的材料管理和供应能力

以沙特市场为例, 沙特市场物资大部分由于进口的原因导致资源比较紧张, 另外一点就是这些产品必须要经过沙特Aramco或者Sabic两大石油公司认证通过。由于供方市场受限, 实施海外这样的工程必须要提前下订单、提前购买并预留足够的物资, 大宗材料在实施前3~4月就签订合同, 有些材料的周期甚至更长。例如脚手架材料、焊接材料、保温材料等;加强沟通, 稳定资源提供的渠道。在项目上, 采购人员与供货商要积极地处理好关系, 外国人一般都对中国的茶叶非常感兴趣;加强供货信息的整理, 定期对供货商进行评定, 淘汰部分履约能力差的供货商。

材料在某种程度上来讲, 也很大限度的制约着工程的进展情况, 现场施工如火如荼, 但材料却迟迟跟不上。有些设备台件在甲方库房也找不到, 究其原因, 有些时候也属于材料人员对某些材料及设备不是很清楚, 有时候要找的东西就在跟前也发现不了, 再加上语言交流障碍, 很大程度上无法与甲方库房管理人员做到很清楚的沟通交流, 这样势必会严重影响着整个工程的进展情况, 所以材料管理人员必须加强外语的表达交流能力, 加强培训锻炼。

2.6 数据库的建立

信息管理是我国国内项目管理中最为薄弱的一个环节。到现在为止, 大多数业主、EPC以及施工方的信息管理依然相当落后, 其落后表现在对信息管理的理解, 以及信息管理的组织、方法、手段还停留在传统的方式和模式上。未建立起准确、及时、有效的数据库, 没有理论数据和依据, 从而对于工程项目管理未做到精细化管理。这种情况在海外项目管理当中是绝对不能存在的。对于海外工程项目管理而言, 要设立专人负责每天对数据库的及时更新与维护。每个位号、线号等数据要全部输入电脑, 统计状态, 资源共享, 随时要将工程进度和数据调出来, 及时纠偏。要求主要职能人员对于一些相当重要的数据牢记于心, 这样便于与外方人员开会时, 随时能够说出准确且让人信服的数据, 让自己占据主动地位。

3 管理人员的个人能力非常重要

人是决定工程成败的关键因素, 所有的工程项目都是通过人来完成的, 只有拥有一支富有创造力、纪律严明的施工队伍才能完成一项质量优良的工程。在海外项目上, 管理人员的个人综合能力显得尤其重要, 施工管理者必须想办法营造出一种荣辱与共的团结氛围, 职责分明又不失亲和力, 让所有员工都感觉到自己是这个大家庭中的一员, 经常和作业人员进行沟通交流, 及时了解他们的思想动态, 对于出现的问题要主动出击。

根据以往的海外经验, 中方管理者人数一般来说都不是非常充足, 大多数时候都是一个管理者负责多项事务, 人员数量的先天不足性对管理者的个人综合素质提出更高的要求。必须明确施工队伍的管理体制, 明确各岗位职责, 权利明确, 做到令出必行, 而且行必果。一支组织得力, 纪律严明的施工队伍, 面对工期紧迫, 技术难度大的项目, 只有指挥有方, 服从指挥, 才能够按期保质完成施工任务。

4 结束语

随着中石化第五建设有限公司海外业务的不断拓展和区域的不断延伸, 海外项目的营业额在公司所占的份额也愈来愈大, 技术管理作为工程项目管理的一个重要组成部分, 必须要不断总结经验以适应海外业务快速发展的需求。

摘要：在海外一些大型炼油化工项目的建设过程中, 通过与外籍项目高层管理者、主管、普通管理者以及外籍QA/QC之间多年的成功合作, 从必须熟知海外相关的规范、合同、人力资源、组织协调、质量、材料以及数据库的及时建立等方面, 总结出一套行之有效的海外项目技术管理经验, 为公司今后在海外的业务拓展及获得更大的利润空间方面提供有力的帮助。

关键词：海外项目管理,炼油化工装置,技术管理

参考文献

[1]李强.浅谈工程项目管理及合同管理[J].山西建筑, 2008 (22) .

[2]丁士昭.建设工程项目管理[M].北京:中国建筑工业出版社, 2011.

建筑工程项目技术管理研究 篇3

关键词：工程项目；施工技术；建筑管理；相关问题

1、技术管理工作的任务与作用

技术管理工作的主要任务是运用管理的职能与科学的方法，去促进技术工作的开展，在中严格按照国家的技术政策、法规和上级主管部门有关技术工作的指标与决定，科学地组织各项技术工作，建立良好的技术秩序保证整个生产过程符合技术规范、规程，符合技术规律的要求，以达到高质量地全面完成任务的目的。从而使技术与经济、质量与进度、生产与技术达到辨证的统一。技术管理在整个企业管理工作中的作用，主要有以下几个方面：

（1）保证中能按科学技术和科学技术发展规律要求，确保正常程序进行。

（2）通过技术管理，不断提高企业管理水平和员工技术业务，从而能预见性地发现和处理问题，把技术和质量事故隐患消灭在萌芽之中，保证工程质量。

（3）能充分发挥人员及材料、设备的潜力，在保证工程质量的前提下，努力降低工程成本，提高经济效益和提升市场竞争能力。

2 工程项目技术管理存在的几个主要问题

2.1技术人才缺乏，组织架构不合理

依据项目的建设规模与类别以及其技术含量，项目技术管理组织的设计有所区别，主要是人员数量上的区别，在技术含量上是基本相同的。一般一个项目的技术组织架构设计是金字塔形的设计，如：项目技术总监、专业技术总监、专业技术主管、专业技术员。—般项目管理过程中，忽视了技术组织在项目开发过程中的重要性，认为这是设计单位的事情，或是只是注重设计人才的开发与应有，忽视了复合型技术人才的开发与应用；有的技术组织成了只是来回拿取图纸的跑腿的运输队，形同虚设；有的技术组织由于能力不足又怕承担责任，将出现的问题均推到设计单位，而又没有对设计单位的一套审核措施，任设计单位设计个一塌糊涂。专业组织设置不全和复合型技术人才缺乏已经成为项目技术管理中的难点。复合型技术人才是从基层各个专业慢慢干起来的集施工、技术、项目管理、设计综合审核、项目规划等于一体的技术管理經验丰富的人员；一般以项目技术管理工作不少于十年、项目管理不少于五年为佳；部分开发企业善终于聘用干过设计为基础的人员，其缺点是项目现场施工技术经验少，设计专业划分过细，处理专业技术间的不协调能力差。

2.2现场施工经验少，项目技术总监专业单一

一个项目的技术总监是集多种专业知识于一身，具有综合审核并处理专业间相互矛盾、冲突等的复杂技术问题的能力，项目管理经验丰富的人员来承担。在经验和专业知识方面，现场经验占了上风。大部分房地产开发企业中的项目技术总监，是从设计单位出身的，单专业设计知识精湛的人员；而这种设计专业人才往往是现场施工、项目管理经验缺乏，单专业设计精湛而其他专业知识缺乏，如设计规范和施工规范是两个范畴。当设计和施工经验均丰富的前途下，其从事过的主专业应当是以建筑专业为主的最佳，这是由于建筑专业向下细分的相关专业多而定的；其下的结构、水电、园林等专业都是为其服务分支专业；有部分项目技术总监是从事结构或是电器、暖通等专业的，往往是只重视了木专业而忽视了全局。

2.3专业技术主管专业知识过度细分，精而不全

细分的专业知识需要的就是无缝覆盖。比如每个专业要通晓本专业范围内的设计、施工、材料、工艺、质量以及各个专业相互穿插配合的要求等知识。

2.4 专业管理员综合技能差

项目管理过程中，有好多项目专业管理员，只精通自己本专业内的技术知识，对周边专业是一窍不通，在审查技术问题时，对问题观察的角度狭窄，很难得出一个较为正确的处理方案。

2.5 管理方法不对

工程管理人员是一个侧面的、综合的技术管理工作，具有监督执行的层面；真正大部分的现场技术管理工作是施工方和监理方来进行实施和控制的；现场的施工、监理方只要有能力将这项工作干好，建设单位的工程管理人员就不应该过度插手其中的工作；有好多的建设单位工程代表，就没有将自己的技术管理位置认清，过度越位，致使有些项目出现建设单位工程技术管理人员多于施工、监理方技术管理人员的怪现象；管理是要靠科学的方法，不是靠人海战术的。现场人员需要精英，现场项目管理需要精通，管理方法需要精技。

3 提高工程项目技术管理工作

3.1明确技术管理的职责，注重技术水平的提升

（1）以法治企，强化落实。建立和健全各级技术管理机构和技术责任制，明确各级人员的权、职、责。组织全体员工，特别是技术干部学习现行规范。尤其是对及验收规范的学习，明确中各个分项、分部技术要求、方法和质量标准等要求，并以此来组织、检查、评定和验收。

（2）学习先进的管理方法和管理经验，组织技术学习、技术培训、技术交流。不断提高企业管理水平和员工技术业务素质，从而预见性地发现和处理问题，把技术和质量事故隐患消灭在萌芽之中，保证工程质量。

（3）发扬技术民主，鼓励技术革新、创造发明，开展全员TQC活动，通过PDCA循环，解决技术瓶颈。

（4）通过技术管理，探索、研究与推广新技术的应用，在行业中占据优势地位。

3.2 认真贯彻各项技术管理制度

贯彻好各项技术管理制度是搞好技术管理工作的核心，是科学地组织企业各项技术工作的保证。技术管理制度的主要内容有：①图的熟悉、阅读和会审制度；②编制组织设计与场地总平面图：③图技术交底制度：④工程技术变更联系单管理制度；⑤质量管理制度；⑥材料及半成品试验、检验制度；⑦隐蔽工程的检查和验收制度：⑧工程质量检验与评定制度；⑨工程结构检查、验收与竣工验收制度：⑩工程技术档案与竣工图管理制度。

3.3不断加强对技术工作的管理

技术管理工作需持之以恒，因此，要不断地加强技术管理组织机构和技术责任制，充分发挥好技术人员、技术工人的才干和作用。工作重点主要以下几点：

（1）依据国家和上级主管部门颁发的各项规范、规程、标准和规定，并针对企业特点，适时地制订、修订和贯彻各项技术管理制度，在生产实践中不断地完善和补充。严格做到技术工作有章可循，有法可依。

（2）对技术管理工作建立定期检查制度，按建制开展项目的总结评比，达到肯定成绩，以利再战的目的。

（3）实行行政和经济手段相结合的方法，大力培养和提拔技术业务人员，充分调动技术人员和技术工人的积极性。

（4）注重人才，培养人才是提高管理技术水平的基础。我们现在有些企业不注重人才培养，导致管理水平的下降，只有不断地发现人才，挖掘人才，同时不断地对现有人才的培训、学习，提高他们的生活待遇，才能使管理水平更上一个台阶。

4、结束语

小高层项目技术管理制度有哪些？ 篇4

项目技术管理是对技术活动和构成施工技术的各项要素进行计划、组织、指挥、协调和控制工作的总称，

1、保证施工过程符合技术规范的要求，保证施工按正常次序进行，

2、通过加强技术管理，不断提高技术人员工作水平和技术素质，能预见性地发

现问题，最终达到高质量完成施工任务的目的。

3、充分发挥施工中人员、材料、设备的潜力，针对工程特点和技术难题，开展

合理化建议和技术攻关活动，在保证工程质量和生产计划的前提下，降低工

程成本，提高经济效益。

4、通过技术管理，积极开发与推广新技术、新工艺、新材料、新设备，促进施

技术中心项目管理制度 篇5

文档编号

研发中心 项目成本管理制度

编制： 2016年 04月 10日 审 核： 2016年 04月 15日 批 准： 2016年月 日 实 施： 2016年月 日

发放编号：受控状态：■受控□非受控

XX科技有限公司发布

目录

第一章 第二章 第三章 第四章 第五章 第六章 第七章 第八章 第九章 第十章

总则.......................................................3 预算管理职权...............................................4 预算成本范围...............................................4 预算编制...................................................7 预算审查和批准.............................................8 预算执行..................................................10 预算测量..................................................10 预算调整..................................................11 决算......................................................13 附则......................................................15 第一章 总则

第一条 为规范新产品研发成本核算管理，提高项目资金使用率，实现项目目标具体化，项目管理可控化，预算管控主动化，同时建立公司项目预算基准库；特制订研发中心项目成本管理制度。

第二条 本制度由研发部门负责解释。项目预算、决算的编制、审查、批准、监督测量，以及预算的执行和调整，均依照本制度执行。本制度自发布之日起施行。此前相关规定与本制度相抵触的，以本制度为准。

第三条 本制度适用于预算项目成本与软件功能规模密切相关的研发项目。第四条 项目预算应当依据合法可靠、权责发生制、一致性原则。

第五条 经公司批准的预算，非经预算调整审批通过，不得调整。各项目支出必须以经过批准的预算为依据，超出预算部分需另行组织预算调整，经审批通过，方可支出。第六条 项目预算过程范围指从项目立项直至项目研发活动结束（通常包括需求分析、设计、编码、集成、测试、试运行及验收等工程活动以及与之相关的项目管理支持活动）。

第七条 预算金额以人民币“元”为计算单位。第二章 项目成本管理职权

第八条 项目经理编制项目初步预算方案；根据项目变更情况编制项目预算调整方案；项目管理组协助项目经理进行项目预算。第九条 研发中心审核项目预算。

第十条 项目干系人对项目预算方案、调整方案以及决算方案进行评审，主要包括项目经理、项目需求、设计、编码、测试人员、组织管理级人员，项目管理人员及用户组等，此时还应协调核算办相关人员，对项目预算进行评审；

第十一条 核算办对项目预算进行复审，跟进项目预算执行；改变或者撤销项目管理组关于预算、预算调整、决算的不适当的审核；向总经办汇报项目预算的执行情况。第十二条 总经办审批项目预算；审阅项目预算执行情况；改变或者撤销关于预算、预算调整、决算不适当的审核。

第三章 项目成本范围

第十三条 软件研发成本包括直接人力资源成本和直接非人力资源成本以及间接成本，本办法中所涉及工作量、工期也仅为软件研发过程所用工作量、工期。软件研发过程包括从项目立项开始到项目完成验收之间的需求分析、设计、编码、集成、测试、验收交付活动及相关的项目管理、支持活动。

第十四条 直接人力资源成本包括项目组所有成员的工资、社保、奖金、福利等人力资源费用。项目成员包括参与该项目研发过程的所有研发和支持人员，如项目经理、需求分析人员、设计人员、开发人员、测试人员、配置管理人员等。对于非全职投入该项目研发工作的人员，按照项目工作量所占其总工作量比例折算其人力资源费用； 人力资源成本计算公式： 人力资源成本费率（元/人月）= 研发中心上年度人力资源成本总额(元)上年度研发中心月平均人数12（人月） 人力资源成本费率(元/人月)人力资源成本（元）=项目工作量 其中：项目工作量的度量方法依据《研发中心软件度量实施办法》组织度量。度量单位以人月为标准。其中研发中心上年度人力资源成本由核算办提供。金额取值：7000元/人月； 第十五条 直接非人力成本包括业务费、外购费、专家费等支出。

——业务费，即项目组在为完成项目研发工作需开展的辅助活动而产生的费用，如办公费、差旅费、专利及知识产权费、培训费、评审费等；业务费预算方法根据往年业务费费率进行预算。

业务费计算公式：

业务费费率= 研发中心上年度业务费总额 研发中心上年度人力资源成本总额业务费（元）= 人力资源成本× 业务费费率

 其中，研发中心上年度业务费费率由核算办提供，费率取值：2.5%。——外购费，即项目组为项目研发而需特殊采购专用资产或服务而产生的费用，如专用设备费、专用软件费、技术协作费等；

 示例5:为项目采购专用软件或硬件的成本宜直接计入非人力成本中的采购费，而日常办公用软件或硬件的成本宜按照折旧分摊金额计入采购费中。设备报废年限由核算办提供。固定资产按照：与生产经营活动有关的器具、工具、家具等，为5年；电子设备，为3年，软件设备，为5年的方式进行均摊计算。5 专用设备折旧分摊计算公式：

专用设备折旧费（元）= 设备购买金额（元）项目工期(月)设备折旧年限12设备购买金额（元）项目工作量(月) 设备折旧年限研发中心总工作量改为：专用设备折旧费（元）= ——专家费，即支付给临时聘请或长期聘请专家顾问的咨询费、招待餐补等费用。其中以按月聘请专家顾问的方式为主，按次聘请专家顾问方式为辅。专家预算人数与产品设计人员数量比例为1:1，最低不得少于两人。预算阶段专家费统一按照中层领导预算，咨询费支付标准为3000-5000元人月，餐补标准统一为600元/月。

专家费预算计算公式： 专家费（元）= 专家咨询费（元）+ 专家餐补（元）

专家咨询费（元）= 项目工期（月）×中级干部支付标准（元/人次）×预计人数 专家餐补（元）= 项目工期（月）×专家餐补标准（元/人次）×预计人数

 以按月支付专家咨询费用为主，一般按照副院长及以上高层人员4000-5000元/人月，科长及以上级别人员3000-5000元/人月，科员级人员按照2000-3000元/人月标准执行；  以按次支付专家咨询费用为辅，一般按照副院长及以上高级别人员1000-2000元/人次，科长及以上级别人员500-1000元/人次，科员级人员按照200-500元/人次标准执行；  专家餐费补贴，统一标准150人日，按月补贴，每月600元。第十六条 间接成本指项目组不为研发某个特定项目而产生，但服务于整体研发活动的成本分摊。包括项目组研发场地房租、水电、物业等费用，研发人员日常办公费用 分摊及各种研发办公设备的租赁、维修、折旧分摊。

间接成本计算公式：

（人均月房租、水电、物业等）(元/人月)项目总工作量（人月）间接成本（元）= ——研发场地房租，即为项目提供研发场地而支付的房屋租赁费用的折算与均摊；

年房屋租赁费用研发中心占地面积房屋租赁总面积人均月房租费用（元/人月）= 研发中心月平均人数12——水电费、物业费，即为项目提供水电费用及物业费用的折算与均摊；

人均月水电费用（元/人月）= 年水电费用物业费用暖气空调费 公司年平均人数12 其中人均月房租、水电、物业等费用由核算办提供，具体总金额为：（元/人月）（房租：225（元/人月）、水电费：75（元/人月）、物业费：30（元/人月）、暖气空调费：45（元/人月）。）第四章 预算编制

第十七条 项目管理组应当在项目立项后下达关于编制项目初级预算的通知；编制初级预算的具体事项由项目经理具体组织实施，项目管理组协助实施。项目组应当按照项目管理组规定时间编制预算方案。

第十八条 各项目组应当根据项目情况，参考以往项目成本费用执行情况并依据以下原则进行估算：

一一对于有明确工期要求的项目，在采用方程法估算工作量时，工期要求有可能是方程的参数之一；

一一工期估算结果与人力成本估算结果及其他成本估算结果相互关联并可能互相影 响。如工期估算的结果有可能导致重新估算工作量和非人力成本，并最终改变软件研发成本估算结果。

第十九条 在成本估算过程中，应遵循以下原则：

a)充分利用行业基准数据，采用方程法，对软件规模、工作量、工期、成本进行估算，方程法计算办法见附件：《软件规模度量-方程法度量办法V0.3》；

b)在规模估算时，应根据项目特点和需求的详细程度选择合适的调整因子进行估算； c)工作量、工期、成本的结果宜为一个范围而不是单一的值；

d)成本估算过程中宜采用多人分别估算并进行交叉验证。如果不同角色的估算结果产生较大差异，可采用专家评审方法确定估算结果，也可使用加权平均法。第二十条 项目经理应当按照本预算编制办法编制项目预算方案。

第二十一条 项目成本预算应当依照本制度第三章规定，按其成本类型分类核算。第二十二条 各项目成本的核算，应当贯彻实际成本计价的原则，严格控制各项目非人力成本的支出。应当坚持一致性的原则，确保前后期核算方式一致。保证项目成本分析的客观性。

第五章 预算审查和批准

第二十三条 项目预算、调整、决算方案均由研发中心完成初审，项目管理组组织项目干系人审议，由核算办进行复审，由总经办审批。

第二十四条 项目经理应当在项目计划评审会议开展前两日，将项目预算的初步方案提交各项目干系人进行初步审核。第二十五条 提交审核的初步预算方案应当细化。项目人力成本预算应根据工作量估算结果和项目人员人力成本费率估算；项目非人力成本预算宜根据项目情况，按照第三章第十四条要求分项估算非人力成本，也可依据基准数据或经验估算；

第二十六条 项目经理在组织项目计划评审会议时，向参会人员作项目预算方案的阐述。

第二十七条 项目干系人对预算方案及其阐述重点审核下列内容：

（一）预算安排是否符合本制度的规定；

（二）预算安排是否依照公司发展策略路线，预算结果是否切实可行；

（三）预算基准数据和各项非人力成本的预算取数是否适当；

（四）预算的编制是否完整，是否符合本制度第二十五条的规定；

（五）与预算有关重要事项的说明是否清晰。

第二十八条 项目管理组在项目计划评审会议上提交关于项目预算执行情况的审核结果报告。

审核结果报告应当包括下列内容：

（一）对项目预算方案是否符合本制度的规定，是否可行作出评价；

（二）对项目计划评审会审批预算方案提出建议；

（三）对执行项目预算、改进预算管理、加强预算监督等提出意见和建议。第二十九条 项目管理组应当及时将经批准的项目预算报核算办复审。项目管理组依照前款规定报送的预算审查汇总后，报总经办审批。第三十条 总经办对各项目组依照本制度第二十八条规定报送备案的预算进行审批，认为有不适当之处，需要撤销该项预算，应当做出批示，并责成项目经理依照本制度重新编制预算方案，提请项目管理组重新组织召开评审会议审议。第三十一条 总经办应当在两日内向项目管理组回复批复结果。

第六章 预算执行

第三十二条 各项目预算由项目经理组织执行，具体监督工作由公司核算办及项目管理组负责。各项目经理及项目成员是项目预算的执行主体，负责项目的预算执行，并对执行结果负责。

第三十三条 研发项目立项后，预算审批流程结束前，可以安排下列支出：

（一）项目需求调研阶段实际计入费用的支出；

（二）项目人力成本产生的基本支出。

（三）法律规定必须履行支付义务的支出。

第三十四条 根据前款规定安排的支出情况，应当在预算方案的报告中作出说明，预算经项目计划评审会议审批通过后，按照审批通过的预算执行。

第三十五条 财务部门必须依照公司规定，及时、足额地支付预算支出资金，并加强对预算支出的管理和监管。各项目支出必须按照预算执行，不得虚假列支。研发中心应当对预算支出情况开展绩效评价。

第七章 预算测量

第三十六条 项目管理组对各项目预算进行跟踪测量。第三十七条 在项目研发过程中和项目结束后，项目管理组应对项目的实际规模、工作量、工期进行测量。并以下列里程碑对规模进行测量： 一一需求完成； 一一设计完成； 一一编码完成； 一一内部测试完成； 一一项目结束后。

规模测量方法宜与规模估算所采用的方法一致。

第三十八条 在项目研发过程中，项目管理组宜每月十号前定期或事件驱动地对已发生的成本进行测量。通过挣值分析方法监控项目进度；数据分析的结果应与利益相关方充分沟通，并采取有效纠正措施。在项目结束后，核算办应按照本制度第三章的要求对各项成本分别进行实际成本测量。对于可以按照交付软件规模进行结算的项目，应根据项目管理组测量的交付软件规模及综合单价计算实际成本。

第三十九条 各项目经理应当在每周周五向项目管理组上报项目工作执行情况；项目管理组应当在每月三号前向公司核算办上报当月各项目执行情况；核算办应当在每月号前将各项目预算使用情况结果汇总对项目管理组进行反馈，项目管理组应当在每月号前将各项目预算执行结果以及分析结果向中心副总提交并向各项目组公示。第四十条 项目管理组负责跟踪各项目组的预算执行；及时向研发中心副总反映各项目预算执行情况，查找分析预算执行中出现的问题。

第八章 预算调整 第四十一条 项目预算调整应遵循以下原则：

一一应由具备本制度涉及的成本估算能力的人员按照第三章的规定进行估算: 一一项目客户方、项目组及相关方应对变更的范围达成一致；

一一估算人员应识别变更给成本所带来的影响。按照第三章的规定，估算变更的规模、工作量、工期和调整的预算成本；

一一变更成本估算结果应得到项目客户方、项目组及相关方的评审和确认，达成共识。当不能达成一致时，项目客户方、项目组及相关方应进行磋商，确定处理方案。第四十二条 预算调整应依据：

一一客户、项目组及其相关方共同明确的变更范围；

一一公司内部往年积累的基准数据和人力成本基础费率相关信息； 一一权威机构发布的行业基准数据和人力成本基准费率相关信息； 一一其他相关资料。

第四十三条 经项目计划评审会议审批通过的项目预算，在执行中出现下列情况之一的，应当进行预算调整：

——用户需求发生变化，需要增加或者减少功能需求； ——需要大幅度调整预算安排的非人力成本需求的；

第四十四条 在预算执行中，各项目组对于必须进行的项目变更，应当编制预算调整方案。预算调整方案应当说明预算调整的变更项和调整额度。

第四十五条 项目管理组应当在项目变更会议审核预算调整方案的两日前，将预算调 整初步方案送交公司核算办进行初步审查。审查通过的预算调整方案由项目管理组提交总经办审批，未经批准，不得调整预算。

第四十六条 经批准的预算调整方案，各项目组应当严格执行。未经本制度第四十五条规定程序，各项目组不得进行预算调整。

第四十七条 各项目预算的调整方案经批准后，由项目管理组报核算办备案。

第九章 决算

第四十八条 项目决算在项目结项后组织编制，由项目管理组组织部署，项目经理及项目骨干具体实施，项目管理组、核算办协助实施；按照项目管理组规定的时间编制完成。

第四十九条 进行结算、决算、后评价时应依据： 一一最终的功能清单及对应功能点数； 一一项目预算/项目计划；

一一国家或省级、行业软件主管部门发布的相关指导制度； 一一权威机构发布的行业基准数据和人力成水基准费率相关信息； 一一其他相关资料。

第五十条 项目结束后，应对成本及相关数据进行分析，并用于： 一一项目评价；

一一建立或校正成本估算模型； 一一过程改进。项目规模、工作量、工期、成本等估算结果及实际数据应由核算办有效管理并以文档方式保存至基准数据库中。

第五十一条 项目的决算工作应由具备本制度中规定的具备成本估算能力的人员进行。在项目验收之后应依据本制度第七章的规定对项目的成本进行测量，作为项目结算或决算的一部分。

第五十二条 编制项目决算方案，必须做到收支真实、数额准确、内容完整、报送及时。

第五十三条 决算应当与预算相对应，按预算数、调整预算数、决算数分别列出。各项预算数应当依照本制度第三章规定，按其成本类型分类核算。

第五十四条 各项目经理组织编制项目决算方案，应当在项目结项评审会议前两日向项目干系人提交决算方案；经项目管理组组织项目结项评审会议评审后，通过评审的决算方案，由项目管理组提交总经办审批。

第五十五条 项目结项评审会议评审决算方案，重点审核下列内容：

（一）项目支出实施情况和非人力成本使用情况；

（二）预算资金结余情况；

（三）项目预算调整及执行情况；

（四）项目成本分析情况；

项目结项评审会中应当结合项目提出的项目预算方案，对项目决算方案进行审查。第五十六条 项目决算方案经项目结项评审会评审通过后，项目管理组应当在两日内 提交总经办审批，总经办于四日内将经审批的项目决算方案进行批复。

第五十七条 公司总经办对评审通过的决算，认为有不适当之处，需要撤销该项决算的，应当做出批示，并责成项目经理依照本制度重新修改决算方案，提请项目管理组重新组织项目经理修改决算方案。

第五十八条 核算办应当将经批准的决算汇总并进行备案。

第十章 附则

第五十九条 项目管理组根据本制度制定软件度量实施办法。

研发中心项目研发激励制度最新 篇6

1.目的

为规范研发项目管理，充分调动技术人员的工作积极性，最大限度地推进新产品研发项目和现有产品技术改进、工艺优化项目的进展，高质量、高效率、高经济性地完成公司研发工作任务，根据《中华人民共和国科学技术进步法》的精神，结合公司实际情况，特制定本制度。

2.适用范围

本制度适用于······股份有限公司研发中心及所属各分子公司，对新产品研发、现有产品的技术改进、工艺优化等项目的考核奖励。

3.奖励内容

研发项目的奖励与项目研发完成情况及经济效益挂钩。研发项目奖励分为：物质奖励和精神奖励。其中，物质奖励分为：项目立项奖励、项目完成奖励、项目产业化激励、专利申报奖励、政府项目申请奖励等五个部分。精神奖励分为：宣传表彰、职位晋升、培训学习、考察访问等四个部分。

3.1 物质奖励

3.1.1 项目立项奖励是指：营销部门、研发部门及相关人员，获取行业前瞻性的情报信息或产品市场需求信息，经研发中心组织相关部门和专家评估确认，作为项目立项依据的奖励。项目立项申报一旦通过，新产品研发项目给予信息提供者1000~3000元的奖励。

3.1.2 项目进度完成奖励是指：能按时、保质保量地完成项目研发任务书中载明的各项内容的奖励。根据项目的等级（在《可行性评估报告》中明确等级）分为：1类[国际先进]、2类[国内先进]、3类[行业先进]、4类[企业空白]共四档，1类项目进度完成奖励团队2万元；2类项目进度完成奖励团队1万元；3类项目进度完成奖励团队5000元；4类项目进度完成奖励团队1500~3000元。）

3.1.3 产业化激励基金是指：研发中心研发的产品投放市场后，取得营业收入的奖励。每年按照新开发产品销售额的一定比例作为研发中心激励基金，提取奖金1－3年不等（在可行性报告评审会时，按开发项目的等级与市场价值来确定）。即第一年1－2％；第二年0.5％－1％；第三年0.3－0.5％。

3.1.4 专利申报奖励是指：研发成果申报专利并取得专利证书的奖励。专利分为发明专利、实用新型专利和外型专利三档，发明专利给予发明者或团队2万元奖励，实用新型专利给予发明者或团队3000元奖励，外型专利给予发明者或团队500元奖励。专利申报奖励以取得专利证书为准。

3.1.5政府申报项目奖励是指：公司部门或员工在向政府申报项目、争取政府资金补助或税收优惠等方面，积极主持、参与、配合申报所取得成绩的奖励。具体程序及奖励按照《ZD-ZJYZ-01-A0项目申报管理制度》、《ZD-ZJYZ-02-A0 项目申报奖励制度》执行。

3.1.6 股权激励

对公司新产品与新技术研发有特殊贡献的业务骨干或技术管理

专家，经公司董事会讨论通过，给予一定的公司股份认购权。

3.2 精神奖励：

3.2.1 公司每召开一次优秀研发人员的评选活动，对成绩突出者进行宣传表彰；

3.2.2 对有潜力、有重要贡献的研发人员送高等院校或研究机构学习，或参加行业专题研讨会，或去国外学习考察等；

3.2.3 对有进取心、有发展潜力、有敬业精神的员工，给予独立承担研发课题的机会；

3.2.4 对具有技术管理领导能力或独立承担研究课题的人员，职位上给予晋升，提供更大的发展空间；

3.2.5 项目组负责人或主要骨干在研发项目完成进度后，享受一年一次费用标准为2000元/人的国内旅游。

4.奖励的审核及执行

研发中心根据上述奖励内容，结合《产品研发计划表》的执行情况，组织相关人员进行审核。审核内容包括：研发项目的完成进度、完成质量、预期效益等。研发中心根据审核结论，提出奖励建议，报总裁批准后执行。

5.本制度由研发中心负责解释。6.本制度由公布之日起执行。

工程项目技术管理探讨 篇7

技术管理是工程项目管理中的一项重要内容。要想使技术管理发挥出应有的作用, 必须对其有较全面的了解和认识。本文讨论了技术管理在项目管理过程中的作用、项目各施工阶段技术管理的内容以及需要解决的问题。

1 技术管理在项目管理中的作用

从施工企业的角度来看, 工程项目管理的目标是在节约成本的前提下, 按照合同约定的工期、质量等要求将工程项目交付业主使用。在实施过程中, 项目部必须通过对内部生产要素和外部要素的综合管理来确保目标的实现。这些要素的综合管理包括项目资金管理、项目合同管理、项目技术管理、项目信息管理、项目人力资源管理、项目材料管理等。所有的管理成效都必须通过工程项目的进度、质量、成本控制结果 (即工程项目管理目标) 来体现。从项目技术管理的时间性来看, 项目技术管理贯穿于工程项目实施的全过程;从内容来看, 技术管理内容与项目其他方面的管理内容相互衔接、相辅相成, 共同为工程项目管理的顺利实施而服务, 是实现项目管理目标的重要手段之一。

目前, 在项目管理过程中存在着这样一种倾向, 由于过于注重工期、成本控制等合同敏感指标的实现, 往往对技术管理不够重视, 当作是项目施工过程中的附属, 致使项目技术管理流于形式。实际上, 项目技术管理是从技术保证的角度实现对工期、成本的有效控制。从前期施工准备阶段的原始资料调查分析、编制合理可行的施工组织设计、全面的图纸会审等环节, 到项目施工过程中施工方案的编制及实施、为减少返工和返修损失对施工过程及过程产品而进行的动态控制、提出合理的工程变更、进行“四新”项目应用等环节, 都是以降低成本、加快进度为中心来进行技术组织管理。特别是在施工条件困难、环境差、结构复杂、技术难度大、工期紧的工程施工中, 所选择的施工技术方案是否经过经济技术分析、是否进行优化等, 对其施工进度、工程成本控制更是起着关键性的作用。良好的技术管理能促进项目管理目标的实现, 如果技术管理水平较低, 会使整个项目管理陷于混乱, 严重时会导致项目的进度、质量、成本控制失控, 造成工期和经济方面的损失。因此, 必须将项目技术管理与项目管理中的资金管理、合同管理等放在同等重要的位置, 相互配合协调, 才可能实现优化的项目管理过程。

2 项目各施工阶段技术管理的内容

2.1 施工准备阶段

建立技术管理体系, 制定技术、质量管理制度, 明确各级、各岗位技术责任制;制定项目质量计划;制定“四新”项目应用计划;组织各类管理人员进行原始资料 (自然条件、技术经济条件) 的调查分析, 根据调查分析资料选择经济合理的施工技术方案、劳动力组织方案、设备布置方案、材料组织方案、工期优化方案等, 并据此编制出合理可行的《施工组织设计》文件;组织各专业人员熟悉、审查图纸, 参加图纸会审, 并从方便施工、加快进度、保证质量、降低成本等方面综合考虑, 提出合理化建议;根据施工现场情况, 组织人员编制《施工安全组织设计》、《施工现场临时用电组织设计》等安全技术方案;接受公司技术部门的技术交底。以上技术准备工作是施工准备工作的核心, 对工程施工起着重要的指导作用, 因此, 必须充分收集各生产要素信息。

2.2 施工阶段

在各工序、分项、分部工程施工前, 编制、审核施工技术措施、施工技术方案, 并确保方案的经济合理性;对分承包方的技术、质量保证能力进行考察;做好技术交底工作;检查各技术方案的实施情况, 对执行偏差进行纠正;对各检验批、分项、分部的施工过程及过程产品进行监督、检查、验收, 特别是要加强关键工序、隐蔽工序、“四新”计划应用产品的检查、验收和管理, 杜绝不合格产品进入下一道工序;对质量问题进行分析, 提出解决方案、组织实施并复查结果, 建立质量事故档案;针对工程的实际情况, 提出工程变更并与参建各方洽商, 形成正式的工程变更资料;参与重要施工方案、工程变更的经济技术分析;收集、整理工程技术资料, 建立工程技术资料档案;对项目的各种检测、试验、计量、测量工作进行管理;对涉及本项目的技术标准、规范、上级技术质量管理文件进行管理, 及时识别、确认其时效, 确保项目施工符合当前规范和技术标准的要求。这个阶段的工作重点是加强对施工过程和过程产品质量的动态控制, 确保符合项目质量计划的要求。

2.3 竣工阶段

工程技术档案资料、其他各类技术管理资料的整理、归档;对“四新”应用项目的技术经济分析进行总结、评价;对项目技术管理成效、施工过程中的具体技术、质量问题进行分析总结, 以汲取经验和教训, 提出新问题和建议;如果施工技术有较大的突破和创新, 还应整理相关资料, 做好编写企业标准的准备。通过本阶段的总结, 可以使项目技术管理工作得到全面提升。这也是全面质量管理活动中两个PDCA循环之间的衔接阶段, 是提高管理水平的一个关键环节。

3 项目技术管理中需要解决的问题

3.1 项目技术管理措施落实不到位

主要表现在:一是未能认真执行施工技术方案、安全技术方案, 导致相关部位工程质量下降或留下安全隐患。如在《混凝土施工技术方案》中, 一般会要求对刚拆模后外露的混凝土构件进行覆盖养护, 但不少工程项目并未按照方案认真执行, 使混凝土出现表面干缩裂纹甚至导致其实际强度降低。二是工程技术资料、项目内部技术管理资料未按规定进行记录、收集和整理, 导致工程技术资料不能与工程实体进度同步, 有时甚至存在着严重错误, 影响了工程项目的验收和工程进度。项目内部技术管理资料的缺乏、错漏, 也给今后项目技术管理经验的总结带来了困难, 同时难以为项目其他方面的管理传递正确有效的信息。

造成上述问题的原因, 一是对项目技术管理重视不够, 未建立或落实项目技术质量管理制度;二是项目技术管理人员的权力过小。应当在公司一级的管理制度中明确对项目技术管理的要求, 明确各技术管理岗位人员的职责和权利, 在项目部内部制定并执行相关的技术质量管理奖惩措施, 从制度上明确项目技术管理人员在项目管理中的地位和作用。

3.2 提高项目技术管理人员的技术水平

当前由于企业新开工项目的迅速增加, 许多新成立的建筑公司急需引进有经验的工程技术管理人员, 而房地产、监理等相关行业又吸收了不少施工企业的工程技术管理人员, 这些因素导致项目技术管理人员的缺乏和部分在岗的技术管理人员素质达不到要求。解决这个问题需要施工企业加强对技术管理人员的培训, 提高他们的综合素质和业务能力, 增加企业的人才资源。培训对象应当包括企业所有的技术管理人员和新进的大中专毕业生, 培训形式有集中培训和分散培训等。另外, 也可以考虑通过外聘的办法来解决。

3.3 项目技术管理经验的积累和提升

许多企业和项目部不重视竣工后的项目技术管理工作, 使得技术管理总结程序得不到有效地实施。一个工程项目施工完毕, 如果项目部所获得的成功经验或教训没有保留下来, 重要的技术经济数据、技术管理资料和合理化建议未存档和整理, 这些宝贵的资源随着项目部的解散而流失, 也就无法带动企业整体技术管理水平的提高, 这是一种管理资源的浪费。对这些资源的充分利用, 可考虑采取以下措施:建立竣工后期技术管理总结制度和企业技术资料数据库, 由指定部门进行归纳、分析和整理, 将结果传送到各相关部门, 应用于各项管理工作的持续改进、新管理程序的建立、企业标准的建立等, 或通过企业内部各种类型的学习交流活动来提高各项目部和所有技术管理人员的水平。

4 结语

只有对项目的技术管理给予必要的重视, 才能使其发挥出良好的管理效能, 使技术管理为项目施工过程提供技术、质量方面的保证。

摘要：技术管理是项目部的日常管理工作之一, 对工程项目的实施具有重要的作用。技术管理的成效直接影响到工程项目的进度、质量、成本控制等方面。

技术中心项目管理制度 篇8

摘要：入何利用项目管理技术有效的控制工程造价，探讨项目各要素对工程成本的综合影响，以便在工程管理实践中更好的控制工程成本，实现企业的真正盈利。单纯的注重造价而忽略工程项目的其他方面是无法有效的控制工程成本，只有全面综合地理解项目各要素的相互关系，进行项目范围、质量、时间和成本的集成管理，才能有效的控制工程造价。

关键词：项目管理 项目范围 项目时间 项目质量

1 项目范围管理在工程造价中的应用

项目范围管理的方法以及对成本控制的影响项目范围管理的基本内容包括：范围计划编制、范围定义、范围核实、范围变更控制，其中相对成本控制最为重要的是范围定义和范围变更控制。范围定义的输出关键是工作分解结构，即根据项目目标将一个项目分解成易于管理的几个部分或几个细目，以确保找出完成项目工作范围所需的所有工作要素，它是项目团队在项目期间要完成和生产出的最终细目的等级树。工作分解结构是下列工作的基础：确认整合协调；确认时间和进度；确认风险和决策影响；确认本项目组织结构；明确项目成本构成和总成本；明确工作包矩阵；确认工作方法和编制会计说明；确定项目的质量构成和制订质量基准；制订沟通计划的依据；制定采购计划的依据等。根据工作分解结构编制出成本估算后，还应再次根据WBS以及风险管理计划编制出成本预算，即将项目总成本中的各个要素分配到工作分解结构中适当的工作包中，并为每个工作包建立总预算成本。建立TBC的方法也有自上而下、自下而上等方法。由此生成的成本预算就是成本控制的关键输出-成本基准计划。成本基准计划是按照时间分段的预算，用来测量和监控成本绩效，它的表示形式就是我们熟悉的S型曲线，其中横坐标表示为时间。成本基准计划是挣值分析的基础，也是成本控制的基础，同时也是进度、范围控制的基础。通常在建筑工程项目的管理中，大多数管理者只注重进度、范围、成本的分别管理，而忽视了项目各个方面的有机结合和综合管理，没有注意到在进行成本管理同时也反映了范围、进度的偏差。范围管理的另一个重要过程是范围变更控制。范围变更控制就是对造成变更的因素施加影响，确定范围变更是否已经发生以及变更发生时，对变更进行管理。此时范围的变更管理不单纯地涉及范围变更，它会引起一系列项目内容的变更，包括进度、质量、成本等项目目标。

2 项目时间管理在工程造价中的应用

项目的时间管理也即我们通常意义上的施工项目的进度、工期管理。对于现代建筑施工企业，项目经理比较注重施工项目的工期、进度，按时乃至提前完工是工程投标时的重要法宝。但项目经理往往忽略了在非正常合理的工期背后往往是工程成本的大幅度增加。项目造价和工期是一对基本的、紧密相关的要素。在项目管理中，“时间就是金钱”是一条颠扑不破的真理，因为工期的提前或拖后会给项目带来完全不同的后果。对于项目管理而言，不考虑工期对造价影响的造价管理方法和不计成本代价的工期管理方法都是不科学的。因此应该开展项目工期与造价的综合管理运用。这要求在制定和执行项目工期计划时不能单一地考虑项目的工期和进度，必须同时考虑项目的造价因素。

美国提出的“造价/工期控制系统规范”和已获价值管理方法是综合控制项目工期与造价的一种先进方法。美国著名的项目分析师Abba教授对已获价值变量的定义是：“已获价值就是将项目已完成的作业和未完成的作业的计划价值和实际价值进行比较所作出的一种度量。”由此可见已获价值变量实际是一个表示已完成作业（项目工期进度）价值大小的中间变量，其公式如下：已获价值（挣值EV）=实际完成作业量×已完成作业的预算造价根据美国《项目管理体系指南PMBOK（2004）》：SV=EV-PV，其中：SV表示进度偏差；EV表示已获价值（挣值），即在即定时间段内计划活动或WBS组件的实际完成工作的预算费用；PV表示计划价值，即到即定时间点前计划完成活动或WBS组件工作的预算费用。当SV>0表示进度提前，SV<0表示进度落后。如果SV偏差过大，则应该审核进度是否偏离了计划的可控范围，此时的过渡赶工是否引起了成本的大幅度增加，成本是否已经偏离成本基准计划及控制范围，由此应该实施成本变更控制以及进度变更控制，采取纠偏措施，及时控制工程造价。因此进度由费用反映，同样通过进度偏差了解掌握成本的变化，集成考虑工期和成本的管理，综合控制工程造价。

3 项目质量管理在工程造价中的应用

项目质量管理的目标以及质量成本的概念项目的质量是项目成功因素中又一个重要环节。保证质量是企业信誉的关键。但产品质量并非越高越好，超过合理水平时，属于质量过剩。根据PMBOK的观点，质量管理的目标是满足规范要求和适用性，不要镀金膜，满足双方一致同意的客户要求。因此无论质量不足或过剩，都会造成质量成本的增加，都要通过质量成本管理加以调整。质量管理包括质量计划编制、质量保证、质量控制，并在其中提到了质量成本的概念。质量成本是为了保证工程质量而发生的工程成本。质量成本分为预防成本、鉴定成本l评价，目的是确认质量和过程）、故障成本纠正错误引起的成本），故障成本又分为内部费用和外部费用，它们之间的关系可看出，总质量成本曲线为故障成本曲线和预防、鉴定成本曲线之和，其最低点即为最佳质量成本。质量成本管理的目标是使三类质量成本的综合达到最低值.由可知，质量预防费用起初较低，随着质量要求的提高会逐渐增加，当质量达到一定水平再要求提高时，该项费用就会急剧上升。质量鉴定费用较为稳定，不过随着质量的提高也会有一定程度的增长。而质量故障成本则不然，开始时因质量较差，损失很大，随着产品质量不断改进，该项损失逐步减少。三者交叉作用，必然能找到一个质量成本最低的理想点，而这个点就是我们控制工程造价的准则。正确处理质量成本中几个方面的相互关系，即质量故障费用（内、外部故障损失）、预防费用和鉴定费用间的相互关系，采用科学合理、先进实用的技术措施，在确保施工质量达到设计要求水平的前提下，尽可能降低工程成本。决不能为了提高企业信誉和市场竞争力而使工程全面出现质量过剩现象，导致完成工程量不少，但经济效益低下的被动局面。在满足客户要求的前提下，以合理的造价提供适用的产品，这才是我们采用项目管理技术管理工程最终的目的。根据分析可知，项目产出物（或项目本身）价值的增加，可以通过增加项目产出物的功能、降低项目造价两种基本方式，以及由这两种基本方式派生出来的其他各种方式实现。例如，同时降低功能和造价，但是功能降低的较小，造价降低较大；或者同时增加功能和造价，但是造价增加较小，而功能增加很大。这些都是提高项目价值的方法，也都是在项目质量与造价综合控制需要遵照和采用的方法。运用这些方法综合考虑和安排项目质量与造价，即可确定出项目的经济质量指标和项目的合理造价指标，然后就可以合理的确定出与质量相符合的工程造价了。

4 结束语