员工离职原因及解决方案试题

员工离职原因及解决方案试题（通用8篇）

员工离职原因及解决方案试题 篇1

一、单项选择题

1.在以下的选项中，属于企业必备的元素的是（）

A.资金C.产品

B.知识产权D.以上三项都是

2.在下列的选项中，不属于员工跳槽的个人原因的是（）

A.企业自身业务发展停滞不前，竞争中处于劣势C.同事、上下级人际关系不协调，不满直接领导

B.工资收入低，福利差D.企业制度不规范，管理不善

3.在下列的选项中，不属于员工跳槽对企业的影响（）

A.影响本职工作C.影响员工情绪

B.减少公司成本D.影响公司客户

4.人的动机由低级到高级可以分为五种类型，其中第二级别的类型是（）

A.生理需要C.归属和爱的需要

B.安全需要D.自我实现的需要

5.在下列的选项中，不属于外在薪酬的是（）

A.晋升机会C.个人的成长

B.奖金D.出国

6.人文环境主要包括（）

A.政治环境和工作环境C.C人际环境

B.生活环境D.以上三项都是

7.在下列的选项中，属于最浅层次是“公开信息的沟通”的是（）

A.“唉，今天球赛赢了没有？申花赢了没有?” C.“先生，您是哪个大学毕业的？”

B.“你手机号码多少？” D.“您是哪儿人?”

8.企业需要对员工进行思想建设，其中最重要的是对哪个层次人员的培养（）

A.低层C.中层

B.基层D.高层

9.思想建设指的是（）

A.企业战略规划C.企业人才梯队建设

B.企业文化建设D.企业现金流管理

10.优秀企业的重要条件（）

A.留心、留人C.留心

B.留人D.留情

11.人力资源管理要遵循二八理论，也就是说，人力资源管理的关键是要管理好百分子的核心员工，要留住他们（）

A.100% C.20%

B.80% D.40%

12.什么是一切人力资源管理的基础，缺失了岗位职责，人力资源管理就成为无本之木（）

A.岗位职责C.愿景的制定

B.部门职能分工D.岗位说明书的撰写

13.人力资源管理不同于人事部的最主要原因是它把人当作什么来看待（）

A.物品C.人

B.资源D.以上三项都不是

14.以下的选项关于小人的描述正确的是（）

A.这类人宁可为了国家、企业的利益而牺牲自己的利益。

B.这类人有一点点私心，但能够大公小私、先公后私。

C.这类人做事时先私后公、大私小公，一事当前先考虑个人利益，但这类人不是完全的坏人。

D.这类人从来不考虑集体利益和国家利益，只考虑自己的利益，甚至就算他得不到任何好处，还是会损害他人利益，即损人不利己。

15.人生需要经历的四步曲，其中第四步是（）

A.学徒C.通才

B.师傅D.领袖

二、列举题

1.列举出减少员工离职的十个有效策略。

2.列举出HR政策留人的十项良策。

3.列举出沟通十戒。

4.列举出管理上的四个目标。

三、简答题

1.为什么说留心、留人是优秀企业的重要条件？

2.沟通漏斗的误区是什么？

3.如何与不满现有工资的员工沟通？

四、论述题

为什么说人力资源管理是企业生死存亡的关键？

《员工离职原因及解决方案》测试题（B卷）

一、单项选择题

1.企业间的竞争归根到底是（）

A.人才的竞争C.核心技术的竞争

B.资金的竞争D.信息的竞争

2.所谓前卫的领导就是（）

A.懂管理C.能够抓好未来的战略

B.能够把握问题D.以上三项都是

3.在下列的选项中，不属于员工跳槽的企业原因的是（）

A.同工不同酬，分配不公C.企业面对强大的竞争对手，处处受其压制

B.企业自身业务发展停滞不前，竞争中处于劣势D.企业的运作方式和固有体制存在问题

4.人的动机由低级到高级可以分为五种类型，其中第三级别的类型是（）

A.生理需要C.归属和爱的需要

B.安全需要D.自我实现的需要

5.在下列的选项中，不属于内在薪酬的是（）

A.晋升机会C.个人的成长

B.对工作的胜任感D.来自同事和上级的认同

6.在下列的选项中，属于纯隐私的沟通是（）

A.“您是哪儿人?” C.“先生，您是哪个大学毕业的？”

B.“你手机号码多少？” D.“唉，今天球赛赢了没有？申花赢了没有?”

7.下列关于抱怨的说法错误的选项是（）

A.抱怨是一种发泄C.抱怨都有起因

B.抱怨具有传染性D.抱怨与性格无关

8.企业需要对员工进行思想建设，思想建设具体体现为（）

A.企业的核心价值观和人生价值观教育C.员工之间沟通制度建设

B.企业文化的建设D.以上三项都是

9.企业生死存亡的关键是什么管理（）

A.成本管理C.行政管理

B.人力资源管理D.销售管理

10.管理过程包括计划、组织、执行、协调和监控。其中什么是最重要的（）

A.计划C.协调

B.组织D.监控

11.在企业的各种资源中，最重要的是（）

A.知识产权C.人力资本

B.核心技术D.办公环境

12.木桶理论是管理学中的一个著名理论。我们知道最短的板子决定着木桶装水的多少，木桶理论通过这样一个事实告诉我们企业管理中的什么板决定着管理水平（）

A.小板C.中板

B.短板D.长板

13.以下的选项关于圣人的描述正确的是（）

A.这类人宁可为了国家、企业的利益而牺牲自己的利益。

B.这类人有一点点私心，但能够大公小私、先公后私。

C.这类人做事时先私后公、大私小公，一事当前先考虑个人利益，但这类人不是完全的坏人。

D.这类人从来不考虑集体利益和国家利益，只考虑自己的利益，甚至就算他得不到任何好处，还是会损害他人利益，即损人不利己。

14.人生需要经历的四步曲，其中第二步是（）

A.学徒C.通才

B.师傅D.领袖

15.人力资源管理的最终目标是（）

A.薪酬的合理分配C.人才的合理配置

B.留住优秀的员工D.调动员工的积极性

二、列举题

1.列举出企业留才的七种有效办法。

2.列举出沟通十大经验。

3.列举出企业必备的三个元素。

4.列举出人生需要经历的四步曲。

三、简答题

1.为什么说人力资源管理的核心是吸引人才、稳定人才队伍？

2.彼德原理的含义是什么？

3.什么是“雷尼尔效应”？

四、论述题

为什么说员工是企业最宝贵的资源？

A答案：

一、单项选择题

1.A2.C3.C4.D5.D6.D7.B8.A9.C 10.C11.D12.D13.D14.C15.A

二、列举题

1.定性化:第一，定性多于定量，打分随意性很大，不能正确地体现它的公平性和客观性；第二，绩效考核之后，见不到改善的结果，最终导致考核者和被考核者将考核作为游戏对待；第三，绩效考核和其他人力资源管理环节联系脱节或联系不当，导致负面作用过大。比如，如果考核不与工资挂钩，考核就失去了动力，但是如果与工资挂钩，由于量化的缺乏，导致负面作用更大。

2.三个原则：体现岗位的核心价值、岗位中花费工作时间较多的内容、岗位中达成结果难度较大的。常用的工具：归纳综述法、对排序法。

3.根据项目目标达成的难易程度赋予权重，越难的分数越高。突出业务重心导向;做到全面兼顾;体现战略阶段性，与战略实现越密切的项目分数越高。

4.两种情况：

一、允许在规定的目标内不扣分，超出则扣分。比如规定迟到五分钟不扣分，超过五分钟才扣分。

二、不允许发生一次，发生时就扣分。比如用顾客退货指标对销售人员进行考核，规定退货发生就扣分。具体操作上的三种做法：

一、扣分最高额不超过本项配分；

二、本项配分，扣分可以超过该项配分，但同时限定一个最高扣分；

三、本项不配分，但是可以倒扣分，且扣分不限定最高分。

三、简答题

1.（1）财务（2）客户（3）流程和内部管理（4）学习创新

2.影响较大、较重要、必须完成且很难完成的工作。

3.实施量化的绩效考核需要具备以下五个条件：（1）管理者对部属的工作过程是否能够进行足够的监控（2）管理者对部属的工作结果能否做出客观的量化的评价（3）基础管理是否完备（如：职责划分、作业流程）（4）管理数据是否本来就具有而非仅为考核所设立（5）建立量化考核的技术是否到位

四、论述题

1.通常情况下，项目目标都有三个：最高目标、最低目标和考核指标。确立三个指标绝不是多此一举，它们各有自己的作用，和在一起又发挥了重大作用。设立最低目标的目的是告诉员工，在公司履行的职责，最低限度应该做到什么样的程度，以防止员工无限制的滑下去。设立最高目标是为了让员工有一种突破的感觉，不一样的感觉。根据需求层次理论，人都有追求成就的需要，通过设立这样一个目标，使员工能够在达到目标时，有一种成就感，从而产生一种激励，调动员工的积极性。考核指标指的是组织的正常期望，并且70%的人通过正常努力可以达到的指标。当绩效结果等于这个数据时，可以得到该项目配分的100%设立的考核指标应该让很多人通过一定的努力，可以拿到及格分。如果设立的考核目标，很多人经过努力不能实现，那么这个目标就是有问题的。B答案：

一、单项选择题

1.A2.D3.C4.C5.A 6.B7.D8.D9.B10.C 11.C12.B13.A14.D 15.B

二、列举题

1.（1）职业设计（2）企业发展（3）公平竞争机制（4）提供有竞争力的薪资（5）弹性工作时间

（6）黄金降落伞制度（7）薪金福利沉淀制度

2.（1）沟通前把概念澄清，对一个信息能作一个系统的分析，则沟通才能明确清楚（2）发出信息的人确定沟通目标（3）研究环境和人的性格等情况（4）听取他人意见，计划沟通内容（5）选择沟通时所用的声调、词句以及面部表情要适当（6）听取他人意见要专心，要成为一名“好听众”，只有这样的人才能真正明了对方的原意（7）保持传送资料的准确可靠（8）既要注意切合当前的需要，又要注意长远目标的配合（9）及时获取下属的反馈（10）言行一致。

3.（1）资金（2）知识产权（3）产品

4.（1）学徒（2）师傅（3）通才（4）领袖

三、简答题

1.人力资源管理的目的是通过对员工的科学管理让员工为组织的发展发挥尽可能大的作用。在整个流程中，有两个环节非常重要，是管理核心。一个是吸引到人才，这是人力资源管理的基础。俗话说“千军好找，一将难求”，通常发现、吸引一个适合公司需要的人才是非常困难的；另一个是稳定人才队伍，这是人力资源管理的最终目标。如果辛辛苦苦找到、培养起来的人才队伍流失严重，那将影响企业的发展。

2.彼德原理就是说，员工并不会随着地位的上升而自动的获得适应新岗位所需要的能力。比如，一个优秀的主管因为表现好被提拔为主管经理了，但是提拔的时候他的能力仍然是作为主管所具备的那些，这个时候他担当主管经理可能会不称职，因此企业需要为他们提供培训的机会，给他们锻炼的机会，以提升他们的技能，使其适应新岗位的需要。

3.美国西雅图的华盛顿大学准备在华盛顿湖畔修建一座饭店，该计划引起了教授们的反对。原因是饭店一旦建成，就会挡住从教职工餐厅窗户可以欣赏到的美丽风光，于是校方取消了这项计划。原来，与美国教授平均工资水平相比，华盛顿大学教授的工资一般要低20%左右。教授们之所以愿意接受较低的工资，而不到其它大学去寻找更高报酬的教职，完全是由于留恋西雅图的湖光山色。西雅图位于太平洋沿岸，华盛顿湖等大大小小的水域星罗棋布，天气晴朗时可以看到美洲最高的雪山之一——雷尼尔山峰，开车出去还可以到一息尚存的火山——海伦火山。美丽的景色也是一种无形财富，它起到了吸引和留住人才的作用。这个案例被华盛顿大学经济系的教授们称为“雷尼尔效应”。

四、论述题

员工离职原因及解决方案试题 篇2

一、保险销售岗员工离职率的概述

(一) 离职率的概念

离职率是用来衡量企业内部人力资源流动状况的一个重要指标, 通过离职率这一数据, 我们可以了解这个企业对员工的吸引程度和满意情况。高离职率, 一般说明企业的员工情绪状况不稳定、波动较大, 企业与员工之间存在较为严重的劳资关系矛盾, 企业的凝聚力下降。离职率的计算公式:离职率=离职人数/ (离职人数+期末数) ×100%

(二) 保险销售岗的特点

保险销售岗员工在经过对专业知识、营销知识、服务知识等的培训并合格后取得相关证书上岗, 根据保险人的委托, 在保险人授权范围以内代为办理保险业务, 帮助客户进行保险计划的选择, 针对不同的职业、年龄、家庭结构等向客户推荐合适的保险险种并提供持续有效的服务, 并依法向保险人收取代理手续费。

二、影响员工离职的因素

影响员工离职的因素有很多, 据李明斐 (2006) 论文显示, 影响保险销售员离职的因素有工资水平、年龄、工作满意度等原因;赵尚梅 (2010) 指出影响寿险员工离职的原因有营销人员人际关系、薪酬福利、发展前景、工作满意度和流动限制等因素。在此理论基础上, 作者对上述研究报告中的离职影响因素进行了综合和筛选, 总结出下列因素:考核激励制度, 包括考核制度、激励制度和晋升制度;薪酬福利, 包括薪酬收入和福利津贴;人性化管理, 包括工作环境和职业发展帮助;企业文化, 包括员工关系、认同感和归属感;个人原因, 包括工作满意度、年龄、学历和社会地位。

三、保险销售岗员工离职率现状调查

在此次调查中主要采用网络问卷的调研方式来了解保险销售员的离职现状, 问卷从基本信息到影响保险销售员离职的因素, 主要由考核激励制度、薪酬福利制度、人性化管理、企业文化及个人原因等方面组成, 从2016年3月15日到2016年4月5日共收集问卷179份, 其中有效问卷175份。

(一) 基本信息

从调查数据来看, 男性与女性离职率基本相当, 女性离职率稍高于男性, 占52%, 这是因为女性要投入更多的精力在家庭方面, 尤其是婚后, 致使女性离职率高于男性;年龄在18-30岁的员工离职率最高, 占总离职人数的73.74%, 该年龄段的员工普遍认为有更多的发展机会, 勇于接受新的挑战, 因而当工作不如愿就会选择离职;工作时间在0-1年的员工离职率最高, 占总离职人数的60.57%, 该工作年龄的离职员工多是在进入保险销售业后发现自身能力无法在该岗位获得发挥, 或是自身能力无法胜任该岗位而选择离职;学历为本科及以上的员工离职率最高, 占总离职人数的57.14%, 这是因为本科员工属于高学历人群, 更倾向于选择知识型的工作, 认为从事保险销售工作难以实现自身价值;薪资水平在1000-3000的员工离职率最高, 占总离职人数的50.85%, 目前保险销售业大多为无底薪制, 工资多是业务提成, 所以收入没有基本的保障, 当薪酬收入无法达到预期目标时员工就会选择离职。 (见表1)

(二) 考核激励制度对离职率的影响

从调查数据来看, 有3 9.4 3%的人认为激励制度非常重要, 42.86%的人认为晋升制度非常重要。所以员工十分重视激励和晋升制度, 当工作中缺乏合理的激励机制, 员工的工作就缺少动力和目标;当企业缺乏合理的晋升机制、晋升制度不透明时员工会感觉发展前景不乐观, 从而选择离职另寻出路。有29.71%的人认为考核制度非常重要, 员工希望自己的付出企业的得到认可, 然而当考核机制不合理时考核结果就会出现偏差, 影响员工的工作热情, 甚至引发离职。 (见图1)

(三) 薪酬福利对离职率的影响

从调查数据来看, 有5 7.1 4%的人觉得薪酬收入非常重要, 49.71%的人认为福利津贴非常重要, 在全部影响因素中仅有薪酬收入和福利津贴均有约半数的人认为非常重要, 且有超过90%的人认为薪酬收入和福利津贴重要以及非常重要, 所以员工普遍重视薪酬收入和福利制度, 这是员工工作的直接目的, 也是对自己工作最直观的反馈, 员工希望通过自己的努力获得更多的报酬, 当员工感觉薪酬收入与自身付出的努力不成正比时会选择离职。 (见图2)

(四) 人性化管理对离职率的影响

从调查数据来看, 有90.28%的人认为工作环境重要以及非常重要, 说明员工们普遍希望有更加良好的工作环境, 工作环境的好坏会直接影响员工的工作热情, 健康积极的工作环境会使员工对自身工作更满意;84%的人认为职业发展帮助重要以及非常重要, 员工希望公司提供合理有效的职业发展帮助, 使员工具有更高的能力以及更明确的职业发展规划, 从而提高员工的工作积极性。 (见图3)

(五) 企业文化对离职率的影响

从调查数据来看, 企业文化、员工关系、认同感和归属感对于员工来说不是首要的离职因素, 但是仍有88.57%的人认为员工关系重要以及非常重要, 当员工无法融入到团队中时对工作的良好体验就会减少, 对工作失去信心;78.86%的人认为企业文化重要, 82.85%的人认为认同感和归属感重要, 企业文化是看不见的财富, 是一个企业具有强大的凝聚力原因所在, 优秀的企业文化会增强员工的认同感和归属感。 (见图4)

(六) 个人原因对离职率的影响

从调查数据显示, 有90.86%的人认为工作满意度重要, 由此可见对工作的满意度越低离职率会越高;有68%的人认为年龄重要, 结合基本信息统计情况来看, 年龄越小则认为越多的发展机会, 从而使离职率赠加;65.72%的人认为学历重要, 结合基本信息统计情况来, 本科及以上的员工离职率最高, 由于本科员工属于高学历人才, 更倾向于知识型工作;70.28%的人认为社会地位重要, 由于保险行业入职门槛低等原因, 使得保险销售员的素质参差不齐, 致使大多数人认为保险销售工作较为低端, 容易受到非议。 (见图5)

四、保险销售岗员工的保留策略

对于企业来说, 要从薪酬福利制度、晋升激励制度、人性化管理和企业文化四个方面来保留保险销售员。

(一) 制定合理的薪酬福利制度

从调查数据可知, 薪酬福利制度是员工离职的最重要的影响因素, 保险销售岗基层员工多为无底薪制, 只能靠提取佣金来获得工资, 这就使保险销售基层员工的收入大多停留在较低水平。企业可尝试无责任底薪制, 让员工有最低的工资保障, 且当月的销售额度达到一定水平后可以增加提成比例, 使员工多劳多得, 既保障了员工的工资收入, 又激发了员工的工作积极性, 同时改变以往只注重业绩指标的片面观点, 全面考核保险销售员的服务质量。

同时企业可以增加对员工福利的发放数量, 使员工在工资之外获得额外的收入和补贴, 当企业的福利水平等于或超过同行业的福利水平时, 既有员工的满意度会大大提高, 同时也会吸引更多高素质的员工, 一举两得。

(二) 完善晋升激励制度

当员工的工作能力达到一定水平之后会希望得到更多的挑战、更多的责任以及更高的收入, 而职位晋升是获得这些权利的直接方法, 企业要想留住有能力的员工就要完善考核晋升制度, 在晋升人才的选择上首先要注意德才兼备, 不能晋升才高德寡的员工;其次是机会均等, 公平竞争, 杜绝裙带关系;第三是“阶梯晋升”和“破格提拔”相结合, 大多数情况下员工符合阶梯晋升的线路, 但是当遇到极为优秀的人才时要破格提拔, 使其能力得到充分发挥;最后不忘定期考核各个岗位, 将考核不合格的员工进行处罚, 而考核优秀的员工进行奖励。

同时企业要完善激励制度, 采取物质奖励和精神奖励相结合的方式, 如授予荣誉称号等方式, 同时做到差异化鼓励, 针对不同工作岗位、不同工作内容的员工分别设定不同的激励指标, 以此增加员工的工作积极性。

(三) 促进企业人性化管理

人性化管理是现代企业文化的重要组成部分, 保险企业要想完善人性化管理, 首先要发展人际沟通, 主要是上下级之间的沟通, 进行双方意见的交流, 并逐步建立共同的价值观, 同时还要加强员工的横向沟通, 使内部协作能够更好地开展;其次是进行奉献管理, 要在企业内部形成自己独特的企业文化, 并让全体员工融入到企业文化中, 使员工有企业主人翁的感觉;第三, 为了充分调动员工的主人翁精神, 企业可以采用资金入股, 知识、劳动参股等方式, 通过这种方式让员工发挥自己的最大能力;最后还要开展员工职业发展帮助, 帮助员工按照自身特点进行职业发展规划, 使其工作更有目标有动力。

(四) 发展企业文化

优秀的企业文化会增加员工对公司的认同感和归属感, 让员工在文化熏陶下变得更加优秀。保险企业要想培养和发展适合保险行业的企业文化, 首先要有自己的核心价值观, 确立规范一致的员工行为准则, 使全体员工的工作目标跟公司的长远目标相一致, 在公司内部产生一种共同的责任感、强烈的凝聚力和巨大的推动力;其次要树立“以人为本”的观念, 基层员工要了解什么是企业文化、怎么建设企业文化, 领导者要决策并实施, 形成全体员工共同推进企业文化发展的局面;第三发展企业文化的形式要多种多样, 可通过比赛、游戏、文艺、网络、报刊等直接有效的方式, 让员工参与其中并且易于接受。

五、总结

随着经济水平的不断发展和生活水平的提高, 人们对未知危险的防范意识也更强烈, 保险销行业的发展前景也越来越好, 但是当前保险行业销售员留存率低、流失严重的情况依然严重, 这已经影响到整个保险行业的健康发展, 保险行业不应该再被员工的高离职率拖后腿, 而是应该积极改变这种现状, 认真分析员工自愿离职的原因, 然后对症下药采取合理的对策防止员工流失, 留住优秀员工, 发展保险行业。

参考文献

[1]、廖先玲, 满妍茹, 李楠.保险营销员离职因素及保持策略[J].现代企业, 2015, 11:46-47.

[2] 、徐剑峰.保险个人代理人离职意向及其实证研究[J].浙江金融, 2008, 02:44-45.

[3] 、赵尚梅, 张敏敏, 傅杰.寿险营销员离职倾向影响因素分析——以山东省寿险营销员为样本[J].保险研究, 2010, 10:34-43.

[4] 、李明斐, 尹月婷, 李娇香.保险行业营销员流失问题的研究[J].大众科技, 2006, 01:185-186.

员工离职原因及解决方案试题 篇3

【关键词】连锁经济酒店  存在的问题  离职原因  留人对策

一、连锁酒店员工流失管理存在的问题

（一）规模扩张过快，人才储备不足

连锁酒店大规模扩张必然会增加人才的需求量，导致人才供不应求。复合型的连锁酒店对员工的要求为“一人多岗”，传统的酒店员工或者学历低的人很难适应其工作要求。而且，一些实习后的大学生因不能接受酒店的工作体制或者受自身价值观的影响，很少会选择继续留在酒店工作。

（二）管理水平有限，服务能力较低

大部分经济型酒店采用加盟连锁和特许经营形式，这往往会导致酒店效率低下，管理水平低且混乱。一些加盟商选择加盟是因为酒店的品牌知名度和竞争优势，但加盟后很难快速适应统一和标准的管理，从而导致管理水平有限。而且，现在酒店基层员工大部分是学历和素质相对较低，缺乏专业的培训，服务意识和服务水平都比较低。

（三）定位模糊不清，无差异化优势

很多经济型酒店都是将原有的旧房屋进行改造和装修，其具体服务、装修风格和配套设施都是大同小异，这种单一、易模仿的运营模式很容易形成同质竞争，使酒店缺乏差异化优势。另外，很多经济型连锁酒店都不能具体准确地进行市场定位，盲目模仿和追求时尚，从而迷失了定位方向。

二、连锁酒店员工流失的特征分析

适当的人员变动是对酒店发展和进步是有益的，若员工流动率超过10%，会影响到酒店的日常运营。然而，近年来，国内连锁酒店员工流动率已达到30%以上，此现状不容乐观。据调查发现连锁酒店员工的流失有如下特征：

（一）离职时间节点呈现阶段性特征

员工的职能层次不同，离职时间也显现不同的特点。高层管理者在试用期或同一层次管理岗位工作3年至6年期间流失数量较多;中层管理者在特定岗位工作2年至4年后，若无晋升空间，就会选择离开酒店，另谋高就;一线基层员工流失更换速度快，所以时间特征不明显。从时间节点看，大部分员工普遍选择在年底离职。

（二）离职岗位呈现集中化特征

从岗位区分，员工离职多集中于基层一线岗位——服务员，管理岗位员工流失率较低。由于受传统观念影响，酒店服务员的工作地位比较低，发展空间较小，工作强度大且枯燥乏味。从而积累一定经验后，部分优秀服务员就会选择离开。

（三）基层员工离职率与学历成正比

从学历区分，高学历的基层员工更加容易跳槽。大学生的就业价值观存在偏差，认为酒店工作辛苦劳累且地位低，所以酒店服务业不是他们的理想工作。而中专及以下学历的员工由于学历偏低，丧失了很多选择就业的机会，所以他们一般会更加忠诚于酒店服务业。

（四）酒店员工的离职呈现年轻化趋势

从年龄阶段区分，17岁～30岁的员工离职率居高不下。随着年龄的增长，酒店员工在看不到晋升机会的情况下，将会选择离职;而且在这个年龄段的女员工大多会因家庭原因或者自身原因而选择离开酒店。相比之下40岁以上的员工对职业选择更谨慎，不会频繁跳槽。

三、连锁酒店员工流失的原因分析

据资料调查表明员工离职的主要原因无疑就是薪酬福利满意度，另外还有企业文化认可度低、职业规划的缺乏和培训不够等也是导致员工离职的原因，从图1和表1中可以看出薪酬福利、企业文化认可度、员工职业规划这三块员工离职所占比例较大，所以酒店应重视这三方面的建设，提高员工的满意度，才是降低离职率的关键。

图1 酒店员工主动离职的原因

表1 酒店员工主动离职的原因

（一）员工个体原因

1.追求更高的回报。由于连锁酒店的工资水平低且没有较好的福利，员工不能从中得到较好的物质保障，从而会选择离开酒店。而且星级酒店和外资酒店的工资水平普遍高于连锁经济酒店，所以优秀的员工一旦抓住时机就会选择辞职。

2.寻求更好的发展机会。由于连锁经济酒店的层级和岗位减少，且缺乏比较完善的职业发展规划，导致员工的晋升之路希望渺茫。而且员工在服务过程中，心理容易产生不平衡，自我感觉较差。所以他们就会选择跳槽到发展前景更好的酒店或者其他行业工作。

3.谋求工作环境的改善。酒店一线员工的工作内容枯燥乏味，休息时间短，经常熬夜加班;酒店员工为了升职，经常明争暗斗，往往会使人际关系更加复杂;有时一些素质低的客户会对员工进行人格侮辱，并且有些管理者并没有及时的给予员工应有的关怀。长期如此，会使员工身心俱疲。

（二）酒店原因

1.酒店愿景建设有缺陷。酒店愿景是制定战略的参考依据，对酒店内部经营有指导意义。但是一些酒店在愿景建设当中仍然有缺陷：一是愿景远大，不切实际。一些酒店提出的愿景很空泛，没有根据自身特点来制定实际可行的行动计划和配套支持，二是顾客至上，忽视员工。传统的酒店发展理念是有偏差的，忽视了员工应是酒店发展的根本目的而非手段。因此，此类愿景难以对员工达到激励作用，必然会造成酒店管理不力。

2.招聘选拔低效率。酒店员工的频繁辞职，导致酒店不得不重新招聘新员工，从而大大提高了招聘成本。有些酒店在招聘职位时没有进行科学的工作分析，招聘的程序和环节也不规范，只重视招聘数量却忽视了招聘质量。此外，酒店在招聘时没有及时向其沟通，忽略了酒店和员工双方价值观是否匹配，从而使大部分员工在任职不久后将选择离职，降低了招聘效率。

3.绩效薪酬管理不规范。不少酒店在绩效薪酬管理方面还存在一些漏洞，表现在不公平的绩效考核，主观随意性强;缺乏绩效反馈和面谈，员工很难了解自己在工作方面上的优势和不足，以及如何改进下一季度的绩效;薪酬水平偏低，薪酬结构不合理。两者的结合，大大促成了员工的不满。

4.职业生涯管理缺乏。由于连锁酒店扩张速度放缓，管理层也相对稳定，使得员工没有足够的晋升空间，缺乏发展机会，无法实现人生价值，所以在多数情况下，酒店员工会选择跳槽到条件更好的其他酒店就职。另外酒店没有建立科学的管理系统，忽视对员工职业生涯的规划，直接用粗略的晋升计划来取代。

5.离职管理不科学。酒店员工高离职率使得酒店往往忽视离职程序的一些环节，也没有心思去完善离职管理。当遇到员工辞职时，部分酒店只办理了一些简单的离职手续，缺乏后续记录和科学的离职面谈。虽然少数酒店组织了面对面的离职面谈，但是并不是由人力资源部门专员来面谈，反而会导致离职员工不愿积极配合，阻碍酒店找到问题所在，降低离职面谈的效率，不利于酒店管理的改善和进步。

6.培训机制不够完善。大部分连锁酒店对员工的培训不够重视，所以不会对此投入很多成本。有时员工培训也只是走走形式和流程，根本没有实质的效果。如果培训不到位，员工就很难了解工作技巧，也会导致服务水平低下，最终影响酒店的日常业绩。

（三）社会原因

1.传统观念的影响。部分酒店员工由于受传统观念的影响，认为酒店工作不是很体面，觉得没有很好的发展前途，又觉得酒店工作辛苦劳累、单调乏味且地位低。而且酒店行业受年龄限制，年轻时做做无妨，有利于积累社会经验，但是不适合长期任职。

四、降低酒店员工高离职率的对策

（一）在对员工个体管理方面

1.合理进行工作设计。不合理的工作设计只会导致员工身心俱疲，使员工的工作质量和工作积极性有所下降。从而合理进行工作设计是至关重要的。首先，要合理优化一线部门的工作休息时间，有时员工需连续加班，酒店对此需要合理排班，增加休息时间，同时雇用兼职生，降低员工的工作时间，缓解疲劳。其次，可以采取岗位轮换的机制增加员工的技能，采取团队工作和自我管理的方式让员工拥有决策权和自主性。合理的工作设计使员工感受到工作的意义，能够更好提高员工的办事效率和工作满意度，这样才能更好地留住员工。

2.重视职业发展规划和员工培训。酒店应坚持“以人为本”管理理念，为员工制定合理科学的职业发展规划。一方面，规范职业规划，可以让员工清楚地认识到自己的优缺点，也可以激发员工的工作积极性，提高员工的忠诚度，才能更好地留住人心。同时，为新员工进行入职培训，让员工了解酒店文化，帮助员工确定未来发展方向。另一方面，在招聘时尽量选择内招，给员工更多的职业发展机会;采用轮岗的培训手段，丰富工作内容，也更好地使员工学会更多的工作技能，提高工作能力。

3.完善薪酬绩效考核和惩奖机制。首先，酒店应该建立完善的绩效管理体系，绩效考核应根据实际工作设定科学公正的考核标准和指标。在科学的绩效管理基础上，根据工作内容、层级、工龄等因素来设计薪酬制度。根据不同岗位，设计不同的薪酬结构，设计合理的固定薪酬和可变薪酬的比重。薪酬要偏重效率，福利需要体现公平，因此，酒店管理应该在福利设计上努力做到公平合理，增强员工的满意度。同时，需要完善奖惩措施，改变以往的重惩罚轻奖励的状态。当员工出现不满情绪时，为其提供薪酬绩效的申诉渠道。

（二）对酒店管理方面

1.加强企业文化建设。酒店需要加强文化建设，丰富文化内容，努力贯彻“以人为本”的酒店宗旨，只有确立员工的主人翁的地位，才会提高员工的忠诚度和办事效率。具体体现在两个方面：一方面酒店应尊重和重视员工，关心爱护员工，适当授权给优秀员工，使其能够参与一些管理活动。另一方面酒店还需重视团队精神，培养团队合作对酒店的运营和发展是非常有必要的。

2.科学组织招聘。科学有效的招聘才能使酒店获得最合适的人才，促进酒店快速发展。首先，酒店要在招聘时做好沟通工作，了解应聘者和酒店的价值观是否匹配。其次，酒店还应认真对工作岗位特点进行分析归纳，招聘合适的人才到合适的岗位，达到效率最大化。

3.完善离职管理。改善离职管理，不仅可以降低离职率，也可以提高优秀员工重返公司的概率。规范离职管理，首先通过正规的离职面谈，管理者会通过解决优秀员工的一些困惑，从而使其选择继续留在酒店;其次，通过离职面谈能够了解到员工离职的内在原因，了解到管理存在的问题和弊端，有利于酒店不断完善和发展。另外，面谈时，针对优秀员工因某些原因不能继续留在酒店，将会与其保持联系，欢迎他们随时回到酒店工作。

五、结语

总而言之，酒店员工流失率的原因是多方面的，对策也需要综合多方面因素考虑。根据员工实际需要出发，既要关注社会环境建设，又应当尊重员工精神和物质双重需求，帮助其实现人生价值，提高员工的工作满意度，就能有效地降低员工流失率。因此，正视员工的离职，并采取相应的对策是十分重要的。

参考文献

[1]江厉明.基于主动离职理论的酒店员工流失对策研究[J].漳州师范学院学报（哲社版），2008，（1）.

[2]王思平.讨我国酒店员工流失原因与对策[J].广东科技，2009，（2）.

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[4]廖文娟，范利民，张露.劳动密集型企业人力资源管理效能分析.商业时代，2011，（34）：83-84.

[5]张璐，张胜男.我国经济型酒店特许经营模式研究—以“如家”酒店为例，首都师范大学学报（自然科学版），2012，33（2）：79-86.

作者简介：黄敏（1996-），女，汉族，浙江金华人，就读宁波大红鹰学院，专业：工商管理（连锁经营管理方向），研究方向：连锁酒店员工离职率;本文指导老师：陈虹（1982-），女，汉族，宁波象山人，宁波大红鹰学院讲师，研究方向：企业管理、创新管理。

酒店员工离职心理及解决论文 篇4

我国自进入21世纪以来，酒店行业得到了快速的发展，香格里拉酒店、万豪酒店以及希尔顿酒店等逐渐进入中国市场，酒店行业呈现出了人才供不应求的局面。但是近些年来，酒店行业却呈现出了“高流失”的状态，根据实际调查研究统计，当前广东、上海以及北京等地区的酒店员工平均流动率在28%以上，对酒店行业的发展带来了一定的阻碍性影响。本篇文章将结合酒店员工离职心理进行分析，并提出解决对策，希望能够对高职酒店管理专业教学质量的提升以及我国酒店行业的发展产生一定的积极影响。

一、酒店员工离职心理分析

结合高职酒店管理专业毕业生的离职情况，可以总结出当前影响学生离职的主要心理问题表现在目标模糊性造成的心理预期偏差，不平等的心理状态造成心理失衡以及进入与退出的成本较低等方面。

(一)目标模糊性造成的心理预期偏差

现代管理学认为，目标具有层次性、多样性以及可实现性等特点，高职酒店管理专业学生的主要目标是成为酒店的管理人员，而初期毕业的高职学生没有丰富的管理经验和管理能力，当前酒店行业餐饮部的`领班人员通常需要具备一年以上的工作经验，很多高职学生忽视了自身的能力和经验，仅仅较为关注自身的职位[1]。高职学生的自身职业目标定位较为模糊，在实际工作中如果没有被安排在合适的岗位，即会出现心理预期偏差，致使学生离职。

(二)不平等的心理状态造成心理失衡

不平等的心理状态是当前很多高职酒店管理专业毕业生离职的主要原因，学生面对不公平的处理结果，会认为企业管理过程当中的付出和回报难以达到正比，随之工作态度更加消极，长此以往就会造成学生心理失衡[2]。

(三)进入与退出的成本较低

美国心理学家维克托弗鲁姆(VictorH.Vroom)认为，员工工作的积极性在于期望值和效价[3]。高职酒店管理专业毕业生在进入时成本较低，对酒店工作怀有较大的期望值，但是由于酒店管理工作的性质与难度，学生经验不足难以在短时间内得到升值，便会产生一定的沮丧感，增加了学生离职的几率。

二、酒店员工离职心理解决方式

针对酒店员工离职心理问题，可以通过建立合理的职业心理预期，建立完善的职业发展渠道以及适当借助积极心理学暗示等方式来解决。

(一)建立合理的职业心理预期

很多高职学生存在着“眼高手低”的问题，需要改善这种问题，加强对高职酒店管理专业职业素养培养，使学生能够建立合理的职业心理预期。高职学生对职业发展建立的合理预期主要表现在合理的目标体系、不同的自我定位以及降低机会成本等方面。首先在建立合理的目标体系方面，高职学生需要结合就业实际情况，构建明确的职业规划，设置阶段性的奋斗目标。其次，需要结合自身不同的阶段，明确自身的定位，保持平和的心态，避免由于盲目工作而造成的心理失衡状态。最后，需要降低机会成本。比如一些品牌酒店会时常对员工进行各项培训，高职酒店管理专业毕业生最好能够多参与这些培训活动，进而提升自身的综合素养以及职业能力，为自身的不断晋升创建良好的条件。与此同时，还需要加强对高职学生的职业心理承受能力的培养。例如高职院校可以组织学生参与一些挑战活动，通过形式多样的挑战活动，使学生能够树立勇于克服困难、迎难而上的信心，并形成一定的合作精神。通过这些活动，能够使学生在实际工作过程当中，能够调整好自身的心态，积极面对各项工作和挑战。

(二)建立完善的职业发展渠道

酒店人事制度管理中通常会采用基层管理人员内部招聘，中层及高层管理人员外部招聘的方式，这种模式下，优势和劣势共存，缩小了高职酒店管理专业毕业生的发展空间。针对于这种问题，酒店可以通过建立完善的职业发展渠道，为高职酒店管理专业学生的发展创建一个良好的平台。例如在酒店可以适当建立明确、透明、公平的职位晋升通道，帮助学生树立工作的信心。结合当前酒店管理者的层次，可以将员工划分为五个等级，即为一般员工、中级服务员、高级服务员、中级服务技师、高级服务技师，结合员工工作的表现制定明确的晋升制度，使得每一位学生都能够具备明确的工作目标及努力方向，降低酒店员工离职的几率。

(三)适当借助积极心理学暗示

在心理学上，自我暗示指通过主观想象某种特殊的人与事物的存在来进行自我刺激，达到改变行为和主观经验的目的。酒店可以适当通过积极心理学暗示的内容，使学生高职院校酒店管理专业学生能够保持稳定、良好的精神状态，积极参与各项工作活动。在实际工作的过程当中，可以多鼓励学生、表扬学生，学生在毕业初期对自身的实际工作能力存在着一定的不确定感觉，适当的鼓励能够增强学生工作的积极性和主动性。同时，可以适当借助激励机制，对表现较为优异学生进行表扬，适当给予奖金鼓励，对于工作态度较差的学生给予适当的指导，使学生能够明确改进的方向，构建良好的工作环境。

三、结束语

员工离职的原因 篇5

一项针对14000多名在职员工进行的调查显示，员工离职原因主要突出的表现在待遇的不满、工作环境的不满、公司激励措施的不满等八个方面。员工离职的原因很多，有个人方面的原因，比如员工不适应企业的管理风格和文化氛围、职业倦怠、企业人际环境欠佳,与上司或同事出现矛盾、工作压力大、休息时间少,职业发展前景渺茫及个人或家庭原因，也有组织方面的原因，比如企业薪酬福利缺少竞争力、分配不公,缺少晋升机制、考评晋升不公正, 奖惩不当，组织人事变动,缺乏优秀的企业文化等也是造成企业员工离职的原因

51job.com进行了为期15天的“工作满意度”网上调查。调查表明，在收到的3874份有效问卷中，9成以上的人明确表示有换工作的念头，70%的人有过跳槽的经历，超过一半的人在两家或多家企业任过职务。被调查者认为，目前困扰工作的因素为“收入偏低”和“不能发挥才能”的比例远远高于“压力大”、“人际关系差”和“工作不稳定”。其中，认为收入偏低的占72%，认为不能发挥才能的占65%，认为压力大的占19%，认为人际关系差的占17%，认为工作不稳定的占17%。

由此看来,造成员工的离职原因方方面面,抛开员工很个人的原因,我们针对其中主要的几种原因做分析,从而找出相应的解决之道.1、薪酬低

有一句话叫:“金钱不是万能的”，但也有一句话:“没有钱万万不能”。物质需要始终是人类的第一需要，是人们生存的基本条件和从事一切社会活动的根本动力。员工作为社会人,金钱是其选择工作首要考虑的因素.华信惠悦咨询公司所作的2003至2004workChina(中国员工忠诚度)调查表明：中国员工因薪酬离职的最多。可见,一个企业的薪酬水平高低,对员工的去留将产生很大的影响.理想状态下(其它条件均等)薪酬高低是决定员工满意度的重要因素之一.但是,在现实中,我们大多看到的是这种情况, 在面对员工调薪问题的时候，企业总是刻意的回避，以各种理由搪塞员工„„使员工的薪酬期望出现落差.这是企业与员工产生矛盾的一个根本点,如果这个矛盾一直得不到解决,员工就有可能选择离职。其实产生这个矛盾的原因很好理解,因为企业是因“利润”而存在的，衡量一个企业是否成功的标准也变成了赤裸裸的利润高低,许多“利润型”导向的公司总是喜欢把薪酬定在一个中等甚至偏下的水平以节约公司的运营1

3321实达集团人力资源处.实达2000年度员工满意度调查结果分析.实达，2001(1)毛春儿.关于员工流动的文献综述［J］.科技创业月刊,2006,(7).周晓明.摩托罗拉的人本管理.经济管理者，2000(9)

成本，这样所导致的结果，一方面员工对于薪酬待遇越来越不满，工作效率越来越低，不满积累到一定程度员工就会逐步流动到薪酬待遇相对高的企业;另一方面企业由于员工工作效率降低给企业带来可预见以及不可遇见的损失，当员工出现流动的时候，企业又不得不为新来的员工重新付出培训、训练的成本。如此恶性循环下去,企业必定是得不偿失的.认清了这个问题,企业管理者就不该只考虑自己的利益最大化,而是如何达到企业和员工的共赢,这才是企业的长久生存之道.2、激励措施不当

企业的激励措施不当也是造成高离职率现象产生的主要原因.员工激励是指指组织通过设计适当的外部奖酬形式和工作环境,以一定的行为规范和惩罚性措施,借助信息沟通,来激发、引导、保持和归化组织成员的行为,以有效的实现组织及其成员个人目标的系统活动。现代企业一般都有自己的一套激励体制,因为大部分管理者已经意识到企业的激励机制是员工产生动力的源泉,没有激励,员工就有可能消极怠工,甚至一走了之.员工激励是人力资源管理的重要核心内容，管理者采取不同的激励方式,就有可能产生完全不同的结果,而目前因激励不当引起的员工离职已不再是一个个别的现象。一些企业发现,在建立起激励机制以后,员工不但没有受到激励,努力水平反而下降,有的员工干脆一走了之.08年以前,上海xx电子科技有限公司都是以年度绩效考核分数和员工工龄来决定年终奖的发放金额,在平时表现好的员工以及在公司服务多年的老员工自然会比表现不好的员工以及新进员工拿的多.员工一年来的工作表现,员工个人及上级领导都是有目共睹的,根据一年来员工的工作表现评定的绩效考核,也是为大部分员工所接受和认可的.但近两年来,公司为了节约运营成本,连续两年年终奖的发放都搞 “平均主义”,员工不论贡献大小,职称,工龄,均统一发放同等金额的年终奖,这项措施一发布,立马引起老员工以及平时贡献大的员工的不满, 一些员工开始变的消极,觉得反正表现不论好坏,结果都是一样.很多在公司服务多年的老员工则纷纷选择离职,公司的人力资源部曾做过专门的统计,09~10年度,在年终奖发放后一段时间,员工的离职率明显高于往年.上面的案例可以看出,因企业实施的激励措施不当,甚至导致员工的离职,这种情况恐怕是企业管理者没有料到的.年终奖本来是激励因素,可在实现过程中出现了偏差,使员工产生不满情绪,导致抑制和消减了员工的努力程度。长此以往,必定是留不住那些优秀的员工.所以,正确的激励方式很重要.3、发展空间小

企业的发展前景不明朗,会使员工失去信心,进而选择离职.现在的员工个性需求越来越多,在工作过程中越来越更加追求一种满足感，一种目标实现的过程。在市场竞争加剧的今天,职场员工在选择职位的时候会把公司的发展前景以及个人在公司的发展前景列为首先考虑的问题。员工选择企业.其实是借助企业帮助其实现梦想.但在现实情况中,有相当一部分企业,未将公司的愿景清楚的展示给员工,只是将任务,工作交给员工去完成,员工在工作过程中并未感觉到完成工作后将会给企业带来何种收益以及在个人能力方面得到何种程度的提升,这样势必会对员工的积极性造成影响,进而影响到企业的整体效益.每一个员工都要经历一个成长的过程,事业上的成功并不是一蹴而就的,很多企业主并未认识到这一点,只是将员工当作“打工仔”来看,并不关注员工的发展,当今时代,知识的更新是日新月异的,员工只有在学习的过程中才会不断提高的自己的专业素质和业务水平,如果企业不为其提供培训机会,只是让其一味的重复相同的工作,停滞不前,员工会感到自己在这个企业中没有前途，甚至担心自己的位置有一天被外来的人员代替，于是产生另谋出路的念头.一个新员工来到企业一段时间后，往往会根据自己的了解对这个企业的前途作出判断。如果他认为这个企业没有前途或自己在其中没有发挥空间时，很可能会作出辞职的决定,这种情况的产生就不得不说是企业管理者的失误, 只因宣传的不到位，员工未了解到企业现行的发展状况,本来可能是一个潜在的优秀人才,但因企业未好好把握,员工还未为公司创造价值,就选择了离开,对一个需要人才的企业来说显得尤为可惜。

随着市场竞争体制的成熟，能否把公司愿景清楚的展示给员工，并将愿景与员工的个人成长有效链接，成为了企业成就卓越的必要条件。

4、工作压力大

随着市场竞争的日趋激励，职场员工的压力在逐渐的增大，突出的表现在工作时间的不断增加与娱乐时间的不断减少。

上海xx电子科技有限公司是一家以生产电路板为主的台资企业,因行业的特殊性,经常需要统计生产参数,而为了统计的准确性则必须由专人负责,一些技术员每天的工作时间超过15个小时都属正常现象.长此以往,员工叫苦不迭,别说什么娱乐活动,就连基本的休息时间都很难保障,尽管公司为这些员工加发了特殊津贴,却效果甚微,因为有些员工在身体健康方面也出现了问题.这些岗位的员工在职时间一般不会超过半年,很多新进员工更是一开始就适应不了如此高强度的工作量,未满试用期就会选择辞职.由上述案例可见,工作时间过长，已经引起了很多员工的消极抵抗，也成为了他们离职的一个重要原因。

工作不能成为员工的全部,一个健全的“社会人”是缺不了一些必要的社会交往的.在繁忙的工作过后, 需要抽出一点时间来做一些自己喜欢做的事情例如唱歌、旅游等等来舒缓紧张的神经„„而社会、家庭责任又要求我们必须抽出一定的时间来尽一个公民的责任、一个伴侣的责任、一个朋友的责任、一个晚辈的责任, 当这些时间被工作完全或大部分占用时,员工只能选择逃离.休息时间得不到保障，已经严重影响了员工的工作效率，因为工作危及员工的身体健康、夫妻之间的关系、社会关系等，使得员工成为了一个不健全的“社会人”。当员工把这种不满的情绪带到工作当中时，会直接导致工作效率降低，从而无形中提高了公司的运营成本。

5、企业文化欠缺

“良禽择木而栖”，一个企业如果缺乏优秀的企业文化,很容易使员工失去归属感,最终选择离开.企业的文化如果不统一，就很难形成强大的凝聚力, 员工会因为觉得难以融入企业而选择离开.如果一个新进员工在入职之初就很少得到关注,缺少与上级及同事间的良好沟通,就会不由自主的产生被孤立的感觉,好像自己的存在与企业没有关系一样.本来可能成长为杰出的人才,为企业带来无限的价值,但是因为企业的不重视,使人才可惜的流失,最终将限制企业的成长和发展。

6、组织动荡

员工离职原因调查分析 篇6

留住员工的方法多种多样，总结一下主要有五种途径：

1.在情感上加深与员工的关系。人都是情感动物，对员工生活的关照会赢得员工的感激。往往这种感激就是员工选择留下的重要因素。

2.给员工留下发展和学习空间。员工在企业工作，每天都会有进步，当这种进步达到了一定的程度就需要给他营造一个更好的环境，以利于公司的发展。这种空间通常是安排一个更适合的岗位或者安排相关技能、管理的培训。

3.给予员工合理的报酬。当一个员工的工作量与他获得的报酬严重不相称的情况下，员工就会心生抱怨而伺机寻找待遇更高的公司。这是员工离开的主要原因。

4.完善和建立企业核心文化，让员工看到公司发展历史、发展现在以及美好未来。要通过企业文化的感染来建立员工对企业的信心，对自己的信心。

5.建立更好的奖励机制和员工生活保障体系。五险一金保障了员工的基本生活，这对于稳定员工的心起着重要的作用。奖励机制，比如加薪、分股、组织旅游等等都可以有效地激励员工的斗志，从而创造更好的业绩。

企业如何留人也要根据自身的资源和条件，对于以上的途径采用合理的搭配应该会有很好的效果。

如何降低员工流失率

1、待遇留人，既要马儿跑，又要马吃草。提升员工加班费，使员工的待遇在行业内有一定竞争力。对于现在企业的员工来讲，待遇是一种很现实的东西，企业想让员工卖命干活，却又不想付出合理薪水待遇的话，恐怕是难以实现的。

2、严格控制加班，保证员工每月至少休息两天。

3、感情留人，人人都有感情。尤其在中国这个人情味很浓的国家里，从感情的角度入手，在企业创造一种让员工有家的感觉，往往会收到事半功倍的效果。

4、企业重视员工，加失率强人性化管理，提高员工福利。

5、事业留人，让员工成为企业的主人翁。进行大胆授权，给人才创造施展才能和价值的环境，同时针对中高级管理人员和核心员工进行配股，让他们成为企业的股东，使他们把自己的命运与企业的命运紧密联系在一起，从而使他们稳定下来。

6、制度留人。建立一些科学的长期的激励机制和约束机制。比如期权激励等。比如企业在春节放假前不要一次发完全年的年终奖。

7、修订劳动合同，对做完3年以上的员工给予一定金额的奖励。

8、严把进人关，招聘适合企业的员工。

9、明确用人标准，端正用人态度，改善用人理念，放弃投机心理，不能旺季时大量招兵买马，淡季时大量裁员。

10、注重员工在职培训，建立人才培养机制，帮助员工做好职业生涯规

三、11、提高新进员工与团队、公司的融合速度。

什么公司受员工欢迎

1、上司有人格魅力。

2、公司有发展前景。

3、公司氛围好（公正、公平、愉快）。

4、薪水体面。

5、有提升机会。

6、人际关系融洽。

7、公司视人才为第一资源。

8、优秀的企业文化。

9、有进修、学习机会、10、公司所在位置好（大城市、交通方便）。。。

如何利用薪酬留住人才

1.薪酬留人要从战略出发

中小企业在设计薪酬时，要关注薪酬管理对企业战略目标的的支持，考虑如何使企业通过薪酬管理体系来支撑企业的竞争战略，获得竞争优势。员工的努力和行为集中到帮助企业在市场的竞争和生存的方向上去，可以使员工和企业确立共同的价值观和行为准则。

建议：企业在确立组织的公司层战略和业务单元战略的基础上，要确定企业的人力资源战略，而薪酬战略是建立在人力资源战略基础之上的，体现出作为人力资源系统子系统的薪酬系统如何支持人力资源战略的实现。在确立了薪酬战略以后，必须将薪酬战略转化为具体的薪酬制度和薪酬管理流程，才可以完善战略性薪酬体系的设计。通过完善设计来有效地引导员工的态度和行为方式。

留住员工的薪酬设计思维度模型

要想留住员工并提高员工的绩效，就要从个体层面关注员工对薪酬的公平感，这是设计薪酬时需要考虑的。美国著名薪酬管理专家米尔科维奇在《薪酬管理》一书中，提出了薪酬设计的模型。

建议：我们可以概括薪酬设计的基本原则，即内部公平性、外部公平性、激励性、可行性。在理解这些原则的基础上，通过薪酬技术，达到一定的薪酬目标。使员工通过对本企业中其他工作和其他组织中类似工作进行比较，认识到对企业越重要的工作获得的报酬越多，反之越少；认识到本组织的薪酬水平对于市场上的其他人员具有吸引力。使员工感到内部一致性和外部竞争性，认为自己的薪酬是公平的。这样设计的薪酬可以满足员工的内在需求，有效地保留和激励企业需要的人才。

进行有效的薪酬沟通

企业设计出来的薪酬体系能否起到应有的留人作用，不仅取决于薪酬设计的是否科学，还取决于在设计过程中应与员工进行适当的沟通，好的薪酬体系只有员工接受，才能发挥其应有的作用，正所谓“好酒也怕巷子深”。同时通过以上设计的薪酬体系，不仅要企业员工理解，而且也应该成为企业招聘宣传册的一部分，从而达到吸引人和保留人的目的。据资料显示，对薪酬的沟通越开放，员工保持力就越大，保密和封锁只会滋生猜疑，而猜疑则会导致员工离职。

4制定具有激励性的福利

留人对策模型实现良好的运转必须与福利结合。虽然中小企业制定的福利水平与大企业不能相提并论，但是可以制定一些灵活的福利措施。建议：中小企业可以把福利设计为：（1）要求员工通过自己的努力来获得福利报酬，即基于业绩和能力的动态福利计划。这样既节约了成本，又达到了激励的作用。根据本企业和员工的实际情况也可以设计低成本、贴近员工生活的多元化的福利项目。比如，年终、中秋、端午、国庆等特殊节日的过节费和购物券，超时加班费，免费单身宿舍或廉价公房出租，市内公交费补贴和报销，免费或低价的工作餐，企业外公费进修，免费定期体检，带薪休假，文体旅游性福利等等，这些都是留住员工的福利性措施。

（2）根据员工的需求制定自助式福利。企业制定福利套餐计划时，可以让员工在一定范围内选择适合自己的福利套餐即自助式福利，那么员工对福利的满意度将大幅度提高，激励作用显而易见。

（3）中小企业在制定福利政策时同样要按照内部的公平性、外部的公平性、激励性、可行性四项原则进行设计，只有如此才能更好的留住员工。

保证薪酬公平

众所周知，公平原则是做好薪酬管理的基本前提，不患寡而患不均并非空谈，而且具有实际意义的，尤其是牵扯到薪酬这么敏感的东西。编者之所以首先说到公平因素，也是因为它的重要性。

突出薪酬激励

这个激励包括薪酬激励和非薪酬激励，两者需要相互结合。正确有效的员工激励可以调动员工的工作积极性，提高员工的向心力和凝聚力，促进企业的稳定和发展。7

做好绩效考核

绩效考核一个最大的优势就在于为企业提供了一种合理的将员工工作表现和业绩与薪酬进行挂钩的方式，同时这也保证了薪酬管理的公平性和激励性。之所以这样说，是因为员工的表现、个人能力和岗位性质与绩效具有紧密关联的关系。

人性化管理

目前在各行各业中，人性化管理都是深受员工欢迎的，对于薪酬管理也是一样，人性化的管理能让员工感受到来自企业的重视和温暖，这对于提高员工满意度，降级离职率意义重大。

企业员工离职原因与防范措施研究 篇7

随着经济和社会的迅猛发展,企业之间激烈的竞争以及人们择业观念的转变,员工离职已经成为目前我国乃至全世界企业普遍面临的一个重要问题。国际权威调查机构盖洛普公司2010年对中国的深圳市300多家企业进行了人员流失调查,结果显示,被调查企业中有大约15%的企业的员工流失率处于10%~20%的高度危险区。美国有关研究也表明,有2/3员工是在入职后的前3年内离职。员工离职增加了企业的人力资本成本, 也影响在职员工情绪,成为企业管理者最头疼的问题。只有深入调查员工离职的原因,才能对症下药,降低员工离职率,企业才能稳定员工队伍,实现企业的可持续发展。

二、员工离职现状与离职原因分析

“员工离职”的英文名称是“Employee turnover”,我国早期学者把他译为“流失”,后来才逐渐译成“离职”。离职这个概念有广义和狭义之分。广义上一般采用Price给出的定义:“个体作为组织成员状态的改变”,即员工的流入、流出、晋升、降级以及转岗等都应该被纳入到这个概念的范畴。狭义上一般采用Mobley给出的定义:“从组织中获取物质收益的个体终止其组织成员关系的过程”。理论界大多以Mobley的定义为基础,因此本文也采用这个定义。员工离职分为两种类型:主动离职和被动离职。主动离职是指离职的决定由员工作出,包括辞职的所有形式;被动离职是指离职的决策主要由企业作出,包括解雇、开除等形式。由此可见,员工的被动离职相对来说比较确定,而主动离职具有不可预见性,大量的主动离职会给企业的发展带来不利的影响。本文中如无特别说明,“离职”均指“主动离职”。

(一)员工离职现状

笔者对A企业近年来招聘的大学毕业生情况进行了调查, 对不同工作年限、不同职位类别员工的离职率进行了分析,主要得出以下结果。

1.不同工作年限员工离职分析。员工离职集中在几个特定的时间。第一个离职高峰出现在刚就业的前两周内,大学生大都抱着“先就业,再择业”的想法,上岗前两周内,如果他们发现企业并不像当初描述的那样,很有可能两周内就选择辞职。第二个离职高峰期是3个月。企业的试用期一般都是3个月,3个月后,他们可能发现企业的环境、文化与自己理想有差距,选择离职的可能性大。第三个离职高峰期是在2年。员工在一个企业工作两年后,一般就会考虑企业有无晋升、发展的空间,根据马斯洛需求层次理论得知,人都有自我实现的需要,有被社会尊重和认可的需要。如果企业不能提供给员工发展的平台,员工离职的可能性就很大。综上所述,企业要在这三个节点上注意员工动态,防止员工流失。

2.不同职位类别员工离职分析。市场经济下,科技研发人员和营销人员成为企业竞相争抢的对象。因此,与之配套的“技术服务”和“营销策划”岗位由于工作难度大,可替代性低,近年来也成为“抢手货”。据调查,目前我国研发人员和营销人员的流失率占我国总流失率的62%,不仅容易造成岗位的空缺、关键技术或商业秘密的泄露,而且影响企业的技术革新和营销创新。从人才需求来看,核心员工的稳定直接关系企业效益的稳定。目前, 猎头公司捕获核心员工的现象也很常见,企业稍不留神,精英可能就会被别的企业所挖走。综上,企业要注意容易离职的岗位和人员。

(二)员工离职原因分析

根据上述目前员工离职现状的分析,结合离职的相关理论, 笔者认为离职原因有以下几点。

1.外部原因。(1)资源配置方式的影响。市场经济方式下,主要通过自由竞争进行优胜劣汰,进而实现资源的优化配置。市场经济下资源配置的手段是价格机制。员工在人才市场上处于游离状态,竞争对手之间通过高薪资去吸引员工,这也是构成员工离职的一个重要因素。一般来说,春节过后是企业员工离职的高峰期。员工一般不会选择在春节前离职,他们还在等年底分红, 等拿到年终奖之后,一旦有更合适的单位,他们就会毫不犹豫地选择离开现在的单位。因此,企业要根据不同的员工实行差异化薪酬策略。对于公司核心人员,可给予高于同行业的薪资待遇以留住人才;对于公司一般职员,可选择与同行业相近的工资水平,使公司资金有效利用,同时留住了人才。(2)就业观念的影响。目前大学生就业普遍存在一种“高不成,低不就”的现象。学历越高,挑选单位的标准也就越高,工作就越难找。铁饭碗时代已经过去,人们会随时根据自身的需求去调换工作,工作对大多数员工来说仅仅是生存的工具。许多人在择业时只看重工资高低、待遇好坏这一点。特别是对于大学生来说找工作很盲目,不知道自己要做什么。另外,年轻人思维变化的不稳定性使他们很难长久待在一个地方一直工作下去,这也加速了员工的离职。

2.内部原因。(1)管理者对企业的人力资源管理重视程度不够。目前,很多公司仍然将人力资源看作成本而非资源。而人本管理理论告诉我们,人力资源不同于物力、财力资源,它是一种特殊的、能动的资源,是具有创造力的资源。作为管理者应该开发人力资源,使合适的人放在合适的岗位上。由于没有专人管理,致使员工离职率高。有研究表明,员工流失后,重新招聘和培训员工的费用是维持原有员工所需薪酬额的2.8倍以上。(2)企业缺乏科学的激励机制。激励是激发人才和留住人才的重要手段之一。而目前企业在激励方面普遍存在以下问题:一是激励方式单一,仅仅以物质激励为主,忽视了员工的荣誉感、自豪感的需求;二是激励没有与员工的真实需要相挂钩,缺乏对员工真实需要的调查,盲目发福利,起不到任何激励作用;三是没有详细的激励考核体系,不能明确考核,也就不能明确区分员工业绩, 导致产生“平均主义”、“大锅饭”的现象。(3)薪酬管理方面的问题。薪酬是组织对员工所做的贡献,包括他们实现的绩效、付出的努力、时间、学识、技能和经验等所付给的相应的酬劳或回报的总和。在组织中,最直观体现人力资源价值量大小的指标就是薪酬。薪酬是员工最关心、最敏感的一个问题。就我国目前大多数企业来看,导致员工离职的内部因素中,对薪资待遇不满已经成为员工离职的最重要因素之一。如薪酬水平低,薪酬机制有失公平等都是导致员工离职的重要原因。(4)员工个人因素。员工离职可能有如下原因:把公司当成一个跳板;对所从事工作本身不感兴趣;家庭原因被迫离职,如离单位太远、需要照顾老人和小孩等。

三、防范员工离职的应对措施

根据上述员工离职原因的剖析结果,笔者认为应该从以下几个方面来防止员工流失。

1.把好招聘这一关。随着经济发展,各企业对人才的需求越来越多,组织要根据自身发展不断地招纳新的员工。招聘是为组织的空缺职位甄选符合某岗位要求的人才的过程。招聘一个正确的员工远比招聘进员工之后再去改变他要容易得多。所以,企业招聘最终要实现“适才适岗,适岗适薪”,这样才能从源头上减少员工的离职。为防止员工离职,企业在招聘时要做到以下几点:(1)招聘到公司真正需要的人。这就需要企业招聘时要注意能岗匹配,而不是一味追求高学历。能岗匹配包含两个方面的含义:一是指某人的能力完全能够胜任该岗位,即所谓人得其职; 二是指这个人完全具备岗位所要求的能力,即所谓职得其人。匹配原则为招聘的黄金法则,即录用的人是不是最好并不重要,最关键的是最匹配。(2)招聘过程应该遵循公开、平等的原则。只有做到招聘内容公开、招聘过程公开,才有可能招到最适合的人选,这样员工适合这个岗位,他离职的风险就会降低。(3)要招聘德才兼备的员工。有研究表明,员工的思想品德和素质对员工本身的绩效有很大影响。因此,在招聘时要全面考察员工,不仅注重他的技术、能力,也要考核他的素质怎样。这样,在关键时刻, 员工能够为企业拼搏,而不是为了一己私利弃公司而去。(4)在招聘过程中,要注意排除跳槽倾向性大的应聘者。如,招聘人员在看求职者履历时,求职者经常跳槽,已经换过好几家公司,那么招聘人员就应该考虑这个人能否录用;面试时,通过与求职者交流,也能反映出其是否有暂时待在这个公司的想法,再考虑求职者技能的同时,这些细节也是不能忽略的。(5)招聘时要选择与企业战略目标相一致的员工。只有招聘到一个与公司使命、公司目标和公司文化相一致的员工,他才可能尽心尽力并愿意待在企业,为企业效劳,也才能降低其离职风险。

2.做好员工的职业生涯规划。每个员工进入企业,除了需要维持基本的生存外,还有自我实现的需要。企业要想开发出员工的潜能,使员工最大限度地发挥自己能力为企业效劳,就必须重视员工的职业生涯发展,使员工在为企业做贡献的同时,也为自己的未来做好科学规划,这样可以充分调动员工的积极性,提高员工对公司的依附力,从而降低员工离职的成本,增强企业竞争力。做好员工职业生涯规划要注意以下几点:(1)员工职业发展目标应与企业目标一致。在激烈的市场竞争中,一个企业能否在复杂多变的市场中站稳脚跟,很大程度上取决于员工职业发展目标是否与企业的战略目标相一致,二者契合度越大,企业发展就越好,竞争力就越强。管理者要树立“让员工和公司一起成长” 的意识,这样员工才能把公司发展作为己任,只有和公司同患难,才能和公司共成长。如果员工职业发展目标与公司目标相背离,公司发展会受制约,员工自己也会逐渐被淘汰。(2)要建立多途径的晋升渠道。每个企业都有一个岗位结构图,但是对于每个岗位的工作要求,职责以及衡量标准很多企业并没有清晰地表示出来。这样员工就会感觉未来很迷茫,不知道做到什么程度就可以晋升到什么岗位,不利于调动员工的工作积极性。如果公司明确了每个岗位的具体要求、职责、晋升办法等,员工就有了努力的方向,从而提高了员工的绩效,进而提升企业效益。如,在某个企业里,技术研发人员所占比例很大,而且技术人员的离职率也高,企业给员工设立晋升的渠道,这样就可以提高员工对企业的忠诚度和满意度,减少员工离职。在具体设置晋升渠道时,要遵循下面三个原则:1能力导向原则。即对员工的专业知识、技能等多方面进行考察。2能升能降的原则。岗位不能只升不降, 这样容易使人产生惰性,最好的结果是让职务高的员工有一定危机感,让职务低的人有工作动力,能看到晋升的希望。3德才兼备原则。员工在做出优秀业绩的同时要有良好的职业道德和思想素质。

3.建立研发与技术团队。企业在可能的情况下,不要过度依赖某个或少数几个技术人员。如果一项技术是多人发明的,申请专利时应把尽可能多的名字写上,从而使专利权不要集中在一人身上,为大家所有。对于关键人才,企业可实行“竞业禁止”规定,即掌握企业技术(尤其是核心技术)的员工,在本企业任职期间不得给竞争性企业兼营各项业务,这就防止了技术泄露,防止员工离职后的一系列风险。

4.建立科学的激励机制。员工离职的原因很大程度上是因为工作没有动力,看不到发展的希望,而这是因为缺少一定的激励。激励的手段和方式有多种,有物质激励和精神激励。物质激励如奖金、加薪、旅游等项目。精神激励如赞扬、荣誉等。有时员工需要的并不全都是物质激励,也许上司一句表扬的话比奖金对他的激励作用更强。因此,企业应在平时的工作过程中多与员工沟通、交流,从侧面了解他们的诉求,了解他们真正需要的是什么,对症下药,在企业的能力范围内将激励最大化。这样才能够调动员工的工作积极性,提高员工的满意度,从而降低离职率。

5.在力所能及的范围内解决员工的个人困难。如前文所述, 有的员工辞职并不是因为公司不好,而是因为家庭原因。如家离单位太远,需要照顾家人等个人因素。因此,公司对于员工,尤其是公司的骨干技术人员,要在公司的能力范围内帮助其解决这些外围困难,比如给员工一套公司的安置房等等,这种手段对于留住核心人才非常值得也是非常必要的。

四、结束语

员工离职原因及解决方案试题 篇8

近读《员工离职三大原因》全文后，不禁掩卷深思、心有感触。虽说现今时代私有企业员工流动性频繁是普遍现象，但离职率过高会给企业带来许多负面影响，包括组织机构的不稳定、工作的连续性和可持续性降低、企业对外形象的贬损等等。企业要稳定、健康、快速发展，私有企业的老板和高管们必须正视一个问题：怎样留住员工？

留住员工，并非什么样的员工都留，我们要留住的是那些“好”员工、称职的员工。什么员工可以称之为“好”员工呢？笔者认为，所谓“好”员工，除了应具备必要的专业知识和专业技术外，还应是具有敬业精神、高度责任感、较强的职业忠诚度、团队精神、全局意识、公平公正的职业道德等等素质的人。这样的员工如果流失于企业，那将是一种莫大的损失。依个人喜好而任凭“好”员工随意流失的人，是对企业极其不负责任的人！

留住“好”员工当然要讲究一些方式方法，我想，有这么几点基本的留人理念是不能动摇的，那就是：待遇留人、感情留人、环境留人、事业留人。

一、待遇留人。想留住“好”员工，待遇是最底线的和最基本的要素。待遇并非越高就越有效，其实每个企业都应该有自己的一套薪酬体系，只要这个薪酬体系不低于行业平均水平就有一定的吸引力。但这个体系必须是相对公平公正的。私有企业讲求同工同酬，同样的职务、同样的岗位待遇理应相当，专业技术人员和行政管理人员待遇差距也应合情合理，否则就会造成员工心理失衡，“走”心油然而生。如果一个企业还没有建立一套较为科学、合理、稳定的薪酬体系，与所有新招聘的员工还在讨价还价中商定薪水的话，那将是一种隐患。

二、感情留人。这是一个往往被忽略了的要素。很多老板对员工总是面无表情、态度苛刻，他们认为：员工受雇于我，是来挣我的工资的，就应该死心塌地地为我服务、听我摆布。其实这样的老板是留不住“好”员工的。俗话说，人往高处走，一旦有合适的机会和更高的待遇，“好”员工们便会毫不留恋地离开公司“远走高飞”。了解员工、关爱员工、重视员工需求，与员工建立起感情沟通与交流的渠道，促使员工由“职业忠诚”向“企业忠诚”转化，才能有效地稳定员工队伍。请记住：感情投资有时比金钱投资更为有效！

三、环境留人。这里的“环境”有两重涵义：一是指良好的办公环境，一是指和谐的人际环境。良好的办公环境包括完善的硬件设施和适宜的卫生条件。在这样的环境里当然能令人心旷神怡，有助于提高工作效率。和谐的人际环境是指同事间团结、互助、协作、热情、友爱的人际氛围，这样的人际氛围能够让新员工很快融入团队产生归属感，从而激发其工作热情，继而有效地开展工作。有两种情况不利于这种和谐人际环境的形成：一是企业中家族成员的越权干涉，二是一些貌似忠诚者的“小报告”，它们往往会搅乱企业的正常秩序，造成员工之间相互猜忌、人人自危，从而产生推脱责任、避免是非的心理。企业走到这个地步，恐怕“好”员工们会重择良木而栖之，不会在这里委曲求全了。

四、事业留人。这是留人理念的最高境界。在企业中难能可贵的有这样一少部分员工，他们把工作并非简单地看作一种谋生手段，而是愿意通过工作来丰富人生、提升能力、成就自我、实现个人价值，这样的员工是企业最大的财富。创造条件、赋予使命，让这类员工在企业里大显身手、施展才华，这是他们最需要的，也是留住他们所必须的！