成本培训心得体会

成本培训心得体会（精选10篇）

成本培训心得体会 篇1

一、重视施工合同交底 建设工程施工合同是与建设单位合作的重要依据。在项目经理开始拿到施工总承包合同时候，就要着手去学习和分析它。由于现在很多项目经理前期并没有参与合同条款谈判，因此项目经理对合同条款的理解跟前期的相关经营人员有一定分歧，以及合同里面的不平衡报价等利润挖掘点了解得也不是很透彻。这种信息的不对称无形中就造成我们一些项目产生了严重且无法挽回的损失。因此，我们的一线管理人员，一方面要把合同条款与前期的经营人员共同商议理解透彻，把施工过程的每一项工作、施工工序做好预估分析，在施工策划阶段做好成本管控工作任务的安排及部署，遇到建设单位的索赔和棘手问题时，随时解决工程造价方面的纠纷;另一方面要严格履行施工合同，在施工过程中依据合同向发包单位提出索赔，做到先发制人，减少项目的损失，从另一个角度上来讲对控制工程造价也是有益的。

二、工程量计算计价准确 工程量的计算计价作为造价管理的一项最基本工作，要求项目预算人员熟悉各种常用的预算软件。本次公司组织的广联达软件培训及时又重要，广联达公司这次把近两年来各种项目计算中出现的诸多新问题带给我们详细的讲解以及提醒。休息期间也发现许多同事上台跟老师咨询，台下同事探讨的情形，也足以表明公司和预算人员们对这项工作的重视。并且对施工现场的情况和施工工艺、施工流程熟悉于心。同时还应与施工人技术人员多沟通，多去施工现场查看每一项变更、每一项成本支出，做到心中有数，这样就避免发生错算、漏算子目的现象。在进度款过程中挖掘可以进行索赔的因素如实做好计量计价、过程申报方面的工作。对于目前一些项目就工程量的失误，给公司造成几百万上千万损失的例子这种情况完全是可以避免的。

三、加强施工索赔的管理 我们的项目管理人员应当熟悉招标书中的规定和合同文本中的约定，洞察一些重要的索赔机会，通过抓住索赔机会来对正当权益进行维护，以增加项目利润为终极目的。在施工中常见的索赔项目常有发生：工期延误的索赔，工程变更的索赔，不可抗力因素导致的索赔等。项目应当注意索赔程序和相关资料过程收集整理工作，这样做是为了使日后的索赔工作能有理有据。在索赔问题上我们有着血淋淋的例子，项目管理人员拿不出因甲方原因造成工程工期滞后的索赔有效依据，导致建设单位向我司进行工期索赔，我司无法提供有效依据进行反索赔。

四、严格控制施工中的变更施工 工程变更是不可避免的，工程施工的地形或地质变化、障碍物的处理、材料的第二次转运、堆方，无法用定额规定进行计算的大型设备进退场费用、工程其他零星的修改签证、工期延误、不可抗力造成的经济损失等等都会造成施工中的变更。对于那些必须进行的设计变更，必须经设计单位代表、建设单位现场代表、监理工程师共同签字认可的情况才可进行，避免给以后的签证报批及结算带来无据可依的麻烦。同时还要注意哪些变更应当是提前实现的，因为这样做可以减少返工的工程，也能减少施工人员在施工心态烦躁程度。

五、施工材料价格、劳务人工费的控制 工程施工中的材料费是工程项目费用的一个重要组成部分，根据承包范围的不同工程材料费约占工程造价的50%-60%。因此，严格控制工程中的材料费用是控制成本的重点工作。这就要求项目部采购部严格按照合同中的材料用量进行费用的控制，对工程造价进行合理的管控。我们的项目预算人员和现场管理人员应当密切注意市场行情，掌握材料用费的相关市场信息，做好相关资料的整理和收集工作，做到竣工后结算阶段的有理可依、有据可凭。有甲供材的项目，项目造价员应做好甲供材的工程量的精确，每月按材料用量进行准确控制。我们现在很多项目都是采用的小班组施工，然而我们各班组之间的劳务合同承包范围不全面、责任划分不严谨，因此我们很多小班组项目产生了巨额的零星用工费用，这些费用的漏洞可以在合同中规避。

成本培训心得体会 篇2

1 培训机构在成本控制中存在的问题

1.1 成本控制意识淡漠

培训机构大部分员工认为成本、效益都应由领导和财务人员负责, 而财务人员的责任似乎也只停留在日常的成本核算上, 管理层就简单地将成本控制责任归于财务人员;从认识角度看成本控制工作要提高到全员、全过程的工作高度来认识;成本控制意识淡薄还表现在对成本控制的范围、目的等方面的认识偏差, 将成本控制的范围局限于机构内部甚至只包括培训单项, 而忽略了外界环境影响对其整体平衡和培训前期及后期成本的控制;员工普遍认为成本控制的目的是限制他们的成本支出, 是以降低绝对成本来达到增加利润的目的。

1.2 内部控制体系待完善

从制度建设来看, 没有建构完善的内部控制体系, 各岗位责权利不清晰, 岗位责任粗略;行政费用缺乏预算、没有控制办法、无人管理, 办公物资随意领用和公话私用现象很普遍;教材、资料的采购价格折扣偏高, 并且在供货方面缺乏保障;物资管理缺少合理的岗位责任, 物资的采购、验收入库、领用上没有制度规定。

1.3 信息化程度较低

在管理平台上, 信息和沟通方面缺乏平台和信息理念。应加强内部沟通中自下而上的沟通渠道的建设, 使每个员工了解他们如何与他人联系, 如何对上级报告例外情况, 从而使管理层能够及时获得基层的反馈信息, 特别是一些局域免费平台建设刻不容缓。

1.4 成本控制方法失当

从控制方法看, 培训项目成本预算不全面, 影响项目成本预算的准确性, 如行政费用、管理人员的工资、资产的折旧费等固定成本没考虑到各项目中去, 导致预算得出的项目利润率远远高出了项目的实际利润率;事后的成本核算方法陈旧, 培训机构的间接费用名目较多, 并非所有的费用都只是跟课时数相关;没引入先进的成本核算方法来分配间接费用, 使培训机构在项目的选择方面出现决策失误。

2 完善培训机构成本控制的对策

2.1 树立全员成本控制意识

提高领导的成本控制意识, 以实际行动调动全体员工的积极性, 全力参与成本控制工作。在培训项目的成本预算、目标成本分解、项目的实施过程中都要让员工积极地参与, 项目成本核算后的结果公开, 让他们了解核算与预算的差异发生的原因, 广泛征求意见, 发扬他们的主人翁意识, 形成民主管理的风气, 这样才能使员工把成本控制的目标当作自己的目标, 产生强烈的责任感和工作积极性, 将成本意识落实到每个岗位和全部环节。

为此, 应向全体员工提供培训行业竞争对手的有关成本及其他信息资料, 增强他们的压力意识。通过各种渠道获得的竞争对手的成本资料, 成本管理部门应对其进行认真的分析, 并将其与本机构的成本资料进行对比找出差距, 并向全体员工进行宣传, 强烈的竞争意识和团队精神会激励公司的员工奋发努力赶上先进的水平。同时, 加强对员工的相关知识的培训, 提高员工的执业水平, 增强成本控制意识, 使全体员工在成本支出的过程中要有“用自己的钱办自己的事”的心态。定期对财务人员进行专业培训, 使他们成为成本控制执行的把关人。

2.2 健全内部控制制度

科学的岗位分工、严格的授权批准可达到相互牵制的目的, 同时可以保证业务的合法性、合理性;建立物资采购制度, 采购人员要建立供货商信息库, 采取货比三家, 择优、择价、就近原则, 降低采购成本和运输成本;建立健全物资管理制度, 设置仓库管理员, 做到管理员、领用人和稽核人员相互牵制;健全财务制度, 对各项成本费用的核算要更加明细, 要分部门、分项目记录发生的费用, 以便于准确地统计各部门、各项目的成本信息, 严格按财务制度办理报账业务;建立费用控制制度, 对行政费用采用定员包干管理的办法, 根据以往的行政办公费用的消耗统计, 如通过调查了解同行业机构的相关资料, 规定对办公费用采用每人每月400元包干的办法, 以后根据具体情况适时调整;建立授权批准制度, 如销售部门的业务招待费不能超过项目营业收入的1%, 超支部分由营销人员自己承担。

2.3 加强信息沟通

成本控制活动离不开信息沟通, 要想及时发现偏差, 采取适当的修正办法, 必须有成本信息反馈, 必须建立起一个完整、畅通、清晰、高效的成本信息沟通体系。良好的成本信息沟通体系不仅要有向下的沟通管道, 还应有向上的、横向的以及对外界的成本信息沟通渠道。成本信息系统不仅处理培训机构内部所产生的成本信息, 同时也处理与外部的事项、活动及环境等有关的成本信息。培训机构的每位员工都必须了解成本控制制度的有关规定, 包括这些规定如何生效以及自己在成本控制制度中所扮演的角色、所负担的责任以及与他人的工作发生关联性等。如某培训机构的资料显示, 通过项目组沟通, 将相近课程集中合班开课, 单项课时酬金大约可以节省50%, 同时可以节省讲师费用支出。可见, 信息沟通对成本控制的效果是十分可观的。

2.4 引进先进的成本控制方法

在培训项目开始以前运用目标成本法与成本预算法来确定项目的成本。当预算成本小于目标成本时, 说明该培训方案的设计可以实现目标利润, 可按照预算成本完成项目实施;当预算成本大于目标成本时, 说明该培训方案不能完成目标利润, 必须分析差异, 找出预算成本中可调整成本的环节, 如通过整合单一项目之间相关环节, 实现成本控制。即在项目设计阶段用目标成本法与成本预算相结合来确定项目的成本, 在项目核算阶段用作业成本法来核算出项目的实际成本, 采用多个分配率来分配间接费用, 使之在培训项目的选择方面做出正确的决策。

采用相应的分配标准, 以多个分配率来分配间接费用, 使成本计算更加准确。如教学费用中场地租金, 跟课时数关系大, 但与招生规模也相关;学员的开学毕业的一些耗材等与学员的人数相关, 招生代理费、推荐费与学员人数相关;市场开拓费与该培训项目设计的层次、单价等相关。所以将所有间接费用完全按课时量分摊不能提供正确的成本信息, 甚至扭曲了项目的成本, 本来是盈利的项目而核算出的成本超过了收入, 如某高校培训机构2010年的资料显示, 一个培训项目, 如果按传统成本法核算, 该项目亏损15.06万元, 而按作业成本法核算, 该项目盈利3.74万元。

运用作业成本法, 通过对各作业的分析以及各作业中心的成本分析, 分析出增值作业和不增值作业。如某培训机构通过运用作业成本法分析得知可从以下几方面来降低成本:通过多方面收集讲师信息, 包括所在的城市、课酬要求、擅长的课程、在哪些地区哪些机构兼课等, 跟讲师联系是否可以成为公司的兼职讲师, 建立讲师信息库, 达到降低讲师课酬的目的;通过扩大“分销”的份额, 寻求代理招生的机构、与互补的培训机构“联营”, 组建立体的营销网络来降低销售成本;通过核算得出单位内部制作的讲义成本比从专门的机构采购的成本要高出5个多百分点, 将这块承包给专门的机构来完成就能降低讲义制作成本。

总之, 高校内部的培训机构的成本控制是一个综合的系统工程, 涉及到机构内的所有部门、所有员工、每个培训项目的全过程, 面广量大, 错综复杂, 需要培训机构的整体机制来运作协调, 对内挖潜力, 尽量把成本降低, 对外开源节流, 才能现实成本最优化, 效益最大化。

参考文献

[1]中投顾问.2012-2016年中国培训行业投资分析及前景预测报告[EB/OL].http://www.ocn.com.cn/reports/2006327peixun.htm.

[2]许华, 闫晓军, 刘利军.中小企业成本控制的战略研究[J].商场现代化, 2007 (9z) .

培训外包决策中的成本分析 篇3

关键词:培训外包;外包成本;最优决策

中图分类号:F275.3 文献标识码:A文章编号:1003-949X(2007)-12-0082-02

在外包实践中,培训项目委托方与代理方关心的重点不外乎培训效果和培训成本｡培训成本,简单地说,就是培训外包要出多少费用｡外包成本由哪些部分组成,哪些钱是一定要花的,哪些钱是可以节省的?哪些培训项目外包具有成本优势,哪些项目还是单位内培好?笔者对此作如下的论述｡

1.培训外包的相关成本

培训外包成本可分为直接成本和间接成本｡

直接成本主要表现为合同书上标明的项目总价,它由以下四部分组成:(1)人力资源成本,如课时费､劳务费;(2)软硬件成本,如程序使用费､书本费､教学仪器租赁费;(3)教学环境成本,如场地费｡直接成本可以较为明显的被观察到,可控性较高,也是“讨价还价”空间较大的部分｡

间接成本主要包括谈判成本､机会主义成本和机会成本｡间接成本表现形式多样,有些可用货币衡量,有的不能用货币衡量｡谈判成本由以下四部分组成:(1)合同细节谈判所产生的沟通成本,如车船费､通信费;(2)当没有预见到的情形发生时,改变合同､重新谈判的成本,如培训追加费､违约赔偿款;(3)业绩依赖于外包代理方所产生的被动成本;(4)谈判双方不愿运用合同终止机制产生的争端成本,如调解费｡机会主义成本是当委托代理双方中的一方自利地､不忠实履行合同时所产生的博弈成本｡在单位内部,由于利润分配相关､信息对称,机会主义行为相对较少;而培训外包后,委托代理双方为买卖关系,存在信息不对称等情形,外包产生机会主义的可能性更大｡这就需要付出更多的监督成本和由此产生不信任等心理成本｡机会成本是当培训项目不采用外包,直接由单位内部培训所花费的成本,主要包括邀请内部培训师的费用等,当决定要外包时这部分成本一般不多考虑｡间接成本不容易被观察到,可控性较低,这部分也是讨价还价的盲区｡

总的来说,直接成本是单位选择是否将培训外包的重要参照标准,因为它所展示的成本节省或者说财务上的优势更直接,而这正是单位所需要的｡但应该注意的是,外包过程中所产生的间接成本同样是重要的参照标准,忽略它将有可能导致外包的失败｡由于直接成本的量化和比较相对简单,本文不作分析,接下来将从外包谈判成本和机会主义成本两方面来分析培训外包的决策｡

2.培训外包谈判成本和机会主义成本的影响因素

三种主要因素决定了培训外包的谈判和机会主义成本,它们分别是业务的复杂程度､市场的可竞争性和资产的专用性｡

2.1业务的复杂程度

在培训外包中,业务的复杂程度可以理解为培训内容的复杂程度｡业务的复杂程度决定了以下三个方面:①合同谈判的不确定性环境,谈判双方职能发挥有限制的理性;②潜在的信息不对称,谈判的一方掌握了另一方所不知道的信息;③可能产生外部性,影响其他单位的行为｡从需要外包培训的单位的角度看,培训的复杂性越高,交易环境的不确定性越大,外包代理方掌握的信息越多,外包谈判的成本越高｡

2.2市场的可竞争性

一个可竞争的市场是只有少量的单位可以立即提供任何给定的服务,但如果外包委托方提供的价格超过了代理方的平均成本,许多其他的组织也会提供该服务｡如会计外包市场是一个典型的可竞争市场,有众多的组织具备提供该服务的能力,即使它们现在没有提供会计外包服务,在利益的驱动下也将考虑开展该项业务｡

2.3资产的专用性

如果一项资产能对某种产品的生产做出贡献,但投入其他用途时的价值量却很低,这种资产称为专用性资产｡资产的专用性包括物理资产的专用性､地域专用性､人力资产的专用性､特定资产的专用性和暂时的专用性等｡在培训外包中,外包的内容是最能体现资产专用性的就是单位自有的或者外包代理方提供的专职培训人员｡培训场所和培训硬件设施也具有某些资产专用性｡

3.基于成本分析的培训外包决策

通过运用业务的复杂性和资产专用性的框架(假定培训外包服务的市场是可竞争的),考虑到它们两者之间的不同组合可能对代理方的影响,分析在不同的环境下,培训外包的最优决策｡

3.1低的业务复杂程度和低的资产专用性

这种组合最适宜于培训外包项目的实施｡因为培训内容的复杂程度低,外包的培训内容都是标准化的产品,这就意味着单位能轻易地获得足够多的知识和信息准确地､详细地订立合同｡低的资产专用性,意味着市场的可竞争性很强,无效率和机会主义的代理方可能很快就被替代｡因此,在低的业务复杂程度和低的资产专用性条件下,外包能提供潜在的低的直接成本,相对而言,谈判成本和机会主义成本最低｡

3.2低的业务复杂程度和高的资产专用性

低的业务复杂程度､高的资产专用性相联系的几乎肯定是高的暂时专用性和地域专用性,而在培训外包中很少出现这种情况｡总结一､二两项内容得出:低的业务复杂程度的培训内容适宜外包的实施｡

3.3高的业务复杂性和低的资产专用性

具备高的业务复杂性和低的资产专用性的培训最适用于外包给专家｡但潜在问题是与外包专家签订的合同,因为事先规范的不一致,或者与事先规范不一致相联系的事后业绩问题,必然产生高的谈判成本｡特别地,当事先规范的谈判达成一致的成本过高,或者是难以描述,谈判的双方必然产生争议,在事后难以判断规范是否得到满足,如果不满足单位的需求,难以判断培训代理方是没有能力还是疏忽大意导致的｡但此时,机会主义行为并不是最重要的问题,因为低的资产专用性,意味着市场的可竞争性很强,意味着双方的转换成本较低,一旦确定了对方的机会主义行为,合同可以立即终止｡

3.3高的业务复杂性和高的资产专用性

这种组合最不适合培训外包的实施｡也就是指牵扯到单位战略培训､单位文化培训､团队建设培训､核心技术培训､技术创新培训等方面时,单位应该通过自有人力资源培训部门来实施｡

培训外包不是简单的将一笔钱交给代理方,作为培训责任人要始终惊醒“培训效果”是做工作的核心,分析培训成本是保证培训质量的重要前提｡考虑一项培训是否要外包时,要明确培训内容的性质;决定要培训外包后,要理分析培训成本的组成,既要获得财务优势又要保证培训质量｡

参考文献:

[1] 蒋亚奇.谈企业外寻资源的使用[J].中国人力资源开发,2006.

[2] 刘砺利.培训外包与企业核心竞争力[J].中国人力资源开发,2005.

[3] 徐永其,梅健.培训外包的决策模型及应用[J].商业时代,2003.

[4] 周鹏.企业培训外包管理研究[D].湖南师范大学,2004.

[5] 胡志林.人力资源外包决策模型[D].武汉大学,2004.

房地产开发成本全控制培训心得 篇4

随着房地产开发与拓展，已经成为市场经济主导，通过领导的悉心讲解，已对成本控制极其精细化管理有了整体的认知，在今后的工作中，成本管理的目的，不是要单纯地降低成本，而是合理有效的使用成本，控制好成本，达到合理造价、高端产品的目的。

本次培训从以下几个环节展开：项目前期发展环节成本控制措施、规划设计环节的成本控制措施、招投标环节成本控制要点、工程施工环节的成本控制要点、材料及设备采购环节成本控制要点、工程预决算环节的成本控制、销售环节的成本控制、期间费用的成本控制要点几个点嵌入；长期以来，房地产企业因为行业的高利润，一般都不是十分的关注成本管理，在当前地产新政的形势下，由于政府行为日益规范、市场竞争加剧，加强成本控制管理成了房地产企业修炼内功、提升竞争力的必修课。

成本管理的流程与制度体系包括目标成本管理体系、动态成本管理体系、成本后评估体系以及责任成本体系，分别从事前、事中、事后反馈以及责任与激励机制方面进行管理。成本控制要点和成本数据的积累则是建立在一定的流程规范基础之上的对开发过程的每个环节的成本控制的知识与经验的传承，从战略角度所进行的成本优化则往往是伴随着公司的重大战略措施，如根据客户细分而进行的产品标准化、战略采购等。从管理的层次而言，建立起基本的成本管理流程是最基础的管理工作。

质量成本培训讲义 篇5

2、质量成本的定义：质量成本是指将产品保持在规定的质量水平上所需的费用。它是企业生产总成本的一个组成部分。质量成本核算为了确保满意的质量而发生的费用以及没有达到满意的质量所造成的损失费用之和。

3、质量成本的分类：

按质量成本的作用分为控制成本和控制失效成本。控制成本，是指与质量变动有关的成本，是对产品质量进行控制、管理和鉴定所支付的费用，这部分费用常随质量的变化而变化。

控制失效成本，是指由于控制不力而造成的内部损失和外部损失，是一种损耗性成本。按质量成本的发生环节分为直接质量成本和间接质量成本。

直接质量成本，包括作业、设备质量成本，其中作业成本是指可控制质量成本和控制失效成本。

间接质量成本，主要是指发生在消费环节的费用，包括用户承担的质量成本、用户不满的质量成本和声誉损失成本等。

4、质量成本的构成：

国家标准GB/T13339-91《质量成本管理导则》规定质量成本包括5个部分：预防成本、鉴定成本、内部损失成本、外部损失成本，特殊情况下，还包括外部质量保证成本，并分别给出了定义。

预防成本：是指用于预防不合格品与故障等所支付的费用。

鉴定成本：是指评定产品是否满足规定的质量要求所支付的费用。内部损失成本，也称内部故障成本，是指产品交货前因不满足规定的质量要求所损失的费用。外部损失成本，又称外部故障成本，是指产品交货后因不满足规定的质量要求，导致索赔、修理、更换或信誉损失等所损失的费用。外部质量保证成本，是指为提供用户要求的客观证据所支付的费用。它包括特殊的和附加的质量保证措施、程序、数据、证实试验和评定的费用（如由认可的独立试验机构对特殊的安全性能进行试验的费用）。

5、质量成本的科目设置与核算：

质量成本一般包括三个级别的科目。其中，1级科目为质量成本。2级科目为预防成本、鉴定成本、内部损失成本、外部损失成本，如有特殊要求还可增设外部质量保证成本。3级科目为质量成本细目。GB/T13339-91《质量成本管理导则》中推荐了21个3级科目。组织可以根据实际情况进行增删，如下图：

6、质量成本评价指标：

在进行质量成本分析时经常会用到质量成本评价指标。利用质量成本评价指标进行定量分析可以加强质量成本管理的科学性。质量成本评价指标大致可以划分为三类：质量成本结构指标、质量成本相关指标和质量成本目标值。质量成本结构指标：

预防成本率=预防成本/质量成本*100% 鉴定成本率=鉴定成本/质量成本*100% 内部损失成本率=内部损失成本/质量成本*100% 外部损失成本率=外部损失成本/质量成本*100% 外部质量保证成本率=外部质量保证成本/质量成本*100% 质量成本相关指标：

产值质量成本率=质量成本/总产值*100% 总成本质量成本率=质量成本/总成本*100% 销售收入质量成本率=质量成本/销售收入*100% 利润质量成本率=质量成本/销售利润*100% 质量成本目标值：

质量成本目标值=基期（计划期）质量成本（指标）值-报告期质量（成本）指标值

7、质量成本具有以下特点： 质量成本是一种变动成本。它随着质量水平的变化而变化，我们可以从分析其变化趋势中探求最佳质量水平。

质量成本是一种机会成本（或可能的成本）。它不局限于已经发生的经济活动，而是着重于分析和预测可能或应当发生的经济活动，以便进行决策。

质量成本是一种估计成本。它不能象生产、销售等职能成本那样精确计算，因为它带有某种假定性。它可对某种特定的问题提出各种决策方案，以供领导选择。

8、质量成本最佳构成比例确定：

质量成本内部各部分之间存在着一定的比例关系。预防成本、鉴定成本、内部损失成本和外部损失成本在质量成本中各应占多大比例才能使质量成本结构最佳是一个多因素的复杂问题。

从质量成本的构成项目的分析看，增加预防成本可以提高产品质量，降低不良品率，从而减少内部损失成本和外部损失成本，同时也会在一定程度上减少鉴定成本。这样，预防成本如果增加3~5%，质量总成本可能下降30%。但是，预防成本并非越高越好，而是要在质量总成本最佳的前提下，确定一个合适的比例。

增加鉴定成本，加强检验把关，可以降低内部损失成本和外部损失成本的发生。鉴定成本的增减主要应看产品的质量状态。与预防成本一样，鉴定成本也应在质量总成本中占一个“适当的比例”。内部损失成本和外部损失成本都是不可避免的成本。在预防成本和鉴定成本一定的情况下，可以把质量总成本为最佳时存在的内部和外部损失成本看作是合理的。

著名质量管理学家，如朱兰、哈灵顿、桑德霍姆都对质量成本最佳构成比例作了大量的调查分析，其结论如下表： 适宜质量成本水平的确定: 运行质量成本的构成项目（预防成本、鉴定成本、内部损失成本、外部损失成本）之间，以及质量成本与相关技术经济指标之间的相互关系中，存在着一定的客观规律性。质量成本可以绘制成下图所示的质量成本特性曲线： 为了分析质量总成本的变化规律，我们不妨把质量总成本曲线最低点附近的一段曲线取出来放大，如下图： 从上图可以看出

1区是损失成本最大的区域，质量管理工作的重点在于加强预防措施，加强质量检验，提高质量水平。

2区表示在一定组织技术条件下，质量管理工作的重点在于维持或控制现有的质量水平，保持质量总成本处于最佳点附近的区域。

3区是鉴定成本最大的区域，质量管理工作的重点在于分析与鉴定费用有关的因素，采取必要的措施，在保证规定质量水平的基础上将鉴定成本费用降下来。质量成本管理

质量成本管理的概念：就是组织对质量成本进行预测、计划、核算、分析、控制和考核等一系列有组织的活动，以寻求适宜的质量成本手段，提高产品质量水平、质量管理水平和质量保证能力。

质量成本管理的实施程序：

应对职工进行质量成本管理知识教育；对质量成本管理有关人员，如财务人员，质量管理人员进行质量成本管理业务培训。

建立质量成本管理体系，明确职责，为实施质量成本管理提供组织保证。

结合本部门、本企业的实际情况制定质量成本管理办法，使质量成本管理有章可循。根据质量成本目标制定质量成本计划。

定期对质量成本的各项费用进行核算和分析。定期对质量成本进行考核。

成本管理培训试卷（小编推荐） 篇6

班组：姓名：得分：

一、选择题（每题2分，共30分）

1、企业增加盈利的根本途径是（）

A：提高销售价格B：降低成本C：提升销售人员素质，增加销量

2、企业成本主要包括非生产成本和（）

A：生产成本B：期间费用C：销售费用

3、下列不属于生产成本的是（）

A：辅助材料B：劳保费用C：三包费

4、以下不属于成本控制原则的是（）

A：经济原则B：全员原则C：事不关己，高高挂起

5、在市场与同类产品处于同质、同价状态下，企业通过（）取得竞争优势。

A：降低成本B：提高价格C：降低价格

6、以下哪一条不是成本的作用（）

A：成本是提高企业知名度的必由之路

B：成本是制定产品价格的必须信息

C：成本是企业经营决策的重要依据

7、以下不属于低值易耗品的是（）

A：焊丝B：高分子密封胶C：电极、喷嘴

8、下列不属于制造费用的是（）

A：工人工资B：车间管理人员工资C：办公费

9、以下什么属于固定成本（）

A：材料B：人工C：固定资产

10、假设A产品它的定价是20元，其中成本是18元，那么它的利润率就是10%，但通过企业的降本措施，将成本降低了3元，那么现在该产品的利润率是（）

A：15%B：20%C：25%

11、以下不是降低成本方法的是（）

A：降低销售成本

B：降低采购成本

C：提高销售价格

12、假设A企业每月的的固定成本是100万，它生产一件产品的变动成本是50元，该产品的市场价格为90元，那么该企业每月至少生产多少件产品才能保持不赔（）

A：20000B：25000C：3000013、质量管理的原则是（）

A：成本效益原则B：以顾客的要求为原则 C：不计成本的提高质量

14、下列属于降低人工成本的正确措施是（）

A：降低员工工资

B：延长员工工作时间

C：提高员工的劳动生产率

15、以下正确的成本意识是（）

A：我不是老板，成本与我无关

B：公家的东西，不用白不用

C：节约成本，从我做起

二、填空题（每空1.5分，共30分）

1、产品制造成本包括直接材料、（）、（）、（）、（）。

２、企业生产过程中使用的材料分为（）、（）两种。

3、工废是指因工人（）等过失原因所产生的废品；料废是指原材料（）所产生的废品。

4、成本按其习性可以分为（）、（）、两种。

5、（）是衡量企业经营管理水平的重要标志。

6、企业竞争的两个战略是（）、（）。

7、成本控制的基本原则有经济原则、（）、（）、（）。

8、质量的管理方针是（）。

9、销售成本包括促销费、（）、（）、运输费。

10、公司降本口号是（）。

三、判断题（正确的在括号内打“”每题2分，共20分）

1、成本是指企业生产和销售产品所发生的各项支出和耗费（）

2、企业发展只需要努力提高自己的销量，提升自己的品牌（）

3、成本控制是是企业增加盈利的根本途径，是直接服务于企业的目的（）

4、直接人工包括工人的工资以及车间管理人员的工资（）

5、产品形成的全过程同时也是成本控制的过程（）

6、降低人工成本的重要方法是延长工作时间（）

7、固定成本包括固定资产折旧以及所有的制造费用（）

8、质量成本管理的内容包括预防成本、鉴定成本、内部故障成本、外部故障成本（）

9、广义的成本控制包括一切降低成本的努力，目的是以最低的成本达到预定的质量与数量

（）

10、制造费用包括固定资产折旧，管理人员工资，动力费用等（）

四、论述题（共20）

结合车间实际，谈谈你对成本控制的一些想法，并提出降低成本的途径和建议。

答案

选择：1-5：BACCA6-10：ABACC11-15：CBCCC

填空：

1、辅助材料，直接人工，动力费用，制造费用

2、直接材料，辅助材料

3、不当操作，质量不合格

4、固定成本，变动成本

5、成本

6、成本领先，产品奇异

7、全员参加原则，因地制宜原则，领导推动原则

8、以顾客的关注为焦点

9、三包费、广告费

10、全员参与找差距，对标挖潜降成本

判断：对 错 对 错 对 错 错 对 对 错

战略成本管理研究心得 篇7

管理会计为企业的管理人员提供工具和方法,为企业实现利润最大化献计献策。战略成本管理有两种形式,一种为结构性成本管理,另一种为执行性成成本管理。结构性成本是指利用组织设计、产品设计和流程设计使其成本结构与战略一致。执行成本管理是指通过常用的管理会计中计量与竞争性标杆的成本业绩进行比较从而找出改进的地方。管理会计对于战略成本管理的研究,特别是对于结构性成本的认识和发展是有所欠缺的。

二、战略成本管理研究现状

在Shank和Govindarajan研究的基础上,Tomkins和Carr的战略投资模型为战略成型、价值链分析和成本动因分析提供了十分重要的联系。结构性成本动因由企业的经营杠杆投资决策和组织机构决定;执行性成本由执行战略的效率效果决定。所以,这里将结构性成本定义为企业成本结构的成本管理活动,将执行性成本管理定义为为了改进某一战略业绩而进行的成本管理行为。在Kaplan和Norton的研究中,他们分析了综合业绩管理流程能够将企业的各战略有机的组合在一起,并且能够与业绩指标相联系。研究考虑了多元利益相关者的因素,认为,当重要利益相关者在参与价值链中获得收益大于机会成本可以使企业获得持续收益。所以,战略成本管理希望企业能够更多的关注利益相关者,使其能够更长久给予企业支持。

2000年夏宽云教授出版了专著《战略成本管理》,深入剖析了战略成本管理的内容,对战略定位、价值链分析和成本动因进行了细致的探讨。2001年陈柯出版了专著《企业战略成本管理研究》,从预测、决策、计划等环节深入研究了战略成本管理的理论和方法。

三、传统的成本管理与战略成本管理的比较

战略成本管理是对于传统的成本管理的发展和延伸,更能符合现代企业对于成本管理的需求。

战略成本管理与传统成本管理相比有以下优点:

1.传统的成本管理对于企业成本的考虑仅限于短期的成本降低,而忽视了长期的竞争优势。而战略成本管理则更加关乎企业长期竞争优势的发展。

2.传统的成本管理并没有考虑企业整体的战略目标,仅是孤立的考虑成本的降低,而未能与企业整体战略相配合。而战略成本管理则整体的考虑了企业的市场战略环境,根据市场和企业的需要及时调整,有利于企业整体的发展。

3.传统的成本管理仅将成本管理局限于生产阶段,而忽略了对于外部环境和信息的收集,造成企业对于成本管理信息的失真。而战略成本管理则将整个供应链的成本管理都予以关注,所以更加符合企业对于成本管理的需求。

4.传统的成本管理并没有将影响企业发展的“软”因素考虑在内,如文化,人力等。相反战略成本管理不仅将这些文化软实力考虑在内而且在战略成本管理的过程也逐渐增加企业文化软实力的过程。

四、结论及思考

因此,总结前人的文献和经验,得出以结论:1.全球经济发展对成本管理都有十分迫切的需求。并且,对于成本管理的方法也需要摒弃原来单一的仅仅依靠削减开支的方法,这就需要新的管理方法的出现。2.在管理领域的不同学者研究了各个独立部分(如生产、开发等)的业绩效果。而这部分决策确立了企业成本结构的总体参数所以企业的管理者对于跨组织边界的新组织形式有更为深刻的了解。3.战略成本管理知识体系的构建更适合企业的管理者完成。同时,管理者还应该掌握经济学、会计学等相关知识才能够对所作方案的经济效果进行全方位的评价。

这些结论并不仅仅局限于狭隘的执行性成本管理方法,而是指出了在当前企业面临内外部环境复杂多变的情况下掌握结构性成本管理方法之一。企业领域的学者已经对价值链不同部分的结构性成本管理研究已经取得了很多的成果。但是,管理会计研究者仍然需要克服一些困难。首先就是要将这些已经取得的研究成果进行梳理整合,形成一套科学完整的知识体系。其次要将战略成本管理的研究领域拓展到其决策的计量和方法。

五、总结

目前,我国想要在开放的环境中得以立足并且能够在国内外激烈的竞争中有一席立足之地,就需要在适合我国社会制度和基本国情的情况下充分吸收和借鉴外国的优秀经验,并结合自身实际,进行发展、改革和创新,形成一套适合中国自身发展之路的成本管理方法。

参考文献

[1]任可.基于平衡计分卡的战略成本管理研究[D].哈尔滨商业大学硕士论文,2013.

[2]姚宝辉.国有企业成本的精细化管理要点[J].中国外资,2013.

[3]谭明辉.建筑安装企业成本控制模式的研究[D].沈阳建筑大学硕士论文,2012.

成本培训心得体会 篇8

在农村养猪户中,有95%以上都是没有参加过系统的养猪技术培训。文化程度不高的靠从实践中慢慢地学,养殖多年了连基础的理论都说不上来,配制饲料只能估算,遇到复杂一些的疾病都无法诊断,养猪多年交了很多的“学费”后(发病造成的死亡、饲料成本偏高等损失),自己还是没有真正意义上掌握养猪的系列技术;有点文化的,按照书本上介绍的进行操作以后,不是养殖成本高,就是生长慢,疾病一个接一个来,最后不得不请来各种专家指导,但到头来也没有几个掌握全面的养殖知识。

我国有很多的技校,就是没有几个地方有系统培训养猪技术的,特别是低成本高效益的养猪技术。为了满足广大读者的需求,农村百事通读者服务部隆重举办低成本高效益养猪技术培训班。培训的有关信息如下:

1.培训地点在规模化养猪场进行,场内养殖有不同阶段的肉猪、母猪、野猪。

2.培训方式采用理论与实践相结合,教学就在养猪场内,学员亲自操作配料、饲喂、受精、接产、阉割、给药、注射、消毒、防疫与疾病防治等(部分实践操作可能不能全部操作,但有完整的录像片,并全部赠送给学员),还有数种饲料如豆渣、泔水、米糠、统糠、菌渣等多种饲料的科学发酵和调制成营养全面的饲料的方法。

3.教室是完全现代化的多媒体教室,电脑投影讲课,学员几乎每人一台电脑(有70多台电脑的多媒体教室),不仅传授养猪的各种技能,还免费传授电脑知识(电脑基础、打字、文档编辑、电子表格、幻灯片制作、上网、搜索、下载、发布供求信息、发帖交流等)。

4.技术亮点:采用各种廉价饲料达到最佳的经济效益,饲养成本比全部采用商品全价饲料约降低饲料成本15%左右,采用保健环保养殖技术把死亡率、发病率降到最低,猪生长速度快,猪肉无药物残留。适合中小养殖场、养殖户学习、参考。

二、主要培训内容

1.活力99生酵剂发酵床养猪技术。目前最流行的养猪技术就是发酵床养猪技术,也叫懒汉养猪技术。本养猪场已经建成了一个新型的发酵床养猪示范场,第一期为面积200多平方米,第二期近400平方米。发酵床养猪最大的优点是不用清扫猪舍,冬暖夏凉,猪病少,特别是冬季由于垫料温暖,能够减少猪的热能消耗,达到减少料耗的效果。目前市场上推广的发酵垫料需要购买他们的菌种,每平方米仅垫料菌种的成本就需要20~40元,我们采用活力99生酵剂保健液,每平方米面积成本不到3元,且有制作简单容易、生酵速度快等诸多优势。因发酵床养猪具有减少日常管理人员、降低料耗、减少疾病等多种好处,目前这项技术在其他地方培训需要4000元以上(我们只收取培训费620元),而且还要不断高价购买他们的菌种。建设一个200平方米的发酵床养猪房需要投资约1.5万~2万元,可以养殖120头左右的育肥猪。培训内容包括发酵床的设计、建造,垫料的制作,日常管理等,且每一个环节我们在开始建造时都录制了科教片,科教片制作成了VCD光盘,制作成本包含在学费中。

2.毛发制作氨基酸养猪技术。利用各种动物毛发,添加几种物质放在一个锅中很快就变成了一种富含各种氨基酸和动物蛋白质廉价饲料添加剂,在猪等动物中可以直接代替动物蛋白和氨基酸,不仅成本低廉,而且效果良好。我们将所有原材料、制作工艺、饲料配方、饲养管理全部传授给学员,并且加工工艺也录制了科教片,制作成VCD光盘,制作成本包含在学费中。目前技术市场上传授这项技术需要上千元,而且还不传授真实原料的配方,需要你不断向传授者购买原料。

3.母猪的养殖技术。包括后备母猪的培养、人工授精技术、母猪的管理、产床的设计制作、母猪的接产技术、母猪的饲料配制、母猪的疾病防治技术、如何降低母猪饲料养殖成本技术,大部分技术都配有详细的科技录像,已经制作成VCD光盘配送于教材中免费赠送给学员。

4.仔猪的养殖管理。包括仔猪出生的护理、疫苗接种、疾病防治、补料技术、及时断奶、阉割技术等,配有详细科教片VCD,免费配给学员。

5.育肥猪的养殖技术。包括疫苗的接种、疾病防治、饲料配制、快速催肥、低成本措施等技术,技术资料详尽,大部分配有详细操作VCD科教片,配送给学员。

6.种猪的养殖技术。包括日常管理、饲料配制、保健防病、精液采集等技术,配有VCD科教片,配送给学员。

7.野猪养殖技术。本养猪场从去年开始养殖野猪获得成功,主要培训技术有野公猪的日常管理和交配、小野猪的管理、饲料配制等养殖全套技术。

8.低成本饲料配制技术。主要内容有饲料的发酵和调制,饲料配制的基础知识,各种原料的营养成分、低成本配制饲料的诀窍等。

三、参加培训班的时间和方法

1.面授培训。每月5、10、15、20、25日各举办一期培训班。5天时间主要包括教室理论授课和现场技术培训,学习5天后在养殖场自由实习,也可以免费再跟随下一班继续学习。实习时间无限制(包括学习电脑知识,电脑完全免费使用,包括上网),且完全免费。住宿:培训基地附近有招待所、宾馆,费用自理(价格从每晚几元到几百元的都有,丰俭由己,每天有专车免费接送,培训基地与招待所和宾馆之间距离仅1公里)。午餐在培训基地就餐,每人每餐收费5元,早餐和晚餐自理。每人收取培训费620元,包含全套36万多字的教材和10张600分钟的教学VCD光盘(以前是8张)、2包活力99生酵剂产品。对参加养猪培训班的学员,只需要再交280元即可参加蝇蛆和蚯蚓养殖技术培训班,也就是生物链养殖技术培训班(包括获得约30万字的教材、5张VCD光盘、2包发酵剂)。对以前参加我们生物链技术培训班的学员,如果需要参加这项养猪技术培训班的面授,只需要交520元即可参加。

2.函授培训。随时可以报名参加培训班,只要汇款530元到农村百事通读者服务部,我们将用特快专递的方式寄给参加培训的读者全套教材和10张VCD光盘、2包活力99生酵剂产品,3天左右就可收到。如果想参加养猪技术培训班连同蝇蛆蚯蚓养殖技术培训(就是生物链养殖技术培训班),则只要增加200元即可获得生物链养殖培训的全套教学内容(包括约30万字的教材、5张VCD光盘、2包发酵剂);如果你是参加我们以前生物链培训的学员(不管是函授还是面授),只需要汇款450元即可获得养猪技术培训班的全部教材、光盘和赠品。

成本培训心得体会 篇9

一、企业管理公式。李践老师以一个数字化的公式“10-9=1”直观地揭示了“收入、成本与利润”之间的关系，让我们更清楚地认识到要提高利润，就必须减少成本与增加收入同等重要。

二、砍采购成本。以设立利润目标，提高成本管理意识，提高公司的利润。“细节决定成败”加强过程控制；不断的了解各项成本增大的原因，可加强我们的工作责任心，提高商品的质量意识和顾客服务水平。李践老师讲到作为企业决策和管理层，首先要了解公司的财务情况，要做到手握财务三张表：利润表、资产负债表、现金流量表。这三张表反映当月一个公司的收入、负责、利润，反映公司里面有多少资产，在资产里面有多少固定资产，有多少流动资产。砍价格和砍费用，是我们零售业的根本成本与最大开支，降低成本就会获得更大利。合理控制费用，节约开支。砍掉一分钱，公司就会增加一分利。公司是以盈利为目的，费用是企业的魔鬼，我做为采购就要时刻想到为公司节约采购成本。

⒈公司可制定，采购费用的范围，规范采购程序。规定公司在每月月初导购会议后一部二部报送下月要采购的货品需求（如：特价货、外采货品），当然，一些紧急要购的货品可经经理审查后先行采购。

⒉采购部门的定位可提升，在问题上来看采购部的定位操作仅是在完成采购任务，而非进行采购供应商管理，在供应商的管理情况下对供应商进行价格、工期、质量、工艺考核，淘汰不符合公司要求的供应商，但同时需要不断开发新的供应商，做好储备以免有备无患。

三、砍日常开支。成本管理不仅仅是公司高层的事情，同样是每个员工应尽的责任。在办公费用当中的浪费是很容易的，比如：半张纸可以写完的，就不要用一张纸；打印文件要双面使用；要养成节约用水、用电的习惯（在），洗完手，及时关上水龙头，下班要随手关上电源开关。等等这些小事情，无不体现着我们员工的节约意识和对公司的责任感。为此，全体员工要来牢固树立成本意识，公司要完善成本目标管理制度，加强监督和考核，建立奖惩机制，从节流降耗中提高公司利润。

四、砍劣质客户。培养公司客户质量，向劣质客户说“不”。稳定的客户是应该维持的，但并不是所有的客户都该当上帝般供着，凡事都应该以一分为二的态度来对待。对客户群我们也应该加以分析，果断地砍掉劣质客户。选客户要慎重，要选运行质量高的。对于劣质客户，比如说欠款的客户、不诚信的客户，像这类客户，是在浪费我们的人力物力，要毫不留情的砍掉。在市场，要积极的寻找后备客户，随时为更换客户而准备。使正在操作的客户产生危机感，做我们的产品是给他挣钱的，他应该对我们的品牌感激，而不是让他感觉到他做我产品我拿到业务费而对他感激。

成本培训心得体会 篇10

这是由知名酒店管理专家、上海财经大学何建民教授主持的系列培训中的第4次，锦江之星各单店副总经理、人力资源总监及部门高管近百名学员悉数到场。

“旅馆价值链分析与竞争优势的谋取方法”是当天的主题之一，从现场反映来看，很多经理对这个主题显得有些陌生，也正切合本次培训的初衷――因管理人员匮乏对酒店连锁扩张带来的制约，以及对提高服务水平的影响，这也是中国酒店行业积重难返的问题。

低人力成本造成怪圈

9月，北京一家超豪华酒店――龙城皇冠假日酒店开业前的一个月内，从香港特聘的酒店市场总监、销售总监双双辞职。原因是酒店为前期建设投入了大量资金，后期为了降低人力资源成本，聘用了大量没有从业经验的外地职员。

这是当前中国酒店业“重硬轻软”策略的一个缩影：很多酒店偏向投资硬件，为了保证利润额，反向压缩人员成本，员工培训便是最容易“开刀”的项目。

“人员素质直接影响服务水平和管理水平，这是目前很多新酒店的通病。”一位酒店人士指出。

通病蔓延在业内形成一个怪圈。酒店行业的人力资源总监聚在一起，都在感慨：人是越招越差，投诉越来越多，效益越来越坏，投资者越来越不满，人力成本越压越低，然后就又是人越招越差，一个怪圈套住几乎所有的人，于是中国酒店业走进了一个轮回。

据国家旅游局公布的“中国星级饭店统计公报”显示，的全国星级饭店的全员劳动生产率水平为7．26万元/人，比还减少0．41万元/人。按照我国饭店的平均硬件水平和投资标准，全员劳动生产率水平不该如此低下。

在这样的行业背景下，正急剧扩张的锦江之星遭遇到的人力资源瓶颈具有典型性。锦江之星成立以来发展迅速，目前在国内拥有15家酒店，成为国内最大的经济型酒店。根据其扩张计划，到锦江之星将达到80－100家单店规模。

“招不到合适的人，现有人员临时提拔也不现实！”上海锦江旅馆投资管理有限公司总经理徐祖荣说。管理人才短缺成为焦点问题。

而目前酒店业务培训多以短期、简单、分散为主，人力资源部门无法根据酒店发展目标，制订培养那些有潜质的经理人的计划。因此现有岗位的安排，往往因人设岗、以人划线、酒店人员很难做到人事相宜，无效管理现象普遍。

个体解决之道：掏钱培养人

现有人员不够支撑发展战略，在市场上又很难找到合适的人才，锦江之星当务之急就是先制订详细的培训计划，争取从内部提升人员。

徐祖荣认为，酒店中有60%的问题是由于从业人员缺乏培训造成的。酒店业不同于其他的行业，人的因素加上好的服务，才能使一个好的酒店建筑变成一个好的酒店，这就是人性化因素在服务业中的重要作用的体现。

在培训的初级阶段，首先必须向管理者传达必要的经营、管理技巧和专业知识。美国旅馆和汽车旅馆协会的抽样调查结果显示，低星级和经济型酒店的客户投诉率排行榜中，首要因素就是“不清洁”。为了克服此经济型酒店的“投诉之首”，锦江之星管理层颇费工夫。锦江之星房间里铺设的不是地毯或地砖，而是一种米黄色硬塑地板，耐磨耐烫，也便于清洁。在长宁店，楼道拐角处墙角都钉上了一米高一寸见方的白色塑料护板。这样，客人在搬运行李时就不会撞坏墙角了，否则，残破的墙面会影响到客人的观感和情绪。

何教授说，酒店业品牌价值的创造与维护，离不开所有员工的价值共识与创新精神，

以经济型酒店创新价值曲线的案例分析为例：本行业认为理所当然必备的要素，本酒店是否可以去除？哪些要素可以降低到行业标准以下？哪些要素可以上升？本酒店能否创造行业从未有过的新要素？

“当员工特别是管理层达成共识的时候，这些问题将深入人心，并且体现在他们的工作之中，反馈于客人。”何说人力资源体系和培训的作用，不仅是让员工知道服务技术，更重要的是改变服务心态，提高服务技巧。

锦江现在的做法是：客人来到锦江之星后，每个店都对客人进行信息采集和分析，比如身份、年龄段、旅行目的、消费偏好及承受能力等，店内餐厅则对菜式的销量和每桌消费进行跟踪分析，并根据跟踪结果随时进行调整。“锦江之星”的回头客比例相当可观，这种详细的客人信息系统建立起来后，潜在的商业价值也是比较可观的。

据了解，除定期邀请国内外专家讲课以外，锦江集团国际管理公司与洛桑酒店管理学院达成合作协议，每年聘请专家到该公司所属的培训中心授课。

行业解决之道：大整合

事实上，酒店作为个体的人力资源瓶颈，反映到行业整体就是破坏性的高流动率。

一些酒店不惜重金诱使其他酒店管理者和员工“跳槽”，而忽略自身现有人才的开发、培养和使用；另一方面，被空降兵堵住上升通道的本店员工则认为酒店不尊重其工作，不重视其才能，更不尊重其独立人格，也纷纷“跳槽”而去。据有关调查显示，酒店业人才流动一直高居各行业之最，创下了年流动率30%多的平均水平，甚至个别酒店在半年内，员工因各种原因离开的占酒店总人数的50%。

于是酒店行业性的人力资源“怪圈”就形成循环了。在这种无奈的现实中，已成惊弓之鸟的酒店管理层，更不愿意花钱、花时间、花精力来培养自己的人才，“挖”人才、“跳槽”就成为了酒店人力资源管理中一项频繁发生的活动。著名的经济学家范恒山博士曾向企业界呼吁：“用好、留好你现有的人才，比什么都重要。”

从酒店业的行业特点考虑，其人力资源管理宜采取投资型与参与型相结合的战略。对于主管以上管理人员、业务骨干、熟练技工等应视为组织的一项战略资产，采取累积型和投资型战略，以终身雇佣为原则，注重人才的培训，为其提供充分的发展空间，培养员工对酒店的忠诚感，形成企业与员工的“命运共同体”。对于一线基层员工则采取协助型和参与型战略，正确地认识人、使用人、培训人、爱护人、激励人、凝聚人，鼓励员工参与管理，增强员工的归属感，在组织内建立起一种以顾客为导向的企业文化。

就整个行业来说，很多酒店管理人员认为：一方面，饭店要大胆改革传统的饭店人力资源管理体系和观念，借助市场，引进竞争机制和科学评估机制，保持适度、良性的流动和正常的淘汰，以此不断优化人员结构，提高员工整体素质。另一方面，以动态管理制订应对人员频繁流动的措施和办法，不至于因人员过度流动而影响正常经营。

锦江之星江苏地区总经理李志平认为，中国酒店业的现状将导致单体酒店因为不注重人力资源管理而出现经营困境，最终加速行业重组。

何建民教授分析，中国的酒店之所以不能形成一套行之有效的管理模式，首先在于酒店目标的多元性，即不以盈利为主要目标。很多内资酒店隶属于某一国家部委或国有单位，大量非商业性目标限制了酒店的自我更新能力。

“必须将大量非市场化操作的酒店淘汰出局，进行行业内的规模整合是当务之急！”何建民建议说。对于内地众多打着“大厦、广场、中心”等称谓，实际进行酒店经营业务、装修水平达到星级宾馆标准的项目，专家建议应尽快集合到大集团旗下，进行统一的品牌管理。

外资对自主知识产权和人力资源的培育和重视是形成一套优秀管理模式的核心因素，何建民特别强调，“我们应该充分认识到人力资本和无形资产的价值。”他指出，目前内资酒店在强调制约发展的因素时，总是在强调缺乏资金，强调酒店业高投入、回收慢的特性。事实表明，高薪聘请国外专业人员进行管理、巨资引进国外先进管理经验的中方进行的都是资金大投入的行为，而外资通常是依靠管理在中国市场上大玩“四两拨千斤”的游戏。