设备管理与tpm讲座

设备管理与tpm讲座（精选6篇）

设备管理与tpm讲座 篇1

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全面生产维修TPM（Total Productive Maintenance）是一个在世界范围内为维护、生产及企业管理者所关注并试图学习和了解的话题。一些世界级企业都将TPEM视为一种最新和最好的现代管理模式，如戴姆勒·克莱斯勒、大众、福特、宝马、邓禄普、摩托罗拉、卡夫、柯达、博世、西门子及其它一些世界级企业已经或正在建立TPEM管理系统并取得了很好的成效。TPM似乎将成为现代企业中一种最具发展潜力的管理模式。TPM模式实际上反映的是一种企业文化，而这种企业文化的核心就是团队精神，强调的是协作。小组自主活动、6S活动、设备点检制等都是具有鲜明“全员”特色的管理模式。

什么叫TPM?（Total Productive Maintenance）

1、什么是TPM？ TPM的意思就是是“全员生产维修”，这是日本人在70年代提出的，是一种全员参与的生产维修方式，其主要点就在“生产维修”及“全员参与”上。通过建立一个全系统员工参与的生产维修活动，使设备性能达到最优。TPM的提出是建立在美国的生产维修体制的基础上，同时也吸收了英国设备综合工程学、中国鞍钢宪法中里群众参与管理的思想。在非日本国家，由于国情不同，对TPM的理解是：利用包括操作者在内的生产维修活动，提高设备的全面性能。

2、TPEM：Total Productive Equipment Management 就是全面生产设备管理。这是一种新的维修思想，是由国际TPM协会发展出来的。它是根据非日本文化的特点制定的。使得在一个工厂里安装TPM活动更容易成功一些，和日本的TPM不同的是它的柔性更大一些，也就是说你可根据工厂设备的实际需求来决定开展TPM的内容，也可以说是一种动态的方法。

TPM的特点就是三个“全”，即全效率、全系统和全员参加。全效率：指设备寿命周期费用评价和设备综合效率。全系统：指生产维修系统的各个方法都要包括在内。即是PM、MP、CM、BM等都要包含。全员参加：指设备的计划、使用、维修等所有部门都要参加，尤其注重的是操作 者的自主小组活动。

TPM的目标可以概括为四个“零”，即停机为零、废品为零、事故为零、速度损失为零。停机为零：指计划外的设备停机时间为零。计划外的停机对生产造成冲击相当大，使整个生产品配发生困难，造成资源闲置等浪费。计划时间要有一个合理值，不能为了满足非计划停机为零而使计划停机时间值达到很高。废品为零：指由设备原因造成的废品为零。“完美的质量需要完善的机器”，机器是保证产品质量的关键，而人是保证机器好坏的关键。事故为零：指设备运行过程中事故为零。设备事故的危害非常大，影响生产不说，可能会造成人身伤害，严重的可能会“机毁人亡”。速度损失为零：指设备速度降低造成的产量损失为零。由于设备保养不好，设备精度降低而不能按高速度使用设备，等于降低了设备性能。

我国大部分制造企业设备管理状况并非很理想。生产人员仅仅负责操作设备，或因观念缺乏、或因技能缺乏而对设备的基本保养漠不关心；维修人员仅

仅停留在“维修好而非预防好”的观念，更有甚者把“简单的更换”视为维修，于是故障重复上演，员工重复更换，如此往复，治标不治本；由于疲于抢修忙于救火，专业工程师没有足够的时间与精力落实预防为主的计划保养，更谈不上基于设备损失的改善、故障数据的真实性验证与分析、备品备件的管理、保养费用的降低„„更有甚者，工程师代替维修工在现场干得热火朝天！工厂没有建立改善的标准化制度化操作方法，因此部门主管仅停留在完成日常基本工作，而少有精力花在改善方面；即使有改善活动，或流于形式缺乏实质性财务成果，或虎头蛇尾难以持续做到质量环循环„„无论何种情形，改善作为一种创造性劳动没有真正发挥应有作用；企业的悲哀在于虽然员工贡献了他们的手、脚和脑，而企业用足了手和脚，唯独没有用足最有潜力的脑，结果是员工的智慧没有被挖掘出来，员工没有大发展大成长，企业没有真正因员工的创造性劳动而得到财务受益。所以推进设备的TPM势在必行。

推进设备的TPM可进行如下五方面的工作。一：制定提高设备综合效率的措施，成立各专业项目小组，小组成员包括设备工程师、操作员及维修人员等。项目小组有计划地选择不同种类的关键设备，抓住典型总结经验，起到以点带面的作用。项目小组要帮助基层操作小组确定设备点检和清理润滑部位，解决维修难点，提高操作工人的自主维修信心。二：建立自主维修程序。首先要克服传统的“我操作，你维修”的分工概念，要帮助操作工人树立起“操作工人能自主维修，每个人对设备负责”的信心和思想。推行6S活动，并在6S的基础上推行自主维修“七步法”。自主维修“七步法” 步 骤 名 称 内 容如下 1： 初始清洁，清理灰尘，搞好润滑，紧固螺丝 2：制定对策 防止灰尘，油泥污染，改进难以清理部位的状况，减少清洁困难。3：建立清洁润滑标准逐台设备，逐点建立合理的清洁润滑标准。4：按照检查手册检查设备状况，由小组长引导小组成员进行各检查项目。5： 建立自检标准，按照自检表进行检查，并参考维修部门的检查表改进小组的自检标准。树立新目标和维修部确定不同检查范畴的界限，避免重叠和责任不明。6： 整理和整顿，制定各个工作场所的标准，如清洁润滑标准，现场清洁标准，数据记录标准，工具、部件保养标准等等。7： 自动、自主维修 工人可以自觉，熟练进行自主维修，自信心强，有成就感。三：做好维修计划，维修计划指的是维修部门的日常维修计划，这要和小组的自主维修活动结合进行。并根据小组的开展情况对维修计划进行研究及调整。最好是生产部经理与设备科长召开每日例会，随时解决生产中出现的问题，随时安排及调整维修计划。四：提高操作和维修技能的培训，培训是一种多倍回报的投资，不但要对操作人员的维修技能进行培训，而且也要对他们进行操作技能的培训。培训要对症下药，因材施教，有层次地进行培 训。培训对象，培训内容工段长，培训管理技能，基本的设计修改技术有经验的工人，培训维修应用技术高级操作工，学习基本维修技能，故障诊断与修理初级，新工人 学习基本操作技能。五：建立设备初期的管理程序 设备负荷运行中出现的不少问题往往在设备设计、研造、制造、安装、试运行阶段就已隐藏了。因此，设备前期管理要考虑维修预防和无维修设计，在设备选型（或设计研制）、安装、调试及试运行阶段，根据试验结果和出现的问题改进设备，具体目标是: ①在设备投资规划的限度内争取达到最高水平②减少从设计到稳定运行的周期 ③工作负荷小 ④保证设计在可靠性、维修性、经济运行和安全性方面都达到最高水平。

综上所述可以看出，推行TPM管理是一项复杂的系统工程，企业要想成功推行TPM管理，必须从整体优化出发，考虑到各项活动之间的相互影响和制约，做好系统研究、系统规划和系统设计。

“6S”活动是TPM管理的基础。在推进设备TPM的同时，做好6s管理。企业最本质、最重要、最基础的工作在工作现场，是对把蓝图变成产品的设备和员工的工作。通过推行“6S”管理——整理、整顿、清洁、素养、规范和安全，逐步深化现场管理，改善工作环境，提高工作效率，提高员工素质，确保安全生产，保证产品质量，正基于此。从现场管理讲，设备可同时列为“污染源、清扫困难源、故障源、浪费源、缺陷源和危险源”，因此，做好“6S”管理，设备管理是一个重要方面。

6S管理理论是继5S理论发展而成的在工作中对人员、机器、材料、方法、环境等生产要素进行有效管理的一种方法。5S起源于日本，二战后的日本企业，通过5S运动这个基础，推行各种品质管理手法，不久就迅速奠定了经济大国的地位。随着世界经济的发展和我国改革开放的不断深入，发展成的6S理论得到中国台湾、香港等地区和内地企业界的广泛认同和采纳，被誉为企业管理的经典之作，现已成为企业管理的一股新潮流。

“6S”指的是五个日语的罗马拼音单词及一个英语单词的首写字母“S”的统称。其含义是：

整理（SEIRI）——将工作场所中的任何物品区分为必要的与不必要的，必要的留下来，不必要的物品彻底清除；

整顿（SEITON）——必要的东西分门别类依规定的位置放置，并摆放整齐，加以标示；

清扫（SEISO）——清除工作场所内的脏污并防止脏污产生，保持工作场所干净亮丽；

清洁（SEIKETSU）——工作场所(包括环境)在卫生和公害方面始终保持洁净状态；

素养（SHITSUKE）、——工作人员养成遵守规定和制度的习惯，培养积极进取的精神；

安全（SECURITY）——消除隐患，创造良好的安全工作环境。

在生产型企业的设备管理工作中，其工作职能涵盖目标管理和日常管理两方面，具体为管理制度(规程)等的定立、管理目标指标的设定及管理、设备档案管理、备品配件计划及管理、设备的技术与经济管理、设备技术改造和试验、操作人员培训以及先进(新)技术开发等业务。6S理论应用主要在以下几个方面：

1．将管理目标和重大项目计划等采用看板揭示，对各项目据实作出目标、实绩推移图，并遵照“P(Plan)-D(Do)-C(Check)-A(Action)循环”管理模式实施运作管理。2．将与设备管理有关的规程、制度以及实施细则传达各职员，并对必要者采用看板揭示。3．作成部门内组织架构图，内容包括姓名、职务、分管工作、照片等，采用看板揭示，实现组织管理目视化。4．对工作文书、资料等按“未处理”、“处理中”、“处理完”分类放置，保证直观有序，防止遗漏、误处理。5．按规定记录、处理设备管理过程中获取的重要信息和数据，立档备查。对设备档案、台帐、技术资料等按规定分类存放，并作好明确的标识，保证查找一步到位。同时要求管理者保障环境安全(卫生、防火、防潮、防腐、防失)，定期整理，防止零乱。6．在设备和备品配件仓库管理中，需在综合考虑数量、重量、体积、材质、使用频度、价值等因素前提下，作好编号、品名、规格、所属设备、库存量、供应商、价格和有无替代品等标记，并按规定分类存放，保证

便于取放、盘点。规定仓管人员及时整理存放品，定期清扫，保证仓库安全、卫生、有序。7．设备6s贯穿于设备购置、安装、调试、使用、检查、维护、保养、修理直到报废全过程，反映出设备管理对品质保证的贡献度。为此，借鉴日本通行的设备管理模式，组织相关部门联合开展TPM(全员参与的设备管理)活动，上至总经理，下至全体员工，全员参与设备自主保全和计划保全。8．在设备使用现场设置隔离护栏、通道线、路标、区域标识以及安全标志，以区分操作区、维修区、存放区、人行道、危险区等，创建并保持安全有序的生产作业环境。9．对生产设备的安全管理要求如下：机器设备的危险部分，如传动带、明齿轮、砂轮、电锯等必须安装防护装置；压力机械的施压部分必须有安全装置；起重机应该标明起重吨位并装有信号装置，桥式起重机应该有卷扬限制器、起重量限制器、行程限制器、缓冲器和自动连锁装置；电器设备和线路的绝缘必须良好，裸露的带电导体应该安装在碰不着的地方，否则必须设置安全遮栏和明显的警告标志；工业锅炉必须装置准确、有效的安全阀、压力表和水位表，并且要建立保养、抢修和水压试验制度；各种压力气瓶在存放和使用时，必须距离明火1O米以上，并且避免在阳光下暴晒，搬运时不能碰撞。

6S是一个行动纲领，具有起承转合的内在次序，强调人的因素、人的意识，同时又体现了在诸如ISO9000、ISO14000等管理体系要求中强调的“规范化”或“文件化”的因素。企业中全面推行6S管理，实现企业管理的制度化、目视化和规范化，才能够真正做到人、机、料、法、环的有机结合，是创造优良环境、稳定产品质量、保证生产安全、维护生产秩序、强化生产管理、提高员工素质以及培养良好职业道德和企业文化、塑造企业形象的必要条件。

全球经济一体化，我们作为全球产业分工的重要一环，深入的了解了TPM的作用、TPM的实施方法和实施原则，并把6S视作一个行动纲领。如果从现在开始，你能够更深入的去学习、掌握并加以运用，相信在阶段性的实施后，我们的“问题冰山”最终会融化消散，我们的企业综合竞争力会上一个新的台阶。因为，众多成功推行TPM的企业给出了我们答案：TPM的确是解决现场问题，提升企业竞争力的利器！

个人观点：

一是6s，另一个就是TPM。6s就是精细化管理，用于规范现场；而TPM是以设备的维护管理为切入点，通过所有员工积极参与的自主保全活动与点点滴滴不断改善的过程，为企业构筑防患于未然的机制，它对降低生产成本，提高生产效率，改善企业经营管理，增强企业竞争力起着重要作用。

长期以来，人们对故障的认识总受传统观念的影响，似乎设备发生故障是必然的，似乎故障往往突然发生也是必然的，于是总有人说“设备一点问题都没有才是不正常的”。诚然，设备故障的类型很多，按照故障原因来分，可分为：先天性故障（设计缺陷）、早期故障（制造、材料、安装缺陷造成的故障）、耗损故障（正常磨损）、误用故障（操作、使用、维修不当）、偶然故障；按照故障性质来分，可分为：自然故障、人为故障；我们应该避免那些可以避免的故障，尤其是人为故障，因为有时候，故障＝人故意使设备产生障碍！其实，只要人去关心、注意设备的微小变化，人去细致维护好设备，人去及时防止设备劣化，设

备是可能做到“零故障”。如若不然，设备管理人员就像消防队员救火一样，绝大部分时间和精力都是在处理故障、解决故障，而没有时间去做那些能及时发现故障、从源头防止故障发生的事情。从而陷入了“要处理很多故障——没时间去发现小故障——小故障变成大故障——花更多时间去处理更大故障——更没时间去发现小故障——更多小故障发展成为大故障”这么一个恶性循环之中。引入TPM的管理模式，是扯断这根恶性循环链条的有效方法！

参考文献：

设备管理与tpm讲座 篇2

一、TPM/Tn PM推进中的激励机制

TPM/Tn PM导入和推进的过程, 对企业来说是一个管理类项目的实施过程, 必须遵照项目管理的原则和要求展开, 这样就需要各位员工在做好日常工作的同时花时间、花精力去安排并做成做好。激励机制设计, 更是非常研究。如果一开始, 我们就能够给出明确的激励机制手段, 效果就会好很多。对于推进主体车间、推进策划的部门, 以及各班组成员的考核与激励, 个人有如下思路建议:1) 车间与部门应如何考核:初期以总体评价为主, 中后期以阶段验收为主。2) 策划部门如何考核:从计划性、协作性、创新性和实际效果四方面分为满意、尚可和一般三个等级。3) 如何考核和激励班组、员工:初期以单项激励为主, 一定时间后融合现有的绩效考核制度。激励方式的和可采用的手段有冠名激励 (以作业者的姓名来命名, 如XXX工具, XXX操作法, XXX工序等) 、认同激励 (采取免检、信得过等措施, 来肯定作业者的业绩) 、奖品激励 (发有意义或很实用的奖品给优秀者) , 此外, 还可在公布栏上创建“明星员工”、“技术高手”、“XXX标兵”、“技术状元”、“金点子状元”、“六源查找能手”等栏位图文并茂介绍优秀者。因此, 激励时要把握, 纯粹的物质激励是不可取的, 诱之以利不如诱之以义。对于我们收入相对还不错的企业来说, 单纯的50~100元的激励是不起作用的, 员工不会重视, 由此更需要我们好好设计合适的激励方式。

二、TPM/Tn PM推进是“一把手”工程

TPM/Tn PM设备管理在企业推进的成功与否, 可以说是典型一把手工程, 也就是说最高领导层是TPM/Tn PM体系推进的主人, 但这并不意味着最高层事事处处都亲力亲为, 而是要求最高领导层在项目的不同阶段, 确定不同的介入程度和关注方式。在TPM/Tn PM进入阶段性转折时期或是问题和矛盾集中暴露的关键时期为领导最佳介入时间, 一方面员工良好习惯还没有完全建立, 另一方面经过一段时间的实施, 现场员工会出现懈怠情绪。此时, 最高领导应利用绝对权威来调动和协调企业各方面力量对TPM/Tn PM体系的实施。此外, 建立切实有效的落实机制也是其中一个重要的环节, 如每周/每半月/每月一次的有最高领导主持的TPM/Tn PM推进领导小组例会, 效果就特别明显, 一把手主持例会意义, 一是使高层真正成为TPM/Tn PM实施项目的拥有者, 并落实到各级业务负责人的具体工作中, 二是通过一把手的绝对权威监督各相关部门投入和执行力度, 确保了全员积极有效参与, 以及协调和决策, 解决关键和棘手的实际问题。

三、TPM/Tn PM开展步骤

开展TPM/Tn PM不是一件容易的事, 需要各方的大力支持, 特别是领导层的支持。具体开展过程可分为三个阶段, 10个具体步骤:

(一) 准备阶段

1) TPM/Tn PM引进宣传和人员培训, 按不同层次进行不同的培训;

2) 建立TPM/Tn PM推进机构, 成立各级TPM/Tn PM推进委员会和专业组织;

3) 制定TPM/Tn PM基本方针和目标, 提出基准点和设定目标结果;

4) 制定TPM/Tn PM推进总计划, 整体计划引进;

(二) 引进实施阶段

1) 制定提高设备综合效率的措施, 选定设备, 由专业指导小组协助改善;

2) 建立自主维修体制小组自主维修实施;3) 维修计划, 维修部门的日常维修阶段;

4) 提高操作和维修技能的培训, 分层次进行各种技能培训;

5) 建立前期设备管理体制维修预防设计, 早期管理程序生命周期费用巩固提高;

(三) 巩固阶段

总结提高, 全面推行TPM/Tn PM总结评估, 找差距, 制定更高目标。

四、TPM/Tn PM推进启示

笔者通过与烟草行业内外的标杆企业对比, 更清楚自身企业和它们的差距在哪里, 明确需要改进的地方, 结合福建中烟TPM/Tn PM的推行过程, 总结为以下几点:

1) 利用各种渠道和方法 (如工作汇报、邀请领导到现场点评等方式) , 引起领导的足够重视, 为Tn PM工作的开展提供支持。

2) 在推行Tn PM的过程中, 不能急于求成。这是一项系统而繁杂的工程, 必须从细微处着手, 一点一滴的改善, 长期累积的量变最终必能转换为质变, 从而内化为企业的品质。

3) Tn PM的推进工作, 不能三分钟热度, 而是要将其融入到日常的管理和生产生活中来, 在保持原有的成果的基础上, 持续的改善提高, 使其成为员工的一种惯常行为。

4) 合理的利用奖励和考核措施, 开展各项评比和竞赛活动, 通过荣誉感的赋予来增强员工的积极性。

5) 开展多层次的培训。系统地培训专职人员, 然后再让其培训普通员工, 这样能够给员工打下扎实的理论基础, 为后续工作的开展提供智力支持。

6) 注重现场改善, 营造良好的环境, 让员工切身体会推行Tn PM所带来的好处, 从而成为Tn PM体系忠实的拥护者和推行者。

我们相信, 只要在实际工作中不断总结经验, 不断提高TPM/Tn PM的认识并制订相应的对策, 积极采用新的设备管理工具, 开展设备管理创新活动, 就一定能够最大限度地推动“设备管理上水平”, 为福建卷烟工业“卷烟上水平”服务。

诚然, 相关的TPM/Tn PM管理涉及理论层面和操作层面的管理还很多, 需要在工作中不断的研究和探索, 本文仅是笔者的初浅认识, 提出来供大家参考。

摘要：为全面推进设备精益化管理, 提升设备管理上水平, 本文主要阐述通过TPM/TnPM管理的推行, 逐步改进企业的维护创新管理模式, 从而提高企业效益和竞争实力。

TPM管理 篇3

1、事后维修----BM（Breakdown Maintenance）这是最早期的维修方式，即出了故障再修，不坏不修。

2、预防维修－－PM（Preventive Maintenance）这是以检查为基础的维修，利用状态监测和故障诊断技术对设备进行预 测，有针对性地对故障隐患加以排除，从而避免和减少停机损失，分定期维修和预知维修两种方式。

3、改善维修－－CM（Corrective Maintenance）改善维修是不断地利用先进的工艺方法和技术，改正设备的某些缺陷和先天 不足，提高设备的先进性、可靠性及维修性，提高设备的利用率。

4、维修预防－－MP（Maintenance Prevention）维修预防实际就是可维修性设计，提倡在设计阶段就认真考虑设备的可靠性和维修性问题。从设计、生产上提高设备素质，从根本上防止故障和事故的发生，减少和避免维修。

推行TPM管理之感想 篇4

推行TPM管理之感想

大家都知道5s是整理、整顿、清扫、清洁、素养的简称。经过几年来推行5s工作，为员工创造一个干净、整洁、舒适、科学合理的工作场所和空间环境，现在生产现场、办公场所都已经井然有序，员工对现场的自觉维护意识也得到了很大的提高，可以说我们的5s工作已经取得了不错的成绩。5s活动是一项基本活动，是现场一切活动的基础，它的成功推行，是我们推行TPM 阶段活动前的必须的准备工作和前提，是TPM其他各支柱活动的基石；TPM就是全员性生产保全活动，其主要特点就是“改善”，改善工作流程、效率、安全、成本等。是在5s的基础上，对精细化管理的进一步推进，特别注重细节的完善；是企业“人、机、物、法、环”最完美调和的结晶.它的目的是通过改善和设备保全方法,通过标准活动,将创新取得的成果持久的加以保持,最终达到提高设备生产率.并切身体会到改善的快乐与成就,认识到我的设备由我维护,我的环境由我改善,我们的工作就会做的更好,认识到只有借助全体员工的力量开展活动,搞好TPM活动就不在是句空话。通过看、学、查阅资料等教育，使得员工们改变了意识，练就了技能，提升了能力；也使管理者们认识到，员工的素质并不差，只要方法到位，管理应该是一项很有成就感的事情，作为磨床作业区的班组，对TPM的效果更有感触，但是我们的意识还没有完全转变，还没有全面的、准确的对TPM真正理解。这需要我们更加的与时俱进的找机会去学习、使得员工们改变了意识，练就了技能，提升了能力，才能更好的管理好设备，才有可能更好的服务于企业，为企业做出更多更好的贡献。

目前让我们同有体会到TPM活动它必须从小事做起,从细节把关遇到困难首先找寻多个解决办法。一次班前会上大家讨论,现在选择最佳方案是,统一思想,齐心协力朝着一个方向走,效果会更好.通过现场标识的改善,可视化管理使设备状态一目了然,我们更加愿意在这优美的环境中工作学习,TPM活动不仅开阔了视野,还净化了心灵,大家学会了设备改善的概念与推进方法,并切身体会到改善的快乐与成就, TPM活动在改善企业“体质”的同时，也在改造着员工的自身。使得我们认识到我的设备由我维护,我的环境由我改善,我们的工作就会做的更好,认识到只有借助全体员工的力量开展活动,搞好TPM活动就不在是句空话.众人拾柴火焰高,我们将在保持TPM前阶段成果的基础上,同心协力将设备点检、润滑、保养、清扫的工作做的更好,继续深入开展TPM各阶段活动,并将TPM的成果扩大。

5S TPM管理培训心得 篇5

2012年6月，应公司安排，前往正善治教育机构接受“5S和TPM管理”培训，由郭老师对5S及设备管理理论与方法具体、有针对性并结合案例进行了讲解。本次培训内容凝聚了多年的实践经验。讲课过程中感触颇多。

5S活动正是从工作中最简单的清洁打扫入手，通过一步步的深入，从教养入手，终于教养、品格，以促进工作效率的提高，为个人的职业生涯奠定良好的品格基础。工作效率在不知不觉中得到了提高，花在找东西的时间大大减少了。

即使拥有世界上最先进的生产工艺或设备，如不对其进行有效地管理，工作场地一片混乱，工件乱堆乱放，其结果只能是生产效率低下，员工越干越投劲，成本上升，对我们人类社会没有任何积极的意义。“5S”现场管理可以有效地解决这个问题，它能使我们公司的生产环境得到极大地改善，是走上成功之路的重要手段。

“5S”是来日文SEIRI(整理)、SEITON(整顿)、SEISO(清扫)、SEIKETSU(清洁)、SHITSUKE(修养)发音的第一个字母“S”，所以统称为“5S”。“5S”活动不仅能够改善生产环境，还能提高生产效率、产品品质、员工士气，是其他管理活动有效展开的基石之一。

一、“5S”现场管理的内容

“5S”现场管理包括整理、整顿、清扫、清洁、修养五方面的内容，具体包括：

1．整理

整理就是将必需物品与非必需品区分开，必须品摆在指定位置挂牌明示，实行目标管理，不要的东西则坚决处理掉，在岗位上不要放置必需以外的物品。这些被处理掉的东西可能包括原辅材料、半成品和成品、设备仪器、工模夹具、管理文件、表册单据等。

2．整顿

除必需物品放在能够立即取到的位置外，一切乱堆乱放、暂时不需放置而又无特别说明的东西，均应受到现场管理人员(班长、车间主任等)的责任追究。这种整顿对每个部门都同样重要，也是研究提高效率方面的科学，它研究怎样才可以立即取得物品，以及如何能立即放回原位。任意存放物品并不会让我们的工作速度加快，反而使我们的寻找时间加倍，必须思考分析怎样拿取物品更快，并让大家都能理解这套系统，遵照执行。

3．清扫

就是将工作场所、环境、仪器设备、材料、工具等上的灰尘、污垢、碎屑、泥砂等脏东西清扫擦拭干净，创造一个一尘不染的环境，公司所有人员(包括公司领导)都应一起来执行这个工作。

4．清洁

清洁就是在“整理”、“整顿”、“清扫”之后的日常维持活动，即形成制度和习惯。每位员工随时检讨和确认自己的工作区城内有无不良现象，如有则立即改正。在每天下班前几分钟，实行全员参加的清洁作业，使整个环境随时都维持良好状态。实施了就不能半途而废，否则又回到原来的混乱状态。

5．素养

素养就是培养全体员工良好的工作习惯、组织纪律和敬业精神。每一位员工都应该自觉养成遵守规章制度、工作纪律的习惯，努力创造一个具有良好氛围的工作场所。

二、TPM管理内容

1.什么是TPM

TPM（Total Productive Maintenance）的意思就是是“全员生产维修”，这是日本人在70年代提出的，是一种全员参与的生产维修方式，其主要点就在“生产维修”及“全员参与”上。通过建立一个全系统员工参与的生产维修活动，使设备性能达到最优。

TPM的提出是建立在美国的生产维修体制的基础上，同时也吸收了英国设备综合工程学、中国鞍钢宪法中群众参与管理的思想。在非日本国家，由于国情不同，对TPM的理解是：利用包括操作者在内的生产维修活动，提高设备的全面性能。

2.TPM的特点

TPM的特点就是三个“全”，即全效率、全系统和全员参加。

全效率：指设备寿命周期费用评价和设备综合效率。

全系统：指生产维修系统的各个方法都要包括在内。即是PM、MP、CM、BM等都要包含。

全员参加：指设备的计划、使用、维修等所有部门都要参加，尤其注重的是操作 者的自主小组活动。

3.TPM的目标

TPM的目标可以概括为四个“零”，即停机为零、废品为零、事故为零、速度损失为零。

4.推行TPM的要素

推行TPM要从三大要素上下功夫，这三大要素是：

1、提高工作技能：不管是操作工，还是设备工程师，都要努力提高工作技能，没有好的工作技能，全员参与将是一句空话。

2、改进精神面貌：精神面貌好，才能形成好的团队，共同促进，共同提高。

3、改善操作环境：通过5S等活动，使操作环境良好，一方面可以提高工作兴趣及效率，另一方面可以避免一些不必要设备事故。现场整洁，物料、工具等分门别类摆放，也可使设置调整时间缩短。

5.TPM开展步骤

主要内容阶 段

1、TPM引进宣传和人员培训 按不同层次进行不同的培训

2、建立TPM推进机构 成立各级TPM推进委员会和专业组织

3、制定TPM基本方针和目标 提出基准点和设定目标结果

4、制定TPM推进总计划 整体计划引 进

5、制定提高设备综合效率的措施 选定设备，由专业指导小组协助改善 实施

6、建立自主维修体制 小组自主维修

7、维修计划 维修部门的日常维修

8、提高操作和维修技能的培训 分层次进行各种技能培训阶 段

9、建立前期设备管理体制 维修预防设计，早期管理程序生命周期费用巩固提高

10、总结提高,全面推行TPM 总结评估，找差距，制定更高目标。

6.TPM实施的12个阶段

1.企业高层的TPM导入决意宣言

2.TPM导入教育和活动

3.TPM推进机构成立

4.TPM基本方针和目标设定

5.TPM推进的总计划确定

6.TPMI实施活动正式启动

7.TPM各支柱实施8.设备初期管理9.设备品质保养10.设备间接部门管理

11.设备安全与环境管理

12.TPM的完成实施和水平向上

通过2天的培训、学习：对5S管理和TPM管理有了一个较新的认识，这对于以后的工作打下了坚实的基础，将所学用于工作实践中。

报告人：魏侠

如何在测量设备管理中实施TPM 篇6

宝鸡法士特齿轮有限责任公司原是国家二级计量企业, 其计量测试技术和计量管理工作已取得了一定的成效。但是, 随着企业的高速发展和许多智能化、自动化及高精度的进口测量设备在生产现场的实际运用, 测量设备的日常管理和运行保障显得尤为重要。TPM管理主要应用于传统生产制造业设备, 如何将TPM管理理念应用在测量设备管理中, 提高测量设备使用寿命, 降低维修成本, 已是一项新的管理课题。

1 测量设备管理及TPM的概念

测量设备是指为实现测量过程所必需的测量仪器、软件、测量标准、标准物质或辅助设备或它们的组合, 这是实现量值传递和溯源的重要媒介。

1.1 测量设备管理内容

测量设备管理内容包括:测量设备的库存、保养, 维修;测量设备档案的建立、保存;测量电子数据成果的建档及保存:对测量软件的维护及开发;随时搜集测量设备的最新动态, 结合本单位应用的实际情况, 编制设备更新及技术进步规划, 供有关领导参考;及时总结和归纳测量设备在应用中出现的问题, 并制定相应解决方案供有关领导参考。

1.2 实现的目标

TPM是以设备综合效率提升为目标, 实现生产系统的整体优化, 维护系统的预防保全为目的, 以及全员参与的追求“零损失”的管理活动。特点是3个“全”, 即全效率、全系统和全员参加。

2 测量设备管理现状及问题的提出

测量设备管理的目标就是通过规范、合理、有效的管理体制来保证各类软硬件设备的正常运行, 为生产、检测提供安全、可靠的系统保障。

这里提到的测量设备管理主要是对大型、精密、复杂程度较高、由软硬件组合而成的测量设备的管理。对于一般测量设备的管理, 只要满足ISO 10012和TS 16949的管理要求即可。例如, 公司已纳入固定资产的各类测量设备共127台, 主要有用于齿轮精度测量的美国格里森齿轮测量中心, 用于壳体等空间尺寸测量的美国海克斯康三坐标, 用于产品内部缺陷检测的X射线探伤机, 用于理化检测的直读光谱仪、拉力试验机等。由于数量多, 专业跨度大 (涉及计量、理化、无损检测等专业) , 设备单一性强, 精度高, 维护保养和专业点检技能要求高等许多特点, 越来越突显出测量设备管理中的问题:

(1) 由于专业技能的限制, 测量设备管理人员主要偏向于计量技术流程的管理, 对于设备及其故障处理, 显然力不从心, 致使测量设备的技术引进、消化及管理均受到影响。

(2) 由于受管理机制及测量设备专业性的限制, 测量设备操作人员中“我使用, 你维护”和“管用不管修”的观念随处可见, 维护保养也只能做一些简单的周边6S工作, 不能实现早期发现、提早预防、及时修理来消除测量设备的隐患和某些劣化根源, 无法做到“事前维修”等预防措施。

(3) 由于岗位配置的原因, 没有专门的测量设备维修技术人员, 来解决测量设备使用或点检过程中发现的隐患或一些技术问题, 只能依靠车间的机电修或测量设备厂家的技术人员, 测量设备的维修工作严重滞后。

(4) 由于检计二处属后方服务性部门, 没有专业的设备技术与维修人员, 不能有效发挥部门领导的积极支持作用。所以, 建立一支精诚合作的测量设备管理团队尤为重要, 不能仅靠一二名测量设备管理员来推动设备管理工作开展。

3 TPM在测量设备管理中的实施

3.1 建立组织机构

建立TPM活动的组织机构, 并设置一套合理的激励机制。因为, 要使一种新的管理模式得以实行, 必须建立一个强有力的推动机构。为推动TPM活动的开展, 公司应建立以部门领导为首的领导小组, 上自领导下至基层员工, 层层建立TPM活动的推动机构, 使之真正做到全员参与。各部门成立督导领导小组, 各班组成立TPM小组。事实证明, 只有具备了完善的组织机构, 才能为TPM活动的开展奠定有力的组织基础。否则, 活动执行力就会大打折扣, 推进工作就会受阻, 最终效果也不理想。

3.2 培训与导入

推行TPM是一项系统化、需要长期坚持和持续改进的工作, 要求从部门领导、管理人员和班组长开始导入, 在部门会议中宣贯, 组织全员进行培训, 由基层员工实施, 最终达到“全员参与、自主管理”的要求。全体员工要统一思想和认识, 全面理解公司推行TPM的目的和意义, 熟悉开展TPM的相关方法等。

在后续工作中, 各设备主管技术人员或班组长需要根据测量设备使用说明书, 将保养、点检和问题点编制成OPL或OJT教材用于员工日常培训, 从而将TPM管理要求转化为员工日常行为的工作标准。

3.3 具体实施与管理

3.3.1 建立测量设备档案, 完善TPM执行标准

测量设备属特殊设备, 除有一般设备的特性外, 还有其特殊的计量特性要求, 如需要定期进行计量检定或校准等。因此, 根据设备档案管理的要求, 并结合测量设备的特性来建立测量设备档案, 内容包括设备基本信息、设备使用要求、设备主要技术指标及测试项目、设备附件清单、设备技术资料清单、设备维护及保养要求、设备检修记录、设备点检要领书、设备操作规程、检定 (校准) 证书记录等, 既进一步规范了测量设备管理, 也为后期推行测量设备点检和维护保养制定了执行标准。

3.3.2 充分利用6S、OPL推广工具

6S (整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全) 是企业进行现场管理的基础, 是全面生产保全和精益生产得以顺利实施的重要前提, 也是TPM管理中最为重要的一步。如果能有6S作为基础, TPM管理的推行、导入将会事半功倍, 否则就很难达到预期效果。通过推动6S活动, 可以在企业内营造一种良好的整体氛围, 使每位员工都能养成良好的素养。在推行TPM项目时, 不但能够得到员工的理解与支持, 也有利于提高员工的积极与主动性, 以此形成强大的推进作用。

单点课程0PL, 可在任何时间、对任何问题、由任何人、采用任何方式、在任何地点进行员工培训。可以将员工的工作经验, 技术人员的日常故障处理, 设备技术参数调整, 现场改善, 基层管理者提出的攻关课题等作为OPL的培训教材。不仅能使知识、经验、技能通过简单明了的方式表达出来, 还能使员工的参与意识和荣誉感加以提升, 使员工的智慧真正运用到实际工作中去, 帮助企业实现降低成本、缩短停机时间、优化生产流程等, 不断提升企业的竞争力。

3.3.3 做好预防性维保计划, 确保设备可靠运行

测量设备每年都需按计量检测的要求进行检定或校准, 以验证计量技术参数的符合性和稳定性。同时测量设备属专业设备范畴, 不允许进行改装和变更, 以免影响计量性能, 除非委托计量设备的生产厂家进行。因此测量设备的计划保全, 就是TPM专业设备管理中的一项重要计划内容。从2013年起, 设备管理和技术人员每年都要根据设备的使用情况、故障现象、运行特点, 提早筹划和周密安排, 特别是大型精密测量设备, 需提出专项保养计划;对一些隐性故障和技术改造等问题, 则在设备生产厂家技术人员的协助下加以完成, 设备故障率和停台率大大降低, 取得了较好的成效。例如, 2014年对一直存在漏油及信号中断的“电子万能试验机”进行了技术改造, 彻底根除了问题;2015年仅用540元的备件, 就成功修复了价值近百万的“齿轮测量中心”, 使老设备得到重新利用。

通过专项维保计划的实施, 由设备技术工程师在现场对机械、电气、软件和检测精度等方面做全面、系统的保养和维护, 并对保养过程中发现的软硬件隐性故障进行了处理, 确保了设备正常与可靠运行, 以及产品检测数据的可靠度。

3.3.4 测量设备维修与防护系统的建立

(1) 定向培养专业测量设备的维修、调试等技能人才。测量设备由于其专业性强或技术壁垒的原因, 大多的维修调试技能都掌握在设备生产厂家手里, 出现任何问题都需要求助于设备厂家, 远不能满足TPM自主维护与保全的要求。由于测量技术员对设备的测量功能较为熟悉, 为此, 应从新测量设备的购进、安装和调试开始, 就指定有能力并愿意学习的技术人员跟踪、参与和学习, 逐步培养起企业自己的维修、调试等技能人才队伍, 为后期测量设备的常规故障处理与分析、备件选购及预防性维修等工作开展, 打下坚实的人才基础。

(2) 注意测量设备故障问题信息的收集。当在测量设备点检、发生故障或异常时, 测量设备操作人员要如实记录故障或异常现象, 自己能处理的, 需要将处理过程详细记录并及时反馈给定向培养的技术员;不能处理的, 由技术员到现场进行故障分析和处理, 处理完毕应将测量设备的名称型号、故障原因、处理流程、处理结果等详细记录, 并录入测量设备档案。技术员可以根据测量设备故障率及相应的故障分析记录, 得知一段时期内测量设备的运转状态, 从而对测量设备存在的劣化规律进行预判, 考虑对其进行预防性维修或者更新相关保养项目清单, 并形成系统性文件, 以指导后期的维护工作。

(3) 做好预防性维保的计划与实施。有了定向培养的技术人员和故障分析记录, 下一步的重要工作就是对测量设备信息进行诊断。只有依靠准确的数据信息分析, 才能发现各种测量设备的劣化规律和潜在的各种问题。根据发现和掌握的劣化规律和各种问题拟定正确合理的维修保养计划, 实施过程中依靠测量设备厂家的技术力量, 将问题彻底解决。

(4) 推广自主维修。由于测量设备操作员整天和测量设备打交道, 对测量设备比较熟悉, 一些小的故障和问题自己能够处置。但是受传统思维的影响, “我只管用, 不管修”, 只要有问题就向技术员报告, 等待处理, 无形中造成测量设备资源和效率的极大浪费, 也无益于操作人员技能的提高。因此, 通过一定的激励机制, 鼓励操作人员处理一些属于其技能范围的小问题, 测量设备修复的及时性就可以得到很大提高, 测量设备停台时间也会大大减少, 技术员也有更多的时间去关注较为复杂问题的处理。

4 结束语

测量设备属特殊的专业性设备, 在ISO10012和ISO17025中有对其特殊的计量管理技术要求, 鲜有提及TPM概念。因此, 从传统制造业设备管理中引入全员参与的“零损失”TPM管理理念, 将6S、小组活动、点检和OPL教育等先进的管理工具应用在测量设备管理中, 保障测量设备的完好性, 极大降低了故障频次, 进一步保证了测量设备检测数据的稳定与可靠。

同时, TPM是一项全员参与的活动, 需要每个人都能负起相应的责任。首先要有一个精诚团结的组织架构, 特别是部门领导的直接参与, 这样才可以为员工做出表率, 信息与指令才能通畅, TPM推进工作才有力度, 大家才有向心力, TPM工作才能走得更远, 才能达到更高的目标。

摘要：测量设备作为企业产品质量检测的关键核心设备, 直接关系到产品品质和企业生产的进度。通过对测量设备管理现状和问题的分析, 探讨在测量设备中如何引入和实施TPM管理理念, 探析测量设备档案管理、6S活动、OPL、预防性维保等, 以及在测量设备管理中推行TPM的作用, 不断提升测量设备管理水平, 减少测量设备停台造成的生产损失。

关键词：TPM,测量设备管理,6S,OPL,预防性维保

参考文献

[1]杨锴新.浅谈数字时代的测量设备管理.中国测绘学会第七次全国会员代表大会[R].2001.

[2]许礼进, 王大龙, 曾辉, 王克文.汽车行业TPM实施要点探讨.第三届中国设备工程专家论坛[C].2009.

[3]顾维毅.浅析TPM设备管理模式实践和应用.经济研究导刊[J].2011, (9) .